IN FÜHRUNG GEHEN: KÖNNEN WOLLEN DÜRFEN€¦ · Evidence on the Gender Pay Gap from...
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IN FÜHRUNG GEHEN:
KÖNNEN – WOLLEN – DÜRFEN
Talentmanagement – Frauen auf dem Weg in Führung fördern
2. Webinar
Dr. Eva Müller (Stellv. Projektleitung & wiss. Mitarbeiterin)
Prof. Dr. Türkan Ayan (Projektleitung)
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Die Webinare im Überblick
Auftakt W1: Führungsetage:
Wer sitzt da?
W2: In Führung gehen: Können – Wollen – Dürfen
W3: Die Rolle der Persönlichkeit
W4: Aufstiegs-kompetenzen
Mai 2017
W5: Potenziale erkennen
W6: Weiter-bildungsangebote Juli 2017
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„Ich bin gut in dem, was ich
mache.“
„Die Arbeit macht mir
Spaß!“
„Ich warte nicht auf Anweisungen und sehe selbst, was zu tun ist.“
Quelle: Allmendinger, 2009, S. 39.
Bildquelle: Halamoda, 2015.
„Klar wollen wir Frauen in
Führungspositionen! Wir tun alles dafür
[…] Nicht wir, die Frauen
wollen nicht. […]“
UNTERNEHMEN
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Was könnten Ihrer Meinung nach Faktoren sein, die
den Aufstieg von Frauen erschweren?
Diskussion
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(1) Theoretische Erklärungsansätze
(2) Hürden auf dem Weg zur Spitze …
… auf Ebene der Person
… auf Ebene der Organisation
… auf Ebene der Gesellschaft
(3) Drei klassische Stereotype?!
(4) Stereotype und Ihre Wirkung auf (Führungs-)Frauen
Agenda
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(1) Theoretische Erklärungsansätze
Gleichheit versus Differenz
Gleichheitstheorie Differenztheorie
Gleiche Potenziale
Strukturelle Barrieren
Stereotype
Selbst- und Fremdattribution von Kompetenz
Selbstwertgefühl &
Selbstdarstellung
Leistungs-verhalten
Studienfach-wahl
Konkurrenz-verhalten
Quellen: vgl. Henn, 2012, S. 36-76.
Statistische Diskriminierung
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(2) Hürden auf Ebene der Person
Sozialer Hintergrund
Mangelndes Selbstvertrauen
<
Kommuni-kationsstil
Studienfachwahl & Karriereplanung
Quellen: vgl. Peus & Welpe, 2011.
Bildquelle: Halamoda, 2015.
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• Positiver Effekt der beruflichen Stellung des Vaters (vgl. Bischoff,
2010, S. 35f.)
• Die Mütter von 45% der befragten weiblichen und 55% der befragten
männlichen Führungskräfte sind nicht berufstätig (vgl. Bischoff, 2010,
S. 35f.)
• Frauen schreiben den Erfolg nicht ihren eigenen Fähigkeiten und
Leistungen zu – auch wenn dieser eindeutig zuordenbar ist – sofern
sie mit Männern in einem Team arbeiten (vgl. Heynes & Heilman,
2013)
• „Frauen sprechen eher in der Wir-Form, wenn von ihren Leistungen
die Rede ist“ (Peus & Welpe, 2011, S. 48)
• Karriereorientierung: Frauen wird tendenziell eine mangelnde
Planung und Zielsetzung ihrer Aktivitäten unterstellt (vgl. Felfe, 2009)
(2) Hürden auf Ebene der Person
Das sagt die Wissenschaft
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(2) Hürden auf Ebene der Organisation
Vorbilder
Netzwerke
Glass Ceiling
Mentoren
Quellen: in Anlehnung an Peus & Welpe, 2011.
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• Männer schätzen die Motivation von Frauen geringer ein (v.a., wenn sie
Mütter werden), was sich negativ auf die Förderung und Weiterbildung
auswirkt (vgl. von Alemann, 2007, S. 31)
• Frauen erachten die Diskriminierung durch männliche Vorgesetzte als
Ursache für die Unterrepräsentanz, Männer sehen diese hingegen in einem
Mangel an fachlich qualifizierten Frauen (vgl. Hannover & Kessels, 2003)
• Diversität auf Ebene der Entscheidungsträger erhöht die Wahrscheinlichkeit,
dass Frauen in hohe Führungspositionen befördert werden und die Dauer der
Amtszeit – unabhängig vom Unternehmenserfolg – länger ist (vgl. Cook &
Glass, 2014).
• Glass Ceiling: Zur Unsicherheitsreduktion werden oft Kandidaten ausgewählt,
die eine hohe Ähnlichkeit mit dem Entscheider aufweisen (auch hinsichtlich
des Geschlechts) (vgl. u.a. Ohlendieck, 2003)
• Glass Cliff: Frauen werden eher nach Krisen, Männer eher in finanziell
stabilen Zeiten in Führungspositionen befördert think crises – think female
(vgl. Ryan & Haslam, 2005 & 2007)
(2) Hürden auf Ebene der Organisation
Das sagt die Wissenschaft
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(2) Hürden auf Ebene der Gesellschaft
Stereotype Stereotype sind zeitstabil und resistent gegen-
über Evidenz (vgl. Littmann-Wernli & Schubert,
2001)
Vereinbar-keit
Väter engagieren sich zwar mehr in der Familie
und im Haushalt, jedoch liegt die Hauptaufgabe
noch immer bei der Mutter (vgl. Bianchi & Milkie,
2010 für einen Überblick)
Rollener-wartungen
18% der befragten Männer denken, der
Familienvater wird die Gesellschaft prägen, 82%
schreiben diese Rolle dem Karrieremann zu (vgl.
Allmendinger, 2009, S. 73)
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Welche Implikationen nehmen Sie für Ihr
Unternehmen mit?
(2) Hürden auf dem Weg zur Spitze
Implikationen für die Praxis
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Welche Eigenschaften verbinden Sie
eher mit einer FRAU?
aggressiv
leistungsorientiert
kommunikativ
emotional
warmherzig
selbstbeherrscht
durchsetzungsstark familienorientiert
machtorientiert
teamorientiert
verhandlungsstark
risikobereit
geduldig
analytisch zielstrebig
fürsorglich
dominant
anpassungsfähig
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Welche Eigenschaften verbinden Sie
eher mit einem MANN?
aggressiv
leistungsorientiert
kommunikativ
emotional
warmherzig
selbstbeherrscht
durchsetzungsstark familienorientiert
machtorientiert
teamorientiert
verhandlungsstark
risikobereit
geduldig
analytisch zielstrebig
fürsorglich
dominant
anpassungsfähig
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(3) Drei klassische Stereotype?!
Performance Likeability Responsibility
• Überschätzen
männlicher und
unterschätzen
weiblicher Leistungen
• Performance von
Männern wird ihrem
Können zugeschrieben,
Frauen hingegen haben
hart gearbeitet und
hatten Unterstützung
oder Glück
• Gesellschaftliche
Vorstellung: Männer sind
erfolgreich, Frauen
fürsorglich, sozial und auf
die Allgemeinheit
ausgerichtet
• Macht & Erfolg wird bei
Männern positiv, bei Frauen
negativ bewertet
• Partnerschaftliche
Rollenaufteilung:
Frauen fühlen sich
stärker für die Familie
verantwortlich
• Vereinbarkeit ist
daher eher für Frauen
ein Thema – weniger
für Männer
Quelle: Lean in: A Discussion on Leadership with Sheryl Sandberg, https://www.youtube.com/watch?v=LTZPvLi3Hdc
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• 90% der Frauen und 87% der Männer sagen, dass die Leistung von Frauen
anders beurteilt wird als die der Männer (vgl. Allmendinger, 2009, S. 47)
• „Männer werden schneller befördert als Frauen“ – dieser Aussage stimmen
87% der Fraen und 78% der Männer zu (vgl. Allmendinger, 2009, S. 47)
• Frauen werden im Vergleich zu Führungskräften häufiger personenorientierte
Fähigkeiten zugeschrieben als aufgabenorientierte (vgl. Sczesny, 2003)
• Die Beschreibung der Rolle der Frau weist kaum führungsrelevante Attribute
auf: in der Wahrnehmung besitzen Frauen geringere Führungsfähigkeiten als
Männer (vgl. Eagly & Karau, 2002)
• Nicht nur Männer, sondern auch Frauen würden Frauen weniger Gehalt
bezahlen – 8% (vgl. Ausprung, Hinz & Sauer, 2017)
(4) Wissenschaftliche Erkenntnisse
zum Thema „Leistung“
Performance
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• Zu weibliches oder zu männliches Verhalten wird als „typischer Fehler“ angesehen, der
Frauen am Aufstieg hindert (vgl. Hannover & Kessels, 2003)
• Männliche Führungskräfte sowie männliche und weibliche Angestellte schreiben Frauen
emotionales Verhalten zu, das inkongruent zur Definition einer erfolgreichen
Führungskraft ist (vgl. Fischbach, Lichtenthaler & Horstmann, 2015)
• Verhalten sich Frauen kongruent zu den Führungsanforderungen (dominant), wird
ihnen dies negativ ausgelegt, da es im Widerspruch zu ihrer Rolle als Frau steht (vgl.
Eagly & Karau, 2002); allerdings scheint sich dieser Effekt abzuschwächen (vgl.
Diekman, 2007)
• Dominante Führungsfrauen mit einem durchsetzungsstarken (bestimmten)
Kommunikationsstil werden als ebenso sympathisch und einflussreich wie ihre
männlichen Pendants angesehen. Ist der Kommunikationsstil jedoch eher zaghaft, wird
ihnen dies negativ ausgelegt. Für Männer konnten bei Änderung des Kommunikations-
stils keine negativen Effekte festgestellt werden (vgl. Bongiorno, Bain & David, 2014)
(4) Wissenschaftliche Erkenntnisse
zum Thema „Sympathie“
Likeability
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• Rund die Hälfte der befragten Führungskräfte wünscht sich keine
Unterbrechung der beruflichen Laufbahn zugunsten der Familie (vgl. Bischoff,
2010, S. 44f.)
• In Unternehmen mit <1.000 Mitarbeitern hat rund ein Drittel der
Führungsfrauen keine Kinder, in Unternehmen mit >1.000 Mitarbeitern sind
es 61% (vgl. Bischoff, 2010, S. 48)
• Männer ohne Kinder geben eine Wunscharbeitszeit von 36,1 Stunden pro
Woche an, wenn sie Kinder haben, steigt die Wunscharbeitszeit auf 37,5
Stunden (vgl. Allmendinger, 2009, S. 48)
(4) Wissenschaftliche Erkenntnisse
zum Thema „Vereinbarkeit“
Responsibility
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(1) Redefinition der Eigenschaften einer (guten) Führungskraft –
mehr weibliche / androgyne Attribute
(2) Frauen übernehmen männliche Eigenschaften in ihr eignes
(Führungs-)Verhalten
(3) Steigende Akzeptanz / Favorisierung androgyner
Führungsstile, die besser zur weiblichen Rolle passen
Trotzt der Hürden steigen immer mehr
Frauen auf – Erklärungsversuche
Quelle: Eagly, 2003.
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Zeit für Ihre Fragen…
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• … hinderliche Faktoren für den Aufstieg von Frauen auf personaler,
organisationaler und gesellschaftlicher Ebene kennen und diskutieren
können.
• … die gewonnen Erkenntnisse für Ihr eigenes Unternehmen
reflektieren können.
• … den Begriff und die Wirkungsweise von Stereotypen kennen und
im eigenen Unternehmen erkennen können.
Lernziele
Nach der heutigen Veranstaltung sollten Sie…
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Um unser Angebot kontinuierlich weiter zu
entwickeln, sind wir auf Ihr Feedback
angewiesen
Gerne können Sie mir per Mail oder im Nachgang der Veranstaltung
mitteilen, was Ihnen besonders gut gefallen hat und was wir verbessern
sollten.
Am Ende des dritten Webinars und zum Abschluss der gesamten
Webinarreihe (nach dem 6. Webinar) werden wir Sie bitten, die
jeweiligen Inhalte sowie deren Umsetzung zu beurteilen. Dies wird in
anonymisierter Form und via online-Fragebogen geschehen.
Ihr Feedback
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• Allmendinger, J. (2009). Frauen auf dem Sprung. Wie junge Frauen heute leben wollen. München:
Pantheon.
• Ausprung, K., Hinz, T. & Sauer, C. (2017). Why Should Women Get Less? Evidence on the Gender
Pay Gap from Multifactorial Survey Experiments. American Sociological Review, 1, 179–210.
• Bianchi, S.M. & Milkie, M.A. (2010). Work and Family Research in the First Decade of the 21st
Century. Journal of Marriage and Family, 705–725.
• Bischoff, S. (2010). Wer führt in (die) Zukunft? Männer und Frauen in Führungspositionen der
Wirtschaft in Deutschland – die 5. Studie. Bielefeld: Bertelsmann.
• Bongiorno, R., Bain, P.G. & David, B. (2014). If you’re going to be a leader, at least act like it!
Prejudice towards women who are tentative in leader roles. British Journal of Social Psychology,
217–234.
• Cook, A. & Glass, C. (2014). Women and Top Leadership Positions:Towards an Institutional
Analysis. Gender, Work and Organization, 1 , 91–103.
• Eagly, A.H. (2003). The Rise of Female Leaders. Zeitschrift für Sozialpsychologie, 3, 123–132.
• Eagly, A.H. & Karau, S.J. (2002). Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders.
Psychological Review, 3, 573–598.
• Felfe, J. (2009). Mitarbeiterführung. Praxis der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe.
• Fischbach, A.; Lichtenthaler, P.W. & Horstmann, N. (2015). Leadership and Gender Stereotyping
of Emotions. Think Manager – Think Male? Journal of Personnel Psychology, 3, 153–162.
• Halamoda, S. (18.06.2015). Graphic recording. Zeichnungen erstellt und freigegeben für die Projekte
des Wettbewerbs „Aufstieg durch Bildung“
Quellen
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• Hannover, B. & Kessels, U. (2003). Erklärungsmuster weiblicher und männlicher Spitzen-Manager zur
Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen. Zeitschrift für Sozialpsychologie, 3, 197–204.
• Haynes, M.C. & Heilman, M.E. (2013). It Had to Be You (Not Me)! Women’s Attributional Rationalization
of Their Contribution to Successful Joint Work Outcomes. Personality and Social Psychology Bulletin, X,
1–14.
• Henn, M. (2012). Die Kunst des Aufstiegs. Was Frauen in Führungspositionen kennzeichnet (2. Aufl.).
Frankfurt: Campus.
• Littmann-Wernli, S. & Schubert, R. (2001). Frauen in Führungspositionen – Ist die gläserne Decke
diskriminierend? Arbeit, 2, 135–148.
• Ohlendieck, L. (2003). Die Anatomie des Glashauses: Ein Beitrag zum Verständnis des
• Glass-Ceiling-Phänomens. In: U. Pasero (Hrsg.): Gender – from Costs to Benefits. (183–193). Opladen:
Westdeutscher Verlag.
• Peus, C. & Welpe, M. (2011). Frauen in Führungspositionen. Was Unternehmen wissen sollten.
Organisationsentwicklung, 2, 47–55.
• Ryan, M.K. & Haslam, S.A. (2005). The glass cliff: Evidence that women are over-represented in
precarious leadership positions. British Journal of Management, 16, 81–90.
• Ryan, M.K. & Haslam, S.A. (2007). The Glass Cliff: Exploring the dynamics sourrounding the
appointment of women to precarious leadership positions. Academy of Managemnt Review, 2, 549–572.
• von Alemann, A. (2007). Chancenungleichheit im Management. Begründungsmuster der
Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen. Sozialwissenschaften und Berufspraxis, 1, 21–
38.
Quellen