1

2

كارگاه آموزشي

ارزيابي با رويكرد توانمندسازي كاركنان

سيد مجتبي محمودزاده

3

موج سوم

با پشت سر گذاردن موج اول و دوم كه انقالب

كشاورزي و صنعتي بودند بشر امروز با انقالب

اطالعاتي روبرو شده است

)موج سوم، الوين تافلر(

4

دوران جديد ـ نيازهاي جديد در اقتـصاد ـموج دوم )ـصنعتي(، زمين، ـنيروي ـكار، ـمواد ـخام

ـو ـسرماـيه عواـمل تـولـيد بـودـند وـلي در اقتـصاد ـموج ـسومي، منبع اصلي توليد دانايي است.

در اقتـصاد ـموج دوم، ـكار ـبه ـصورت حـضور ـفيزيكي در ـيكـمـحل ـواقعي و ـبا ـنيرـوي ـكارـ ـسادـه انـجامـ مي ـپذيرفت ولي ـدر اقتـصاد ـموج ـسومـي، كـارـهاـي تـكراري ـبه روـباتـها ـسپرده ير ـغ ان كاركـن ايـگزين ـج دار ـم داـنش ان كـاركـن ـو وند ـش ـمي

حرفه اي مي شوند.

در اقتـصاد ـموج دوم ، تقاـضا ـبر عرـضه ـفزوني داـشت، ـلذادر وـلي داشـت ـاهميت تر كـم مشـتريـ رضـايتـ ـه ـب ه ـتوـجـاقتـصـادـ ـموجـ ـسـومـيـ، عرـضهـ ـبرـ ـتقاـضا ـفزوـني داردـ، پـس باـيد

بهـ فكـر بـهـبودـ كـيفيـت محصوالتـ و ـمشتري ـمداـريـ باشيم

5دوران قبل

از كشاورزي

عصر كشاورزي

دوران صنعتي

عصر دانشو اطالعات

موج اولانقالب كشاورزي

موج دومانقالب صنعتي

موج سومانقالب اطالعاتي

ميليونها سال

هزاران سال

سيصد سال

چند ده سال

6

انسان، سرمايه اي بي پايانهيچ جامعه اي توسعه نمي يابد مگر آنكه به توسعه منابع انساني خود

پردازد.طي قرن گذشته، بخش قابل توجهي از پيشرفت كشورهاي توسعه يافته

مرهون تحوالت و نيروي انساني كارآزموده بوده است.آيا مي دانيد اديسون با اختراعات خود به تنهايي چند ميليارد دالر براي

كشور امريكا درآمد ايجاد كرده است؟آيا مي دانيد بيل گيتس با نبوغ خود چه سودآوري براي كشورش داشته

است؟ بيش از درآمد فروش نفت ايران

و آيا مي دانيد هنري فورد با يك ابتكار چقدر براي كشورش درآمد ايجاد كرد؟

به نظر شما آيا انسان سرمايه است يا منابع مادي؟

Edison Bill Gates

7

منابع انساني: دارايي ارزشمند و ارزش آفرين

در نـگاه ـنوين ـبه مـنابع انـساني،

رين ـت ـدي كلـي وانـ عـن ه ـب ان انـس

ع ـسـازمان ـشـناخته منـب عنـصر وـ

ـمي ـشـود ـكه ـبرخي ازـ ـآن ـبا ـنام

ـدارـاييـ منـحـصر ـبـه ـفـرد ـسازـمان

ـيـا ـسالح اـسـترـاـتژيـك ايـجاـد ـمزيت ـ

ـرقابتي ـيادـ مي كنـند

8

سرمايه در گذشته و حال ،ه، ماـشين آالت در گذـشته، كارخاـن

بيعي ـط وـ ـادي ـم ابع مـن و ا موجوديـهمحـسوب مي ازـمانـ ـس ك ـي ـسرمايهـ

شد. ،اـمروزه منـظور از ـسرمايه ـسازمان

ـدسترـسي ـسازماـن ـبـه دانش ـو ـتوان مـاهر، توانـاـ، انسـاـنهاي بكـارگيرـي ام تـم ـه ـك اـستـ ـيزـه اـنـگ ا ـب وـ ـتـعد مـسو وآـوري ـن جهـتـ ـدرـ راـ خـودـ ـوانـ ـت

ـتحققـ اهداف ـسازـمـان صـرـف كنند.

9

اهميت توسعه منابع انساني

در آيـنده اي ـكه از هم اكـنون آـغاز در ـرقـابتي مــزيت اسـت، شــده اـقتـصاد نـصيب ـسـازمانـهايي خواـهد ازـار كـسب و ـب د ـدر ـشد ـكه بتوانـنديـگرانـ مجموـعه اي تر ازـ ار بـه ـكو ــريـن ت شـايســته از مـتشــكل ــتعـدادهاي ـاس ــرين ت ــان درـخشو ـجذب نـموده انـسـاني ـرا كـشفـ

و ـتوسعه دهنـد.

10

توانمندسازي)توانا سازي( فرايند قدرت

بخشيدن به افراد است. در اين فرايند به

کارکنان خود کمک مي کنيم تا حس اعتماد به

نفس خويش را بهبود بخشند و بر احساس

ناتواني و درماندگي خود چيره شوند. تواناسازي

در اين معني به بسيج انگيزه هاي دروني افراد

مي انجامد. (1996)وتن و کمرون،

توانمند سازي

11

توانمندسازی کارکنان

یکی از روندهای بسیار شگفتی که

در سازمانهای امروزی در حال شکل گیری است

توانمندسازی یا مشارکت در قدرت است.

12

عناوین سنتی توانمندسازی

برچسبهای سنتی این روند، مدیریت مشارکتی و تصمیم

گیری مشارکتی و تفویضی است.

هر نامی که بر این فرایند گذارده شود در ماهیت آن

تفاوتی ایجاد نمی کند ماهیت این روند عدم تمرکز در

قدرت است.

13

هدف از توانمندسازی

هدف غالب از جابجایی قدرت در فرایند توانمندسازی کارکنان،

افزایش بهره وری و قدرت رقابت

در سازمانهای با بازده پایین می باشد.

14

مسیر توانمندسازی کارکنان

در مسیر توانمندسازی کارکنان، هر گامی که

برداشته شود تکامل و قدرت کارکنانی را

که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا

اندک بوده است را افزایش می دهد.

15

توزیع قدرتمراحل فرایند توانمندسازی کارکناناختیار تصمیم گیری به کارکنان تفویض

.می شود

تسهیم قدرتمدیر با کارکنان توامان تصمیم

می گیرند

تسهیم نفوذ مدیرهنگامتصمیم گیری

با کارکنان مشورت

قدرت، اقتدارمآب مدیر تصمیمهایخود را تحمیل

می کند

سلطهمشور

تمشارک

تتفویض

16

عالیترین درجه توانمندسازی

عالیترین درجه توانمندسازی، تفویض اختیار است

یعنی تحقق فراگرد واگذاری اختیار تصمیم گیری به

کارکنان که موجب توزیع قدرت می شود.

سبک تفویضی، همواره برای کاهش بار مدیران

پرمشغله و در عین حال افزایش توان تصمیم

گیری مدیران توصیه شده است.

17

سخن گفتن از تفویض اختیار آسان است

اما در مرحله عمل تفویض اختیار برای

بسیاری مدیران دشوار است.

18

،باور به سفسطه اگر می خواهید کاری درست انجام شودخودتان انجام دهید.

عدم اطمینان و اعتماد به کارکنان رده های پایین

اعتماد به نفس اندک

ترس از اتهام تنبلی

شرح شغل مبهم

ترس از رقابت افراد رده های پایین

بیزاری از قبول مخاطره وابستگی به دیگران

عدم کنترلهایی که انجام وظایف را تضمین کند

موانع تفویض اختيار

19

مدل سه مرحله ای توانمندسازی کارکنان

آلن رندولف با هشت سال مطالعه ده شرکت توانمند شده مدل سه مرحله ای

توانمندسازی را تنظیم کرد.

تبادل اطالعات•ایجاد استقالل ساختاری•جایگزین کردن تیمهای کاری با سلسله مراتب•

20

تبادل اطالعات

اطالعات مرتبط با عملکرد سازمان را با

کارکنان در میان بگذارید.

به افراد در شناخت کسب و کار کمک کنید

از طریق تبادل اطالعات با کارکنان

اعتمادسازی کنید

امکان خودنظارتی را فراهم کنید

21

ایجاد استقالل ساختاریچشم انداز روشنی ایجاد کنید و تصاویر کوچک دستیابی به

آن را مشخص کنید

قواعد تصمیم گیری جدیدی ایجاد کنید که حامی

توانمندسازی باشد

با همکاری مبتنی بر اعتماد، هدفها و نقشها را روشن کنید

فرایندهای مدیریت عملکرد توانمندساز ایجاد کنید

آموزش ضمن خدمت را افزایش دهید.

22

سلسله مراتب را با تيمهاي كاري جايگزين كنيم

مهارتهای جدید آموزش دهید•

تغییر را مورد تشویق و حمایت قرار دهید•

قدرت را کم کم از دست مدیران خارج کنید•

23

تفويض اختيار

نيازمند توسعه توانمنديهاي كاركنان است

24

توسعه و ارزيابي

هيچ ـنوع توـسعه اي ـبدون توـجه ـبه امكــان ــپــذيـر صــحيـح ـارزيــابـي ـيعـني توسـعه كـه چـرا ـنيسـتـ ه ـب ود مـوـج ـوضـعيـت از ـركت ـح

سوي وضعيت مطلوبعيت وـض ايي شناـس ني يـع ابي ارزـي

موجودشناسـايي را موجـود وضـعيت تا وي ـس ه ـب ركت ـح ان امـك نيم نـكنخـواهيم را مطلـوب وضـعيت

داشت.

25

ارزيابيارزيابي عمل يافتن ارزش هر چيز استارزيابياب معين ارزـي را يز هرـچ ارزش ه ـك اـست كـسي

مي كند يـعني قيمت، بـها، ارز، ارج، ـقدر، برازـندگي، ارزش

شايسـتگي، زيبنـدگي، قابلـيت و اـستحقاق

از ـمراحلي رـسمي ـبه منـظور ارزـيابي عـبارت اـستـسنجش و مطــــلع نـمودن اـفراد در ـمورد نـحوه ه و صـفات، انجـام وظـايف و مسـئوليتهاي محوـلاي مـورد نظـر و هم چـنين خصوصـيات و ويژگيـهــهت رـشد راد جـ القوه اـف تعدادهاي ـب ناخت اـس ـش

و شكوفائي در ابعاد مختلف مورد نياز سازمان

26

رويكردهاي سنتي ارزيابي

رويكردهاي سنتي بيشتر به دنبال مچ گيري و نظارت بر كاركنان بودند به همين دليل

بر نظارت مستقيم بر كاركنان تاكيد زيادي داشتند.

27

منافع ارزيابي

اطالعات صحيح

حاصل از ارزيابي

حقوق ومزايا

خودشناسي و برنامه ريزيتوسعه فردي

شناسايينيروهاي مستعد

پاداش واكورد

بازخور بهمديران ارشد

(... ،انتصاب، ترفيع)

نيازهاي آموزشي و

برنامه ريزي آموزشي

28

در انجام ارزيابي

منابع انساني وشايستگيهايهدف شناسايي

ايجاد تناسب بين شغل و شاغل است.

تناسب بين

شغل و شاغلشايستگيهاي فردشايستگيهاي فرد نيازمنديهاي شغلنيازمنديهاي شغل

29

تعريف شايستگيتعري11ف دقي11ق و مش11تركي از شايس11تگي وج11ود

ندارد.

ويژگيه1اي ي1ك ف1رد ك1ه عملك1رد و ي1ا رفت1ار را در ك1ار مش1خص ميكنند.

كميس111يون خ111دمات عم111ومي دولت كانادا

)هرگون11ه دانش، مه11ارت / توان11ائي ي11ا كيفيت )ص11الحيت

شخ1ص1ي اس1ت ك1ه 1از ط1ري1ق1 رفت1ار ن1ش1ان داده مي ش1ود و

منج1ر 1ب1ه 1تع1ال1ي خ1دم1ت د1هي و عمل1ك1رد1 ب1اال1 مي گ1ردد.(2003)ب1وندر 1،

متوس1ط و عملك1رد برت1رشايس1تگي ه1ا منج1ر ب1ه تف1اوت بينمي گردند

)مك كللند(

30

معيارهاي ارزيابي

معيارهاي شخصي

توانائيهامهارتها دانشصفات

معيارهاي رفتاري

سرعت انجام كارهمكاري و مشاركت

پيگيري

معيارهاي عملكردي

حجم كارميزان فروشتعداد توليد

31

روش مشاهده مستقيم رفتار•

روش شاخص مستقيم )معيار •

عيني(

روش تجزيه و تحليل عمليات•

روش ارزشيابي گزارش •

تشريحي

درجه360بازخورد •

روش رتبه بندي•

روش مقايسه •

كاركنان

روش ثبت وقايع •

حساس

روش چك ليست•

روش توزيع •

اجباري

معرفي روشهاي ارزيابي

32

مشكالت ارزيابي از طريق يك منبع

ارزي1ابي از طري1ق ي1ك منب1ع پاس1خگوي كلي1ه نيازه1ا نيست.•

بيش1تر ب1راي اف1زايش حق1وق و دس1تمزد م1ورد اس1تفاده ق1رار •مي گيرد.

اين نوع ارزيابي در زيردستان ايجاد تنش مي نمايد.•

بازخورده1اي رش1د و توس1عه اي ك1ه ب1ه اف1راد داده مي ش1ود غالب1ا •مبهم است.

اغلب م11ديران ب11ا مهارته11اي ارزي11ابي عملك11رد آش11نايي ك11افي •ندارند.

ساليق شخص1ي سرپرس1تان ت1اثير زي1ادي در ارزي1ابي فرد دارد.•

ام1روزه اف1راد م1افوق فرص1ت كم1تري نس1بت ب1ه همك1اران •د1ر 1اخت1يار دارند1 تا1 كار1 اف1راد1 را1 ا1ز ن1زديك مشاهده1 كنند.

33

ارزي1ابي از ي1ك منب1ع ب1اعث مي ش1ود ارزي1ابي ش1ونده •ت1الش1 كن11د 1 ت11ا 1م11افو1ق ر1ا1 تحت1 ت11ا1ثير ق11رار ده11د و

بي توج1ه م1ش1تر1يان 1 و1 ارب1ا1ب رجو1ع1اننس1بت 1ب1ه 1ديگ1ر1 باش1د.

ارزي111ابي اغلب مي توان111د انعك111اس قض111اوتهاي •د1ارد1 ي1ا شخ1ص1ي مب1ت1ني ب1ر آ1نچ1ه م1ا1فو1ق د1وس1ت مي

خير، باشد.

نتايج :

اي سياـسي ه رفتارـه راد ـب ا ـصالحيت، روي آوردن اـف راد ـب ايتي اـف نارـضعدمـ تحـقق اهدـاف ـسـازمانـ، كاـهش بـهره ورـي و ... نامـطلـوـب،

www.westga.edu/~cgoodson/text.htm

مشكالت ارزيابي از طريق يك منبع

34

وضعيت مطلوب

(كسب اطالع از نظرات مشتري )مشتري مداري

برنامـــه ريزيهـــاي آموزشـــي براســـاس نتـــايج ارزيـــابي هـــا انجـــام شـــود.

شناسائي نيروهاي مستعد سطوح مديريت )انتصابات ، ترفيعات(

كسب اطالع از توانائيها، ضعفها، نيازهاي آموزشي و طرز تلقي مديران درباره خود

درجه بندي مديران براساس يك سيستم پويا و جامع

انتخاب مديران نمونه و معرفي به عنوان الگو

35

درجه چيست360ارزيابي نوعي فرايند ارزيابي است

مي گيانجامگروهيصورتبهكهرد

سادركهافراديتماميآندروغيرمستومستقيمبطورزمان

دارندارتباطبافردقيماعمازمرئوس،رئيس،همكاران

مشتريان وكنندميشركت

شعملكردازواقعيبرداشتيتانمايندارائهغلي

36

درجه360ديگر نامهاي ارزيابي

درجه360بازخور

بازخور از چند منبع

بازخور از ارزيابي كنندگان متعدد

ارزيابي چرخه كامل

بازخور رو به باال

ارزيابي همرتبه ها

360 feedback

multi-source feedback

multi-rater feedback

full-circle appraisal

upward feedback

peer evaluation

37

38

مقام مافوق

ارزيابي شونده

زيردستان

مشتريان خودارزيابي

درجه360ارزيابي كنندگان در روش ارزيابي

39

درجه360ارزيابي كنندگان در ارزيابي

مقام مافوق

ارزيابي شونده

مشتريانزيردستان

همكارانخودارزيابي

40

درجه360پيشينة بازخورد

رواج يافته 1990اين روش از اوايل دهة .است

شركت تلفن شركتهاي امريكايي مانند امريكا آغازگر استفاده از اين سيستم

ارزيابي بوده اند درصد شركتهاي80امروزه بيش از

برتر كه در مجله فورچون از آنها نام برده مي شود از اين سيستم ارزيابي استفاده

مي كنند.

41

ويژگيهاي بازخورد موثر

ويژه فردي خاص باشد.•

واضح و بدون ابهام باشد.•

داراي جمله بندي دقيق •

باشد.

خوب ارائه شود.•

بر رفتارهاي قابل تغيير •

تمركز كند.

هدف گرا باشد.•

مثبت و تقويت كننده باشد.•

حساس باشد.•

تحميلي نباشد.•

توصيفي باشد.•

مورد تائيد باشد.•

به روز باشد.•

42

دامنه كاربردنجي ق نظرـس انيبر طـب ابع انـس ديران مـن رتيب انجمن ـم ه ـت ازمانها ـب ، ـس

دـرـجه درـ ـسطوح ـمـديريتـ ـخود اـسـتفاده ـكرده اند.360ـزـير از ـباـزخوـرـ

سطحدرصد

مديران ارشد35

مديران باالتر از 37 سطوح مياني

مديران مياني23

مديران عملياتي18

افراد غير مدير11

TOP

MIDDLE

OPERATIONAL

43

درجه در سازمانها360موارد كاربرد بازخور

بر طبق تحقيقات از مديران منابع انساني نتايج زير به دست آمده است

توسعه سازمان و مديريت58%

ارزيابي عملكرد25%

حمايت از عمليات استراتژيك و 20%تغيير فرهنگي

توسعه تيم19%

44

از بازخور Idaho National Engineering Laboratoryدرموسسه درجه در ساختار دهي مجدد استفاده شده است.360

درجه در ساختاردهي مجدد360كاربرد ارزيابي

171Now

4.51Past

Number of

employee

Number of

supervisorتعداد

زمان

45

درجه استفاده مي 360برخي از شركتهايي كه از بازخورد كنند:

درجه استفاده مي 360برخي از شركتهايي كه از بازخورد كنند:

JAHNSON & JAHNSON

DETROIT EDISON

FORD FOUNDATION

SYSCO

US PATENT & TRADEMARK OFFICE

CORDIS CORPORATION

GENERAL ACCOUNTING OFFICE

ARMY MANAGEMENT ENGINEERING

COLLEGE

CHRYSLER

DISNEY

UPS

GENERAL MILLS

AT & TEXXONAMOCOGEIBMCATERPILLARSHELL OILCANON USAFEDERAL RESERVE BANKDU PONTPROCTER & GAMBLEDOW CHEMICAL

ايرانخودرو سايپا

شركتهايتابعهسازمانگسترش ايران ونوسازيصنايع.....و

46

درجه360مزاياي بكارگيري ارزيابي

اين نوع ارزيابي سيستماتيك و ساختار يافته است .•

اين فرايند بيشتر در جهت بهينه سازي مديران است .•

اين فرايند بطور دقيقي مي تواند در جهت اهداف سازمان •

قرارگيرد.

نتايج اين فرايند بيشتر مورد قبول فرد ارزيابي شونده •

است.

موجب ارتقاي كار تيمي و مشاركت كاركنان مي شود.•

بر خدمات دهي به مشتريان تمركز دارد.•

بر شناسايي شايستگيها و موانع موفقيت افراد تاكيد دارد.•اين فرايند افراد را در مسير شغليشان هدايت مي كند.•

47

درجه360منافع بازخورد

براي فرد

ادراك ـفرد ـبه واقعيت نزديـكتر مي شود .•نيازهــاي توســعه و رشــد مشــخص مي •

گردند.ــا • ــل ب ــار در تعام ــاب رفت ــر بازت ــز ب تمرك

www.360-degreefeedback.comديگرانWww.opm.gov/perform/articles/046.htm

48

درجه360 دمنافع بازخور

براي تيم

. ارتباطات را بين اعضاي تيم افزايش مي دهد.

. با درگير كردن اعضاي تيم در فرايند توسعه از

مي كند. كارتيمي حمايت

www.360-degreefeedback.com

49

درجه360منافع بازخورد

براي سازمان

)شناسايي فراهم سازي ارتقاء از داخل سازمان •نيروهاي مستعد(

بهبود خدمات به مشتريان با توجه به نظرات آنها•جهت دهي به برنامه هاي آموزشي•افزايش حيطه نظارت مديران• سازمانسود آوريتوسعه مديران و افزايش • كاركنانتوانا سازي•شناسايي مهارتها و شايستگيهاي سازماني •

www.360-degreefeedback.com

50

درجه360هدف از ارزيابي

استتوسعة فردي

51

درجه360اصلي بازخور هدف

توسعه فردي

تفويض اختيار

و توانمندسازي

توسعه سازمان

52

درجه360مشكالت بكارگيري ارزيابي شايستگيهاي مورد ارزيابي بطور دقيق انتخاب نشود.

كانديداها نتايج بدست آمده را به داليلي نپذيرند.•در بازخورد به كانديداها فقط بر روي نقاط ضعف تاكيد •

شود.از نتايج بازخورد در جهت توسعة فرد استفاده نشود.•اشتباهاتي كه در حين اجراي ارزيابي ممكن است بوجود •

بيايد مانند اثر هاله اي، كليشه سازي و...

فقدان حمايت مديريت ارشد•عدم ارتباطات مؤثر با ارزيابي شوندگان و ارزيابي •

كنندگانفقدان تطابق با بينش، مأموريت و استراتژيهاي شركت•برخي تناقضات در آراء افراد•زمانبر بودن از لحاظ اجرايي در سازمانهايي كه سيستم •

اطالعاتي قوي ندارند

53

درجه )تهديدها(360بازخورد

مقاومت پرسنل تحت سرپرستي از دادن نظرات صائب

محرمانه نماندن اطالعات و افشاي اطالعات

سويه حسابهاي شخصي در جريان ارزيابي انجام ت

كمي تجربه و مهارت ارزيابي كنندگان

مركز ارزيابي كننده تاخير در تكميل فرمهاي ارزيابي و عودت به

نبود فرهنگ ارزيابي و مشكالت ناشي از آن

اشتباهات ناشي از تعيين مشتريان خارجي در سازمانها

54

دو اصل اساسيدو اصل اساسي

حفظ محرمانه بودن +اطالعات

حفظ حريم خصوصي

و شخصي افراد

اجراي موفقيت آميز = درجه360ارزيابي

360ارزيابي درجه

نحرمانه بود

م

حريم خصوصي افراد

www.opm.gov/perform/articles/002.htm

55

درجه360بهترين فواصل زماني براي تكرار ارزيابي

.بايد به ارزيابي شوندگان فرصت داد تا بتوانند تغيير كنند

ــابي ــير ارزي ــا تغي ــدگان فرصــت داد ت ــابي كنن ــه ارزي ــد ب بايشوندگان را مشاهده و ادراك نمايند.

ق تحقيقـات ر طـب ابي ـب ترين زمـان تكـرار ارزـي درجـه 360 بـه هستند.يكسالهفواصل زماني

www.360-degreefeedback.com

56

درجه نامناسب است؟360درچه مواردي بازخور

هستند و يا شناخت كاملي از تازه كار افراد مسئوليتهاي ارزيابي شونده ندارند لذا نمي توانند اطالعات

صحيحي ارائه كنند.

را تجربه مي كند.تغيير عمده اي گروه يا سازمان

در محيط حاكم است. بي اعتمادي درجه بااليي از

www.360-degreefeedback.com

57

هفت عامل اساسي در موفقيت ارزيابي درجه360

- هدفي روشن براي فرايند بيان كنيد1 درجه بايد دربرگيرنده تمام ذي 360- بازخورد 2

نفعان باشد- از باال شروع كنيد3- محرمانه بودن فرايند را حفظ كنيد4- مالكيت فرايند را به ارزيابي شونده بسپاريد5- فرايند را تا آخرين مرحله )ارائه بازخورد( ادامه 6

دهيد- فرايند را تكرار كنيد7

58

360اقدامات پس از ارزيابي درجه

درجه سه اقدام اساسي 360پس از انجام ارزيابي براي توانمندسازي و توسعه افراد صورت مي

پذيرد:ارائه بازخورد ارزيابي به خود فرد و بيان 1.

راهكارهايي براي خودتوسعه ايارائه بازخورد به مدير مستقيم فرد و تشريح 2.

راهكارهايي براي مربيگرياستفاده از نيازسنجي آموزشي بر اساس 3.

درجه و ارائه آموزشهاي الزم360ارزيابي

59

درجه يكي از ابزارهاي سنجش كاركنان360ارزيابي

در مراكز ارزيابي نيز هست

هدف از مكانيزم مراكز ارزيابي

ايجاد تناسب بين شغل و شاغل بوده و

.اين مكانيزم هم در جهت توانمندسازي كاركنان است

60

اهميت توسعه منابع انساني

به ـمردم گفت دانـشمند چـيني ـسخنهاي ـمرا نيـكو شماريد

اـگر برنـــامه يكســاله داريـــد ـبرنج اـندر حـيات ـخود بكاريد

درخت مـيوه باـيد كاـشت در ـباغ اـگر برناـمه ده ـساله داريد

اـگر برناـمه ـصد ـساله اـست باـيد ـبه انـسان ـساختن همت گماريد

چو انـسان ـتربيت كردـيد ـشايد جـهاني را ـبه دـست او سپاريد

61