Lean Startup

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LEANSTARTUP

V E R S L ’ I N N O V A T I O N C O N T I N U E

Syllabusàdestinationdesétudiants-entrepreneurssoutenusparleSMUCetlargementinspirédulivred’EricRies:«LeanStartup:adoptez

l’innovationcontinue»Ed.Pearson

|FABRICEBRONSARTFORMATIONS

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FabriceBronsartFormations–[email protected] 1

1.INTRODUCTION 2

2.VISION 2

3.PILOTAGE 5

4.ENPRATIQUE:LAGESTIONANALYTIQUE–3ETAPESD’APPRENTISSAGE 10

5.ACCELERER 13

6CROISSANCE 13

7CONCLUSION 14

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1.IntroductionLeLeanStartupprendsesracinesaprèsladeuxièmeguerremondialechezToyota,qui,pourfairefaceaugéantaméricainFord,créeraleLeanManufacturing.LeLeanManufacturingviseàréduiretouteformedegaspillagedansl’entreprise.Ilutilisenotammentdifférentsprincipecomme:Lamiseenvaleurdusavoirfaireetdelacréativitédesemployés,maisaussidelaréductiondelatailledeslotsetdesstocks;laproduction«justeàtemps»,accélérationdeladuréedesflux.LeLeanStartupestuneversionadaptéepourlesstartupquireposesur:-L’évaluationdesprogrès-LavalidationdesenseignementsElleestdoncl’inversed’uneETSnormalequimesuresesprogrèsentermedeproductionsdebienphysiquedequalité).Qu’est-cequ’uneentreprise?Letermeentrepriseesticiviséausenslarge.Ilpeuts’agird’uneASBL,d’unindépendant,maisaussid’unmanagerauseindesonorganisation.Maisalors,uneStartupc’estquoi?Unestartupestunejeuneentreprise.ÉricRies,auteurdulivreLeanStartupladéfinitcommesuit«UneStartup,estunestructurecommercialeorganiséepardespersonnesquicherchentàconcevoirunnouveauproduit/servicedansdesconditionsd’extrêmesincertitudes.»12.Vision2.1ApprendreLaprogressiond’uneStartupdépendradesafacultéàtirerparti,plusoumoinsrapidement,deseserreursafindedétermineraveclaplusgrandeexactitudepossiblecequelesclientsveulent?;Queltypedeclientutiliseceproduit/serviceetpourquoi?«Lesuccèsnereposepassurlalivraisond’unproduit.Lesuccèsreposesurlacapacitéàcomprendrecommentrésoudreleproblèmedesclients»2

1RIES,E.,Leanstart-up,Paris,2012.2COOK,M

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C’estcequel’onappelleenLeanStartuplavalidationdesenseignements.Cettevalidationdesenseignementsreposesurlacollectededonnéesempiriquesrecueillieauprèsdevéritablesclients.Ellepermetd’améliorerlesindicateursclésetd’atténuerlegaspillageduà«l’audacezéro»AudaceZéroDéfinition:Zéroclients,zéroargents,zérodéveloppement.Avantage:Inciteàlacréativité,ilestalorsplusfaciledeleverdesfonds,d’acquérirdesressources.Risques:ATTENTIONaugaspillage!Setrompersurcequeleclientveutréellement.Attention,leLeanStartupn’estpasunesuitedetactiquesindividuellesmaisplutôtuneexpérimentationglobale.AttentionRisquedesefocalisersur:-Lelancementprécoced’unproduitdefaiblequalité(PMV)-Lafacturationounondesclientsle1erjour-Lesprévisionsdesrevenusinitiaux2.2DécomposerPouruneStartup,ilestessentieldedécomposerdèsledépartsonBusinessPlanendifférentescomposantes.Ilexisteautantd’hypothèseàvalider,qu’ilexisted’élémentsdanschacunedesbasesduBMC. Toutefoisavantdecommenceràs’atteleràcettetâcheardue,toutcréateurdeStartupdevraitvérifier2hypothèsesdebaseessentielles:-Lapropositiondevaleurquivérifiequeleproduit/servicegénèredelavaleur.-L’hypothèsedecroissancequivérifiecommentdesnouveauxclientsdécouvrentle produit/service.UnPMV(produitminimumviable)peutêtrelancé.Enparallèled’uneplanificationstratégiquependantl’élaborationd’unBusinessPlanparexemple.Mêmesiaprèsl’évaluationduPMV,lesrésultatsobtenussontnégatifs,l’apprentissage

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dégagédecesrésultatsinfluenceralastratégieetpermettradegagnerdutemps(Parlamiseenévidencedufaitque:laStartupn’estpassurlebonchemin.)Praticopratique-Identifierleshypothèsesqui,pardéfinition,nesontpasdesfaitsetsontfaussestantqu’ellesn’ontpasétévalidées.-TesterenconcevantunPMV2.3ExpérimenterL’expérimentationpermetde:-Recueillirdesdonnéesprécisesetindiscutablessurla(les)demande(s)etcomportementsdesclients.-Interagiravecdevraisclientsetdoncd’apprendreàconnaîtreleursvraisbesoins(aulieudetirerdessuppositionsbaséessurdeshypothèses).-Accepteretintégrerauproduit/serviceencoursd’expérimentationqueleclientsecomportedemanièreinattendue.Quelquesquestionsàseposer-Lesclientscibléssont-ilsconscientsduproblèmequevousessayezderésoudre?-Sivousleurproposezunesolution,vont-ilsl’acheter?-L’achèteront-ilschezvous?-Pouvez-voustrouverunesolutionàceproblème?2.4OptimisationUnedernièreétapeconsisteraàoptimiservotrevisionentirantpartidesinteractionsaveclesVRAISclientspoureffectuerunFeed-Back.Ilestnécessairedeproduiredufeedbackqualitatif(cequeleclientàaiméetcequ’iln’apasapprécié).Maisaussidufeedbackquantitatif(Lenombredeclientquionttrouvédelavaleuràvotreproduit/service.)Lefeedbackvouspermettraaprèsexpérimentationsdevotreproduit/serviced’apprendre.

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Lean

Idée

PRODUIRE

Produit

MESURER

Données

APPRENDRE

3.PilotageL’idéegénéralequiconstituelecœurmêmeduLeanStartupestdecréeruneboucledeFeedbackpermanenteappeléeINNOVATIONCONTINUE.

3«UneStartupestparessenceuncatalyseurquisuscitelatransformationd’uneidéeenproduit»4Cetteboucledefeedbackpermet:-Deconcentrernotreénergiepourminimiserletempstotaldefeedback-D’étudierendétailchacundescomposants(Produire–Mesurer–Apprendre)etdepermettrelavalidationdesenseignementsrapidesetdoncd’éliminertouteformedegaspillage.-D’identifierleshypothèsesàtesterAfindedéterminerquellessontleshypothèsesàtester,attachezvousàtesterleshypothèseslesplusrisquéesdevotreBusinessPlan.Unefoisvalidées,leshypothèsesmoinsrisquéesrendrontinutilelavalidation.

3RIES,E.,Op.cit.4Ibid.

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3.1LavitessesupérieureLaprincipalestratégie,voirlaseule,d’unestartupestdetrouverlesbonnesquestionsàseposer.Encoreaujourd’hui,tropdeStartupresteconcentréeetpersuadéequ’ellesdoiventfournirunproduit/serviceparfaitentoutpointetoublientdes’intéresserauclient.Cequilesconduitbiensouventàungaspillagedetemps,d’énergie,d’argentetlesmèneàl’échec!ChaqueBusinessPlandébutepardeshypothèsesqui,parprincipe,tantqu’ellesn’ontpasétévalidéesenlesconfrontantàdesvraisclients,restentfausses.UneStartupdoits’assureretserassurerpardestestsméthodiquesquimontrentquelesclientstrépignentpours’arracherleurproduit/service.AttentionauxcroyancesparanalogieCen’estpasparcequeauparavantleproduit/serviceXàconquislemarchéYgrâceàlacaractéristiqueZqueaujourd’huivotreproduit/serviceX2pourraconquérirlemarchéY2parcequ’ilpossèdecettemêmecaractéristiqueZ.LadifférenceentresuccèsetéchecLesentrepreneursquiréussissentpossèdent3choses:-Del’intuition-Lesaptitudesnécessaires-Uneboîteàoutilsperformants.CestroisélémentsleurpermettentdedéterminerrapidementcequifonctionneoupasdansleurBusinessPlanetd’adapterleurstratégie.PouruneStart-Upl’objectifestdedétermineràunniveaubasique«l’archétypeclient»enclarifiantsesbesoins(problèmes)etcequel’onpeutcomprendredesaclientèles.Chaqueéquipedeproductiond’unStartupdevraitétablirsesprioritésquotidiennesenadéquationaveccetadjectifunique.Enrésumé:apprendreàséduire.Stratégiede1erplanpouruneStartupIntuition -> Interactionavecleclient -> Transformer surleterrain lesrésultats endonnées mesurables

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AttentionConsidérerquequelquechosevadesoiousefieràuneopinionextérieuren’estpasfiablesicen’estpastesté!AttentionSefierauxchiffresbaséssurunecomptabilitépeutvousmeneràvousfieràdesindicateursIllusoires.UnStartupn’estpasuneentrepriseconfirméeetsesprogrèsnesemesurentquerarement(oupas)entermedebénéficefinanciers.AttentionUnehypothèsen’estvalidéequ’unefoisquelastratégieadémontré(vialavalidationdesenseignements)quevouspouviezoffrirvosproduits/servicesàteltypedeclientdemanièreDURABLEAttentionàlaparalysieparl’analyseconditionnéepar:-L’impatiencededébuter->analysedestratégieinexistante->produittropvite->…..-PeaufinerindéfinimentsonBusinessPlan3.2TesterLePMV(produitminimumviable)Toutproduitau-delàdustrictnécessairequiconduitàunapprentissageestdugaspillage.Elimineztoutesfonctions,toutesprocéduresquinecontribuentpasauxenseignementsquevouscherchez.AttentiondenepasconfondrePMVetproduitlepluspetitpossible.Produire,mesureretapprendredemandeunminimumd’effort.LePMVn’estpasnonplusunconceptouunprototypeouencoreuntest.Sonrôleestdelancerleprocessusd’apprentissagepourpermettredevérifierleshypothèsesfondamentalesdevotrebusinessplan.Uneentreprisedignedecenomsefondesurdesolidesobservations.Pourlaplupartdesdirigeantsdestartups,ilestdifficiled’imaginerunPMV.Dansleuresprit,ilestrisquédemettreunproduit/serviceimparfaitsurlemarché.Ilstravaillentalorsd’allureetconsacrentparfoisdesmois,desannéesàl’élaborationdeceproduit/service«Parfait»,destinéaugrandpublic,avantdevoirleurseffortss’effondrercarcelui-cinesevendpas.LePMVpeutparaîtrerisquédansl’espritdel’entrepreneurquidébute.Lesignald’alerteestletypedepenséesuivante:«JesaisquepourmoiunPMVparaîtrisquémaisdanslebonsensduterme…Jesuistellementperfectionniste».Passezau-delàdevoscroyancesfreins,laperfectiontuelastartup!

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Afindevousrassurer,sachezquelePMVestdestinéàunecatégoriebienspécifiquedeclientsappelés«primo-adoptants».Cesontdesacheteursprécoces,intéressésd’êtrelespremiersàutiliserdenouvellessolutionsmêmesiellesnefonctionnentqueà70%.Certainsdeces«primo-adoptants»seméfierontmêmed’unproduitquifonctionnetropbien.Psychologiquement,les«primo-adoptants»comblenteuxmêmeleslacunesduproduitgrâceàleurimaginationetsontdoncpourunestartup,unesourceinépuisablederenseignements.Jusqu’oùfaut-ilallerdanslaconceptiond’unPMV?Lefaitderéaliseruntestdesurface(produitmisenventealorsqu’iln’existepas)oudelancerunprototypecompletrelèved’unedécisionpriseaprèsuneréflexionrapide.Contrairementàcequepensentlaplupartdesentrepreneursetdéveloppeurs,ils’agitlàd’unetâcheplusfacilequ’iln’yparaîtetqu’ilfautabsolumentéviterdelasurestimeraurisquedeperdredutemps.Quellequalitéetjusqu’oùfaut-ilavancer?Queldesign?Puisquevousnesavezpasquiestvotreclient(avantd’avoirvérifié),vousnesavezriendelaqualitéoududesignapproprié.PeursDifférentespeurss’emparerontdevotreesprit.Commeévoquéeci-dessus,ilyad’abordlapeurdemettresurlemarchéunproduitimparfait.AGraverdansvotrebusinessplan:Partezduprincipeque10%seulementdespersonnesprévuesaubusinessplans’inscrirontouutiliserontvotreproduit/servicemêmes’ilestgratuit!!!D’autresfreinsvousempêcherontd’avancercommel’aspectjuridique,lemanqued’argent,laconcurrence,Soyezcourageux!Attention:LePMVn’estpasunproduitfini.Toutefoisilpeutpermettredegénérerdesbénéfices.SilastartupresteconcentréesurcegenredePMV;ellenepivoterapaslemomentvenuetsacroissanceserastoppéenette.Ilappartientàlastartupd’êtrevigilanteetdetestersesmodèlesdecroissancesauprèsdesesclients.3.3MesurerLetravailessentield’unestartupconsistedoncàconfronterobjectivementsonproduit/serviceaveclaréalité,àconcevoirdestests,pourluipermettredemesurersesprogrèsetsonétatàl’instant«T».

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Unestartupn’estpasuneentreprisenormale.C’estseleurrerdepenserquesesprogrèssemesurentenobservantlesbénéficesgénérésoul’augmentationdunombredeclients.Pourmesurersacroissance,unestartupabesoind’unautreoutilquelacomptabilitétraditionnelle.Cetoutils’appellelaGestionAnalytiqueQuestionnez-vousenpermanence!«Améliorez-vousleproduit/service?»«Commentenêtes-vouscertain?»«Quelsenseignementsenavez-voustirés?»3.4PivoterSipourvotreStartuplesprogrèsnes’amorcentpas,c’estqu’ilestpeut-êtretempsdepivoter.

Pivoterc’estmodifiersastratégiepourenretenirplusd’enseignements,etdanscertainscasc’estrepartiràzéro!C’estaussitesterunenouvellehypothèsefondamentalequiconcerneleproduit/service,lastratégie(Businessmodèle)devotremoteurdecroissance. Pivotern’ariend’objectif,c’estfaireconfianceàsonintuitionpourconserversavisiondedépartetpeutêtreéviterlesjugementserronés.C’estunedémarchefructueusequipermetderendrel’activitéviableàlongterme.Attention:WalkingDeadUndespièges(quifaitpartiedesindicateursillusoires)quiconduitlesStartupàl’échecestdevoirleurchiffres’améliorerlentement.LaStartupdevientrentablemaisl’est-elledurablement?Continuera-t-elleàcroître?Pivoterdevientnécessairequandonstagneouquel’onn’atteintpaslavisiond’origine.C’estaussilecasquandlesprévisionsquantitativesnesontpasrespectées(Lemodèlelongtermenepeutpasnaître)3.5MarchedemanœuvreLenombredepivotspossiblesestconditionnéparlatrésorerieetplusparticulièrementlaconsommationdesliquiditésenfonctiondesfraisdefonctionnementdevotreStartup.Ex:Vousdisposezde100000€,vosfraisdefonctionnementsontde10000€maisl’espérancedeviedevotreStartupestde10mois.Sil’argentvientàvousmanquerilvousreste2possibilités:-Diminuerlescoûtsdefonctionnement,maisvousrisquerd’émousserlaqualitéduprocessusd’apprentissageetdevalidation.-Leverdenouveauxfonds,maisvousrisquezdeperdrelaconfiancedevospartenaireset

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vousretrouverisolésansmoyensdepoursuivre.D’oùl’importancederéaliserleplusrapidementpossiblenombred’expérimentationssurvotreproduit/serviceetdelesvaliderouinvalider.3.6LecourageSicettecompétencevousmanque,vousferrezbiendevousdébrouillerpourl’acquérir.Carilvousenfaudraducouragepourrésisterauxindicateursillusoires(bénéficesenhausse,augmentationdesclients,…).Pourfairefaceauxhypothèsesquinesontpasclairementdéfiniesetvousempêcherdeconclureàl’échec.Etenfin,pourcontournerlapeur….Etvousdécider,parfois,àtoutreprendreàzéro.Silecouragevousmanque,lepivotserainévitablementralentiouévité.3.7Quandsait-onqu’ilesttempsdepivoter?Ilesttempsdepivoterquand:-L’efficacitéencequiconcernelesexpérimentationsmenéessurvotreproduit/serviceestenbaisseetnetraduitquedefaiblesrésultats. -L’impressiongénéralededéveloppementdevotreStartupestenchutelibreetsignifiegénéralementquesonmoteurdecroissanceestàl’arrêt3.8 Lespivotspossibles-Restrictif:Unedesfonctionsdevotreproduitdevientleproduit-Extensif:Uneoulesfonctionsnesuffisentpas-Lesegmentclientn’estpaslebon-Lebesoinclientn’estpascorrectementidentifié-Laplateformeutiliséeestinutileoun’estpaslabonne-L’architectureestconfondue.MargeélevéepourunvolumefaibleVSmargefaiblepourunvolumeélevé.-Lavaleurdecaptureestinadéquate-Lemoteurdecroissanceestàchanger-Lecanalutilisénefonctionnepas

4.Enpratique:Lagestionanalytique–3étapesd’apprentissage4.1Etape1-LePMV(référentiel)

• Plusieursformes• Alimenterlemodèledecroissanceavecdesdonnéesréelles• Testerleshypothèseslesplusrisquéesdevotrebusinessplanpouréliminerainsiles

moinsrisquées

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4.2Etape2–RéglerlemoteurIls’agit,unefoislePMVétabli,detouteinitiativequiviseàaméliorerunélémentcléduproduit/service,dumoteurdecroissanceparrapportaucomportementduclientcible.Ilpeuts’agirégalementd’améliorerlecomportementduclient.Réglerlemoteursupposequeleshypothèsessoientclairementdéfiniesetsuffisammentprécisespourpermettreuneexpérimentationdequalité.LesoutilsderéglageLetripleAPourrappel,danslecasd’unestartup,leschiffresbruts,lechiffred’affaire,leniveauglobaldeclients…Sontdesindicateursillusoires.UnindicateurdécisionneldoitimpérativementrépondreàlarègledutripleA.

• Acommeaction:ildoitrévélerunecauseàeffet• Acommeaccessibilité:Ildoitfairel’objetd’unrapportclairetconcret(mesurable)• Acommeaudit:Lesdonnéesdoiventêtrecrédibles,baséessurdesfaitsréels

observés,observablesetvérifiablesauprèsdevraisclientsL’étudedescohortesGrâceàl’étudedescohortes,ilestpossibled’examinerlesperformancesdegroupesdeclientsprédéfinis(appelés«cohortes»)quientrentencontactavecleproduit/serviceàunmomentprécis(typefunnelparexemple).GoogleAnalyticspermetdedefairecegenred’analysecommedansl’exemplecidessouss

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TestA/BIlpermetdevalideroud’invaliderlestentativesd’améliorationduproduitentestantsimultanémentdeuxversionsduproduit.EnenvoyantparexempleaugroupeAlanouvelleversiond’uncatalogueetaugroupeBl’ancienne.Eenmesurantetcomparantensuitelaprogressiondesventesdesproduitscontenusdanscesdeuxcataloguesrespectifs.LeKanbanpours’organiserAfindes’organiseretdemeneràbienetterminerlestâchesdelagestionanalytique,lekanbanestl’outilidéal.Enregistrés Todo Doing Done

Cetableauaquatrecolonnes.Lestâchessontinscritessurdespost-itetpassentd’unecolonneàl’autreaufuretàmesuredeleurprogression.

• LacolonnesEnregistrés:Peutcomporterautantdepost-itquevousledésirez.Achaquefoisqu’unetâcheessentiellevousvientàl’idée,notez-lasurunpost-itetcollez-ladanscettecolonne.

• LacolonneToDo:Nepeutcomporterque3post-itmaximum.Avotrerythme(chaquejour,mois,…),enfonctiondel’importanceetdel’urgencedestâchesfaitesprogresservospost-itdanscettecolonne.Attention,unpost-itnepourrapasserdelacolonneEnregistréàToDoquesiuneplaceselibère.

• LacolonneDoing:Nepeutcomporterque3post-itmaximum.Enfonctiondel’importanceetdel’urgencedestâchesfaitesprogresservospost-itdanscettecolonne.C’estlacolonnedestâchesencours.Attention,unpost-itnepourrapasserdelacolonneToDoàlacolonnedoingquesiuneplaceselibère.

• LacolonneDone:Contienttouteslestâchescomplètementterminéesetpeutcomporterautantdetâchesquevousledésirez.Unefoisparsemainevidezcettecolonneetsentez-vouslibéréparletravailaccompli.Faitesunfeedbackdela

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semainepasséeetorganisezvotretravaildelasemaineàvenirenfonctiondesconclusionstirées.

• Custom:Vouspouvezajouterunecolonne«Waiting»àvotretableau,pourlestâchesenattentecauséeparlesimprévusouparcequel’aboutissementdelatâchedépendd’uneautrepersonneparexemple.

Vousinduirezainsiunprocessusprécisd’avancementetd’aboutissementdestâches.4.3Etape3–PivoterEnfonctiondevotremodèleéconomique(vosprogrès)voussaurezs’ilfaut«persister»(votremodèleéconomiqueprogresse)ou«pivoter»(votremodèleéconomiqueneprogressepas)Commentdéfinirlesbonnespriorités?Cequin’améliorequ’uneseulecomposantedusystème,entravelesystèmetoutentier

5.Accélérer5.1Testezpetitetsouvent!Pluslatailledestâchesàtesterestpetite,pluslarécoltedesrenseignementsseferarapidement.Deplusvotretempsetvoseffortss’enverrontminimisés.Cettemanièredefonctionnervousrapporteraunretourclientimmédiatcequi,cerisesurlegâteau,constituel’avantageconcurrentielprincipald’unestartup.

6CroissanceDanstoutecréationdestartupilyaunpivotessentielquiestlatransitionverslegrandpublic.Unefoisletempsdes«primo-adoptants»révolu,c’estunpivotcrucialetparfoisuncapdifficileàpassermaisnécessairepourdeveniruneentrepriseviableetrentableavecunevraiecroissancedurable.Ilexiste3principauxmoteursdecroissance.Danslecadredufonctionnementd’unestartup,ilconvientaudébutdes’inscriredansunseuldecesmoteurs.Combinerplusieursmoteursàlafois(bienquepossible)risquederendrelesinteractionsentrecesdifférentsmodèlesplusdifficilesetentrainerlaconfusiondansl’analysesdesapprentissages.Lesmoteursdecroissancerévèlentégalementlesindicateursfiablessurlesquelssebaserafindemesurerlesprogrèsdelastartup.

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6.1MoteurparfidélisationL’indicateurpourcetypedemoteurestletauxd’acquisitionclientparrapportautauxderésiliation.C’estunmoteurquiconvientparticulièrementbienauxplacesdemarchécommeE-Bay.Larelanceclientssefaitengénéralparlapropositiondenouveauxproduitsviaunenewsletterparexemple.6.2MoteurViralL’indicateurimportantpourcetypedemoteurestlecoefficientdeviralité.Ils’agitdedéterminercombiendenouveauxclientspeutrapporterunclientdéjàacquis.Ex:Uncoefficientde0,1signifieque1clientsur10rapporteraunnouveauclient.Onconsidèrequ’uncoefficientd’unevaleurde1estenéquilibre(1sur1rapporte1nouveauclient).Attentiondenepasconfondreviralitéetboucheàoreille.Laviralitésepropagesansqu’aucunacteconscientnesoitproduit.Ex:Hotmail6.3MoteurparacquisitionpayanteL’indicateurprincipalpourcetypedemoteurestlecoûtd’acquisitiond’unnouveauclient.Quandlecoûtd’acquisitiond’unclientestplusbasqueleprofitgénéréparceclient;onparlealorsdeprofitmarginaletlemoteurestencroissance.Lemoteurdecroissancedéterminel’adéquationproduit(service)etmarché.Onparledemarchédynamiqueoupas

7ConclusionL’innovationcontinueestunprocessusconstanttelquedécritdanslafigureaupoint«3pilotage»duprésentsyllabus.Ilnes’agitnullementd’unacteisolémaisbiend’unemanièrederemettresanscessel’ouvragesurlemétieràtisser,demesurerlesprogrèsaccomplisoupasetdechangerdecap(pivoter)lecaséchéantpourallerversplusdecroissanceàplusgrandevitesse.Jevoussouhaitebeaucoupdesuccèsdansvotreentreprise,unecroissancerapideetdurable.

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