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Caisse Nationale de Scurit Sociale
Etude stratgique des polycliniques
de la CNSS
03 Novembre 2015
Casablanca
Comit de pilotage
Phase III : Scnarios de dveloppement
chawkiText BoxComit de gestion et dtudeSynthse de la phase III : Scnarios de dveloppement
Le 29 Mars 2016
chawkiNoteUnmarked dfinie par chawki
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Introduction
Rappel du diagnostic
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Plan de dveloppement stratgique
Plans dactions dtaills
Budgets et tats de synthse prvisionnels
Annexes
Sommaire
chawkiText Box
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Des Polycliniques performantes, au service du patient
Introduction
En tant quacteurs majeurs dans loffre de soins au niveau national et rgional, les Polycliniques de la CNSS doivent sengager dans une restructuration majeure de leurs activits et de leur patrimoine
Ce nouveau projet vise mener leur terme ces mutations profondes et rpondre aux dfis sanitaires et conomiques que les Polycliniques se doivent de relever. Il se veut tout dabord un rfrentiel dorientation des actions dployer par le PUM et toutes les Polycliniques
Il a pour finalit de construire une offre de soins cohrente et plus lisible, damliorer les modalits daccueil et de qualit de prise en charge des patients et de leurs proches, datteindre lexcellence mdico-conomique ainsi que damliorer lorganisation et le pilotage des activits
Il a pour fil directeur la volont douvrir encore davantage les Polycliniques sur leur environnement rgional pour disposer dun positionnement stratgique pertinent et dun avantage concurrentiel affirm
Dans ce cadre, il se veut une contribution majeure pour adapter le systme de soins aux besoins dune population en expansion dmographique mais confronte galement au dfi du vieillissement et aux maladies chroniques, obligeant ainsi les structures de soins se moderniser pour entrer dans une nouvelle re du soin
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Introduction
Rappel du diagnostic
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Plan de dveloppement stratgique
Plans dactions dtaills
Budgets et tats de synthse prvisionnels
Annexes
Sommaire
chawkiText Box
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Rappel du diagnostic
Contexte national :
40% de la population narrivent pas encore accder des structures de soins et bnficier des prestations et services offerts
Densit litire moyenne est de 0,9 lits pour 1000 habitants (infrieure celle des pays de lOCDE qui est de 7)
Insuffisance manifeste des ressources humaines, aggrave par une mauvaise rpartition. Le ratio lit/mdecin est de 3,1 (contre 1,6 OCDE)
Facteurs dvolution de loffre :
Stratgie de dveloppement du secteur public : principaux axes prioritaires
Amlioration de laccs aux soins et de lorganisation des services : SROS, Organisation et dveloppement des soins mdicaux durgence, extension de loffre de soins hospitalire, rorganisation des filires de soins et dveloppement de la sant de la famille,
Renforcement de la sant de la mre et de lenfant : Acclration de la rduction de la mortalit maternelle, dveloppement de la lutte contre la mortalit nonatale, promotion de la maternit sans risque, mise en uvre dune politique de sant de lenfant , .
Sant des populations besoins spcifiques : Sant scolaire, universitaire et promotion de la sant, du Handicap et des pers. ges
De nombreux projets du secteur privs en cours de construction au niveau national avec un positionnement affirm sur des offres mdicales innovantes et de qualit destines toute la population, bases sur des spcialits fort potentiel et avec des cots maitriss
Facteurs dvolution de la demande par rapport au nouveau schma rgional de soins :
La demande voluera en raison de laugmentation dmographique et de la transition pidmiologique de la population dans lensemble des rgions du Maroc. Il est clairement tabli que les maladies chroniques diabte, HTA, cancers et maladies mtaboliques resteront les principales causes de morbidit et mortalit pour les 10 prochaines annes
Ce constat est valable pour toutes les rgions du Maroc hormis celles o la prvalence des maladies infectieuses restera leve pendant au moins les 5 prochaines annes, en raison de lcosystme et des conditions de vie socio-conomiques (IST, maladies oculaires , maladies prinatales, parasitoses, diarrhes infectieuses, IRA)
Diagnostic externe
Sources : Ministre de la sant
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Diagnostic interne (1/3)
Rappel du diagnostic
Activit
Faible niveau dactivit (TO < 50%) par rapport au potentiel des PSS et aux pratiques nationales cause dune stratgie MCOP peu bnfique
Portefeuille dactivits dispers : chaque polyclinique veut couvrir un large portefeuille alors que certaines activits ralisent un CA peu lev
Activits de proximit (urgence et consultation) ne gnrant pas assez dactivit en hospitalisation : Dure moyenne de sjour peu leve qui tmoigne de la prise en charge de pathologies plutt lgres
Polycliniques miroirs dans la rgion du Grand Casa
Ressources humaines
Masse salariale trs leve et dpassant le CA des polycliniques, malgr les actions mises en uvre pour la rduire
Noyau dur de mdecins permanents quasi-inexistant (7% des effectifs) dont la rpartition par spcialit montre que la prennisation de lactivit nest pas assure (Absence de ranimateur dans 3 polycliniques, absence de radiologue dans 6 polycliniques, )
Pyramide d'ge leve : Dpart en retraite en 2018 de 71% des mdecins, 36% du corps paramdical et 36% du corps administratif
Difficult dattraction des vacataires en raison de la politique de rmunration des vacataires non adapte aux tendances du march
Ressources matrielles
Sous-utilisation des ressources matrielles pnalisant la performance des diffrents services (taux dutilisation faibles des salles opratoires, salles daccouchement, scanners, mammographes, chographes, fibroscopes et colonoscopes)
Obsolescence des quipements conduisant des dysfonctionnements frquents et des pannes rcurrentes
Anciennet des quipements gnrant des problmes de maintenance et de disponibilit des pices de rechange
Insuffisance des quipements et dfaillance des blocs opratoires engendrant un risque majeur pour la permanence des soins
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Diagnostic interne (2/3)
Rappel du diagnostic
Prise en charge des patients et de leurs proches
Dlais importants pour lobtention des RDV altrant la prise en charge des patients et ayant un impact sur lattractivit des Polycliniques
Non respect des planning par les mdecins vacataires et la saturation de certaines spcialits gnrant des files dattente et par consquent une insatisfaction des patients
Manque de moyens humains et matriels de prise en charge altrant laccueil et lorientation des patients et de leurs proches
Dlais dattente important ladmission et la sortie des patients en raison dun circuit papier largement utilis dans lensemble des Polycliniques et le manque dinformation
Qualit, hygine et scurit des soins
Evaluations satisfaisantes selon les rfrentiels QHS marocains malgr certaines dfaillances sur les blocs opratoires (non respect systmatique de la charte), les quipements (quipements non fonctionnels et absence de contrats de maintenance), la strilisation (Absence dindicateurs de fiabilit de strilisation et matriel obsolte ou manquant), le circuit des mdicaments, lhygine, le CLIN,
Initiation par les Polycliniques dune dmarche qualit et dune culture de gestion des risques et de scurit des soins
Evolution des normes de qualit, hygine et scurit au niveau international vers des rfrentiels plus toffs et intgrant les aspects de management, de gestion et de prise en charge en vue de lamlioration des parcours des patients
Prestations htelires
Conditions dhbergement des patients non systmatiquement adquates (mobiliers vtustes, sanitaires en mauvais tat, )
Sparation des circuits sales et propres non systmatiquement respecte ni pour la buanderie ni pour la restauration
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Diagnostic interne (3/3)
Rappel du diagnostic
Gouvernance et pilotage
Modalits de gouvernance ne facilitant pas le partage dinformation et la coordination des activits entre la CNSS/ PUM et le PUM/PSS
Ancrage fort du management au niveau du PUM et des PSS dans loprationnalit le conduisant se focaliser sur la rsolution des problmes et moins sur le pilotage stratgique et oprationnel de lactivit
Absence de modle de management de la performance (primtres de responsabilit de chaque unit de pilotage, processus et cycle de dcision, )
Cycle de pilotage non structur (stratgique vs oprationnel et long terme vs court terme, objectifs atteindre, moyens allous, processus dvaluation, )
Contrle interne / contrle de gestion pas suffisamment dvelopps
Organisation
Une articulation entre le PUM et les entits centrales qui reste clarifier
Ecarts importants entre les activits relevant du poste et les activits effectivement ralises au sein des PSS
Des rles pas toujours bien dfinis ce qui peut poser des problmes en termes de responsabilit
Absence de management intermdiaire pour relayer la politique de la direction et encadrer les quipes
Non maitrise des processus cls impactant la satisfaction patient et la performance des polycliniques (recouvrement)
Processus dapprovisionnement et dachats non performants (rupture de mdicaments, relation fournisseurs et prestataires dgrade)
Systme dinformation prsentant des dfaillances et couvrant uniquement les aspects de back-office
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Introduction
Rappel du diagnostic
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Plan de dveloppement stratgique
Plans dactions dtaills
Budgets et tats de synthse prvisionnels
Annexes
Sommaire
chawkiText Box
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Six enjeux majeurs des polycliniques
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
6 enjeux
majeurs des
Polycliniques
Enjeu #### 1
Lvolution des besoins de sant
publique dans un cadre rgional
Enjeu #### 2
La rponse aux attentes des patients
Enjeu #### 3
Lattractivit et lexcellence de loffre
de soins
Enjeu #### 4
Le dveloppement du capital
humain, lorganisation et le pilotage
Enjeu #### 5
La modernisation du patrimoine
Enjeu #### 6
Latteinte de lquilibre financier
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Enjeu #### 1 : Lvolution des besoins de sant publique dans un cadre rgional
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Ltat de sant des marocains sest rgulirement amlior, ce qui se traduit par une rduction de la fcondit et de la mortalit et annonce une transition dmographique. Le vieillissement de la population apparat comme un phnomne inluctable dans les prochaines dcennies. Les personnes ges de plus de 60 ans verront leur effectif saccrotre de faon soutenue avec un rythme annuel de 3,4% entre 2012 et 2050 et reprsenteront 24,5% de la population contre 8% en 2004
Par ailleurs, le Maroc connat une transition pidmiologique avec un transfert de la morbidit due aux maladies transmissibles et aux problmes de la priode prinatale vers les maladies non transmissibles (MNT) et les traumatismes
La couverture mdicale devra saccentuer par la mise en place de lAMO et du RAMED et permettra 85% des marocains daccder aux services de soins
Lentre en vigueur du dcret relatif la carte sanitaire constituera la base de la planification et de lorganisation de loffre de soins dans le secteur public. Elle devra permettre une rpartition quitable de loffre en termes dinfrastructures hospitalires et deffectifs mdicaux et la rduction des dsquilibres entre les rgions, entre les provinces dune mme rgion et entre le milieu urbain et rural
La planification et lorganisation de loffre de soins future des polycliniques devra sintgrer dans ce nouveau contexte
Une nouvelle segmentation de la patientle dans les structures de soins devra favoriser lattraction de la patientle (hors RAMED) en provenance des hpitaux publics saturs vers les Polycliniques de la CNSS et le secteur priv
La nouvelle segmentation de loffre de soins devra prendre en compte la rpartition quitable des infrastructures hospitalires et des effectifs mdicaux au niveau rgional et provincial
Cette nouvelle structuration de loffre de soins ncessitera loptimisation des capacits, la modernisation des pratiques de soins, la gestion du capital humain et lorientation des investissements futurs
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Enjeu #### 2 : La rponse aux attentes des patients
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Dans un contexte de vieillissement de la population et de dveloppement des maladies chroniques, les parcours de soins deviennent de plus en plus complexes et les attentes des patients voluent vers des modles proches des relations clients entreprises
La qualit et la scurit des soins, le confort et les conditions de prise en charge sont des facteurs dattractivit et de diffrentiation qui prennent de limportance dans le processus de dcision du patient au mme titre que loffre de soins et le prix
Les normes de qualit, hygine et scurit voluent vers des rfrentiels plus toffs, intgrant les aspects de management, de gestion et de prise en charge en vue de lamlioration et loptimisation du parcours patient
La concurrence devra se renforcer et stendre sur les nouveaux territoires de soins et se positionner sur des facteurs diffrentiant et attractifs autre que loffre et le prix et plus particulirement la qualit du service rendu au patient
Les polycliniques de la CNSS devront intgrer le mix segment patient, offre de soins, prix et service dans leur rflexion stratgique en prenant en compte les volutions sanitaires et les contraintes rglementaires
Les tablissements de soins sont amens tirer avantage des bonnes pratiques en matire de gestion de la relation client pour amliorer lefficience de la prise en charge et proposer une meilleure exprience leurs patients
Les polycliniques devront capitaliser sur les bonnes pratiques en termes Qualit, Hygine et Scurit pour mieux rpondre aux attentes des patients
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Enjeu #### 3 : Lattractivit et lexcellence de loffre de soins
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Lentre en vigueur la loi relative au schma rgional de loffre de soins donnera lieu louverture de nouvelles structuresde soins dans les zones faiblement desservies, la restructuration du paysage sanitaire dans les zones satures et par consquent une concurrence accrue
Lamendement de la loi 10-94 sur lexercice de la mdecine devenue loi 131-13 permettant louverture du capital des cliniques aux investisseurs non mdecins devra entrainer les structures de soins prives dans une logique doptimisation de la qualit des prestations de services de sant, de rentabilit et defficacit oprationnelle
Lattractivit du patient devra tre pense travers une stratgie mdicale, marketing et commerciale fonde sur le mix patient, offre, prix et service et en rponse lenvironnement concurrentiel
Les polycliniques devront disposer de ressources humaines comptentes, de ressources matrielles modernes et dune prise en charge performante, pour russir leur nouveau positionnement stratgique
Les cooprations et les synergies entre le secteur public, priv et les polycliniques au niveau des territoires de sant sontdes opportunits pour le renforcement de lattractivit
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Enjeu #### 4 : Le dveloppement du capital humain, lorganisation et le pilotage
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Le Maroc fait partie des pays souffrant dune pnurie aigu en professionnels de sant avec un ratio de 1,86 pour 1 000 habitants. Ce ratio est infrieur au seuil critique de 2,37 personnels pour 1 000 habitants, calcul par lOMS pour permettre dassurer une amlioration durable des indicateurs de sant pour lensemble de la population
Lactuel et le nouveau cadre rglementaire (loi 10-94 et loi 131-13 ) et le positionnement stratgique futur des tablissements de soins devront accentuer la ncessit dune meilleure gestion du capital humain et de son mode de management
La majorit des nouvelles stratgies rencontre lchec en raison de problmes dexcution, principalement pour cause de non-alignement des comportements et des modes de fonctionnement avec les nouveaux objectifs, dincomprhension ou de rsistance au changement
Lefficience du capital humain devra tre assure travers lattractivit et la fidlisation des meilleurs profils et la gestion prvisionnelle et efficiente des emplois et des comptences
Lefficience oprationnelle devra tre assure par une organisation agile avec des rles et des responsabilits claires, des processus de gestion maitriss et un systme dinformation performant
Le dispositif de pilotage des polycliniques doit tre dfini en adquation avec la nouvelle stratgie pour donner du sens au pilotage et laction. Il doit tre dcrit comme un modle de management et un ensemble dindicateurs et de processus qui sert piloter, mesurer et comprendre la performance
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Enjeu #### 5 : La modernisation du patrimoine
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Le patrimoine des structures de soins en termes dinfrastructures et de ressources matrielles devra saligner sur les nouvelles orientations stratgiques mdicales et sur lenvironnement concurrentiel
Un patrimoine la pointe du progrs est un facteur dcisif pour lattraction du patient en termes de qualit et de scurit des soins et pour lattraction des professionnels de sant en termes de conditions dexercice favorables
Linfrastructure et les ressources matrielles doivent saligner sur des normes et des standards en constante volution afin dassurer la qualit, la scurit et la performance des prestations mdicales
Les polycliniques de la CNSS devront dfinir une politique dinvestissement priorise et cible en rponse leur nouveau positionnement stratgique et aux attentes des patients et des professionnels de sant
La gestion et loptimisation de linfrastructure et des ressources matrielles doivent tre prises en compte dans lorganisation et les processus de gestion des polycliniques
Le dveloppement dun dispositif de veille au niveau central devra permettre de dtecter les technologies mdicales mergentes, danticiper les volutions dans le secteur de la sant et de disposer dun avantage concurrentiel
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Enjeu #### 6 : Latteinte de lquilibre financier
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Un projet financirement autonome et responsable devra permettre de satisfaire les attentes de la patientle, de scuriser les investissements dans la dure et de maintenir de bonnes relations avec lensemble des parties prenantes (actionnaires, salaris, partenaires sociaux et fournisseurs)
Lquilibre financier offre la possibilit aux structures de soins de saisir les opportunits de dveloppement dans un environnement en constante volution
Le modle mdico-conomique des polycliniques de la CNSS doit sinscrire dans une logique financirement responsable et prenne et prenant en considration les diffrents scnarios juridiques
Le modle de management des polycliniques de la CNSS devra intgrer la culture du rsultat dans son mode de pilotage, son organisation, ses processus et ses outils
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Introduction
Rappel du diagnostic
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Plan de dveloppement stratgique
Approche gnrale
Plan de dveloppement stratgique
Plan dactions stratgiques
Plans dactions dtaills
Budgets et tats de synthse prvisionnels
Annexes
Sommaire
chawkiText Box
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1
2
Approche de construction des scnarios de dveloppement (SD)
Plan de dveloppement stratgique
Plan de
Dveloppement
Stratgique
(PDS)
Plans dActions
Dtaills
(PAD)
Modle mdico
-conomique
SD ####1
(Scnario juridique 1)
SD ####2
(Scnario juridique 2)
Situation
Cible = Vision
Situation
Actuelle =
Diagnostic
Le projet de mise niveau des polycliniques est indispensable et indpendant du scnario juridique
Le projet dvelopp ci-dessous, est le plus optimal au vu du diagnostic interne, externe et des contraintes obligatoires pour la CNSS (TNR, unicit, maintien du personnel)
Il prend en compte le rle social des Polycliniques de la CNSS, la qualit de la prise en charge mdicale, la scurit des soins, la satisfaction de la patientle et lquilibre financier
Le scnario juridique est un chemin pour atteindre une vision unique
Les 2 schmas de dveloppement devront disposer dun plan de dveloppement stratgique, de plans dactions
dtaills et dun modle conomique communs; indpendamment des scnarios juridiques
Les plans dactions devront servir la rdaction du cahier des charges pour la gestion dlgue ou PPP (le cas chant)
Lobjectif est datteindre lquilibre financier sur un horizon de 5 ans travers lamlioration et loptimisation de
lexistant et sur la base des moyens dorganisation, dinvestissement et de recrutement adapts
Scnario 1 : Abrogation de larticle 44 de la loi 65-00
Scnario 2 : Partenariat Public / Priv (yc la gestion dlgue)
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Approche dlaboration du plan stratgique, oprationnel et modle conomique des PSS
Plan de dveloppement stratgique
VisionCap = Ce quoi vous aspirez terme?
1
Axes stratgiquesQuels sont les leviers actionner pour
atteindre la vision ?
Objectifs et actions stratgiquesQue faut-il faire pour atteindre ces axes
stratgiques ?
Modle conomiqueQuel modle pour garantir lquilibre
financier?
Actions oprationnellesQuelles sont les actions mener pour rpondre chaque action stratgique
2
3
4
5
Diagnostic
interne et externe
Plan de dveloppement stratgique :
Vision, axes et objectifs stratgiques Plans dactions stratgiques annuels par
axe et objectif stratgique au niveau PUM et PSS
Plan dactions dtaills PSS et PUM
Rappel SWOT et orientations stratgiques par PSS / PUM
Plans dactions annuels au niveau PSS/PUM par rapport chaque action stratgique et suivant 4 axes (activit, Investissements, RH et organisation)
Modle conomique
Inputs du modle co (objectifs chiffrs de lactivit, Effectif et Investissements cibles)
Budgets d'exploitations prvisionnels Budgets d'investissements prvisionnels
Budgets de trsorerie prvisionnels CPC prvisionnels Plans de financement prvisionnels
Enjeux majeurs
des Polycliniques
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Introduction
Rappel du diagnostic
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Plan de dveloppement stratgique
Approche gnrale
Plan de dveloppement stratgique
Plan dactions stratgiques
Plans dactions dtaills
Budgets et tats de synthse prvisionnels
Annexes
Sommaire
chawkiText Box
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Une stratgie de dveloppement en 3 axes, 10 objectifs et 25 actions stratgiques
Plan de dveloppement stratgique Vue densemble
Vision
3 Objectifs
stratgiques
7 Actions
stratgiques
Axe 1 :
Positionner les Polycliniques dans leur
environnement selon un modle mdico-
conomique optimal
3 Objectifs
stratgiques
5 Actions
stratgiques
Axe 2 :
Amliorer la prise en charge et la qualit du
service rendu au patient
4 Objectifs
stratgiques
13 Actions
stratgiques
Axe 3 :
Moderniser lorganisation et impulser une nouvelle culture de performance
Enjeu #### 1
Lvolution des besoins de
sant publique
Enjeu #### 2
La rponse aux attentes des
patients
Enjeu #### 3
Lattractivit et lexcellence de
loffre de soins
Enjeu #### 4
Le dveloppement du capital
humain, lorganisation et le
pilotage
Enjeu #### 5
La modernisation du
patrimoine
Enjeu #### 6
Latteinte de lquilibre
financier
3 axes
stratgiques
10 Objectifs
stratgiques
25 Actions
stratgiques
Offrir aux patients des polycliniques de la CNSS les soins les mieux adapts et les plus performantsdans le cadre dun modle mdical optimal et dun modle conomique responsable
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Plan de dveloppement stratgique Objectifs stratgiques
OS 1.1 : Dfinir des offres de soins performantes et adaptes aux besoins rgionaux et aux volutions futures
OS 1.2 : Dvelopper des actions de coopration et de mise en rseau externe avec les partenaires publics et privs
OS 1.3 : Dfinir une stratgie de Branding par rapport au nouveau positionnement stratgique des Polycliniques
Axe #### 1 : Positionner les Polycliniques dans leur
environnement selon un modle mdico-conomique optimal
OS 2.1 : Amliorer la prise en charge des patients et de leurs proches
OS 2.2 : Amliorer la qualit, lhygine et la scurit des soins
OS 2.3 : Offrir de meilleures prestations htelires
Axe #### 2 : Amliorer la prise en charge et la qualit du service
rendu au patient
OS 3.1 : Mettre en uvre un modle de gouvernance et de pilotage adapt aux enjeux futurs
OS 3.2 : Rendre lorganisation plus agile
OS 3.3 : Placer le capital humain au cur de la transformation des Polycliniques
OS 3.4 : Amliorer et maitriser les processus de gestion
Axe #### 3 : Moderniser lorganisation et impulser une nouvelle culture de
performance
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ject
ifs
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iqu
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Plan de dveloppement stratgique Actions stratgiques
AS 1.1.1 : Dfinition, mise en place et pilotage des nouvelles stratgies mdicales des PSS
AS 1.1.2 : Dfinition et mise en place des actions de mutualisation entre les 6 PSS du grand Casablanca
AS 1.1.3 : Mise niveau des ressources humaines pour chaque PSS
AS 1.1.4 : Mise niveau des ressources matrielles pour chaque PSS
AS 1.2.1 : Dveloppement de partenariats Public/ Priv
AS 1.2.2 : Dveloppement de partenariats avec les tiers payants
AS 1.3.1 : Dfinition et mise en place du nouveau Branding
Axe #### 1 : Positionner les Polycliniques dans leur
environnement
AS 2.1.1 : Dfinition et mise en place du rfrentiel daccueil et dorientation (patients et proches)
AS 2.1.2 : Dfinition et mise en place des bonnes pratiques cliniques sur la prise en charge mdicale
AS 2.1.3 : Simplification des procdures administratives Interface patient
AS 2.2.1 : Dfinition et mise en place du nouveau rfrentiel QHS
AS 2.3.1 : Dfinition et mise en uvre du nouveau standard de prestations htelires
Axe #### 2 : Amliorer la prise en charge et la qualit du service
rendu au patient
AS 3.1.1 : Elaboration du rfrentiel de gouvernance au niveau du PUM
AS 3.1.2 : Dfinition et mise en place du modle de management et cycle de pilotage au niveau des PSS et PUM
AS 3.1.3 : Mise en place du dispositif de gestion des risques
AS 3.2.1 (2) : Mise en place de la nouvelle organisation du PUM et PSS
AS 3.3.1 : Dclinaison de la GPEC CNSS sur les mtiers spcifiques des PSS
AS 3.3.2 : Evolution de la politique de recrutement & rmunration (vact)
AS 3.3.3 : Mise en uvre des actions de conduite du changement
AS 3.4.1(3,4 et 5) : Mise en place du SI hospitalier, GMAO et veille
AS 3.4.2 : Elaboration et mise en place de la nouvelle politique achat
Axe #### 3 : Moderniser lorganisation et impulser une nouvelle culture de
performance
Act
ion
s st
rat
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Introduction
Rappel du diagnostic
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Plan de dveloppement stratgique
Approche gnrale
Plan de dveloppement stratgique
Plan dactions stratgiques
Plans dactions dtaills
Budgets et tats de synthse prvisionnels
Annexes
Sommaire
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Axe stratgique #### 1 : Positionner les Polycliniques dans leur environnement
Plan de dveloppement stratgique Plan d'actions stratgiques
Dfinir des offres de soins performantes et adaptes aux besoins rgionaux et aux volutions futures
Maintien de la vocation gnraliste des Polycliniques de la CNSS
Maintien de la stratgie MCOP avec une dclinaison gradue de chaque composante M,C,O et P
Mise en rseau des Polycliniques du Grand Casablanca 06 Polycliniques (voire 8) en vue dune meilleure rationalisation de lactivit et dune meilleure mutualisation des ressources
Renforcement des actions de mise en rseau au niveau de lactivit mdicale (stratgies mdicales complmentaires) et non mdicale (centralisation du laboratoire, radiologie, pharmacie, ) et au niveau de lorganisation
Diversification de lactivit travers le dveloppement de spcialits forte valeur ajoute (niche)
Modernisation des pratiques de soins (Hpital du jour , )
Mise niveau des ressources humaines et matrielles pour rpondre aux volutions futures
Dvelopper des actions de coopration et de mise en rseau externe avec les partenaires publics et privs
Dveloppement doffres de soins complmentaires avec le secteur de sant public et priv
Dveloppement doffres de partenariat avec des acteurs du secteur priv
Stratgie Branding par rapport au nouveau positionnement stratgique et aux spcificits de la rgion
Attractivit de la population cible par rapport aux offres proposes
Amlioration de limage de marque des polycliniques
Lisibilit et justesse du prix en respectant le TNR, la prise en charge optimale du patient et les normes scientifiques en vigueur
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Axe stratgique #### 2 : Amliorer la prise en charge et la qualit du service rendu au patient
Plan de dveloppement stratgique Plan d'actions stratgiques
Amliorer la prise en charge des patients et de leurs proches
Rduction des dplacements et des temps dattente
Optimisation des parcours patients et de leurs proches
Gestion efficace et prenne de la relation patient
Amliorer la qualit, lhygine et la scurit des soins
Renforcement de lattractivit des patients et des professionnels de sant
Respect des normes et des standards de qualit, hygine et scurit
Responsabilisation de lensemble des acteurs des polycliniques dans latteinte des objectifs et la gestion des risques
Offrir de meilleures prestations htelires
Adaptation diffrencie des prestations htelires en fonction du positionnement futur des Polycliniques
Amlioration des conditions de sjour du patient
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Axe stratgique #### 3 : Moderniser lorganisation et impulser une nouvelle culture de performance
Plan de dveloppement stratgique Plan d'actions stratgiques
Mettre en uvre un modle de gouvernance et de pilotage adapt aux enjeux futurs
Amlioration de lefficience de gestion et de lquilibre financier et renforcement de la confiance du Conseil dAdministration de la CNSS
Promotion dune culture dambition, de rigueur, de responsabilit et de performance
Pilotage de la stratgie globale des polycliniques et des moyens de mise en uvre
Maitrise des risques stratgiques et oprationnels et rponse aux impratifs de conformit
Rendre lorganisation plus agile
Alignement de lorganisation du PUM pour rpondre aux enjeux futurs des Polycliniques
Alignement de lorganisation des Polycliniques pour assoir la nouvelle stratgie mdicale
Articulation fluide et efficiente entre la CNSS, le PUM et les polycliniques
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 28
Axe stratgique #### 3 : Moderniser lorganisation et impulser une nouvelle culture de performance
Plan de dveloppement stratgique Plan d'actions stratgiques
Placer le capital humain au cur de la transformation des Polycliniques
Scurisation et prennisation de lactivit des polycliniques
Attractivit , implication et fidlisation des professionnels de sant
Alignement du capital humain au regard des nouvelles orientations stratgiques des polycliniques
Amliorer et maitriser les processus de gestion des polycliniques
Rduction et fiabilisation des dlais de rponse aux attentes des patients et des partenaires des polycliniques (tiers payants, fournisseurs et vacataires)
Renforcement de lintgrit, de la qualit et de la traabilit des donnes cliniques et financires
Renforcement de la transparence de gestion et du contrle interne
Facilit des opportunits de synergie entre les diffrentes polycliniques (centralisation des achats, mise en rseau, )
Meilleure intgration des nouveaux entrants dans des conditions de travail favorables
Modernisation de la gestion des ressources matrielles pour une meilleure suret de fonctionnement (fiabilit, maintenabilit, disponibilit et scurit)
Alignement sur les technologies de pointe
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 29
Introduction
Rappel du diagnostic
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Plan de dveloppement stratgique
Plans dactions dtaills
Principes directeurs
Positionnement des Polycliniques et objectifs dactivit
Mise niveau des ressources humaines et matrielles
Mise en place du nouveau Branding
Amlioration de la prise en charge et la qualit du service rendu au patient
Modernisation de lorganisation et impulsion de la culture de performance
Budgets et tats de synthse prvisionnels
Annexes
Sommaire
chawkiText Box
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Principes de construction des plans dactions dtaills
Plans dactions dtaills Principes directeurs
Positionnement des Polycliniques de la CNSS par rapport aux Schmas rgionaux doffre de Soins (SROS)
Les polycliniques de la CNSS seront considres en tant qutablissements privs et ne seront pas soumis au SROS
Stratgie MCOP gnralise
Stratgie MCO (P, le cas chant) gnralise et gradue pour lensemble des 13 Polycliniques
Segmentation des Polycliniques en 2 ples : Ple de rfrence et Ple de base
Mise en rseau au niveau de la rgion du Grand Casablanca en vue dune meilleure rationalisation de lactivit et une meilleure mutualisation des ressources
Activit mdicale
Optimisation du TOM des services mdicaux
Dveloppement de lHpital du jour et des actes ambulatoires
Ressources humaines
Mise en place du noyau dur mdical, paramdical et administratif et maintien de la politique de vacation
Dcloisonnement des services et mutualisation des ressources humaines
Instauration dun secrtariat mdical unique et centralis par Polyclinique
Ressources matrielles
Investissements cibls
Amlioration des conditions de confort et standardisation des prestations htelires
Equilibre financier lhorizon de 5 ans pour toutes les Polycliniques travers le renforcement de lactivit et la rduction des charges
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 31
Introduction
Rappel du diagnostic
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Plan de dveloppement stratgique
Plans dactions dtaills
Principes directeurs
Positionnement des Polycliniques et objectifs dactivit
Mise niveau des ressources humaines et matrielles
Mise en place du nouveau Branding
Amlioration de la prise en charge et la qualit du service rendu au patient
Modernisation de lorganisation et impulsion de la culture de performance
Budgets et tats de synthse prvisionnels
Annexes
Sommaire
chawkiText Box
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 32
OS 1.1 : Dfinir des offres de soins performantes et adaptes aux besoins rgionaux et aux
volutions futures
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Actions stratgiques Principales actions oprationnelles A1 A2 A3 A4 A5
AS 1.1.1
Dfinition, mise en place et pilotage des nouvelles stratgies mdicales des PSS
Mise en uvre des stratgies mdicales par chaque Polyclinique en respectant la feuille de route dfinie et les objectifs assigns (cf. volet impacts)
Instauration des instances de pilotage pour le suivi de la mise en place des plans
dactions dtailles PUM et PSS
Dsignation dun chef de projet en charge du pilotage des plans dactions
Mise en place dun comit de suivi au niveau de chaque polyclinique / PUM
Mise en place dun reporting sur ltat davancement des plans dactions
AS 1.1.2
Dfinition et mise en place des actions de mutualisation entre les 6 PSS du grand Casablanca
Mise en place de stratgies mdicales complmentaires entre les 6 PSS du Grand Casablanca
Mise en place de 3 ples de rfrence :
Ple de rfrence en Mdecine, Radiologie et Biologie Ziraoui
Ple de rfrence en Chirurgie, Radiologie et Biologie Derb Ghalef
Ple de rfrence Mre-enfant Hay Hassani
Contractualisation avec les mdecins vacataires pour lexercice au sein de lensemble des 6 PSS du Grand Casablanca
Simplification de la prise en charge et optimisation du parcours patient entre les diffrentes polycliniques
Mise en place de la logistique sanitaire pour le transfert des patients et des analyses/examens entre les 6 polycliniques du Grand Casablanca (prestation externe)
Communication sur loffre intgre du rseau de Polycliniques du Grand Casablanca
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 33
Principales volutions Mdecine
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Polycliniques Principales volutions
Rseau des
Polycliniques du
grand Casablanca (x6)
Un ple de rfrence en mdecine au sein de la Polyclinique de Ziraoui
La cardiologie et les soins intensifs renforcer au sein des Polycliniques Derb Ghalef et Ziraoui
La Gastro-entrologie gnraliser en hospitalisation au sein de toutes les Polycliniques (hors HH)
La mdecine interne maintenir en hospitalisation au sein de Ziraoui, Inara et Bernoussi
La Dermatologie, lHmatologie et la Neurologie maintenir uniquement en consultation
La Pneumologie et la Rhumatologie renforcer en hospitalisation Ziraoui et Inara. Pour les autres Polycliniques, lactivit se limitera la consultation
Lhmodialyse sera gnralise suite la cration de lactivit Ziraoui (A1), Inara (A3) et Bernoussi (A5)
Autres rgions (x7)
La cardiologie en hospitalisation gnraliser et renforcer au sein des 7 Polycliniques. Les soins intensifs crer au sein des Polycliniques de Marrakech(A3) et Agadir (A1).
La Gastro-entrologie et endocrinologie gnraliser en hospitalisation au sein de toutes les Polycliniques (hors Kenitra en consultation pour la Gastro-entrologie)
La Mdecine interne en hospitalisation uniquement El Jadida et Agadir (cration en A1)
La neurologie en consultation uniquement partout sauf Agadir en Hospitalisation
La Pneumologie et Rhumatologie renforcer en hospitalisation El Jadida, Oujda (cration en A1), Marrakech (uniquement Pneumologie) et Agadir. Pour les autres Polycliniques, lactivit se limitera la consultation
Lhmodialyse / Nphrologie sera gnralise suite la cration de lactivit Kenitra (A1)
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 34
Synthse des stratgies mdicales des 13 Polycliniques Mdecine
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
MEDECINED
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Cardiologie
Soins intensifs
Dermatologie
Endocrinologie
Gastro-entrol.
Hmatologie
Psychiatrie
Md. Interne
Neurologie
Pneumologie
Rhumatologie
Hmodialyse
Nphrologie
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Renforcement de lhospitalisation en Base
Renforcement de lhospitalisation en Rfrence
Renforcement de la consultation
Cration de lactivit en Anne Ax
Suppression de lactivit
Pas dactivit
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 35
Principales volutions Chirurgie
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Polycliniques Principales volutions
Rseau des
Polycliniques du
grand Casablanca (x6)
Un ple de rfrence en chirurgie au sein de la Polyclinique de Derb Ghalef
La chirurgie viscrale & traumatologique de base et la ranimation gnraliser et renforcer au sein des 6 Polycliniques
La chirurgie dentaire supprimer dans toutes les Polycliniques
Lophtalmologie et lORL renforcer en rfrence Derb Ghalef et en base ou consultation dans les autres Polycliniques
La neurochirurgie et la chirurgie rparatrice maintenir uniquement Derb Ghalef
Autres rgions (x7)
La chirurgie viscrale & traumatologique, lurologie, lOphtalmologie, lORL et la ranimation gnraliser et renforcerau sein des 7 Polycliniques
La chirurgie dentaire supprimer dans toutes les Polycliniques
La chirurgie infantile de base renforcer au sein des Polycliniques dEl Jadida, Oujda, Tanger, Marrakech et Agadir
La chirurgie rparatrice de base maintenir uniquement Agadir
La neurochirurgie de base maintenir au sein de 7 Polycliniques (hors Settat et Kenitra en consultation)
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 36
Synthse des stratgies mdicales des 13 Polycliniques Chirurgie
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
CHIRURGIED
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Chir. Viscrale
Chir. Infantile
Chir. Traumato
Chir. Rparatrice
Chir. Dentaire
Neurochirurgie
Cancrologie
Urologie
Rducation
Ranimation
Ophtalmologie
ORL
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B
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C /
Ax
S
Renforcement de lactivit en Base
Renforcement de lactivit en Rfrence
Renforcement de la consultation
Cration de lactivit en Anne Ax
Suppression de lactivit
Pas dactivit
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 37
Principales volutions Obsttrique/ Pdiatrie, Urgence, Radiologie et Laboratoire
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Polycliniques Principales volutions
Obsttrique /
Pdiatrie
Un ple Mre / Enfant de rfrence au sein de la Polyclinique de Hay Hassani et un nouveau ple de ranimation no natale de base au sein de la Polyclinique dInara en Anne A1
Lactivit Obsttrique gnraliser au sein de toutes les Polycliniques lexception de Derb Ghalef qui sera relance en Anne A2 en attendant le dveloppement de lactivit au sein de Ziraoui
Lhospitalisation pdiatrique renforcer Hay Hassani, Inara (A3), El Jadida, Knitra et Agadir. Pour les autrespolycliniques, lactivit se limitera la consultation
Urgence Lensemble des Polycliniques disposeront dun service durgence de base
Radiologie
Radiologie de base (7 PSS) : dote uniquement des quipements de base avec un partenariat interne/externe pour la sous-traitance des examens de radiologie non raliss par ces Polycliniques
Radiologie de rfrence (6 PSS) : dote en plus des quipements de base, dun scanner et dun IRM (le cas chant)
Laboratoire
Laboratoire de base (9 PSS) : dote uniquement des quipements de base avec un partenariat interne/externe pour la sous-traitance des examens laboratoire non raliss par ces Polycliniques
Laboratoire de rfrence (3 PSS) : dote en plus des quipements de base, dappareils dimmunologie, srologie, homonologie
Maintien dun seul Laboratoire dAnapath au sein des Polycliniques du Gd Casablanca (PSS Ziraoui)
En fonction de lvolution de lactivit et des dparts la retraite, une tude conomique devra justifier lexternalisationtotale du Laboratoire. Les Polycliniques pressenties sont El Jadida, Settat, Tanger, Oujda et Kenitra
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 38
Synthse des stratgies mdicales des 13 Polycliniques OP / URB
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
OBSTETRIQUE
PEDIATRIE
URGENCE
RADIOLOGIE
BIOLOGIE De
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ra
Ma
rra
kech
Aga
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Obsttrique
Pdiatrie
Urgence
Radiologie conv.
Echo / Doppler
Mammographie
Scanner
IRM
Biochimie
Hmatologie
Bactriologie
Immunologie
Srologie
Hormonologie
Anapath
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Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 39
Service de Ranimation*
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Taux doccupation moyen actuel = 47%
Trs Bonne performance (2 PSS ; > 90%) : Hay Hassani et Agadir
Bonne performance (2 PSS ; > 70%) : DerbGhalef et Marrakech
Performance moyenne (0 PSS ; > 50%)
Faible performance (9 PSS ; < 50%) : Ziraoui, Inara, Bernoussi, Mohammedia, Settat, El Jadida, Oujda, Tanger et Knitra
Taux doccupation moyen cible = 85%
Trs Bonne performance (5 PSS ; > 90%) : Derb Ghalef, Ziraoui, Hay Hassani, Marrakech et Agadir
Bonne performance (7 PSS ; > 70%) : Inara, Bernoussi, Mohammedia, El Jadida, Oujda, Tanger et Knitra
Performance moyenne (1 PSS ; > 50%) : Settat
Faible performance (0 PSS ; < 50)
Evolution annuelle moyenne : +11 %
Forte volution en A1 : +18%
Evolution en A2 A5 : +9%
0%
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Actuel A1 A2 A3 A4 A5
TOM 2014 = 47 %
TOM Cible A5 = 85 %
4099 3527 6570 3657 1118 1085 728 1080 1748 1352 815 2635 5264
Nbr de jours dhospitalisation en A5
* : y compris ranimation no natale
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 40
Bloc Opratoire
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Taux doccupation moyen actuel = 36%
Trs Bonne performance (0 PSS ; > 90%)
Bonne performance (1 PSS ; > 70%)
Performance moyenne (2 PSS ; > 50%) : Marrakech et Agadir
Faible performance (10 PSS ; < 50%) : DerbGhalef, Ziraoui, Hay Hassani, Inara, Bernoussi, Mohammedia, Settat, El Jadida, Oujda, Tanger et Knitra
Taux doccupation moyen cible = 75%
Trs Bonne performance (4 PSS ; > 90%) : Derb Ghalef, Hay Hassani, Marrakech et Agadir
Bonne performance (6 PSS ; > 70%) : Ziraoui, Inara, Bernoussi, El Jadida, Oujda et Tanger
Performance moyenne (2 PSS ; > 50%) : Mohammedia et Knitra
Faible perf. (1 PSS ; < 50%) : Settat
Evolution annuelle moyenne : +16 %
Forte volution en A1 : +19%
Evolution en A2 A5 : +15%
TUM 2014 = 36 %
TUM Cible A5 = 75 %
481426 277947 375394 303463 317641 229242 129786 264658 188971 118824 295653 228452 445855
Nbr de K en A5
* : Augmentation de capacit
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Actuel A1 A2 A3 A4 A5
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60%
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80%
90%
100%
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Actuel A1 A2 A3 A4 A5
Service de Chirurgie
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Taux doccupation moyen actuel = 45%
Trs Bonne performance (0 PSS ; > 90%)
Bonne performance (0 PSS ; > 70%)
Performance moyenne (6 PSS ; > 50%) : Ziraoui, Hay Hassani, Mohammedia, El Jadida, Marrakech et Agadir
Faible performance (7 PSS ; < 50%) : DerbGhalef, Inara, Bernoussi, Settat, Oujda, Tanger et Knitra
Taux doccupation moyen cible = 78%
Trs Bonne performance (3 PSS ; > 90%) : Mohammedia, Tanger et Agadir
Bonne performance (6 PSS ; > 70%) : Ziraoui, Hay Hassani, Settat, El Jadida, Oujda et Marrakech
Performance moyenne (4 PSS ; > 50%) : Derb Ghalef, Inara, Bernoussi et Knitra
Faible performance (0 PSS ; < 50%)
Evolution annuelle moyenne : +10 %
Evolution constante de A1 A5
* : Service commun
Chirurgie / Mdecine
TOM 2014 = 45 %
TOM Cible A5 = 78 %
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 42
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Actuel A1 A2 A3 A4 A5
Service de Mdecine
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Taux doccupation moyen actuel = 46%
Trs Bonne performance (0 PSS ; > 90%)
Bonne performance (1 PSS ; > 70%) : Ziraoui
Performance moyenne (4 PSS ; > 50%) : Mohammedia, El Jadida, Marrakech et Agadir
Faible performance (7 PSS ; < 50%) : DerbGhalef, Inara, Bernoussi, Settat, Oujda, Tanger et Knitra
Taux doccupation moyen cible = 80%
Trs Bonne performance (3 PSS ; > 90%) : Ziraoui, Mohammedia et Agadir
Bonne performance (8 PSS ; > 70%) : DerbGhalef, Inara, Settat, El Jadida, Oujda, Tanger, Knitra et Marrakech
Performance moyenne (1 PSS ; > 50%) : Bernoussi
Faible performance (0 PSS ; < 50%)
Evolution annuelle moyenne : +10 %
Forte volution en A1 : +14%
Evolution en A2 A5 : +9%* : Service commun
Chirurgie / Mdecine
TOM 2014 = 46 %
TOM Cible A5 = 80 %
5418 14388 5396 913 4860 3162 4619 3319 4860 2015 3166 4794
Nbr de jours dhospitalisation en A5
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 43
Service de Maternit
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Taux doccupation moyen actuel = 48 %
Trs Bonne performance (0 PSS ; > 90%)
Bonne performance (2 PSS ; > 70%) : Bernoussi* et Agadir
Performance moyenne (4 PSS ; > 50%) : Hay Hassani, Inara, Mohammedia et El Jadida
Faible performance (5 PSS ; < 50%) : Settat, Oujda, Tanger, Knitra et Marrakech
Taux doccupation moyen cible = 82%
Trs Bonne performance (3 PSS ; > 90%) :El Jadida, Tanger et Agadir
Bonne performance (7 PSS ; > 70%) : Ziraoui, Hay Hassani, Bernoussi, Mohammedia, Settat, Knitra et Marrakech
Performance moyenne (2 PSS ; > 50%) : Inara et Oujda
Faible performance (0 PSS ; < 50%)
Evolution annuelle moyenne : +10 %
Evolution constante de A1 A5* : Augmentation de capacit
TOM 2014 = 48 %
TOM Cible A5 = 82 %
1800 2408 1857 2896 1350 1206 929 1000 2506 707 1084 1708
Nbr daccouchememt en A5
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Tau
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up
atio
n
Actuel A1 A2 A3 A4 A5
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 44
Service de Consultation
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Taux doccupation moyen actuel = 28 %
Trs Bonne performance (0 PSS ; > 90%)
Bonne performance (0 PSS ; > 70%)
Performance moyenne (1 PSS ; > 50%) : Hay Hassani
Faible performance (12 PSS ; < 50%) : DerbGhalef, Ziraoui, Inara, Bernoussi, Mohammedia, Settat, El Jadida, Oujda, Tanger, Knitra, Marrakech et Agadir
Taux doccupation moyen cible = 60 %
Trs Bonne performance (1 PSS ; > 90%) : Agadir
Bonne performance (4 PSS ; > 70%) : Ziraoui, Hay Hassani, Settat et Marrakech
Performance moyenne (4 PSS ; > 50%) : Bernoussi, Oujda, Tanger et Knitra
Faible performance (4 PSS ; < 50%) : DerbGhalef, Inara, Mohammedia et El Jadida
Evolution annuelle moyenne : +14 %
Forte volution en A1 : +17%
Evolution en A2 A5 : +14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Tau
x d
'uti
lisat
ion
Actuel A1 A2 A3 A4 A5
TUM 2014 = 28 %
TUM Cible A5 = 60 %
71017 35000 20642 32017 28182 19000 31920 22449 18000 27819 51135 26871 29335
Nbr de consultations en A5
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Service dHmodialyse
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Taux doccupation moyen actuel = 64%
Trs Bonne performance (1 PSS ; > 90%) : Agadir
Bonne performance (2 PSS ; > 70%) : DerbGhalef et Mohammedia
Performance moyenne (4 PSS ; > 50%) : Settat, El Jadida*, Oujda* et Marrakech
Faible performance (1 PSS ; < 50%) : Tanger
Taux doccupation moyen cible = 94 %
Trs Bonne performance (8 PSS ; > 90%) : Derb Ghalef, Inara, Mohammedia, Settat, Oujda, Tanger, Knitra et Agadir
Bonne performance (3 PSS ; > 70%) : Ziraoui, El Jadida, Marrakech
Performance moyenne (1 PSS ; > 50%) : Bernoussi
Faible performance (0 PSS ; < 50%)
Evolution annuelle moyenne : +6 %
Evolution constante de A1 A5
* : Augmentation de la copacit
TUM 2014 = 64 %
TUM Cible A5 = 94 %
12844 4963 4493 1800 10000 8499 7742 7467 5458 3740 4717 15000
Nbr de sances de dialyse en A5
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Tau
x d
'uti
lisat
ion
Actuel A1 A2 A3 A4 A5
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Service des Urgences
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Nombre de consultations actuel = 134 000
Trs Bonne performance (0 PSS ; > 25000)
Bonne performance (1 PSS ; > 20000) : Derb Ghalef
Performance moyenne (1 PSS ; > 15000) : Oujda et Agadir
Faible performance (11 PSS ; < 15000) : Ziraoui, Hay Hassani, Inara, Bernoussi, Mohammedia, Settat, El Jadida, Tanger, Knitra et Marrakech
Nombre de consultations cible = 243 000
Trs Bonne performance (2 PSS ; > 25000): Derb Ghalef et Agadir
Bonne performance (4 PSS ; > 20000) : Ziraoui, Inara, Oujda et Knitra
Performance moyenne (2 PSS ; > 15000) : Settat et El Jadida
Faible performance (5 PSS ; < 15000) : Hay Hassani, Bernoussi, Mohammedia, Tanger et Marrakech
Evolution annuelle moyenne : +13 %
Evolution constante de A1 A5
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
No
mb
re d
e co
nsu
ltat
ion
s
Actuel A1 A2 A3 A4 A5
Nbr consultation en progression
de 81 % entre 2014 A5
32299 22021 3643 23340 11493 10000 18623 16400 24000 11000 24434 13789 31625
Nbr de consultations en A5
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Service de Radiologie
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Nombre de Z actuel = 5 753 000 Z
Trs Bonne performance (0 PSS ; > 2 mio)
Bonne performance (2 PSS ; > 1 mio) : DerbGhalef et Agadir
Performance moyenne (2 PSS ; > 0,5 mio) : Ziraoui et Marrakech
Faible performance (9 PSS ; < 0,5 mio) : Hay Hassani, Inara, Bernoussi, Mohammedia, Settat, El Jadida, Oujda, Tanger et Knitra
Nombre de Z cible = 12 244 000 Z
Trs Bonne performance (2 PSS ; > 2 mio) : Derb Ghalef et Agadir
Bonne performance (1 PSS ; > 1 mio) : Ziraoui
Performance moyenne (6 PSS ; > 0,5 mio) : Hay Hassani, Inara, Settat, Oujda, Tanger et Marrakech
Faible performance (4 PSS ; < 0,5 mio): Bernoussi, Mohammedia, El Jadida, Knitra
Evolution annuelle moyenne : +16 %
Forte volution en A1 : +28 %
Evolution en A2 A5 : +14 %
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
3 000 000
No
mb
re d
e Z
Actuel A1 A2 A3 A4 A5
Nbr Z en progression de
113 % entre 2014 A5
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Laboratoire
Plans dactions dtaills Positionnement des Polycliniques et Objectifs dactivit
Nombre de B actuel = 28 254 000 B
Trs Bonne performance (0 PSS ; > 10 mio)
Bonne performance (2 PSS ; > 5 mio) : DerbGhalef et Ziraoui
Performance moyenne (2 PSS ; > 2 mio) : Inara et Agadir
Faible performance (9 PSS ; < 2 mio) : Hay Hassani, Bernoussi, Mohammedia, Settat, El Jadida, Oujda, Tanger, Knitra et Marrakech
Nombre de B cible = 47 842 000 B
Trs Bonne performance (1 PSS ; > 10 mio) : Derb Ghalef
Bonne performance (1 PSS ; > 5 mio) : Ziraoui
Performance moyenne (5 PSS ; > 2 mio) : Inara, Settat, El Jadida, Oujda et Agadir
Faible performance (6 PSS ; < 2 mio) : Hay Hassani, Bernoussi, Mohammedia, Tanger, Knitra et Marrakech
Evolution annuelle moyenne : +10 %
Evolution constante de A1 A5
0
2 000 000
4 000 000
6 000 000
8 000 000
10 000 000
12 000 000
14 000 000
16 000 000
No
mb
re d
e B
Actuel A1 A2 A3 A4 A5
Nbr B en progression de
69 % entre 2014 A5
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 49
Introduction
Rappel du diagnostic
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Plan de dveloppement stratgique
Plans dactions dtaills
Principes directeurs
Positionnement des Polycliniques et objectifs dactivit
Mise niveau des ressources humaines et matrielles
Mise en place du nouveau Branding
Amlioration de la prise en charge et la qualit du service rendu au patient
Modernisation de lorganisation et impulsion de la culture de performance
Budgets et tats de synthse prvisionnels
Annexes
Sommaire
chawkiText Box
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OS 1.1 : Dfinir des offres de soins performantes et adaptes aux besoins rgionaux et aux
volutions futures
Plans dactions dtaills Mise niveau des ressources humaines et matrielles
Actions stratgiques Principales actions oprationnelles A1 A2 A3 A4 A5
AS 1.1.3
Mise niveau de lensemble des ressources humaines par rapport aux besoins de lactivit actuelle et future
Mise niveau des ressources mdicales, paramdicales et administratives en cohrence avec les nouvelles stratgies mdicales et les objectifs dactivit atteindre
Mise en place du noyau dur de mdecins
Ranimateur et Nphrologue : respect de la loi en vigueur
Gyncologue, Chirurgien, Cardiologue, radiologue, Biologiste et Pharmacien : dans le cas dune forte activit du service
Pdiatre : dans le cas dun ple Mre / Enfant
Mise en place du noyau dur de paramdicaux
Major : 1 PT pour chaque service ou mutualis pour un ensemble de service
Infirmier : 1 PT par quipe et par service
Infirmier Anesth. : au moins 1 PT par quipe du bloc opratoire
Technicien Labo et Radio : 1 PT par quipe
Redimensionnement du staff administratif par rapport lactivit de chaque Polyclinique
Ajustement de lactivit par le levier de la vacation ou externalisation
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Ressources humaines Effectif PT & Noyau dur Mdical
Polycliniques DG ZIR HH INA BER MOH SET JAD OUJ TAN KEN MAR AGA TOTAL
Spcialit Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5
Ranimation - 2 1 2 1 2 - 2 - 1 1 1 - 1 - 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 8 19
Chirurgie - 1 1 - - - - - - - - - - 1 1 1* 1 - 1 1 - - - - - - 4 4
Chirurgie Den. - - - - 2 1* - - - - - - - - - - - - - - - 1 1* - - 3 2
Cardiologie 1 1 1 1 - - - - - - - - - - - - 1 - - - - - - 1 - 1 3 4
Mdecine - - 2 - - - 1 1 - - - - - - - - - - - - - - - - 1 - 4 1
Gyncologue - - - 1 - 1 1 1 1 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - - - 1 - 1 2 11
Pdiatrie - - - - - 1 - 1 - - 1 - - - 1 1* - - - - - - - - - - 2 3
Consultations 1 1* - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 1
Nphrologie - 1 - 1 - - - 1 - 1 1 1 - 1 1 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 1 2 12
Urgences 1 1 1 1 - - 1 1 - 1 - 1 1 1 - 1 1 1 - 1 1 1 1 1 1 1 8 12
Radiologie 2 1 2 1 1 - 1 1* - - - - - - - - 1 1 1 1 - - - 1 - 1 8 7
Biologie 1 1 1 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2 2
Phar - Biologie - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 1 1 1
Pharmacie 1 1 1 1* - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2 2
Effectif PT 7 10 10 9 4 5 4 8 1 4 3 4 1 5 3 6 5 5 3 6 2 3 3 8 4 8 50 81
Noyau cible 7 9 10 8 4 4 4 7 2 4 3 4 1 5 4 4 5 5 3 6 2 3 3 7 4 8 74
Les mdecins ranimateurs, Gyncologues, Nphrologues et Urgentistes reprsentent 67 % de leffectif mdical PT terme (54 / 81 au total)
Besoins de recrutement sur 5 ans de 68 Mdecins (y compris remplacement suite dpart la retraite inclus)
La mobilit interne permet doptimiser le plan de recrutement
3 catgories de PSS en fonction de lactivit globale terme :
9 10 mdecins PT : Derb Ghalef et Ziraoui
6 8 mdecins PT : Inara, El-Jadida, Tanger, Marrakech et Agadir
3 5 mdecins PT : Autres
Evolution de leffectif PT de 62% sur 5 ans soit +31 Mdecins
7 Mdecins en activit hors noyau dur seront maintenus jusqu
leur dpart la retraite et ne seront pas remplacs
Evolution des
mdecins PT de 62%
* : Mdecins plein
temps ne pas
remplacer au
dpart la retraite
* : Mdecins
Directeurs non
inclus
Act. : Actuel 2014
A5 : Effectif PT (rel)
Plans dactions dtaills Mise niveau des ressources humaines et matrielles
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Ressources humaines Effectif PT & Noyau dur Paramdical
Polycliniques DG ZIR HH INA BER MOH SET JAD OUJ TAN KEN MAR AGA Total PT ND
Spcialit Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 A5
Major 12 14 12 13 5 7 5 12 5 9 4 9 5 7 5 9 5 9 5 10 5 8 5 8 5 12 78 127 127
Infirmier Anesthsiste 4 4 6 3 3 2 5 3 3 3 1 2 2 2 1 2 3 2 1 2 3 3 1 2 1 3 34 33 33
Infirmier (IDE/IBE) 36 30 45 27 19 18 34 17 22 13 20 14 31 26 25 15 26 14 17 14 31 14 22 15 32 22 360 239 225
Sage femme - - - 4 2 6 2 6 2 6 2 4 2 4 1 4 1 4 1 4 - 4 2 4 2 4 17 54 54
Aide Soignant 45 20 30 9 32 20 36 19 18 9 26 19 5 3 17 11 12 8 15 10 8 4 13 5 4 2 261 139 0
Kin 2 - - - - - - - 1 1 - - - - - - - - - - 1 - 1 - - - 5 1 0
Secrtaire Mdicale 5 3 1 1 3 3 3 2 1 1 - - - - 1 1 - - - - 3 3 1 1 1 1 19 16 0
Technicien Radio 3 3 5 3 5 4 1 2 3 3 3 3 5 3 2 3 5 2 1 3 2 2 2 3 4 3 41 37 35
Technicien Labo 6 3 11 4 2 2 6 2 3 2 3 2 4 2 5 2 6 3 - 2 5 3 5 3 2 3 58 33 31
Oprateur Pharmacie - 2 3 2 1 2 1 2 4 3 - 2 2 2 1 2 3 2 - 2 2 2 2 2 1 2 20 27 26
Effectif PT 113 79 113 66 72 64 93 65 62 50 59 55 56 49 58 49 61 44 40 47 60 43 54 43 52 52 893 706 531
Noyau dur Cible 56 55 39 44 38 36 34 36 36 37 34 37 49 531
Les majors, infirmiers (IDE/IBE) et aide-soignants reprsentent 72% de leffectif paramdical PT terme (506/ 706 au total)
Besoins de recrutement sur 5 ans de 270 Paramdicaux (YC remplacement suite dpart la retraite inclus)
Les postes critiques (inf. anesthsistes, sage femme et techniciens Radio) ont t renforcs et reprsentent 18% de leffectif PT terme (ald 10%)
La mobilit interne permet doptimiser le plan de recrutement
Act. : Actuel 2014
A5 : Effectif PT (rel)
Baisse des para. PT de
21%
3 catgories de PSS en fonction de lactivit globale :
> 60 Para. PT : Derb Ghalef, Ziraoui, Hay Hassani et Inara
> 50 Para. PT : Bernoussi, Mohammedia et Agadir
< 40 Para. PT : Autres
Baisse de leffectif PT paramdical de 21 % sur 5 ans soit -187 Paramdicaux
Besoin dun noyau dur de 531 paramdicaux (en A5) soit 176 personnes (hors noyau dur) maintenir jusqu leur dpart la retraite (majorit dAS)
Plans dactions dtaills Mise niveau des ressources humaines et matrielles
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Ressources humaines Effectif Paramdical (PT et Vacataires en quivalent TP)Evolution de leffectif
para PT+Vac de 25%
Polycliniques DG ZIR HH INA BER MOH SET JAD OUJ TAN KEN MAR AGA TOTAL
Spcialit Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A1 A2 A3 A4 A5
Major 11 14 11 13 7 7 10 12 8 9 7 9 5 7 5 9 5 9 5 11 5 8 7 8 11 12 97 124 124 127 127 128
Infirmier Ansth. 7 8 7 7 6 6 5 5 6 8 5 6 3 5 3 5 8 8 3 6 4 4 8 8 7 8 72 78 79 84 84 84
Infirmier 119 94 43 64 39 47 34 53 36 47 34 41 39 46 36 36 50 48 17 28 29 35 44 60 83 113 603 624 654 696 696 712
Sage Femme - - 10 13 7 8 15 15 9 9 7 8 9 9 8 8 6 6 4 6 10 10 1 2 18 19 104 111 112 113 113 113
Aide Soignant 43 84 27 50 31 31 33 45 7 7 23 29 6 14 16 18 15 29 18 32 6 7 15 23 3 2 243 330 342 363 366 371
Kin 3 3 - - - - - - 2 2 - - - - - - - - 1 2 - - 2 2 - 3 8 11 11 11 12 12
Secrtaire md. 7 2 1 3 1 1 3 3 2 2 - 3 - 2 1 3 1 3 - 2 2 2 2 3 2 5 22 32 32 34 34 34
Tech. Radio 5 4 7 4 5 5 4 4 5 6 4 5 5 6 5 5 6 6 3 5 5 5 7 7 6 8 67 66 68 70 70 70
Tech. Labo 10 10 14 12 5 5 7 7 6 6 5 5 5 5 5 5 6 6 1 3 5 5 7 7 4 7 80 81 81 83 83 83
Oprateur Pharm 3 2 1 2 1 2 4 4 - 2 1 2 - 2 2 2 - 2 1 2 1 2 1 2 - 2 15 28 28 28 28 28
Effectif PT et Vac. 208 221 121 168 102 112 115 148 81 98 86 108 72 96 81 91 97 117 53 97 67 78 94 122 134 179 1311 1485 1531 1609 1613 1635
+ 25%
0
500
1000
1500
2000
Act. A1 A2 A3 A4 A5
Major Infirmier Ansthsiste Infirmier Sage Femme
Aide Soignant Kin Secrtaire mdicale Techniciens Radio
Techniciens Labo Oprateur Pharmacie
Evolution du staff paramdical de 25% sur 5 ans (PT et vacataires)
Forte volution les 2 premires annes : +17%
Baisse des Paramdicaux PT de -22% : Plus de recours la vacation
Besoins plus important (> 40 ETP) : Ziraoui, Tanger et Agadir
Composition du staff paramdical stable sur 5 ans
Les profils critiques (Inf. Anesthsiste, Sage Femme, Techniciens Laboratoire et Radiologie) reprsentent 21% de leffectif total
Les besoins en vacation reprsentent 918 paramdicaux sur 5 ans avec un fort besoin sur les 2 premires annes
Plans dactions dtaills Mise niveau des ressources humaines et matrielles
Caisse Nationale de Scurit Sociale Confidentiel. 2015 BearingPoint Maroc SARL | 54
Ressources humaines Effectif PT administratif
Baisse de leffectif administratif PT sur 5 ans de 17% soit 74 Personnes (uniquement par leffet dpart la retraire)
Besoin cible terme de 290 Personnes qualifies : un surplus de 138 personnes prendre en charge en 2014 et de 64 personnes en 2020 (la mobilit interne permet dallger le surplus)
Besoin important et imminent de renforcer les comptences
Baisse de leffectif
administratif PT de 17%Act. : Actuel 2014
A5 : Effectif PT (rel)
Leviers doptimisation
Externalisation de lAccueil, scurit, buanderie, restaurant et archive dans toutes les polycliniques (dj engage)
Centralisation du secrtariat mdical au niveau de la PSS
Externalisation de lencaissement, centralisation de la compta. et organisation du recouvrement par TP (non pris en compte)
Polycliniques DG ZIR HH INA BER MOH SET JAD OUJ TAN KEN MAR AGA TOTAL
Spcialit Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5 Act. A5
Mdecin Directeur 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 13
CAG 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 13
Secrtaire 3 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 21 13
Surveillant Gnral & Adj 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 15 13
Cadre htelier 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 9 13
CdS ou de bur. Finance 1 1 3 2 3 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 1 3 2 1 1 1 1 0 1 1 1 22 16
Comptabilit 4 2 2 1 2 2 0 1 2 2 0 1 3 3 3 3 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 24 21
Facturation 8 5 6 3 2 2 4 4 2 2 1 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 4 2 4 3 44 35
Encaissement 6 7 4 7 6 6 7 6 7 6 7 6 7 7 6 6 6 6 5 6 6 6 3 6 6 7 76 82
Recouvrement 2 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 10 12
CdS ou de bur. RH 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 13 13
Gestion PT & Vac. 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 13
Maintenance 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 0 1 2 1 3 2 1 1 20 14
Services gnraux 17 6 5 4 6 2 8 2 8 4 8 6 8 3 15 12 7 3 8 4 9 4 9 3 11 3 119 56
Appro, Achats & log 2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 15 14
SI 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 13
Effectif PT 53 32 30 27 28 24 30 25 32 26 28 28 34 28 41 36 30 25 26 26 32 25 30 26 34 26 428 354
Effectif Cible 24 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 24 290
Plans dactions dtaills Mise niveau des ressources humaines et matrielles
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OS 1.1 : Dfinir des offres de soins performantes et adaptes aux besoins rgionaux et aux
volutions futures
Actions stratgiques Principales actions oprationnelles A1 A2 A3 A4 A5
AS 1.2.4
Mise niveau de
lensemble des
ressources matrielles
par rapport aux besoins
de lactivit actuelle et
future et aux normes
techniques marocaines
Mise niveau des ressources matrielles en cohrence avec la nouvelle stratgie
mdicale et les objectifs dactivit atteindre
Investissements mdicaux
Renouvellement progressif de lensemble des quipements ncessaires dont la dure damortissement est coule
Investissements cibls et progressifs sur les quipements ncessaires latteinte des objectifs dactivit
Investissements cibls et progressifs sur les quipements permettant de renforcer le positionnement des ples de rfrence (ex. IRM)
Investissements non mdicaux
Mise niveau des espaces de sjour et des quipements dhbergement
Mise niveau des installations techniques
Plans dactions dtaills Mise niveau des ressources humaines et matrielles
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Principales ressources matrielles Investissements mdicaux
Plans dactions dtaills Mise niveau des ressources humaines et matrielles
Concentration des investissements en ressources matrielles principalement sur les 2 premires annes, pour :
Rpondre aux normes techniques (renouvellement des quipements obsoltes)
Soutenir lactivit mdicale
Assurer un plateau technique sure et attractif
Maintien des quipements de laboratoire et des gnrateurs dHmodialyse sous contrat de location
Polycliniques DG ZIR HH INA BER MOH SET JAD OUJ TAN KEN MAR AGA TOTAL
Matriels mdicaux Besoins sur 5 ans A1 A2 A3 A4 A5 Total
Amplificateur de brillance 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 8 0 1 1 0 10Angiographe 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 2 1 1 0 0 4
Autoclave 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 15 5 3 0 1 24Colonne arthroscopie 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 6 1 2 0 0 9Colonne coelioscopie 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 4 0 1 3 0 8
Colonne uroscopie 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1Colonoscope 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 6 1 3 0 1 11
Dveloppeuse Numrique 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1Echocardiographe 0 1 0 1 1 0 2 1 1 1 0 1 1 10 0 0 0 0 10
Echo-Doppler 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 2 0 0 4 0 2 1 0 7Fibroscope 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 6 2 2 0 1 11
IRM 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 2Laser ophtalmique 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 4 0 0 1 0 5
Mammographe 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 4 0 0 0 0 4Respirateurs 20 11 15 12 6 4 6 6 5 4 8 11 10 45 28 26 12 7 118
Scanner 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 5 6Scialytique 4 4 1 9 4 2 4 2 2 2 4 0 4 30 2 8 0 2 42
Table Os / Poumon 1 2 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 2 3 7 0 1 13Couveuse 0 2 2 9 6 2 3 2 2 3 2 1 5 24 3 9 3 0 39
Le calcul des besoins en investissement
est dtaill dans les plans dactions PSS
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Principales ressources matrielles Investissements non mdicaux
Plans dactions dtaills Mise niveau des ressources humaines et matrielles
Agencements et amnagement
de construction : Rafraichissement des murs, revtement du sol, tanchit portes, fentres, toilettes,
Matriel d'hbergement : Lit, matelas, table manger, table de chevet, tlviseur, banquette,
Equipements bureautiques :
Matriels, mobilier, quipements informatiques,
Matriels divers : Matriels de cuisine, de buanderie, armoires de vestiaires, tagres de stockage,
Mise niveau des espaces
Services mdicaux :
hospitalisation, de consultations, durgences,
Services mdicotechniques :
Radiologie, Laboratoire, Pharmacie
Services annexes : cuisine, buanderie,
Espaces de l'Administration
Espaces Accueil / interface
patient : stand accueil, salle d'attente, signaltique intrieure et extrieure,
Couloirs, rampes d'accs,
Btiment extrieur
Principaux espaces concerns
Mise en norme des installations
concernes
Renouvellement ou rparation
des installations dfaillantes
Mise niveau des installations
techniques
Installations : lectrique, deau, fluides mdicaux,
Salle de traitement deau
Climatisation, chauffage deau,
Ascenseur, monte charges,
Groupe lectrogne,
Principales installations concernes
Derb Ghalef
Ziraoui et Hay Hassani
Inara, Bernoussi, El
Jadida, Knitra et
Marrakech
Settat et Oujda
Mohammedia, Tanger
et Agadir
Polycliniques concernes
Toutes les Polycliniques
Ziraoui, Inara et
Bernoussi (Salle de
traitement deau :
Dialyse)
Polycliniques concernes
Echancier
Z : Ziraoui
I : Inara
B: Bernoussi
Polycliniques concernes
A1 A2 A3 A4 A5
Z I B
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Introduction
Rappel du diagnostic
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Plan de dveloppement stratgique
Plans dactions dtaills
Principes directeurs
Positionnement des Polycliniques et objectifs dactivit
Mise niveau des ressources humaines et matrielles
Mise en place du nouveau Branding
Amlioration de la prise en charge et la qualit du service rendu au patient
Modernisation de lorganisation et impulsion de la culture de performance
Budgets et tats de synthse prvisionnels
Annexes
Sommaire
chawkiText Box
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OS 1.3 : Dfinir une stratgie de Branding par rapport au nouveau positionnement
stratgique des Polycliniques
Plans dactions dtaills Mise en place du nouveau Branding
Actions stratgiques Principales actions oprationnelles A1 A2 A3 A4 A5
AS 1.3.1
Dfinition et mise en place du nouveau Branding
Ralisation dune tude dimage afin de mieux apprcier la perception de la cible PSS
Dfinition de la stratgie dimage (en rupture ou en continuit avec lexistant selon les rsultats de ltude dimage) et en lien avec les dfis sur le march
Dfinition du sens de la marque Polyclinique de la CNSS permettant daffirmer son identit et son positionnement unique :
Valeurs et promesses : ex. excellence de soins, prise en charge de qualit, transparence des prix, thique,
Positionnement et diffrences vis--vis de la concurrence : ex. Rseau national de 13 Polycliniques, compltude de loffre de soins, pas davance de frais,
Dfinition des langages de la marque: Nom, logo, couleurs, slogan, (ex. Adaman Clinic)
Dploiement du nouveau Branding et gestion de la marque sur le long terme
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Introduction
Rappel du diagnostic
Enjeux des Polycliniques de la CNSS
Plan de dveloppement stratgique
Plans dactions dtaills
Principes directeurs
Positionnement des Polycliniques et objectifs dactivit
Mise niveau des ressources humaines et matrielles
Mise en place du nouveau Branding
Amlioration de la prise en charge et la qualit du service rendu au patient
Modernisation de lorganisation et impulsion de la culture de performance
Budgets et tats de synthse prvisionnels
Annexes
Sommaire
chawkiText Box
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OS 2.1 : Amliorer la prise en charge des patients et de leurs proches
Plans dactions dtaills Amlioration de la prise en charge et la qualit du service rendu au patient
Actions stratgiques Principales actions oprationnelles A1 A2 A3 A4 A5
AS 2.1.1
Dfinition et mise en place du rfrentiel daccueil et dorientation (patients et proches)
Dfinition du rfrentiel de prise en charge des patients et de leurs proches
Dfinition dun ensemble dengagements portant sur un parcours patient optimis, un accueil plus attentif et une prise en charge rapide et efficace
Dfinition du dispositif daccueil intgrant : les standards en termes de ressources humaines (externalises et pilotes par le cadre htelier), en termes despaces daccueil et signaltique et en termes des processus de pilotage et damlioration
Elaboration dun kit de dploiement et dune feuille de route de mise en uvre du rfrentiel daccueil
Conception dun site internet ddi pour les Polycliniques pour accder linformation et la prise de RDV
Mise en place dun centre dappel centralis pour toutes les PSS (externalis) en charge de lorientation des patients
AS 2.1.2
Dfinition et mise en place des bonnes pratiques cliniques
Rdaction dun guide de bonnes pratiques cliniques de prise en charge mdicale (critres dhospitalisation, protocole thrapeutique, organisation des soins, )
Dfinition dun kit de dploiement et mise en place (formation, communication, accompagnement, amlioration continue)
AS 2.1.3
Simplification des procdures administratives Interface patient
Dfinition dun guide de transcription et simplification des procdures administratives interface patient (critres de slection, dmarche, rfrentiel de simplification issu des bonnes pratiques de gestion des Polycliniques, standards de formalisation, )
Dfinition dun kit de dploiement et mise en place (for