Post on 27-Jul-2015
description
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие
Зачем нужна эта книга? 9 Что дает нам право говорить об этом? 9 Кому будет полезна эта книга? 9 Стратегический клиент — кто он? 10 Благодарности S4 Consulting 11 Благодарности Miller Heiman Inc 12
Глава 1. Введение. Что такое управление стратегическими клиентами? . . . .17 Что такое управление стратегическими клиентами? 17 Чем управление стратегическими клиентами отличается от продаж ключевым клиентам? 18 Программы продаж ключевым клиентам и программы управления стратегическими клиентами: сравнительный обзор 19 Какие выгоды дает управление стратегическими клиентами? 21 Какие сложности могут возникнуть при внедрении программы управления стратегическими клиентами? 22 Reynolds and Reynolds — Southeast Toyota: пример единства 25 Выгода для Southeast Toyota 27 Выгоды для Reynolds & Reynolds 28 Будущее отношений Reynolds и SET 29
ЧАСТЬ I Как заставить всех идти в одном направлении: что не сработало? 31
Глава 2. Принцип 1: определение управления стратегическими клиентами как предпринимательской, а не торговой инициативы 33 Организация межфункционального исполнительного руководства 34 Понимание проблем бизнеса клиента и их решение 35 Начало реализации программы управления стратегическими клиентами как предпринимательской инициативы: Honeywell Industrial Automation and Control Solutions 36
5
Содержание
История Minnesota Power 41 Причины переориентации Minnesota Power на стратегических клиентов 41 Что было предпринято основными игроками для стратегической переориентации Minnesota Power 42 Первые успехи Minnesota Power на поприще стратегической переориентации 44 Minnesota Power переориентируется на стратегических клиентов 46 Почему Minnesota Power удалось добиться успеха в управлении стратегическими клиентами 47 Определение управления стратегическими клиентами как предпринимательской, а не торговой инициативы 49
Глава 3. Принцип 2: объединение фирмы и формирование стремления к удовлетворению потребностей и ожиданий стратегических клиентов 51 Что представляет собой организационное объединение — три важнейших элемента 51 Какие преимущества дает организационное объединение? 55 С какими сложностями сопряжено организационное объединение? 57 Как добиться организационного объединения в фирме? 59 Насколько ориентирована на клиента ваша фирма? 60 История Knauf Fiberglass: видеосъемка фокус-групп и «спецотряды» сотрудников 64 Marriott International: директора программы «Клиенты Альянса» и их «добровольческая армия» 67 Объединение фирмы 71
Глава 4. Принцип 3: начинать нужно с правильного количества «правильных» стратегических клиентов 73 Способы оценки стратегических клиентов 74 Анализ портфолио: собрание «Шесть вопросов» 78 История GfK Custom Research Inc.: как одна фирма отказалась от 66% своих клиентов, удвоила свои доходы, утроила маржи и завоевала премию Болдриджа 82 Использование критериев отбора стратегических клиентов 86 Начинайте с правильного количества «правильных» клиентов 88
ЧАСТЬ II Тактические аспекты управления стратегическими клиентами. Компания Ironbolt Steel и ее программа визитов топ-менеджеров к клиентам 91
Глава 5. Принцип 4: обеспечение кадровой поддержки менеджеров по работе со стратегическими клиентами 95 Как выбрать менеджера по работе со стратегическими клиентами? 98 Квалификационная модель Chally для эккаунт-менеджеров 99 S4 Consulting о категориях квалификационной модели эккаунт-менеджера . . .104 Обучение эккаунт-менеджеров: история LMPS Motorola 105 Как оплачивать труд менеджера по работе со стратегическими клиентами? . . .114
6
Содержан
Опыт компании IBM Global 116 Обеспечение кадровой поддержки менеджеров по работе со стратегическими клиентами 119
Глава 6. Принцип 5: формирование отношений между компанией и ключевыми клиентами на всех уровнях организации 121 Контрольная таблица для схемы взаимоотношений 125 Цикл потери стратегического клиента 127 Предотвращение цикла потери стратегического клиента 130 История компаний U.S. West/Dayton Hudson 131 Создание отношений, охватывающих компанию клиента на всех уровнях 134
Глава 7. Ключевой принцип 6: регулярное определение ценности, полученной от стратегических клиентов и переданной им 135 Определение ценности, получаемой от стратегических клиентов 136 Boise Office Solutions 141 Определение ценности, передаваемой стратегическим клиентам 146 История компании Holland Hitch 146 История компании National Office Supplies 149 Необходимо регулярно определять полученную от стратегических клиентов и переданную им ценность 153
Глава 8. Принцип 7: разумное использование технологий 155 Общие вопросы, касающиеся CRM-систем 155 Семь шагов к успешному внедрению программ управления стратегическими клиентами 158 История компании UPS: разработка системы LINK 164 Используйте технологии разумно 167
ЧАСТЬ III От анализа к действиям... Управление стратегическими клиентами и система компенсаций Ticonderoga Chemical 169
Глава 9. Заключение: как добиться прогресса 173 Преимущество № 1 : устойчивое конкурентное преимущество стратегического менеджмента 174 Преимущество №2: высокая степень лояльности стратегических клиентов 176 Преимущество №3: увеличение доходов, получаемых от клиентов 178 История Marriott-Deloitte&Touche 179 Ценность, переданная Deloitte&Touche 181 Ценность, переданная Marriott International 181 Движемся вперед 182 С чего начать 182 Результаты 185
Предметный указатель 187
7
ПРЕДИСЛОВИЕ
Зачем нужна эта книга? Поводом для написания этой книги послужили два вопроса, которые наши заказчики чаще всего задают в связи с управлением стратегическими клиентами: «С какими трудностями в работе со стратегическими клиентами сталкивались другие и как нам их преодолеть?».
За долгие годы работы в изменчивом мире бизнеса мы успели проверить и перепроверить свои ответы на эти вопросы и найти новые решения. Но одна идея осталась неизменной: универсального подхода к управлению стратегическими клиентами не существует — каждая фирма разрабатывает собственную модель. Но в то же время в этой книге описаны проблемы управления стратегическими клиентами, с которыми чаще всего сталкиваются наши заказчики. Мы также предлагаем проверенные способы их решения.
Наши коллеги и клиенты навели нас на мысль о том, что наш опыт может пойти на пользу другим людям. И мы написали книгу, изложив в ней все, что узнали об управлении стратегическими клиентами. Мы сделали это для того, чтобы помочь вам сэкономить время и деньги при реализации программы управления стратегическими клиентами.
Что дает нам право говорить об этом? Эта книга — результат совместных усилий S4 Consulting, Inc. и Miller Heiman, Inc.
S4 Consulting, Inc. — лидер в области регулирования бизнес-отношений — с 1986 года помогает предпринимателям добиваться процветания благодаря управлению стратегическими клиентами. S4 Consulting ставит своей задачей создание в фирме В1гутренней атмосферы приверженности делу, необходимой для успешного управления стратегическими клиентами. Когда отдел сбыта начинает более эффективно сотрудничать с другими отделами, когда нивелируются барьеры между подразделениями, когда все движутся в приблизительно одном и том же направлении — все это приносит огромную выгоду.
Владея информацией, собранной и обработанной специалистами S4 Consulting, которые опросили тысячи стратегических клиентов, мы можем помочь компаниям оптимизировать эти отношения. Этот подход «снаружи внутрь» может принести огромные дивиденды. Именно
9
Предисловие
стремление S4 Consulting использовать управление стратегическими клиентами для повышения эффективности бизнеса подсказало нам идею разработки, проведения и ко-спонсорства вручаемой SAMA ежегодной премии за управление стратегическими клиентами Strategic Account Management Award (США). Многие примеры, приведенные в этой книге, — это истории номинантов и лауреатов этой премии,
Miller Heiman, ведущий разработчик и поставщик решений по увеличению объема продаж для торговых организаций и коммерсантов всего мира с 1976 года, называет важнейшим своим достижением формирование известных торговых организаций. С помощью консультантов Miller Heiman более миллиона коммерсантов, взяв на вооружение адекватную стратегию и тактику, смогли заключить выгодные сделки и превратить потенциальных клиентов в постоянных. Miller Heiman стал создателем нескольких получивших признание программ, регулирующих процесс сбыта, в частности. Strategic Selling®, Conceptual Selling®, Large Account Management Process (sm) и Negotiate Success (sm).
Обе фирмы занимаются тем, что помогают компаниям повысить итоговую доходность посредством эффективного управления клиентскими активами. Книга, посвященная управлению стратегическими клиентами, стала вполне закономерным совместным проектом.
Люди лучше всего усваивают знания, сравнивая то, что работает, с тем, что не работает, а потому в каждой главе вы найдете примеры того и другого. Все факты, касающиеся фирм, описанных в положительных примерах, имеют реальное подтверждение. В качестве отрицательных примеров мы приводим составные случаи: в каждом примере неэффективных решений сведены 5-10 сходных ситуаций.
Кому будет полезна эта книга?
Аудитория этой книги достаточно разнообразна. Наши основные читатели — люди, ответственные за принятие решений, чья главная задача — оптимизация активов фирмы, а также все те, кому хотелось бы управлять, словно активами, тем небольшим процентом клиентов, на которых обыч-
но приходится бюджетоопределяю-
Наши основные читатели - лица, принимающие решения, чья главная задача — оптимизация активов фирмы...
щая доля дохода/прибыли фирмы. Они либо начинают осваивать программу управления стратегическими клиентами, либо совершенствуют уже существующую. Эти случаи и идеи станут бесценным подспорьем
10
Предисловие
для любого руководителя, занимающемуся систематизацией продаж и разработкой процессов управления, если он хочет избежать опасных и дорогостоящих ошибок. В самом начале этой книги мы утверждаем, что если эти руководители — исполнительные директора, операционные директора, вице-президенты по финансам, а также лица, принимающие решения по всем сферам деятельности компании, — не объединятся для достижения целей программы управления стратегическими клиентами, этой программе грозит бесславная гибель в пожарище бессмысленных трат.
Помимо них, эта книга может принести большую пользу лучшим из тех, кто занимается непосредственно ведением стратегических клиентов, а это сложная, напряженная, но зачастую очень неблагодарная работа. Как мы увидели, они придают действительно большое значение саморазвитию. Они не упускают ни единой возможности отточить свои навыки и подход к менеджменту в целом, повысить качество услуг и отношений со своими клиентами.
Стратегический клиент — кто он? Стратегическими клиентами называются те клиенты, которые максимально способствуют достижению фирмой поставленных стратегических и финансовых целей в короткие сроки. Их считают стратегическими потому, что они отвечают определенным критериям и именно они с наибольшей вероятностью обеспечивают прибыль на крупный инвестированный капитал (ROI), которого требует управление такими клиентами. Такие клиенты бывают крупными, бывают мелкими (например, целевые начинающие клиенты), но, как бы то ни было, они имеют стратегическое значение для поставщика.
В этой книге вы встретите три взаимозаменяемых термина, используемых нами для обозначения таких клиентов: стратегический клиент, клиент, заказчик. Каждый клиент важен, но бывают и такие, игнорировать или отказаться от которых вы просто не можете себе позволить. С каждым стратегическим клиентом нужно работать по-разному и вкладывать в него больше, чем в кого бы то ни было. Выбирать таких клиентов и осуществлять инвестиции нужно с умом.
Благодарности S4 Consulting Эта книга — плод длительной совместной работы.
В первую очередь, Джо и я хотим поблагодарить Дэна Шафера, который был нашим партнером и другом в S4 Consulting целых 20 лет. Его
11
Глава 1 Что такое управление стратегическими клиентами?
Когда производитель попытался сообразить, как исправить ситуацию, производственники сказали: «Вы должны понять вот что: сделка, о которой грезят продавцы, — наш кошмарный сон». Они объяснили, что когда торговые представители обещают рекордно быструю постав- ПрОДЗЖИ КЛЮЧвВЫМ клиентам ку мелкого индивидуального заказа, ОбЫЧНО предполагают ОГрЗНИ-снижается загрузка всей произвол- ЧеННЫБ ПерИОДЫ ПЛЗНИрОВЭ-ственной линии и замедляется про- НИЯ, измерение успеха ПО РОСТУ изводство других важных товаров доходов, например, ежеквар-(причем и то, и другое - главные ТЭЛЬНОМу, И Сбыт уже сущвСТ-слагаемые дохода производителя). ВуЮЩИХ ТОВЗрОВ... МНОЖвСТВу Отдел сбыта должен отдавать себе клиентов. отчет в том, что у других отделов могут быть веские причины отказываться выполнять их требования, даже если их инициатива быстро принесет значительный доход.
Чтобы программа продаж ключевым клиентам была успешной, все сотрудники организации должны понять ее цели и объединиться для их достижения — особенно если фирма собирается в итоге перейти к процессу управления стратегическими клиентами. Даже в лучшем случае самостоятельная разработка программы управления стратегическими клиентами станет для отдела сбыта тяжелой битвой.
Какие выгоды дает управление стратегическими клиентами?
становится залогом повышения лояльности к компании и роста рентабельности бизнеса.
Сильная программа управления стратегическим клиентами может Управление стратегическими принести огромные выгоды. В иде- КЛИвНТЭМИ МОЖБТ ДЭТЬ РЯД але, управление стратегическими КОНКурвНТНЫХ преимуществ, клиентами дает ряд конкурентных преимуществ, становится залогом повышения лояльности и роста рентабельности.
Один из самых ярких примеров финансовой выгодности программы управления стратегическими клиентами — история компании Boise Office Solutions. До 1992 года Boise Office Solutions (BOS) работала по двум направлениям: по одному каналу шел сбыт непосредственно фирмам, а по другому — оптовые поставки дилерам офисных товаров. Крупнейшие клиенты BOS росли, росли и их требования, поэтому со временем такая бизнес-модель двойной дистрибуции стала причиной обострения конфликтов между каналами сбыта. В 1992 году BOS перестроили
21
Введение
свою бизнес-модель: продали оптовое подразделение и ввели национальную программу управления клиентами. Рост доходов, обеспеченный реализацией программы, даже при учете роста, обусловленного приобретением, поражает:
1992: $52 млн; 1994: $250 млн; 1996: $550 млн; 1998: $1 млрд; 2000: $1,5 млрд; 2002: $1,6 млрд. Мы еще вернемся к Boise Office Solutions и расскажем о других ком
паниях, добившихся успеха благодаря программе управления стратегическими клиентами, в частности, Honeywell Automation and Control Solutions, которая обслуживает дюжину крупнейших в мире нефтяных компаний. За два года движения к систематизированной программе управления клиентами она добилась 61%-ного прироста бизнеса на нестабильном рынке и на 40% сократила расходы на продажи. Мы также посмотрим, как компании Reynolds&Reynolds' Enterprise Solutions Group удалось на 55% увеличить совокупные продажи своему крупнейшему заказчику — Southeast Toyota.
Эффективное управление стратегическими клиентами может привести к поистине грандиозным результатам, которые измеряются не только в долларах. Тщательно разработанная и качественно реализованная программа управления стратегическими клиентами может свести до минимума или даже полностью устранить конкуренцию. Чем быстрее вы начнете внедрять эту программу, тем быстрее получите результат. Эта книга, словно проводник, поможет читателям обойти западни на пути ее внедрения и достичь впечатляющих успехов.
Какие сложности могут возникнуть при внедрении программы управления стратегическими клиентами? Мы опросили руководителей успешных программ управления стратегическими клиентами на предмет того, как им удалось добиться такого успеха. Некоторые говорили: «Проще простого. У нас все сразу получилось». В то же время практически все они отметили, что систематизированное управление отношениями с ключевыми клиентами принесло им огромную личную и профессиональную выгоду: благодаря этому подходу отношения с клиентами значительно улучшились и стали приносить большую пользу по сравнению с обычными деловыми отношениями.
22
Глава 1 Что такое управление стратегическими клиентами?
Добившись успеха и получив чистую прибыль, поддерживать управ- Стратегические клиенты обычно ление стратегическими клиентами Обеспечивают бЮДЖетООбразу-значительно легче. Но даже руко- ЮЩуЮ ДОЛЮ ДОХОДЭ/прибыЛИ водители особо успешных прог- фирМЫ. Мы НЭЗЫВЗеМ ТЭКИХ рамм признают, что вначале было КЛИенТОВ «СуДЬбОНОСНЫМИ» трудно, и подчеркивают, что, если сразу сделать все правильно, можно избежать значительных трат.
Программы управления стратегическими клиентами стопорятся, когда фирмы недооценивают временные рамки, необходимые ресурсы и сложность их реализации. Нам доводилось работать с руководителями весьма успешных промышленных предприятий, которые начинали программу с уверенностью, что смогут доверить ее реализацию какому-нибудь менеджеру среднего звена, который сделает все за три-шесть месяцев — в свободное от работы время. Эти фирмы приносят большой доход, ими управляют разумные деловые люди. Но они никогда не занимались управлением стратегическими клиентами, и — при отсутствии необходимой справочной литературы - неудивительно, что их первые Разработка системэтизировэн-шаги в этой области оказались неу- НОГО СПОСОба управления СТрЭТв-дачными. Менеджеры, ответствен- гИЧеСКИМИ клиентами ЧвМ-ТО НЭ-ные за принятие решений, по по- ПОМИНЭет прОКЛЭДЫВЭНИе ДОРОГИ иятным причинам полагаются на ПО мере продвижения... свои знания — в сфере, например, продаж или операционных моделей. К сожалению, к управлению стратегическими клиентами эти модели неприменимы. В результате их действия приводят к неожиданным последствиям. Это все равно, что играть в хоккей теннисной ракеткой. Даже если стараться изо всех сил, победить вряд ли удастся, и вас почти наверняка разобьют наголову. В этой книге вы найдете полезные модели, что поможет вам избежать многих ошибок при внедрении программы и пустой траты ресурсов.
Разработка систематизированного способа управления стратегическими клиентами чем-то напоминает прокладывание дороги по мере продвижения: вам придется поддерживать финансовые показатели вашей фирмы, одновременно создавая новый принцип работы с наиболее значимыми клиентами. Это, вероятно, самая большая сложность, связанная с внедрением программы управления стратегическими клиентами.
Многие работники стали с подозрением относиться к попыткам внедрения организационных изменений. Из этого следует, что управление стратегическими клиентами (как и практически любая попытка
23
Введение
внести значительные изменения) провалится, если будет воспринято как программа du jour. На памяти сотрудников слишком много программ внедрялись, а потом замораживались. Один из секретов успеха программ управления стратегическими клиентами — это то, что они начинаются с малого, как важная составляющая бизнес-стратегии, а потом, едва принеся первые результаты, мигрируют и превращаются в стандартную операционную процедуру.
Введение нового метода работы с важнейшими клиентами обычно требует от организации перехода от внутренней продуктивности к внеш-
ней эффективности. Этот переход Пока ПОСТаВЩИК Не реШИТ ПрОб- дается особенно трудно, потому что Лему ВНутреННИХ МежфуНКЦИО- во многих компаниях большинство НЭЛЬНЫХ барьеров, СТратеГИЧеС- сотрудников ориентируются на инт-КОМу Клиенту — И Менеджеру, КО- роспективные критерии произво-ТОрыЙ его ведет, — ПрИДеТСЯ ИХ дительности труда, и только 30-40% Преодолевать. всего штага когда-либо работали с
клиентом. Для такого перехода все сотрудники фирмы должны глубоко осознать значимость стратегических клиентов и начать «присваивать» их. Эта возможность решения коммуникационных, образовательных и производственных задач стоит любых сложностей.
Для закрепления перехода к планированию, постановке целей и реконструкции процесса под управление ключевыми клиентами необходимо привлечь все задействованные отделы. Выслушав их мнение, вы сможете хотя бы частично устранить выросшие между ними барьеры. Пока поставщик не решит проблему внутренних межфункционалыгых барьеров, стратегическому клиенту — и менеджеру, который его ведет, — придется их преодолевать.
И з известных нам программ управления ключевыми клиентами самые сложные проводятся в организациях, стремящихся к культивиро-
" ванию ценности клиентов , судьба В НОВОЙ бИЗНеС-МОДеЛИ ВСе ПОСТ- которых неотделима от их собствен-роеНО На СОДеЙСТВИИ: СОВМеСТ- ной. Так функционируют, например, Ная работа более Эффективна. Marriott In te rna t iona l , Boise Office
Solutions и IBM. Деловые «игры» сильно изменились за последнее десятилетие. Де
сять лет назад некоторые компании больше напоминали команды игроков в гольф: группа талантливых людей, каждый из которых гнет свою линию. В условиях глобальной экономики с ее слияниями и поглощениями этот подход не слишком хорош. Теперь же большинство компаний
24