Clipping Exacta Contabilidade Abril 01
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CLIPPING
ANO I NÚMERO 14 ABRIL/01
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2
São Paulo - Uma casa
desorganizada não funciona
corretamente.
Isso vale como lição ad-
ministrativa para as empresas,
pois se não investem em uma
boa estrutura organizacional,
terão muita dificuldade em con-
trolar níveis de demanda, em
contratar funcionários no mo-
mento certo, em ter um planos
de carreira que satisfaçam os co-
laboradores ou a escolher bons
líderes.
Resumindo: a produtivi-
dade fica comprometida sem um
organograma funcional. E isso é
não é uma notícia boa para em-
preendedores.
Mas o que afinal é uma
estrutura organizacional? É a
forma como o gestor vai alocar
as pessoas dentro da empresa de
modo que todo o potencial delas
seja aproveitado.
É a divisão de cargos,
de setores e de tarefas, em dife-
rentes níveis hierárquicos. Tudo
isso deve ser pensado levando
em conta o estilo da empresa, o
ramo de atuação e os objetivos
do empreendedor.
Estruturas organizacio-
nais diferentes acabam influen-
ciando na cultura organizacio-
nal como um todo.
Confira aqui 5 dicas para
ter uma estrutura organizacio-
nal de primeira:
Eame.com 04.04
5 dicas para organizar o negócio e aumentar a produtividade
1. Estude a amplitude administrativa do seu
negócio
Parece complicado? Nem tanto. O que
estamos falando aqui, e que pode ser o seu pri-
meiro passo, é simplesmente identificar como
será a hierarquia de cargos na sua empresa.
E essa escolha não é apenas uma opção,
depende de qual ramo de negócio você está in-
serido. As estruturas organizacionais são duas:
horizontal ou vertical.
Empresas que lidam com a criatividade
como cerne do negócio tendem a ter uma estru-
tura hierárquica horizontal.
Afinal, geralmente optam por um ambi-
ente de trabalho mais colaborativo e a partici-
pação pró-ativa e espontânea dos funcionários é
sempre bem-vinda.
As tarefas não são repetitivas, podem mu-
dar de uma hora para hora. O lado mais positivo
é que há um sentimento geral de participação e
isso tende a motivar bastante os funcionários.
Nas empresas verticais, a diretoria fica lá
em cima, distanciada e com poder centralizado.
A estrutura é mais engessada, mas isso
não quer dizer que isso seja totalmente negativo.
Nesse tipo de empresa, os funcionários
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CONTINUAÇÃO Exame.com 04.04
são treinados e preparados, fazem atividades
baseadas em trabalhos previsíveis, que não mu-
dam tanto do dia para a noite.
Eles também contam com regras e pro-
cedimentos que devem ser respeitados. Muita
gente prefere trabalhar nesse tipo de empresa e
se sente melhor e mais seguro em ambientes mais
conservadores.
Esse é o caso da sua empresa? Se for,
então a estrutura provavelmente será vertical.
É importante salientar que não se trata
de escolher uma ou outra à revelia, mas de optar
pela que melhor se insira no seu ramo de ativi-
dade.
2. Escolha um modelo organizacional que se
adapte à sua empresa
Os modelos mais comuns são o projetista
e o funcional. Em um organograma dito fun-
cional, a empresa tem aquela divisão clássica de
setores: o financeiro, o comercial, o RH, o mar-
keting, a equipe de vendas, e por aí vai.
Geralmente são empresas que fazem ativ-
idades repetitivas, altamente especializadas, com
planos de carreira pré-determinado.
Mas se falamos do modelo projetista,
vamos identificar uma empresa formada por
núcleos interdependentes, que estão ali para re-
solver o problema do cliente do início ao fim.
Fica mais fácil visualizar quando pensa-
mos em termos práticos: são escritórios de ar-
quitetura, de advocacia ou consultorias, por ex-
emplo.
Eles lidam com projetos periódicos, são
impulsionados pelo desafio, pelos riscos e existe
um plano de carreira bem mais flexível.
É importante conhecer a teoria, mas, na
prática, as empresas não se prendem a um único
modelo.
A maioria opta ou é lavada a misturar
os modelos organizacionais com os projetistas e
isso é muito saudável. Será possível aproveitar o
melhor de cada um.
3. Monte uma base eficiente de comunicação
Recomenda-se que não exista mais de
três níveis hierárquicos entre o CEO e o a linha
de frente.
Sabe por quê? Isso dificulta em muito a
comunicação interna, essencial para o bom func-
ionamento de toda empresa.
Imagine que seu organograma demande
um grande número de gerentes, subordinados e
afins.
Quanto mais longa a cadeia de comuni-
cação, mais difícil será para a mensagem de um
presidente chegar até as pessoas.
E pior, pode chegar totalmente modifica-
da, como se fosse um telefone sem fio.
O caminho contrário também sofre nesse
caso: imagine ser um CEO que não consegue
receber da linha de frente da empresa as notícias,
novidades e feedbacks dados pelos clientes.
Como ele iria tomar melhores decisões se
a informação mais importante da empresa não
chega aos seus ouvidos?
Sendo o organograma mais vertical ou
mais horizontal, a atenção deve ser redobrada na
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CONTINUAÇÃO Exame.com 04.04
4. Planeje a demanda de trabalho e saiba o mo-
mento certo de demitir ou contratar
Uma das grandes vantagens de ter uma
boa estrutura organizacional é o reflexo na
produtividade, incluindo aqui o correto planeja-
mento da demanda.
Por exemplo, se a empresa faz uma pre-
visão de demanda errada das vendas provavel-
mente terá prejuízo, seja na compra de mate-
rial que vai ficar encalhado ou então na falta de
produtos para colocar nas prateleiras.
O mesmo vale para os recursos huma-
nos. Essa balança só pode ser equilibrada com
uma boa estrutura organizacional, que vai per-
mitir desenvolver processos objetivos de coleta e
análise de dados, no gerenciamento de indicado-
res de desempenho, no controle de estoques.
São essas informações, geralmente orga-
nizadas em um bom software de gestão, que vão
ajudar a empresa na área logística e de contrata-
ções.
Será o momento certo agora para
contratar mais gente? Ou será que é hora de de-
safogar os gastos? Só se consegue isso tendo em
mãos os dados da empresa, as projeções feitas de
forma correta.
O planejamento da demanda de trabalho
é um grande desafio, mas é ponto fundamental
na saúde da empresa. E só se consegue sucesso se
existir dentro dela um bom organograma.
5. Não deixe para depois: monte um organo-
grama desde os primeiros passos da empresa
A última dica aqui é talvez a mais impor-
tante: pense na estrutura organizacional da sua
empresa desde o início. Isso vai ajudar a ter uma
visão clara e objetiva da cultura organizacional
que você pretende implementar.
Ou seja, é a melhor maneira de estabel-
ecer como os resultados serão acompanhados, de
identificar o perfil de funcionários que pretende
ter por perto (evitando contratações de pessoas
que não estão alinhadas com os objetivos da em-
presa).
Lembre-se sempre de que o organograma
é a arrumação das pessoas dentro de casa, cada
um terá pleno conhecimento de suas funções e
noção de até onde podem chegar em nível hi-
erárquico.
Isso vai facilitar no planejamento de pla-
nos de carreira e na motivação dos funcionários
(seja por desafios ou por segurança).
Achou que essas dicas são úteis? Pois
lembramos que independentemente do tipo de
estrutura organizacional adotada, os empreend-
edores não devem se esquecer dos princípios de
gestão, formuladas por Henri Fayol, o grande
teórico da administração: responsabilidade, dis-
ciplina, espírito empresarial, remuneração justa e
fazer os interesses do grupo prevalecerem sobre
o interesse pessoal!
comunicação interna.
É preciso lembrar que o objetivo é co-
mum e a empresa é uma só. Todos precisam se
sentir parte de um todo e quem vai ajudar nisso é
a comunicação interna, se feita de maneira efici-
ente.
p CLIPPING
Um estudo realizado pela Gesto Saúde e
Tecnologia (GST), empresa nacional que atua no
desenvolvimento de soluções de gestão de saúde
corporativa, apontou que o dia da semana em que
os colaboradores mais apresentam atestados de
saúde é a segunda-feira. Segundo os dados, entre
os meses de janeiro e dezembro de 2014 foram
apresentados mais de 33.227 atestados, onde 7.290
deles foram apresentados para o primeiro e mais
preguiçoso dia útil da semana, a segunda-feira.
Segundo Francine Leite, Gerente de In-
teligência em Saúde da GST, a segunda-feira é o dia
que mais recebe atestados por dois motivos: O pri-
meiro é a maior proporção de atestados com CID
“S” (traumatismos), que geralmente estão relacio-
nados com atividades de lazer, comuns no final de
semana, como é o caso daquele joelho estourado
na “peladinha” do domingo, por exemplo. O se-
gundo motivo é o CID não identificado, que pode,
segundo a especialista, ser um indício de fraude
utilizada para prolongar o período de descanso.
Fraudes
As fraudes, no entanto, dificilmente são
descobertas pelas organizações. Os motivos são
vários, como, por exemplo, a falta de acompan-
hamento do atestado pela empresa e a falta de um
sistema que armazene e faça a associação dessas
informações. Isso sem falar no preenchimento
inadequado do CID, o Cadastro Internacional de
Doenças.
“É importante lembrar que o que ainda
dificulta essa identificação de fraude é que não ne-
cessariamente todo atestado sem identificação do
CID seja fraude, mas sim uma cultura do médico
de não preencher essa informação.”, esclarece Leite.
Porém, mesmo com essas dificuldades al-
gumas empresas escolhem averiguar as situações
Você sabe em qual dia da semana os profissionais mais apresentam atestado médico?
Portal Administradores 10.04
p CLIPPING
CONTINUAÇÃO Portal Administradores 10.04
e identificar as possíveis fraudes. Em caso de sus-
peita, a Gerente de Inteligência em Saúde da GST
orienta que “a empresa deve averiguar diretamente
com o emissor do atestado (médico, clínica, hos-
pital), que deverá prestar os esclarecimentos. Caso
seja comprovada a emissão falsa de atestado, isso
pode implicar em demissão por justa causa do em-
pregado, prevista no artigo 482, da CLT, pois foi
quebrada a fidúcia, boa-fé e a lealdade.”.
Produtividade X Ausência
E quando não há irregulariedade mas o
colaborador apresenta muito atestado médico,
provocando um desequilíbrio no trabalho geral,
interferindo na produtividade de outros membros,
a empresa pode fazer algo para evitar esse trans-
torno?
“Quando o colaborador apresenta muitos
atestados, de forma alternada e intervalada, pela
mesma doença, a empresa deve encaminhá-lo à
Previdência Social, a fim de se submeter à perícia
médica – na forma do § 4º do art. 60 da lei 8.213/91
– e requerer o afastamento para tratamento e con-
sequente benefício previdenciário, que será devido
apenas após o 30º dia desse afastamento consecu-
tivo.”, orienta Francine.
Porém, a especialista acredita que as empre-
sas podem evitar que esse afastamento aconteça to-
mando algumas atitudes, a fim de evitar problemas
como o desligamento do funcionário e a seleção e
contratação de outro membro. Uma dessas atitudes
é a elaboração de uma gestão de atestados e de um
apoio médico de qualidade ofertado aos membros
da empresa.
“Antes de encaminhá-lo à previdência, a
área de saúde ocupacional da empresa pode agen-
dar uma consulta com esse colaborador para en-
tender o que está acontecendo e orientá-lo em re-
lação à melhor assistência médica que ele pode ter,
seja dentro da empresa ou no plano de saúde, fa-
zendo assim também uma melhor gestão da saúde
de seus colaboradores.”, finaliza Francine Leite.
São Paulo - Se pudés-
semos fazer uma analogia do
funcionamento de um empreen-
dimento ao do corpo humano,
poderíamos sugerir que a gestão
financeira é o coração: fornece
suprimento para todas as outras
áreas.
Caso ele pare de funcio-
nar, todo o resto também para.
Por outro lado, o funcionamento
do coração deve-se, sobretudo,
aos comandos do cérebro.
Basta um (complexo) co-
mando cerebral e, quase que in-
stantaneamente, o coração pulsa
com mais ou menos força.
Assim, é importante que
o empreendedor, responsável
número 1 pela gestão financeira,
esteja devidamente habilitado
para fazer boa gestão por pro-
cessos gerenciais, agindo não
como um “cérebro comum”, mas
como um altamente desenvolvi-
do, sendo capaz de perceber
as mais específicas demandas
“cardíacas”, estimulando-o mais
ou menos para manter a saúde
de todo o resto.
Por isso, confira agora
algumas dicas de gestão finan-
ceira que irão trazer uma visão
mais abrangente de processos
gerenciais, e impulsionar cada
vez mais sua empresa.
9 segredos para cuidar bem das contas do seu negócioExame.com 08.04
p CLIPPING
1. Adquira conhecimento em gestão de negócios
Muitas das maldades do mercado cor-
porativo são absorvidas, logicamente, com a ex-
periência ao longo dos anos.
Ainda assim, manter-se atualizado em
relação às novas ferramentas e conceitos teóri-
cos em gestão de negócios é essencial a gestores
que, limitados pelo excesso de tarefas e falta de
tempo, acabam optando por decisões diárias, to-
madas com pouco ou nenhum planejamento.
Obter conhecimento na área de finanças
é uma grande dificuldade dos empreendedores,
por isso quanto mais você dominar o assunto,
mais vantagem competitiva adquire.
2. Realize um Planejamento Estratégico
Para uma visão efetiva do direcionamen-
to estratégico da empresa, é crucial que ela tenha
uma definição bem clara de suas missões e ob-
jetivos estratégicos. Deve-se formular o Planeja-
mento Estratégico periodicamente.
Para defini-lo, deve-se refletir sobre a di-
reção estratégica a ser tomada, os projetos e seus
planos operacionais, os objetivos de cada estraté-
gia, as responsabilidades e os prazos.
Mais importante ainda é que os dados do
plano sejam convertidos em números, tornando-
os mais claros e fáceis de serem avaliados.
3. Atenção à organização e gestão orçamentária
É interessante que a empresa apresente
um Plano Tático (orçamento) anual, que deverá
conter as projeções de receitas, despesas e do
Balanço Patrimonial da empresa.
Esse plano também deverá definir os ob-
jetivos financeiros, conter um plano de metas e
de remuneração variável com base nessas metas,
bem como estudar as estratégias de preço e mel-
hores ações de mercado.
Opte por sistemas de gestão financeira:
eles permitem mapear a origem, o destino e a
movimentação de todo o capital empresarial.
Inclusive, fuja de planilhas físicas, que
nem sempre fornecem uma visão transparente
de seu orçamento e ainda podem conter erros.
Outra dica que parece simples, mas nem
sempre é: gaste menos do que ganha. Crie um
“fundo de caixa”, se possível.
Ele deve ser utilizado apenas no remane-
jamento de custos em situações de crise finan-
ceira e em situações não previstas.
CONTINUAÇÃO Exame.com 08.04
4. Faça um controle mensal
Para que os gestores tenham condições
de acompanhar os rendimentos e verificar se o
Plano Tático está sendo, de fato, cumprido, é im-
portante acompanhar regularmente os números
da empresa.
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5. Cuidado com a desorganização dos docu-
mentos
Processos gerenciais efetivos requerem
organização sistemática da papelada acumu-
lada.
Acondicionar os documentos de manei-
ra organizada traz economia de tempo para sua
busca e possibilita que as informações originais
estejam disponíveis (se necessário) com maior
agilidade.
6. Administre corretamente seu fluxo de caixa
Seja calculando erroneamente os ganhos
ou subestimando as perpectivas de gastos, a má
administração do fluxo de caixa pode levar a di-
versos prejuízos, de tempo, esforços e dinheiro.
Entre as alternativas para uma elabora-
ção eficiente de fluxo de caixa está a utilização de
softwares de gestão financeira.
7. Separe verbas pessoais das empresariais
Um dos erros mais comuns é a retirada
de dinheiro da empresa para uso pessoal ou
remanejar verba pessoal para dentro do negó-
cio.
Separar a questão financeira pessoal da
empresarial é básico e deve ser resolvida logo no
início do empreendimento.
CONTINUAÇÃO Exame.com 08.04
8. Evite gastos exorbitantes com folhas de paga-
mento
A empresa mostra-se mais controlada
financeiramente quando gastos com folhas de
pagamento não ultrapassam entre 30% e 40% do
faturamento.
Por isso, é importante que, dentro do
planejamento gerencial, se reflita sobre a quanti-
dade realmente necessária de funcionários e so-
bre suas funções, mesmo porque o gestor deverá
manter um fundo de reserva para demissões e
custos previsíveis, como 13º salários, férias, entre
outros.
9. Pense no futuro
O crescimento da empresa depende,
também, das projeções feitas e quais os próximos
passos a se seguir.
Inclusive, a cada novo direcionamento,
deve-se propor novos planos estratégicos e táti-
cos.
A estagnação surge quando não se sabe
para onde ir.
E então, está pronto para melhorar sua
gestão financeira e os processos gerenciais da sua
empresa com nossas dicas?
p CLIPPING
São Paulo - A taxa média
dos juros do cartão de crédito
atingiu 290,43% ao ano, segundo
pesquisa divulgada hoje (9) pela
Associação Nacional dos Execu-
tivos de Finanças, Administra-
ção e Contabilidade (Anefac).
O percentual reflete o au-
mento das taxas, que, em fever-
eiro, eram 11,67% ao mês e subi-
ram para 12,02% em março. Em
fevereiro, a taxa média do cartão
de crédito era 276,04% ao ano.
Os juros do cartão de
crédito acompanharam as outras
cinco modalidades pesquisadas
pela associação. Elas também ti-
veram aumento de fevereiro para
março.
A taxa média para pes-
soa física subiu 0,11 ponto per-
centual, alcançando 6,6% ao mês
(115,32% ao ano). Para pes-
soa jurídica, a taxa média
subiu 0,16 ponto percentual,
chegando a 3,73% ao mês em
março (55,19% ao ano).
A Anefac atribui a
alta dos juros ao cenário
econômico adverso desde
2014, que aumenta a projeção
de inadimplência a partir do
crescimento da inflação e de-
semprego.
“As expectativas para
2015 são igualmente negativas, o
que leva as instituições financei-
ras a aumentarem suas taxas de
juros para compensar prováveis
perdas com a elevação da inad-
implência”, ressaltou o diretor
executivo de Estudos e Pesquisas
Econômicas da Anefac, Miguel
José Ribeiro de Oliveira
Exame.com 09.04
Juros do cartão de crédito atingem 290,43% ao ano
Por diversos motivos, a relação de socie-
dade entre duas pessoas físicas ou jurídicas em
um negócio pode não dar certo ou, simplesmente,
uma das partes vislumbrar outras oportunidades
e preferir encerrar a participação conjunta. Des-
fazer uma união desse tipo, no entanto, pode não
ser tão simples. Há uma série de aspectos jurídicos
a serem considerados para que o processo ocorra
corretamente. E, além disso, é fundamental bus-
car uma separação que se dê da maneira mais cor-
dial possível. Dessa maneira, portas importantes
poderão se manter abertas e até mesmo o trâmite
jurídico pode ser facilitado.
Quando a sociedade vai ser rompida, antes
de tudo, é preciso definir como será feita a sepa-
ração. Para isso, algumas perguntas devem ser
Portal Administradores 02.04
Como desfazer uma sociedade empresarial?
p CLIPPING
respondidas: Todas as partes deixarão o negócio,
cada um seguirá seu caminho separadamente e a
empresa será encerrada? Uma das partes ficará na
empresa e as outras sairão? Apenas um sócio deix-
ará o negócio e os demais permanecerão?
O segundo passo deve ser a busca por res-
postas a esse outro conjunto de perguntas: Qual a
fração do capital correspondente à parte que deix-
ará o negócio? Em caso de encerramento da em-
presa, como será feita a divisão do capital social e
das demais responsabilidades?
As atuações de um advogado e do conta-
dor da empresa serão indispensáveis nesse pro-
cesso. No contrato social da empresa já devem es-
tar definidas as regras para situações como essa e
as peculiaridades de cada sociedade precisam ser
consideradas caso a caso.
Via de regra, após a definição de valores e
responsabilidades a serem divididos, os sócios de-
vem ser comunicados da separação com uma an-
tecedência mínima de 60 dias da oficialização do
encerramento da sociedade.
O rompimento é oficializada com a mu-
dança no contrato social da empresa, que devem
ser registrado em ata de assembleia geral com a
participação dos demais sócios. Os documentos
devem ser registrados na Junta Comercial corre-
spondente ou no Cartório de Registro de Títulos
e Documentos. Isso vai depender do tipo de socie-
dade estabelecida.
Por fim, no caso de apenas um ou mais só-
cios saírem, mas o negócio continuar ativo sob a
responsabilidade dos remanescentes, é muito im-
portante também analisar os impactos da sepa-
ração sobre a empresa e seus colaboradores, bus-
cando mecanismos que não comprometam o bom
andamento da organização.
Fonte: Administradores
CONTINUAÇÃO Portal Administradores 02.04
p CLIPPING
A partir dessa sexta-
feira (01), empregadores que
fizerem demissões não devem
mais utilizar o antigo formu-
lário (de papel impresso em
gráfica) para emissão do re-
querimento do seguro-des-
emprego. Para isso, empresas
devem agora preenchê-lo digi-
talmente, através do aplicativo
Empregador Web. Vale salien-
tar que para utilizar o aplica-
tivo é necessário que a em-
presa tenha certificado digital
(e-CNPJ), já que este permite
acesso total às funcionalidades
disponíveis no sistema. O app
está sendo disponibilizado
no Portal Mais Emprego, do
Ministério do Trabalho e Em-
prego.
O e-CNPJ também
possibilita o acesso ao e-CAC
(Centro Virtual de Atendi-
mento ao Contribuinte) da
Receita Federal, que oferece
diversas operações, entre elas
a consulta de informações so-
bre a situação fiscal do CNPJ, o
cadastro no CEI (Cadastro Es-
pecífico no INSS), a emissão de
relatório fiscal etc.
O certificado também
permite a emissão e parcela do
Documentos de Arrecadação
do Simples Nacional para em-
presas do Simples Nacional.
Além disto, há ainda a pos-
sibilidade de solicitar o finan-
ciamento pelo programa Juros
Zero no Finep, bem como re-
alizar a assinatura de contratos
de câmbio e declarar o DMED
Declaração de Serviços Médi-
cos e de Saúde.
Empresas devem utilizar certificado digital para emissão de seguro-desemprego
Portal Administradores 03.04
Exame.com 04.04
O principal compromisso dos empreendedores com o cliente A maioria dos empreendedores diz que
sua empresa tem a missão de atender o que os
clientes desejam e, sempre que possível, super-
ar as expectativas.
As empresas se preocupam em usar es-
ses jargões, preparam campanhas publicitárias
cheias de promessas e vantagens do produto,
treinam a equipe de venda para prometer tudo
o que há de melhor no mercado, mas, em mui-
tos casos, pecam por se esquecerem de pergun-
tar o que o cliente deseja e o que ele espera da
empresa.
O primeiro passo para entregar um
sonho para o cliente é entender qual é a sua ne-
cessidade, o que ele precisa, como e quando ele
precisa.
O vendedor precisa entender o que ele
almeja e assim oferecer o produto que melhor
o atenda, por isso é importante alinhar as ex-
pectativas do cliente com o que a empresa irá
entregar.
A maioria das reclamações ocorre por
falta de alinhamento das expectativas. A em-
presa promete tudo o que pode para fechar o
negócio e posteriormente não entrega da forma
como o cliente imaginou que receberia o ser-
p CLIPPING
São Paulo - Le-
vantamento feito pelo
Serviço de Proteção ao
Crédito (SPC Brasil) e
o portal Meu Bolso Fe-
liz indica que 57% dos
brasileiros não se pre-
param para a aposenta-
doria.
Se forem consid-
erados apenas os entrev-
istados que têm 50 anos
ou mais, esse porcentual
atinge 59%.
Entre os que não
planejam uma reserva
financeira para o futuro,
17% afirmam que irão
depender apenas da ren-
da do INSS; 15% gostar-
iam de se preparar, mas
não sabem como; 14%
não pensam no assun-
to; e 10% dizem não ter
dinheiro suficiente para
realizar contribuições ao
INSS ou poupar.
O levantamento
do SPC Brasil foi feito
com 662 pessoas das
26 capitais brasileiras e
de Brasília na primeira
quinzena de dezembro
de 2014. Os question-
ários da pesquisa foram
enviados pela internet e a
margem de erro é de 3,7
pontos porcentuais.
Consultores fi-
nanceiros recomendam
que o brasileiro não de-
penda da aposentadoria
concedida pelo governo
caso planeje ter uma vida
confortável no futuro.
Com o aumento
da expectativa de vida da
população no país, o val-
or da aposentadoria por
tempo de contribuição é
reduzido. Isso acontece
por conta do chamado
fator previdenciário, uti-
lizado para o cálculo do
benefício concedido pelo
INSS (veja 8 verdades
que você deve encarar
sobre a aposentadoria).
Para a econ-
omista-chefe do SPC
Brasil, Marcela Kawau-
ti os números são
preocupantes. “Mui-
tos brasileiros têm de
encarar uma grande
redução na renda nessa
viço. E isso não acontece porque a empresa
quis enganá-lo, foi falta de alinhamento de
expectativas.
A missão do vendedor é concreti-
zar sonhos em realidade e o cliente, quer
seu sonho realizado. Na Viva Eventos,
por exemplo, tentamos deixar b e m
claro à nossa equipe comercial que qualquer
promessa não atendida, gerará uma frusta-
ção e repercutirá numa próxima negocia-
ção. Eles são treinados a sanarem todas as
dúvidas antes de fechar um negócio e deixar
tudo por escrito.
O empreendedor precisa ter em
mente que promessas vazias irão prejudicar
o seu negócio a médio e longo prazo. Utili-
zar de truques e artimanhas para fechar um
contrato e depois não cumpri-lo, é sabotar a
própria empresa.
É preciso agregar valor à vida dos
clientes, para que felizes e satisfeitos, com
sonhos realizados e expectativas superadas,
se tornem os melhores ativos da empresa
ao ponto de espontaneamente divulgarem a
sua marca ao relatarem as suas experiências
de consumo.
CONTINUAÇÃO Exame.com 04.04 Exame.com 06.04
Maioria dos brasileiros não se prepara para a aposentadoria
p CLIPPINGCONTINUAÇÃO Exame.com 06.04
Poupança lidera investimentos
Já entre os 43% dos entrevistados pela SPC
Brasil que dizem tomar providências com o ob-
jetivo de ter uma renda adicional no futuro, 25%
deixam o dinheiro aplicado na poupança e em
outros tipos de investimentos, 14% na previdência
privada e 4% em imóveis.
Marcela Kawauti, economista-chefe da
SPC Brasil, alerta que deixar o dinheiro aplicado
na caderneta é um grande erro. Em um cenário de
inflação alta, o rendimento da aplicação financeira
é baixo e insuficiente para compensar o aumento
dos preços.
Segundo ela, outros investimentos em
renda fixa, considerados mais conservadores, são
práticos, permitem a retirada do dinheiro a qual-
quer momento e dão retornos maiores do que o da
caderneta. “Atualmente as melhores opções são tí-
tulos públicos, CDBs e fundos de renda fixa”.
Para quem já tem fundos de previdência
privada, Marcela recomenda negociar taxas de car-
regamento e administração, que incidem sobre a
aplicação. “Caso sejam altas, o investimento pode
não compensar”.
Como planejar
Quanto mais cedo o consumidor pensar na
aposentadoria, será mais fácil poupar, diz a econo-
mista-chefe do SPC Brasil. “Com mais tempo para
aplicar o dinheiro, as parcelas mensais necessárias
para obter uma boa renda durante o período de
inatividade serão menores”.
Para quem já está perto de se aposentar e
não se preparou para essa fase da vida, é prudente
continuar a ter uma renda adicional durante a apo-
sentadoria, ainda que o ritmo de trabalho possa ser
reduzido, diz Marcela. “Apenas com o benefício do
INSS, será mais difícil para o consumidor encarar
gastos adicionais caso ele não busque outra fonte de
renda”.
fase da vida, enquanto os planos de saúde e gastos
médicos não param de crescer. É necessário se pre-
venir” (veja como evitar surpresas com o plano de
saúde na aposentadoria).
p CLIPPING
A ambição das em-
presas por resultados mi-
raculosos leva a grandes
percalços. O mais comum é
o estabelecimento de metas
surrealistas e sua extensão
a todos os funcionários da
empresa. Ao passar objetivos
que, expostos ao bom senso,
mostram-se inatingíveis, o
gestor compromete sua cred-
ibilidade perante todos na
corporação. Já os executivos
sentem-se desestimulados,
pois, cumprir ou não as me-
tas que não têm sentido não
faz diferença. Há desestímu-
lo geral, o que compromete o
planejamento estratégico da
empresa como um todo.
Parece absurdo, mas
esta é justamente a realidade
com que temos nos deparado
como consultores. O contato
constante com gestores de
grandes e médias empresas
de nove estados brasileiros
mostra, de forma empírica,
que os gestores entrevistados
consideram os objetivos tra-
çados como inalcançáveis.
Quando question-
amos se as metas eram ou não
reais, a resposta mais comum
foi “às vezes”, pois a maioria
lida diariamente com metas
que podem ser realizadas e
outras totalmente fora de
controle. Ora, a inconsistên-
cia entre o que é viável e o
que é desejado prejudica a
gestão como um todo. Qual
o estímulo que um executivo
tem ao “tentar alcançar o in-
alcançável”?
Nesse contato com os
executivos, nota-se que um
em cada cinco consultados
criticam o realismo de suas
metas. Ainda assim, a maior
parte deseja participar da
definição e dos objetivos tra-
çados.
Desta forma, fica
clara a necessidade de um
maior engajamento do alto
nível da empresa, que deve
observar o que pode ou não
ser realizado em determina-
do período. Após se estabel-
ecer algo razoável - até ambi-
cioso, mas necessariamente
razoável -, as metas devem
ser repassadas aos níveis
gerencial e operacional. So-
mente com o envolvimento
de todos é possível ir à frente,
mesmo que o objetivo pareça
inalcançável num primeiro
momento.
O quadro torna-se
mais desafiador quando ol-
hamos a conjuntura atual,
em que a retração econômi-
ca força as empresas a
demitirem funcionários. A
ordem no momento é au-
mentar a produtividade e
cortar custos. Mas para que
isso ocorra, sem perda de
confiança por parte dos fun-
cionários ou sob o risco de
tomar decisões equivocadas,
é preciso ter o controle das
metas e de como atingi-las.
O momento atual ex-
ige um plano de contingên-
cia que garanta a sustentabi-
lidade dos negócios. Dessa
forma, torna-se essencial que
empresas de todos os portes
busquem ter uma gestão de
indicadores que contemple o
corte de supérfluo e garanta
metas reais. A conjuntura já
impõe desafios demais para
que as equipes sintam-se per-
didas na busca pelo inalcan-
çável.
Contábeis 09.04
Metas irreais prejudicam empresas
p CLIPPING
Sâo Paulo - É mais do que claro para
todo empreendedor que o bom funcionamento
de qualquer empresa está diretamente ligado à
sua saúde financeira.
Se as finanças não estiverem em dia,
seus investimentos em médio e longo prazo fi-
carão prejudicados, o empreendimento entrará
em déficit, será necessário recorrer a emprésti-
mos bancários e, eventualmente, o negócio será
obrigado a fechar as portas. Contudo, o que
nem todo empreendedor conhece é o peso que
o capital de giro tem sobre essa equação.
Investir de forma responsável nesse re-
curso garante um fluxo de caixa positivo e o
funcionamento sustentável da empresa.
Quer entender melhor o que é capital de
giro e por que ele é tão importante para o seu
negócio?
Exame.com10.04
Como calcular e controlar o capital de giro do seu negócio
Capital de giro (ou ativo circulante) é o
valor que a empresa tem para custear e manter
suas despesas operacionais do dia a dia — val-
or esse que é o resultado da diferença entre o
dinheiro que você tem disponível e o dinheiro
que você deve —, sejam elas fixas ou os gastos
necessários para produção, comercialização ou
prestação do serviço.
Ele diz respeito a uma reserva de recur-
sos de rápida renovação, voltada a suprir as ne-
cessidades da gestão financeira do negócio ao
longo do tempo.
Esses recursos concentram-se nas contas
a receber, no estoque, no caixa ou na conta cor-
rente bancária e influenciam no cálculo do capi-
tal de giro (como veremos melhor ali embaixo).
O capital de giro é diferente do chama-
do capital fixo ou permanente, que é o investi-
mento voltado à compra de imóveis, instalações,
máquinas, matérias primas e equipamentos
(itens do ativo imobilizado), necessários para o
início do processo “físico” de funcionamento da
empresa.
O que é e para que serve?
Muitas vezes, quando o empreendedor
realiza uma administração ineficiente do capital
de giro e um planejamento financeiro inadequa-
do, ele acaba “apelando” aos bancos para cobrir
as dívidas de seu negócio, por meio do acesso a
crédito e financiamento de operação.
Contudo, ao fazer uso dessa estratégia
em situação emergencial, o empreendedor fica
vulnerável aos bancos e tende a negociar de uma
posição totalmente desfavorável, sendo obriga-
do a concordar com termos e contratos adver-
sos, que endividarão ainda mais a empresa no
longo prazo e comprometerão suas finanças.
Quais são os riscos de um mau controle de capital de giro?
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CONTINUAÇÃO Exame.com 10.04
Felizmente, há formas simples de se
prevenir a insuficiência do capital de giro e ga-
rantir a liquidez do seu negócio.
Nesse processo, é crucial ter um claro
controle sobre os inadimplentes, realizar a
adequação e documentação de todos os pro-
cessos financeiros da empresa, fazer a renego-
ciação de dívidas para o longo prazo, ter total
conhecimento tanto do fluxo de caixa quanto
do ciclo financeiro (tempo entre o pagamento
a fornecedores e o recebimento das vendas –
este artigo é ótimo para entender o cálculo)
e manter uma política de redução de custos e
despesas.
Como prevenir a insuficiência de capital de giro?
Lembra que afirmamos acima que as
contas a receber, o estoque, o caixa e a conta
corrente bancária influenciam no cálculo do
capital de giro? Você entenderá como agora, a
começar pelas contas a receber, que são o re-
sultado das vendas a prazo — aquelas em que
o consumidor leva o seu produto e te paga de-
pois.
Quanto maiores forem, tanto o pra-
zo que você oferecer ao seu cliente quanto o
número de pagamentos feitos dessa forma,
mais recursos sua empresa precisará ter para
bancar as contas a receber enquanto esse din-
heiro não cai no faturamento.
Quanto ao estoque, ele precisa de mod-
ificações de acordo com as necessidades do
mercado consumidor da sua empresa.
Por isso, ele sofre mudanças de inves-
timento constantes, tanto nos tipos quanto no
número de itens disponíveis.
Naturalmente, essa necessidade de se
investir nas modificações do estoque deman-
dam muitos recursos financeiros do seu negó-
cio. Então, é muito importante cuidar para
não cair nos 5 pecados da gestão de estoque.
Já o caixa e a conta corrente bancária
são importantes no cálculo pois são neles que
se concentram os recursos financeiros que, de
fato, estão disponíveis para a sua empresa. É a
eles que o empreendedor recorrerá a qualquer
momento para honrar seus compromissos e
dívidas.
Portanto, o capital de giro líquido
(CGL) é influenciado por todos esses recursos,
em maior ou menor grau: prazos médios de
estocagem, volume e custo das vendas, com-
pras e pagamento de compras.
É grande a variação dessas ocorrên-
cias, portanto recomenda-se que o capital de
giro seja monitorado com frequência para que
o empreendedor não seja pego de surpresa e
não tenha resultados negativos que afetem o
negócio.
Lembre-se sempre de que o fluxo de
caixa está diretamente ligado a esses fatores.
Há uma fórmula simples para calcu-
lar o capital de giro: CGL = AC – PC. Em que
“AC” refere-se a ativo circulante (aplicações
financeiras, caixa, bancos, contas a receber,
dentre outros recursos) e “PC” corresponde
Como calculá-lo?
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CONTINUAÇÃO Exame.com 10.04
ao passivo circulante (contas a pagar, fornece-
dores, empréstimos…).
Como você pôde perceber, administrar o
capital de giro do seu negócio significa avaliar o
atual momento, as faltas e as sobras de recursos
financeiros e os reflexos gerados por tomadas de
decisões em relação a compras, vendas e à ad-
ministração do caixa.
Esteja sempre atento a esses fatores, pois
uma administração ineficiente do capital de giro
afeta drasticamente o fluxo de caixa da empresa.