ناصر علی رمضانی

نادر ملتمسی

، برنام����ه ريزي اس����اسي طرح هدفتعيين جانشين براي مناصب� مديريتي جهت

ب�ه ص�ورت س�يستماتيك ، منظ�م و مس�تمر و توانمند (اقدام ب��ه توس��عه و پرورش آنان

ب��ه منظور جايگزين��ي در س��الهاي س��ازی(، . مدل شام��ل نحوه انتخاب آت��ي م��ي باشد

س�يستماتيك جانشينان و پرورش و توس�عه آنان ب��ه ص��ورت مس��تمر و طب��ق برنام��ه

مربي گري ضابطه مند مي باشد.

كليات

انتخاب جانشين• توسعه جانشين• مربي گري• درجه 360 ارزيابي • مراكز ارزيابي•

اين مدل ، همچنين بين فرايندهاي زير ارتباطي سيستماتيك برقرار مي نمايد :

نحوه انتخاب جانشينان• تشكيل خزانه استعدادها• ايفاي نق��ش مرب��ي توس��ط مديران س��طوح باالت��ر و •

ساير مربيان درج�ه و مرك�ز 360 چگونگ�ي بكارگيري نتاي�ج ارزياب�ي •

ارزيابي

( ، Talent Poolپ�س از شناس��ايي اس��تعدادها )آنه�ا در خزان�ه اس�تعدادها وارد م�ي شون�د و در

س��ال ب��ه طول م��ي 5 ت��ا 4فرايندي ك��ه بي��ن انجام��د، براي تص��دي پس��ت هاي آينده تربي��ت و

آماده مي شوند.

در مدل پيشنهادي ، فرايندهاي زير تشريح مي شوند:

ب��ه اي��ن ترتي��ب فرايندي مس��تمر از مجموع عوام�����ل ياد شده تح�����ت عنوان برنام�ه ريزي جانشي�ن پروري شك�ل م�ي گيرد و مناص�ب مديريت�ي در آينده بوس����يله كانديداهاي جوان امروز ك�ه ب�ه خوب�ي پرورش يافته ان�د

، اداره خواهند شد.

تعريف جانشين پروري

تعيي������ن جانشي������ن براي تعيي������ن جانشي������ن براي مناص�ب مديريت�ي و اقدام ب�ه مناص�ب مديريت�ي و اقدام ب�ه توس���عه و پرورش آنان ب���ه توس���عه و پرورش آنان ب���ه منظور جايگزين�����������ي در منظور جايگزين�����������ي در

سالهاي آتيسالهاي آتي

الف ( استراتژيهاي طرح

رهياف���ت پيشنهادي براي همس���و س���ازي برنام���ه •جانشين پروري با استراتژيهاي گروه

ب�ا رهياف�ت چت�ر حمايت�يبرنام�ه جانشي�ن پروري ب�ا ويژگي هاي شركت مطابقت دارد

جه��ت پيشنهادي برنام��ه جانشي��ن پروري در اي��ن •طرح

در برنام�ه ريزي و اجراي برنام�ه هاي جانشي�ن پروري گروه مورد توج��ه رويكرد باال ب�ه پايي�نص��نعتي ايران خودرو ،

قرار مي گيرد رويكرد زمان�ي پيشنهادي برنام�ه جانشي�ن پروري در •

اين طرحدر اي�ن طرح ب�ه عل�ت آنك�ه مقرر اس�ت برنام�ه ريزي جانشي�ن

انجام پذيرد لذا س��يستماتيكپروري در گروه ب��ه ص��ورت اجرا گردد منظم و مستمر برنامه بايد به شكل

دامنه شمول برنامه جانشين پروري اين طرح•رئيس مسئول، )كليه پست هاي مديريتياين طرح

اداره، مدير و معاون( در سطح شركت و مديران ارشد شركتهاي تابعه را دربرمي گيرد.

حالت پيشنهادي جهت محرمانه يا غير محرمانه بودن • طرح

– ابتدا محرمانه، سپس آشکار سازیحالت بينابين حالت پيشنهادي در زمينه انتخاب جانشينان از واحد •

ذير�بط و يا از كل سازمان انتخاب جانشين از ميان افراد الويت در اين طرح

زير مجموعه است

مسئول، درص�د از مناص�ب مديريت�ي در س�طح 90 حداق�ل رئيس و مدي�ر از طريق خزانه استعدادها )كانديدا جانشيني(

تامين شود. درص�د از مناص�ب كليدي ك�ه مس�تقيماً زي�ر نظ�ر 50 حداق�ل

مدير عامل كار مي كنند از خزانه استعدادها تامين شوند. كانديدا وجود داشت��ه دو براي ه��ر شغ��ل كليدي حداق��ل

باشد.دگان در طرح )مديران و ن درص��د شرك��ت كن75 حداق��ل

مس�ئولين ذيرب�ط و جانشينان انتخاب شده( از مفاد و نحوه اجراي برنامه رضايت داشته باشند.

درص�د از شرك�ت كنندگان )كانديداه�ا( از ميان 15 حداق�ل زنان باشند

 

ب( خط مشي هاي برنامه

كسب حمايت مديريت� عالي تعيي��ن مس��ئول ويژ��ه براي پيگيري برنام��ه

جانشين پروري دوره هاي آشنايي با فرهنگ سازماني

توسعه حين خدمت تاكي��د بر برنام��ه هاي رس��مي مرب��ي گري

(Mentoring (

ج ( الزامات طرح

: تدوين رئوس كلي برنامه 1

: تدوي�ن آيي�ن نام�ه ه�ا و دس�تورالعمل هاي مرتب�ط ب�ا برنام�ه ريزي 2جانشين پروري

: تشكيل كميته راهبري برنامه ريزي جانشين پروري 3

: شناسايي مشاغل كليدي4

: برگزاري جلس�ات آماده س�ازي و توجي�ه مديران نس�بت ب�ه طرح 5جانشين پروري

د( مراح���ل )الگوريت���م( برنام���ه جانشين پروري

: ارس�ال فرم تعيي�ن جانشي�ن براي مدي�ر و درخواس�ت جه�ت 6 جانشین پروریجانشين با توجه به دستورالعمل معرفي

تایی�د/عدم تایی�د اولی�ه جانشینان – در ص�ورت تایی�د : ارسال : 7 توانمندیهای ارزیابی منظور ب�ه ارزیاب�ی مراک�ز ب�ه مدارک بهبود قابل نقاط و قوت نقاط جانشینان/ بالفع�ل و بالقوه

جانشینان

و تشكيل منتخب براي جانشينان( Mentor ): تعيين مربي8توجيهي براي آنان جلسات

مربی اصلی)... مربی غیر مستقیم )جهانی سازی، تکنولوژی اطالعات و وظیفه اصلی توانمند سازی و پرورش بر عهده مافوق به

عنوان مربی اصلی

مربي اول در پست اول مربي دوم در

پست دوممربي سوم در پست

سوم

جانشين پست رده

باالتر

مدل مربي گري در شركت جنرال الكتريك

مسئول مستقيم •مربياني از تخصص هاي خاص، به ويژه رايانه •

( و تفكر كالس جهاني ITو فن آوري اطالعات )((World Class Organization

گردش شغلي مديران•

Mentor)به تعداد پست هاي گردشي، مربي ) •

تجر�به شركت جنرال الكتريك•

انواع منتور در طرح های جانشین پروری

آموزش و برگزاری دوره های توسعه ای.99استراتژي هاي كليدي توسعه مديران و توانمند سازی جانشينان

بكارگيري جهت مناسب زماناجرايي استراتژي استراتژيمشخصات

نيازهاي- كردن برآوردهكه افرادي آموزشي

تخصصي آموزش نيازمندباشند مي خاصي

مرتبط- هاي دوره طراحيشغل الزامات با

نيازهاي- ساختن مشخصفردي آموزشي

مرتبط ساختن الزامات -شغلي با مدرك آموزشي

و. 1 آموزش هاي برنامهاز خارج در مدرك� اعطاي

كار محيط

وضعيت- در مالي نظر ازباشيم خوبي

داراي- زيادي مشابه افرادخاص آموزشي نياز يك

باشند

قبل مورد آموزشي. 2مانند هاي� برنامهدر مدرك اعطاي با همراه

كار محل

داراي- زيادي مشابه افراددر خاص آموزشي نياز يكمشخص كامالً محدوده يك

باشند محدود و

شغلي الزامات شناساييسمينار در آن طرح و

عمومي. 3 سمينارهاي ( برگزاري كار محل از خارج

توسطكاركنان(

استراتژي هاي كليدي توسعه مديران و توانمند سازی جانشينانزيادي- مشابه افراد

نياز يك دارايدر خاص آموزشي

باشند محدود مقياس

عمومي. 4 سمينارهايمحل از خارج

توسط) برگزاري كاراساتيد(

نفر- چندين كه زمانيآموزشي نياز

دارند يكسانياختيار- در منابع نظر از

هستيم كمبود دچار

پست- ويژه الزاماتشوند مي تعريف

آن- اساس بر دورهشود مي تعريف

خانگي- 5 كالسهايشده اختصاصي

ويژگيهاي با مطابقبرگزاري) افراد

) سازمان توسط

نفر- چندين كه زمانيآموزشي نياز

دارند يكسانياختيار- در منابع نظر از

هستيم كمبود دچار- تخصص كافي در

زمينه مورد نظر در سازمان موجود

نيست

نيازهاي- شناساييتوسط آموزشي

سازمانتوسط- دوره برگزاري

ديگر موسسات

خانگي- 6 كالسهايويژگيهاي با متناسب

برگزاري) افرادموسسات توسط

خارجي(

استراتژي هاي كليدي توسعه مديران و توانمند سازی جانشيناناز - شركت كه زماني

( مالي؛ منابع نظردر ...( و وقت هزينه؛

نباشد مضيقه

صورت- به كار آموزشجزئيات تمام با و ريز

عمل حين و

برنامه. 7 كار حين آموزشنشده ريزي

با- زماني نظر ازرو روبه محدوديتباشيممهم- ايمني مالحضاتباشند

بر- آموزش فرايند انجامحلقه : اساس

) نشان) ، گفتن ارائهانجام ، عملي دادن

توسط ) تمرين دادن ) ، بيننده آموزش

پيگيري

برنامه. 8 كار حين آموزششده ريزي

در- گري مربي استقراردرگير بدون سازمان

در مستقيم شدناين اجراي

اجراي) برنامهداوطلبانه(

خودمختاري- تشويقافراد

نسبت- افراد سازي آگاهگري مربي اينكه بهچيست

توجيه- و سازي آگاهچگونه اينكه به افرادگري مربي روابط ) را) – شاگردي استاد

سازند برقرار-ترغيب افراد نمونه و افراد موجود در مشاغل كليدي تا در نقش منتور)مربي( قرار گيرند

گري. 9 مربي هاي برنامهشده ريزي برنامه غير

استراتژي هاي كليدي توسعه مديران و توانمند سازی جانشيناندر- گري مربي استقرار

شدن درگير بدون سازماناين اجراي در مستقيم

) داوطلبانه) اجراي برنامهآزادي- و خودمختاري تشويق

افراد عمل

مربي- ) زمينه( Mentorآموزش دربه مربي نفش ايفاي چگونگي

مؤثر نحو آموزش و توجيه مربي نسبت -

به چگونگي برقراري روابط استاد و شاگردي به بهترين

صورت

گري. 10 مربي هاي برنامهشده ريزي برنامه

افزايش- جهت مناسب روشيو نگري جانبه همه ديد

چند مهارت افزايشبخشي

تربيت- جهت مناسب روشيارشد مديران

- زماني مي تواند اسفاده شود كه گردش شغلي بر بهره وري سازمان تاثير

سوئي نداشته باشدهنگامي كه نيروي انساني -

كافي در سازمان موجود است

براي- فرصتي ساختن فراهمبا كه مشاغلي در تا افراد

به ، است نزديكتر آنها مهارتگيرند قرار موقت، صورت

پست- در فردي پيشرفت پيگيريگردشي

برنامه. 11 شغلي گردشنشده ريزي

قبل- مورد مانندبه- كافي منابع كه هنگامي

در انساني و مالي لحاظباشد اختيار

كنيد- ريزي طرح را خاصي برنامهآموزشي اهداف آن در كهسازمان در شغلي گردش

باشد مشخص دقيقاًارزيابي - سيستم طريق از

اي دوره بازخوردهاي عملكرد،بر شغلي گردش تاثير ميزان

مورد را شخص مهارت افزايشدهيد قرار سنجش

برنامه. 12 شغلي گردششده ريزي

سایر درجه و 360ارزيابي هاي دوره اي . انجام 10)جانشينان( تعيين از جانشينروش های ارزیابی

شدهجانشینان به عنوان افراد تحت مربی گری، باید به

صورت ادواری مورد سنجش قرار گیرند تا میزان توسعه آنان در طی فرایند مشخص شود

و (Talent pool) تشكيل خزانه استعدادها .11 Replacement Chart)) نمودارهاي جايگزيني

بر اساس ارزيابي هاي بعمل آمده از كانديداها مي •بايست نسبت به تشكيل نمودار شايستگي)در سطح خرد( و نمودار جايگزيني)در سطح كالن( در شركت

و شناسايي افراد ستاره)شاخص ترين افراد و جانشينان( اقدام گردد

متمايز كردن افراد با توانايي بالقوه•

نمودار جايگزيني براي شركت فرضي آلفا در سطح مديران ارشد

درجه بندي عملكردX ماه است كه در پست مذكور منصوب شده است- 3 - جديد االستخدام- كمتر از

هنوز ارزيابي نشده است.- نتايج و عملكرد رضايت بخشي نداشته است. 1- حداقل – الزامات پست را كسب نكرده است.)با آموزش برطرف مي شود(-خالقيت و انگيزه 2

قابل قبولي ندارد- رضايتبخش – در مجموع الزامات شغلي را كسب كرده است اما هنوز نيازمند توسعه است.3- باالتر از متوسط – از حداقل الزامات پست باالتر است اما در برخي زمينه ها ضعيف است.4- ممتاز- اگر چه برخي از عناصر عملكردي فرد در حد استثنايي قرار دارد، اما عملكرد كلي 5

وي كمتر از حد استثنايي است.- استثنايي – در مجموع در ايفاي وظايف چه از نظر كيفي و چه از نظر كمي در حد بسيار 6

عالي قرار دارد. يادگيرنده سريعي است و در نوآوري،توسعه فردي، ارايه ايده هاي جديد و انگيزه و نگرش سرامد است.

استعداد بالقوه و قابليت Aاستثنايي – فرد قابليت پيشرفت را تا دو سطح باالتر داراست- Bقابل توجه – فرد قابليت ارتقا تا يك سطح باالتر را داراست -C قابليت و استعداد زياد-فرد قابليت انجام مسئوليت هاي باالتر-

از وظايف پست فعلي را داراستD استعداد و قابليت محدود- فرد تنها قابليت انجام وظايف پست-

فعلي خود را داراستE ناتوان – فرد نيازمند افزايش مهارتهاي نظري و تكنيكي-

فراواني استX ماه در پست مورد نظر- از وي هنوز 3-جديد – حضور كمتر از

ارزيابي بعمل نيامده استآمادگي

R/O)حائز شرايط براي حركت عمودي )ارتقاء -R1در يك تا دو سال آينده حائز شرايط ارتقا خواهد شد -R2 سال آينده حائز شرايط ارتقا خواهد شد4 تا 2- در

N/Aتنها جايگاه فعلي براي وي مناسب است -

پايان