Жизнь и смерть казахстанского бизнеса:

почему многие компании не доживают до своего малого юбилея

Озат БАЙСЕРКЕЕВКандидат философских наук, доцент МАБ.

Лицензированный консультантManagement Systems Consulting Corporation

Los Angeles, CA, USA

Конференция «Бизнес и образование: вектор развития»Алматы, 8 февраля 2013

Актуальность темы в РК: pro & contraФакторы «ПРОТИВ» Факторы «ЗА»

Слабая конкуренция во многих секторах

Быстрый рост качества менеджмента

Невысокие ожидания и требовательность клиентов

Рост конкуренции

«Пленные» клиенты Приход иностранных конкурентов – новые стандарты

Особенности национального бизнеса – коррупция и «крыша»

Предстоящее вступление в ВТО

2

• Примерно 50% всех новых бизнесов проваливается в течение 5 лет:– Osborne Computer: ноутбуки

– People Express: авиакомпания с низкими ценами

– Казахстанские: «Арзан», «Пятерочка», Gross, Наурыз Банк, …

• Даже крупные успешно основанные компании могут терпеть неудачу после многих лет (даже десятилетий) успешного развития

Успехи и провалы организаций

3

Бизнес турнир©Консолидация

• Национальный чемпион: Starbucks!– Starbucks и “7 гномов”!

• Финалисты:– UPS и FedEx– Boeing и Air Bus

• “Финальная Бизнес Четверка”:- J.P. Morgan Chase- Wells Fargo- Bank of America- Citicorp

- “Бизнес элитная восьмерка”:– Apple, IBM, Hewlett-Packard, DELL

• “Business Sweet Sixteen”:– “Big Pharma”

4

Главный вопрос

Почему одни компании процветают,а другие пропадают?

5

Wal-Mart против K-Mart, 1990-е

$-

$50.00

$100.00

$150.00

$200.00

$250.00

$300.00

Sto

ck P

rice*

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

Year

Wal-Mart

K-Mart

6

Wal-Mart против K-Mart, 2000-2003

* K-Mart filed for Chapter 11 bankruptcy during 2002.

$-

$50.00

$100.00

$150.00

$200.00

$250.00

Sto

ck P

rice*

2000

2001

2002

**

Year

Wal-Mart

K-Mart

7

Wal-Mart vs. K-Mart

Культура и

Управление культурой

Системы

менеджмента

Операционные

системы

Ресурсы

Продукты

Рынки

+

+

+

+

Одинаковые

Одинаковые

--

--

--

--

Одинаковые

Одинаковые

Wal-Mart K-MartКлючевые блоки

8

Пирамида организационного развития TM (Эрик Фламгольц)

Найм, обучение персонала и

вознагражд-е

Корпоративная культура

Ценности, Убеждения, Нормы

Системы стратегического упр-ния

Планиро-вание

Организационная структура

Подбор и развитие

управ. кадров

Контроль исполнения планов/функций

Операционные системы ежедневного управления

Управление ресурсами

Товары и услуги

Рынки

Бух.учет

Упр.учетОперации Маркетинг

и Продажи

Финансовые ресурсы

Физические и технологические и ресурсы

Трудовые ресурсы

Разработка товаров (услуг)

Определение целевых сегментов и формирование рыночной ниши

Платформа бизнеса

Концепция бизнеса Стратегическая миссия Основная стратегия

Бл

оки

, опр

ед

ел

яю

щи

е д

ол

госр

очное

Конкур

ентное п

реи

мущ

еств

о

Бл

оки

ор

гани

зац

ионной

инф

растр

уктур

ы

9

Type 1

OS

R

P

M

Type 2

C

OS

R

P

M

Type 3

C

MS

OS

R

P

M

Три типа (степени) Организационного развития

10

Пирамида и Финансовые результаты

• Исследования компании Management Systems показали, что существует статистически значимая зависимость между переменными Пирамиды и финансовыми показателями:

– Валовый доход : 80%

– EBITA: 56 %

– ROA: 20%

11

Стадии роста ($)

II Расширение Ресурсы и Операции

$1млн - $10 млн

$500,000 - $5 млн

$300,000 - $3.3 млн

IV Консолидация Corporate Culture $100 млн - $500 млн

$50 млн - $250 млн

$33 млн - $167 млн

VI Институционализация

Интеграция $1 млрд + $500 млн + $333 млн +

–Size of Organization (Sales)–

Стадия

Описание Критичная область развития

Производство Дистрибуция Сервис

I Новое предприятие

Рынки и Продукты Менее $1 млн Менее $500,000 Менее $300,000

III Профессионализация

Системы менеджмента

$10 млн -$100 млн

$5 млн - $50 млн

$3.3 млн - $33 млн

V Диверсификация Повторение цикла $500 млн - $1 млрд

$250 млн - $500 млн

$167 млн - $333 млн

VII Спад Оживление/Возрождение

Любой размер Любой размер Любой размер

12

Что случается, когда организация не сделала успешного перехода от одной

стадии развития к другой?

Болезни роста

13

Причины организационных болезней роста

Размер и развитие

организацииДоходы

Время

Разрыв

Организационного развития

=

Болезни роста

Инфраструктура

14

Классические Болезни роста

• Для выполнения служебных обязанностей становится недостаточно обычного рабочего времени.  

• Тратится слишком много времени на решение кризисных «авральных» ситуаций

• Многие сотрудники не знают, что делают другие.

• Персонал недостаточно осведомлен об основных направлениях развития организации.

• В организации очень мало компетентных управленцев.

• Каждый чувствует: «Я должен это сделать сам, чтобы это было сделано правильно».

• Большинство сотрудников считает, что наши заседания - это просто потеря времени.

• Контролю исполнения планов уделяется недостаточное внимание и запланированное просто не выполняется.

• Некоторые сотрудники ощущают непрочность своего положения в организации.

• Доходы от продаж в организации растут, но прибыль не растет.

15

Интерпретация баллов Болезней роста

Баллы Цвет Интерпретация

10-14 Зеленый Все “OK”

15-19 ЖелтыйЗа некоторыми вещами надо понаблюдать

20-29Оранже

выйНекоторые области требуют внимания

30-39 КрасныйЕсть определенные серьезные проблемы

40-50Фиолето

выйПотенциально опасная ситуация

16

База данных Management Systems

Баллы Болезней роста Процент

10-14 3%

15-19 7%

20-29 50%

30-39 38%

40+ 2%

17

Болезни ростана разных стадиях организационного роста

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

0 1 2 3 4 5 6Размер организации (Стадии роста)

(Orange) (Orange) (Orange) (Red) (Red) (Orange)

Болезни роста

Высокий

Низкий

18

Болезни роста и EBIT*

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

10 20 30 40

Growing Pains Score

% E

BIT

* The regression equation is y = -0.8857x + 28.107, R2 = 0.4936, and is statistically significant at 0.0035.

y = -0.8857x + 28.107R2 = 0.4936

19

Казахстанский бизнес: ограничения

• Узость креативного мышления• Непонимание своего бизнеса • Бизнес-некомпетентность • Оторванность от обучения• Разделение собственника и менеджера в

малом бизнесе• Управленческая некомпетентность

собственников в большом бизнесе

20

21

Казахстанский бизнес: типы компаний

«Крыша+…» “D&G”

A la «Made in China» «Красная книга»

ЦЕНЫ

КАЧЕСТВО

Ни

зки

е

ВысокоеНизкое

Вы

соки

е

Бизнес & Образование

Актуальное обучение!Основа учебных программ – знание

Клиента и его нужд!

22

БАЙСЕРКЕЕВ Озат НурдаулетовичИмеет разносторонний управленческий опыт, приобретенный в работе в различных казахстанских и иностранных компаниях. Занимал руководящие позиции в банковской сфере, производственном секторе, международной торговле и бизнес-образовании. В 2000-2002 гг. работал Ректором Международной Академии Бизнеса. Лучший преподаватель МАБа 2010г. Окончил Казахский государственный университет им. С.М.Кирова по специальности экономическая география, имеет ученую степень кандидата философских наук. Получил дополнительное управленческое образование в ряде зарубежных бизнес-школ (Франция, Великобритания, Нидерланды, Израиль, Словения, Россия, США).Богатый опыт консультирования и управления проектами в известных отечественных компаниях и банках. Сертифицированный консультант компании Management System Consulting Corporation (Los-Angeles, CA, USA). Автор и руководитель программы МВА SIRIUS.Профессиональные интересы: Организационная диагностика компании, Стратегическое планирование по методологии Пирамиды организационного развития Э.Фламгольца, Бизнес стратегии (Стратегия голубого океана, Hidden Champions), Бизнес планирование.

Спасибо за внимание!

ozatbai@mail.ru

23