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A comunicação de mar-
ca é fundamental para o desen-
volvimento de um negócio, não
importa o seu tamanho. Atual-
mente, marcas são mais que um
logotipo ou uma identidade vi-
sual que remete a um produto,
serviço ou organização. Marcas
representam visões de mundo,
valores e significados que pre-
cisam ser gerenciados pelas em-
presas como ativos intangíveis
que diferenciam, atraem e tra-
zem valor adicional.
É preciso reconhecer que
a comunicação se torna cada
vez mais complexa em função
do bombardeio de mensagens a
que todos estamos submetidos
durante todo o dia. Tendo um
smartphone com acesso à In-
ternet, existem tecnologias que
permitem criar, edi-
tar e divulgar conteú-
dos com fotos, vídeos
e textos instantanea-
mente.
Isto trouxe pos-
sibilidades amplas de
comunicação que se
abriram para todos,
beneficiando indi-
víduos e também as
pequenas e médias
empresas, que não
dispõem dos orça-
mentos de comunica-
ção de grandes empresas.
Entretanto, é preciso
entender que tecnologias são
ferramentas que devem ser es-
colhidas e utilizadas a partir de
uma estratégia de comunica-
ção adequada para a marca. O
planejamento desta estratégia
deve obedecer alguns passos:
Eame.com 22.04
4 dicas para divulgar sua marca com pouco ou nenhum dinheiro
1. Saiba com quem você quer falar
Antes de escolher ferramentas e ações de
comunicação, é preciso saber quem é seu públi-
co, como ele se comporta e o que espera da sua
marca. Procure ações focadas no seu alvo e evite
dispersão do investimento.
Por exemplo: uma marca que atua e at-
ende a um público de um determinado bairro
pode utilizar ações que privilegiem a variável
geográfica. Fechar parcerias com estabelecimen-
tos, veículos e entidades da região e reforçando
os laços com a comunidade local.
Em muitas ocasiões, o básico e o que pa-
rece mais simples podem funcionar melhor ou
serem mais adequados ao que a marca precisa
num determinado momento.
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CONTINUAÇÃO Exame.com 22.04
2. Seja original e fiel à sua identidade
Saiba quem você é para se diferenciar e
comunicar sua mensagem de forma relevante e
original. Não tente copiar outras empresas e ser
o que não é, inclusive em suas estratégias de di-
vulgação. Não é porque seu concorrente utiliza
uma rede social ou um determinado veículo de
comunicação que você deve usar também.
Não siga receitas de bolo em comuni-
cação, use o mix de ferramentas disponíveis de
acordo com os objetivos e estágio de desenvolvi-
mento de sua marca.
E saiba que tudo comunica: uma em-
balagem, um contato telefônico ou atendimento
pessoal podem falar mais sobre sua marca do
que uma campanha publicitária inteira.
3. Use o digital a seu favor
Há quem diga que o que não está na In-
ternet não existe. Como vimos, o digital repre-
senta uma revolução que beneficia as pequenas
e médias empresas em sua comunicação. É pos-
sível utilizar este ambiente para fins diversos,
como atendimento, vendas e divulgação da sua
marca.
Insira o digital tanto para pensar em es-
tratégias de mídias pagas como banners e links
patrocinados, passando pela criação de perfis
em redes sociais como Facebook, YouTube,
Twitter, LinkedIn e Instagram.
É possível também entender melhor
seu consumidor a partir do que ele está falando
sobre a marca de forma espontânea e orgânica.
Lembre que a comunicação hoje é feita não só
pela marca, mas pelas opiniões de anônimos e
do boca a boca digital, de forma colaborativa.
Comunicação não é só falar, mas, sobretudo es-
cutar e agir.
4. Integre e seja consistente
Por último, a cada ação planejada, pense
em como ela se integra ao que já vem sendo
construído a partir dos esforços de comunica-
ção anteriores. As mensagens, ações e formatos
evoluem, mas devem ter coerência para não
confundir e manter a atratividade.
Lembre-se de que mais do que uma
visão quantitativa e imediatista, baseada num
grande volume de ações, likes e pessoas im-
pactadas, é preciso ter uma visão qualitativa e
de longo prazo, baseada na história que a marca
quer contar e no relacionamento que está sendo
construído com seu público de interesse.
Um ponto de atenção é para a continui-
dade das ações, principalmente nas redes soci-
ais. É melhor ter poucos canais da marca, mas
que sejam sempre atualizados e monitorados,
do que ter vários desatualizados e nos quais os
consumidores não recebem respostas às suas
solicitações.
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A Secretaria da Receita Fed-
eral prepara mais uma novidade para
os contribuintes no campo do Imposto
de Renda. O Fisco vai lançar uma fer-
ramenta, que poderá ser utilizada por
meio de aplicativo, que informará às
pessoas físicas quando elas caíram na
malha fina do Leão – ou seja, quando
suas declarações foram retidas para ver-
ificação.
Atualmente, os contribuintes já
podem saber se caíram na malha fina.
Mas, para isso, eles têm de entrar no site
da Receita Federal na internet e buscar
pelo e-CAC (Centro Virtual de Atendi-
mento) do órgão. O sistema atual exige
o uso de um código de acesso gerado na
própria página da Receita, ou um cer-
tificado digital emitido por autoridade
habilitada.
A novidade é que, com o apli-
cativo, o contribuinte passará a ser in-
formado em seu celular, caso deseje,
quando sua declaração for retida para
verificação (na malha fina) , sem ter de
acessar a página da Receita Federal na
internet. Ainda não há confirmação,
porém, que esse sistema estará disponível já para o ano de 2015.
Sabendo que caiu na malha fina, por meio da mensagem enviada pela Receita Federal, o con-
tribuinte poderá entrar no extrato do IR (no e-CAC) e saber quais as razões que levaram sua decla-
ração para a malha fina. Para sair da malha, por sua vez, o contribuinte deve enviar uma declaração
retificadora. Eventuais restituições do IR são liberadas somente após eliminar as pendências ou incon-
sistências com o Fisco.
Contribuinte poderá receber aviso no celular se cair na malha fina do IR
Contábeis 17.04
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Brasília - As restituições do Impos-
to de Renda Pessoa Física 2015 começam
a ser pagas no dia 15 de junho. O Ato De-
claratório da Receita Federal com o calen-
dário foi publicado hoje (17) no Diário
Oficial da União. Como em todos os anos,
serão sete lotes regulares ao longo de 2015.
Os recursos são programados para
o dia 15 de cada mês, até dezembro. Nos
meses em que a data cair em um fim de se-
mana ou feriado, o pagamento será feito no
primeiro dia útil subsequente. É o caso de
agosto, quando o dinheiro será liberado no
dia 17, de setembro e novembro, no dia 16.
O valor a restituir será colocado
à disposição do contribuinte na agência
bancária indicada na declaração.
As restituições terão prioridade
pela ordem de entrega. Também terão
prioridade no recebimento o contribuinte
com idade igual ou superior a 60 anos, a
pessoa portadora de necessidades especiais
e a portadora de moléstia grave.
O prazo para a entrega da declara-
ção começou em março e termina no dia
30 de abril. A multa por atraso de entrega
é estipulada em 1% ao mês-calendário, até
20%. O valor mínimo é R$ 165,74. Um
passo a passo com cada etapa da entrega
está disponível na página da Receita. Basta
o usuário clicar em cada ponto da figura
para obter mais detalhes.
A Receita Federal postou uma sé-
rie de 11 vídeos no site Youtube para tirar
dúvidas sobre o preenchimento e a entrega
do Imposto de Renda. Chamada de TV Re-
ceita Responde, a série tem como objetivo
explicar de forma simples os principais as-
suntos relacionados à declaração do IRPF.
Receita divulga calendário de restituições do IRPF 2015
Exame.com 17.04
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No dia 15 de março de
1962, o ex-presidente norte-
americano John Kennedy fez
um discurso histórico sobre os
direitos à segurança, informação
e livre escolha dos produtos e
serviços por parte dos consumi-
dores. Dessa maneira surgiu o
Dia do Consumidor, celebrado
em todo mundo neste domingo.
No Brasil, o Código de
Defesa do Consumidor (CDC)
foi instituído em 11 de setembro
de 1990, com a Lei nº 8.078, mas
entrou em vigor apenas em 11
de março de 1991. Muito mais
do que um conjunto normativo
que busca somente dispor de
determinações legais imperati-
vas para submissão das partes,
o CDC tem um caráter essencial
que visa regular as relações de
consumo.
De acordo com o ad-
vogado especialista em Direito
Digital e do Consumidor, Luiz
Guilherme Mendes Barreto, a
relação entre empresas e clientes
começou a se transformar nos
últimos quinze anos com a ex-
pansão da internet no dia a dia
das pessoas. “Isso ajudou para
que as mudanças acontecessem,
pois foi por meio dela que cli-
entes passaram a ser mais opi-
nativos e exigentes naquilo que
queriam e mais curiosos em pes-
quisar sobre as marcas”, ressalta
o advogado.
Para Guilherme, as
grandes empresas já perceberam
que, para se manterem forte no
mercado, com alto grau de con-
fiabilidade, devem respeitar o
consumidor, observando inte-
gralmente a legislação vigente.
“Preocupados com as
suas imagens institucionais, as
empresas passaram a cada vez
mais a ouvir esse consumidor,
criar estratégias e investir em
ferramentas que aumentassem
o seu contato com ele”, diz Luiz
Guilherme.
O advogado conta que
isso normalmente é feito por
meio do envio de e-mails expli-
cativos, uso dos canais de aten-
dimento ao cliente e a criação de
sites próprios de produtos e ser-
viços, alémdo investimento em
treinamento de seus profission-
ais para os canais de atendimen-
to, como o SAC e Ouvidoria.
“Também há uma preo-
cupação constante em manter
uma boa relação com órgãos de
defesa do consumidor, como o
PROCON. Além disso, no in-
tuito de solucionar as deman-
das formuladas por esses órgãos
com mais agilidade, as empresas
disponibilizam contatos diretos
e gratuitos para reclamações,
sugestões e solicitações, os quais,
com o auxílio da tecnologia, vêm
para dar uma solução efetiva aos
anseios do consumidor”.
Empresas investem na comunicação para atrair e manter clientes
Portal Administradores 15.04
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Contábeis 15.04
Todo negócio tem uma moldura
chamada legislação brasileira. O empreend-
edor tem autonomia para pintar o quadro
que desejar, com as cores e ferramentas que
quiser, mas não pode pintar fora da mol-
dura. Além da questão ética, ultrapassar
os limites da lei deixa qualquer um sujeito
a severas punições. Para estar em regulari-
dade com a lei, o empreendedor deve con-
hecer as regras, principalmente as que di-
zem respeito ao direito tributário, ao direito
empresarial e ao direito trabalhista. É sobre
esse último que vamos focar aqui.
O Direito Trabalhista é a disciplina
que cuida da relação entre a empresa e o em-
pregado, estabelecendo os direitos e deveres
das duas partes nessa relação. A maioria
dessas regras está contida na Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT), de onde vem
o termo “celetista” — que é o trabalhador
a quem se aplicam as regras da Consolida-
ção, ou seja, o trabalhador de carteira assi-
nada. A grande maioria dos trabalhadores
brasileiros são celetistas, e por isso são pro-
tegidos pelo Direito do Trabalho. Apenas
não se incluem nesse grupo os profissionais
autônomos, as pessoas jurídicas e os servi-
dores públicos.
Uma das primeiras coisas que
podemos ressaltar sobre a CLT é que ela é
um documento de 1943, ou seja, um senho-
ra de 72 anos de idade. Você consegue imag-
inar como era o Brasil em 1943? Só para ter-
mos uma ideia, aproximadamente 70% dos
brasileiros moravam (e, consequentemente,
trabalhavam) no campo, não tínhamos
televisão. Internet, então, nem sonhando!
Não só o Brasil, mas todo o mundo mudou
muito de lá para cá e, por mais que algumas
reformas tenham sido feitas, a CLT está de-
satualizada. Isso faz com que o empresário
moderno encontre algumas dificuldades
em tocar seu negócio seguindo a lei à risca.
Ainda assim, recomenda-se que a lei seja
sempre observada, porque, caso contrário,
a gestão de riscos do empreendimento fica
bem mais difícil. Não é raro ver uma em-
presa quebrar por causa de pesadas multas
e indenizações trabalhistas.
Principais situações de risco
A intenção do Direito Trabalhista,
naturalmente, é a de proteger o trabalhador,
por ele ser sempre o lado mais vulnerável.
No entanto, essa transformação dos tempos
faz surgir no dia a dia algumas situações em
que tanto o empregado como o emprega-
dor saem perdendo, por causa de algum
dispositivo legal na CLT. Infelizmente, to-
das as empresas passam por isso, mas não
há nada que possa ser feito de imediato.
Lei é lei! A vontade ou o consentimento do
colaborador, nesse caso, não vale de nada.
Veja a seguir cinco das principais situações
de risco em que o empreendedor pode ser
enquadrado por não cumprir as determina-
ções do Direito do Trabalho:
Direito Trabalhista: 5 riscos que podem ser evitados
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2. Intervalo para alimentação
A lei protege o direito do trabalhador
de ter um intervalo para se alimentar durante
o trabalho. A duração desse intervalo de-
pende da carga horária de cada funcionário.
Para os funcionários que cumprem a carga
horária de oito horas diárias, o intervalo deve
ser de no mínimo uma hora e no máximo
duas horas. Para os trabalhadores que cum-
prem carga de superior a quatro e inferior a
seis, o intervalo deve ser de no mínimo 15
minutos. Já os empregados que trabalham
quatro horas por dia não têm direito ao inter-
valo, mas isso não impede que um intervalo
não possa ser negociado entre o patrão e os
funcionários. Na prática, esta é uma questão
espinhosa, já que muitos empregados prefer-
em tirar um intervalo de 15 minutos ou meia
hora, mas, em compensação, sair mais cedo
do serviço. Mesmo que essa seja a vontade do
trabalhador, a CLT proíbe!
3. Jornada máxima de trabalho
A jornada máxima de trabalho no
Brasil é de oito horas, sem contar, evidente-
mente, o intervalo para a alimentação. No en-
tanto, é possível que um empregado trabalhe
mais de oito horas em um único dia, desde
que receba um adicional por hora extra e
que essas horas extras estejam limitadas a no
máximo duas por dia, ou seja, em hipótese
alguma um empregado pode trabalhar mais
de 10 horas em um único dia, mesmo que es-
tejamos diante de uma situação excepcional.
O empreendedor deve se certificar de que o
empregado vá embora para casa mesmo con-
tra a sua vontade, pois esta é a única forma de
evitar problemas com a lei.
1. Vale transporte, alimentação e plano de
saúde
O empregador deve fornecer, no iní-
cio de cada mês, um adiantamento relativo
aos custos com o transporte do trabalhador
de sua casa até o trabalho e do trabalho até
sua casa. Posteriormente a empresa pode
descontar esses valores até o limite de 6% da
remuneração bruta do empregado. Com rela-
ção ao vale alimentação e a planos de saúde
ou odontológicos, a empresa não é obrigada
por lei a colocar à disposição de seus colab-
oradores. No entanto, benefícios como esses
são bastante úteis aos funcionários e podem
acabar sendo um diferencial, dependendo do
setor, ajudando sua empresa a atrair os mel-
hores talentos. Neste artigo, você descobre
como fazer um plano legal de Remuneração
Variável. Já neste eBook, você consegue saber
mais sobre como esse tipo de cuidado com o
colaboador ajuda sua empresa a crescer.
CONTINUAÇÃO Contábeis 15.04
p CLIPPING
4. Intervalo mínimo entre uma jornada e outra
Esta informação é importante para a
montagem de escalas de trabalho, especialmente
se o horário de trabalho dos funcionários varia
dia a dia. A lei estabelece que o horário mínimo
entre uma jornada e outra deve ser de pelo me-
nos onze horas. A intenção da lei aqui é prote-
ger o sono do trabalhador, bem como o tempo
necessário para que ele se desloque do trabalho
para o lar e do lar para o trabalho com segurança.
Mas como funciona na prática? Supondo que o
estabelecimento seja um restaurante e a jornada
de determinado cozinheiro termine às três horas
da manhã, então ele só poderá voltar a trabalhar
a partir das duas horas da tarde, ou seja, onze
horas depois.
5. Adicional noturno e de periculosidade
O trabalhador que exerce suas funções
no período noturno tem direito a receber uma
remuneração 20% maior. A lei considera como
período noturno aquele compreendido entre as
22h de um dia até as 5h do dia seguinte. Já o trab-
alhador exposto a materiais inflamáveis, explosi-
vos, energia elétrica ou violência física, recebem
adicional de periculosidade no valor de 30% de
sua remuneração.
É claro que existem outros riscos além
dos citados aqui. Os direitos trabalhistas são irre-
nunciáveis e inalienáveis, ou seja, não podem ser
negociados nem mesmo pelo próprio trabalha-
dor, em hipótese alguma. Por isso, o empreende-
dor deve procurar se cercar de profissionais com-
petentes e estudar a fundo o Direito Trabalhista
para usá-lo sempre a seu favor.
Comedy Thinking. Esse é o conceito criado
pelo comediante Murilo Gun, que vai buscar no
humor elementos que podem ajudar empreende-
dores e outros profissionais no dia a dia do mundo
dos negócios. A ideia é partir de um problema e,
para resolvê-lo, usar recursos comumente utiliza-
dos pelos humoristas. De acordo com Gun, isso
pode tornar mais ágeis e eficientes os processos
criativos e até mesmo operacionais nas empresas.
O assunto é o tema do mais recente work-
shop do Administradores Premium, que foi minis-
trado pelo próprio Murilo Gun. Com base na aula
ministrada por ele, reunimos aqui cinco lições dos
comediantes que podem ser bastante úteis para os
administradores e outros profissionais da área de
negócios. Confira as dicas:
1. Cultive o “olhar de turista”
O processo criativo chamado por Murilo
Gun de Comedy Thinking é formado por algumas
etapas. A primeira, a do “input”, ou seja, entrada, é
aquela em que o profissional acessa seu repertório,
referências e a forma como ele enxerga o mundo,
para resolver problemas.
Portal Administradores 20.04
5 lições que os administradores precisam aprender com os humoristas
CONTINUAÇÃO Contábeis 15.04
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O diferencial dos comediantes nessa etapa
é que eles cultivam o “olhar de turista”. Ao invés de
se acostumar com o mundo, eles buscam observá-
lo como se fosse a primeira vez, enxergando detal-
hes. Fazer isso proporciona maior percepção dos
problemas a serem resolvidos em qualquer que seja
a área, o que abre espaço para reinvenção e inova-
ção.
2. Não aceite o mundo como ele é
O comediante enxerga as coisas com ir-
reverência. Isso significa questionar , não se con-
formar e pensar criticamente. Buscar sempre o
porquê das coisas é característico da comédia.
Muitas vezes perdemos essa capacidade ao sermos
podados na infância, como diz Gun, mas é preciso
resgatá-la para estimular o pensamento criativo.
3. Coloque-se no lugar dos outros
Empatia é a capacidade de pensar como
os outros, e ela é essencial no Comedy Thinking.
Esse sentimento é a própria base da comédia, para
Murilo Gun. Entender as
expectativas do público
e pensar sobre o que vai
fazer rir é estratégico para
o comediante, e, no caso
do profissional que deseja
alcançar sucesso nos negó-
cios, enxergar o mundo
como o cliente é um dife-
rencial importante para
surpreendê-lo e superar
suas expectativas.
4. Procure o que ninguém vê
Como a criança, o comediante busca ser
curioso e entender ou ter contato com mundos
diferentes dos que lhe cercam normalmente. Muri-
lo Gun faz coisas para sair de sua zona de conforto,
como ir a feiras de agronegócios, por exemplo. Isso
não está intimamente ligado ao seu trabalho, mas
aumenta seu repertório, e pode vir a ser útil algum
dia na hora de combinar referências. Buscar o dife-
rente é se renovar.
5. Faça misturas inusitadas
No Comedy Thinking, o processamento do
pensamento criativo significa combinar as ideias
do que Gun chama de “input”, que é o repertório
do profissional/comediante. A comédia é caracter-
izada por combinações inusitadas de referências, e
são elas que fazem as melhores piadas. No caso dos
negócios, misturas inesperadas resultam em ideias
milionárias. Portanto, arrisque sobrepor concei-
tos de forma inédita, como os comediantes. Quem
sabe você poderá se tornar o próximo Steve Jobs.
CONTINUAÇÃO Portal Administradores 20.04
p CLIPPING
Em um mundo em que
boa parte das nossas atividades
acontecem no meio virtual, não
é surpresa que os escritórios
ocupem esse espaço também.
“O escritório virtual é um local
que oferece completa estrutura
de escritório para empreend-
edores e empresários que não
possuem estrutura própria ou
adequada para o desenvolvim-
ento de seus negócios. Através
deste modelo é possível aux-
iliar empresas de diversos ra-
mos sem que os funcionários
da mesma precisem estar se-
diados nesse ambiente”, afirma
Mari Gradilone, do Virtual Of-
fice.
Se uma empresa opta
por utilizar um escritório vir-
tual, ela pode contar com
endereços fiscais de prestígio,
endereços comerciais para di-
vulgação, atendimento tele-
fônico personalizado e bilíngue
com transferência de chama-
das para celulares ou telefones
fixos, reendereçamento de cor-
respondências, locação de salas
para reuniões e outras tarefas
relacionas a administração de
uma empresa ou negócio sem
que seja necessário organizar
tudo isso desde o início, uma
vez que o escritório virtual
toma conta de tais demandas
de forma profissional e segura.
De acordo com
Gradilone, escritórios virtuais
são indicados para organiza-
ções de pequeno e médio porte,
empreendedores que estejam
iniciando seu processo de ab-
ertura de empresa e grandes
empresas ou multinacionais,
uma vez que esses profission-
ais buscam profissionalismo,
facilidade e redução de cus-
tos. Alugar ou comprar salas
para escritórios pode ser caro e
difícil, essa pode ser uma boa
alternativa aos escritórios con-
vencionais.
Você sabe o que é um escritório virtual?Portal Administradores 10.04
p CLIPPING
A busca por maior eficiência operacional
entrou de vez na agenda dos empresários. Se, em
tempos de economia normalizada, fazer mais com
menos recursos já é algo perseguido naturalmente
pelos gestores, no momento, tornou-se pratica-
mente uma obsessão.
Isso acontece porque, numa situação de
crise como a atual, com perda de faturamento e
clientes no radar, as despesas precisam ser con-
troladas com lupa. É isso ou, em muitos casos, a
empresa terá de fecharas portas.
Para evitar que situações extremas como
essa aconteçam, as organizações apelam, cada vez
mais, para uma figura antes colocada de lado na
hora em que as decisões de negócios eram toma-
das: o contador.
Esse profissional, hoje reconhecido como alguém
capaz de sentar-se à mesa com os diretores para
apontar as áreas mais e menos eficientes dentro da
companhia, virou um valioso aliado.
“O contador conhecido como guarda-liv-
ros, aquele que só ficava em sua cadeira à espera
de informações, vem perdendo espaço nas empre-
sas”, diz Carlos Miyahira [Foto], sócio e consultor
da Grounds.
“A mentalidade dos administradores vem
mudando e o contador, que já foi visto como mais
um centro de custos, passou a ser percebido como
um parceiro de negócios capaz de colaborar com
a melhoria de eficiência.”
Essa mudança de patamar, no entanto,
tem seu preço. Para colaborar de forma estraté-
gica com a empresa o contador precisa agregar às
suas habituais competências técnicas novos con-
hecimentos.
Ter noções de finanças corporativas e,
principalmente, conhecer a fundo o segmento de
atuação dos clientes ganhou relevância.
“Os contadores vêm se tornando também
consultores. Só que isso exige uma nova postura,
com o profissional saindo de sua caixinha e pas-
sando a pensar em como aliar a Contabilidade à
lógica dos negócios”, pondera Leandro Cossalter
[Foto], Consultor Tributário e Sócio da Crowe
Horwath.
IFRS
Octavio Zampirolo, sócio da divisão de
auditoria da Grant Thornton [Foto], lembra que
os profissionais de Contabilidade passaram a ser
demandados para tarefas estratégicas a partir da
Lei 11.638, que abriu o caminho para a chegada
das normas internacionais de Contabilidade no
Brasil. Entretanto, o especialista acredita que ai-
nda há um logo aprendizado pela frente até que
se consiga usar da forma adequada Contabilidade
como ferramenta de gestão.
“Para isso é preciso que ocorra uma mu-
dança na mentalidade dos dois lados: contadores
e empresários. O contador precisa se preparar
para a nova realidade e esse novo papel, mas a alta
administração das companhias tem de fornecer as
ferramentas necessárias e compartilhar informa-
ções. Sem saber em que lugar exatamente a orga-
nização quer chegar o contabilista tem seu trab-
alho bastante limitado.”. Fonte: Revista Dedução
Contábeis 23.04
Contador vira aliado na busca por eficiência operacional das empresas
p CLIPPINGExame.com 16.04
São Paulo - A gestão
do ciclo de caixa é fundamen-
tal para que as empresas sejam
competitivas e garantam a sua
sobrevivência.
Para que os negócios
continuem produzindo e ven-
dendo, é necessário realizar
compras de insumos, pagamen-
tos de custos envolvidos nas
atividades de produção e presta-
ção de serviços e despesas op-
eracionais e gerais do negócio.
Logo, é preciso gerir
o fluxo de caixa de forma que
sempre haja recursos para que a
empresa realize esses pagamen-
tos e garanta a continuidade da
operação, isto é, a entrega dos
produtos e serviços ofertados
aos seus clientes.
No mundo de hoje, em
que as empresas estão inseri-
das em um cenário altamente
competitivo e que os clientes
têm acesso a diversas opções
de fornecedores, se torna cada
vez mais necessário, para não
perder vendas ou para aumentar
as suas vendas, que as empresas
ofereçam prazo de pagamentos
ao mercado. Caso contrário, o
cliente irá comprar de seus con-
correntes.
Diante deste cenário
surge a questão: “Como finan-
ciar a minha produção e manter
um bom ciclo de caixa se o cli-
ente me paga a prazo?”.
O primeiro passo é reali-
zar o planejamento das contas a
pagar e das contas a receber com
base em projeções dos volumes
de vendas, compras, custos de
produção, despesas operaciona-
is e, principalmente, os prazos
de recebimentos e pagamentos.
Após essa etapa, será
possível ter conhecimento da
necessidade de capital de giro
gerada pelo ciclo de caixa do
negócio.
A necessidade do capi-
tal de giro gerada pelo ciclo de
caixa será definida pelo tempo
decorrido entre o pagamento
aos fornecedores e o recebimen-
to das vendas.
Com isso, uma das me-
tas principais será reduzir a
diferença entre as datas do ciclo
de caixa ou até mesmo receber
de seus clientes, mesmo com
vendas a prazo, antes de pagar
os seus fornecedores. Como
conseguir isso?
3 dicas para manter o ciclo de caixa da sua empresa no azul
p CLIPPING
1. Reduza o prazo do seu estoque
As iniciativas de otimização do ciclo de
caixa devem começar com a redução do prazo mé-
dio de estoque.
Para tal, é necessário realizar melhorias nos
processos de compras e produção, com objetivos de
determinar volumes adequados fazendo uma mel-
hor previsão de demanda e, consequentemente, re-
duzir o nível de estoque.
Com isso, é possível reduzir o volume de pagamen-
tos dos fornecedores e escoar mais rápido o que foi
produzido, de modo antecipar o fluxo de recebi-
mentos.
CONTINUAÇÃO Exame.com 16.04
2. Negocie com fornecedores
Aumentar o prazo médio de pagamento
junto aos fornecedores também é de extrema im-
portância para viabilizar prazos mais dilatados nas
vendas.
Isso será obtido com negociações de prazos
de pagamentos com seus fornecedores, por isso é
fundamental ter processos bem estruturados e efi-
ciente de cotações e tomada de decisões de com-
pras.
Entre as principais práticas para aumentar o
poder de barganha, destaco:
- Ter mais um fornecedor para cada insumo com
planejamento de volumes por fornecedor, que pos-
sibilite condicionar as compras em cada fornecedor
com a maiores prazos de pagamento
- Ter equilíbrio na negociação das condições com-
erciais entre preços e prazos, já que um maior prazo
poderá ser mais vantajoso do que um desconto
- Treinamento da equipe de compras de técnicas de
negociações e relacionamento com fornecedores.
3. Antecipe seus ganhos
A terceira frente de ação é reduzir o prazo
médio de recebimento através de antecipação de
recebíveis.
Nesse caso, é importante considerar o im-
pacto das despesas financeiras na rentabilidade
do negócio e a gestão de relacionamentos junto
as instituições financeiras para disponibilidade e
aprovação das operações de crédito.
Outras ações recomendadas para de reduzir
o prazo de recebimento são: realizar de forma efi-
ciente as atividades de cobranças com o objetivo de
diminuir atrasos de pagamentos por parte de clien-
tes e análise de crédito eficiente para evitar perdas
por inadimplência.
É muito importante destacar que as ações
necessárias para administrar o ciclo de caixa não
são de responsabilidade somente da área financeira.
As soluções envolverão praticamente todas
as áreas da empresa, entre elas Compras, Logística,
Produção, Comercial, Recursos Humanos e o Fi-
nanceiro.
Em resumo, para que a sua empresa possa
oferecer prazo aos seus clientes sem colocar em ris-
co a sua sobrevivência, destaco as seguintes ações:
planejamento de compras e produção, planejamen-
to de vendas, negociação de prazo com fornece-
dores, acesso a linhas de antecipação de recebíveis e
política de crédito e cobrança.
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São Paulo - O cenário
está complicado… Complicado
como? Os fatos básicos podem
ser comuns a todos – infla-
ção, juros, dólar alto, retração
do consumo, arroxo fiscal, en-
tre outros pontos, que acabam
pesando no fluxo de caixa e na
gestão do negócio – mas, o que
isto significa especificamente
para você e para sua empresa? É
ruim? É neutro? É bom? Não se
engane: para algumas empresas,
é muito bom.
Um dos maiores erros
que um empreendedor pode
cometer em um momento de
crise é “andar com a manada”.
Nas crises, sempre existem
oportunidades, só que, quase
por definição, elas não estão dis-
poníveis para todos.
Outro erro é arrogante-
mente achar que “nada mudou”
e que a crise não tem impacto
sobre o seu negócio. Provavel-
mente tem. E é importante en-
tender quais são.
Para surfar na onda da
crise, é preciso ter atenção, ca-
pacidade analítica e uma certa
habilidade de ficar imune ao
mau humor que toma conta do
ambiente.
Há uma certa fala turbu-
lenta e assustadora que alimenta
e é alimentada pela mídia (é a
oportunidade dela na crise!),
mas que, no fundo, faz bem
pouco sentido estruturalmente.
A capacidade de plane-
jar na crise é essencial. Sincera-
mente, também não é tão difícil.
É claro que o plano não vai ser
tão cheio de detalhes, as metas
provavelmente terão que ser re-
negociadas ao longo do camin-
ho. Eu diria que esta é mais hora
de focar no essencial do que de
entrar em aventuras. Mas dá
para fazer! É só ter método.
Segundo os professo-
res Nathan Bennett e G. James
Lemoine, em um artigo bril-
hante da HBR chamado “What
VUCA Really Means for You”, o
plano demandará certas carac-
terísticas específicas de acordo
com a dinâmica dominante nos
espaços competitivos em que
você decidir jogar.
VUCA é o acrônimo de
Volatility (Volatilidade), Uncer-
tainty (Incerteza), Complexity
(Complexidade) e Ambiguity
(Ambiguidade). É uma forma
Exame.com 24.04
Veja como sua empresa pode surfar na onda da crise
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CONTINUAÇÃO Exame.com 24.04
simples e prática de entender
com que tipo de cenário esta-
mos lidando:
- Se a dinâmica for de
grande Complexidade (mui-
tas partes e variáveis interco-
nectadas de forma, na prática,
imprevisível), o plano terá que
incluir a construção de recur-
sos para lidar com a complexi-
dade, como contratação de es-
pecialistas e reestruturação de
processos de coleta e processa-
mento de informações.
- Se a dinâmica for de
grande Volatilidade (o desafio
é inesperado ou instável, mas
não necessariamente difícil de
entender), o plano terá que ge-
renciar cuidadosamente risco
e custo. Por exemplo, a estra-
tégia de busca do estoque ide-
al em um operador logístico
vai ter que balancear risco de
ruptura e risco de endividam-
ento excessivo. As premissas
para tomada de decisão desta
questão têm que fazer parte do
plano.
- Se a dinâmica for de
grande Ambiguidade (as rela-
ções causais no ambiente são
totalmente obscuras e muitas
coisas nem sabemos que não
sabemos), o plano terá que in-
cluir testagem e prototipagem.
Ou o risco de fracasso será ex-
agerado.
- Se a dinâmica for de
grande Incerteza (sabemos
como os eventos se compor-
tam, mas nem sempre temos a
informação necessária para to-
mada de decisão), o plano terá
que definir formas de coletar,
organizar e processar informa-
ção no tempo adequado para a
tomada de decisão tática-oper-
acional.
O cenário não é o mes-
mo para todos os setores e em-
presas. Cada um é afetado pela
conjuntura de uma forma dife-
rente e específica.
Pare e pense. De que
forma sua empresa está sendo
afetada? O que você tem que
fazer para colher as oportuni-
dades que esta crise lhe ofer-
ece? Qual é o seu plano?
São Paulo – Saber negociar é uma habili-
dade importante para empresários que precisam
lidar com clientes e fornecedores. Mas, controlar
a ansiedade e negociar não são tarefas fáceis para
a maioria dos empreendedores.
O consultor e especialista em vendas Ma-
rio Rodrigues, do IBVendas, gravou uma série de
vídeos para o programa Dicas para Empreend-
edores, de EXAME.com, sobre esse assunto. Em
menos de 5 minutos, veja algumas recomenda-
ções para aprender a negociar melhor.
1. Controle o nervosismo
É comum ficar nervoso durante uma
negociação com um cliente ou fornecedor. En-
tretanto, todo pequeno empresário deve aprender
a controlar esse sentimento e não deixar que isso
interfira na conversa. Uma recomendação é ficar
atento aos gestos para não denunciar o seu nervo-
sismo.
Exame.com 20.04
Como aprender a negociar melhor em menos de 5 minutos
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2. Prepare-se
As chances de uma negociação dar certo
diminuem bastante quando o empreendedor
acredita que não precisa se preparar. Saber quais
são os interesses do outro lado e o que ele pode
oferecer em troca são algumas coisas que todo
empresário deve fazer.
3. Não faça qualquer coisa para ganhar
Muitos empreendedores acreditam que
para fechar um negócio é preciso ceder para o
outro lado. Entretanto, o momento final de uma
negociação não deve ser encarado dessa maneira.
Controlar a ansiedade é uma das principais reco-
mendações do especialista.
Para assistir aos vídeos acesse o seguinte link: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-aprender-a-negociar-melhor-em-menos-de-5-minutos