NATIONAL AND REGIONAL ECONOMICS IX.
ZÁKAZNÍCKY ORIENTOVANÉ MANAŽÉRSKE
INFORMAČNÉ SYSTÉMY A MANAŽÉRSKE
ÚČTOVNÍCTVO
CUSTOMER-ORIENTED MANAGERIAL INFORMATION
SYSTEMS AND MANAGERIAL ACCOUNTING
Wiesława CAPUTA, Emília ŠKORECOVÁ
Instytut ekonomii i informatyki, Politechnika Śląska, Gliwice, Poľsko
Katedra informačných systémov, Slovenská poľnohospodárska univerzita, Nitra, SR
[email protected], emilia.skorecova.uniag.sk
Abstract
The paper is focused on the necessity of tracking information about customers in
managerial information systems and managerial accounting of enterprises.
Attention is paid to the connection between enterprise competitiveness and
transparent information about all of its customers. They are mainly information
about the requirements and characteristics of customers, about costs, revenues,
profitability or customer loss rate and information about the customer’s value
for the enterprise. The issue is discussed in two levels:
customer as a source of capital for the manufacturer,
requirements for managerial information systems and managerial
accounting that are customer-oriented.
Key words: customer, value, managerial information system, managerial
accounting, competitiveness
Abstrakt
Príspevok je zameraný na nevyhnutnosť sledovania informácií o zákazníkoch
v manažérskych informačných systémoch a v manažérskom účtovníctve
podnikateľov. Pozornosť je venovaná spojitosti konkurenceschopnosti podniku
s prehľadnými informáciami o všetkých svojich zákazníkoch. Ide najmä o
informácie o požiadavkách a vlastnostiach zákazníkov, o nákladoch, výnosoch,
ziskovosti alebo stratovosti zákazníkov a o hodnote zákazníkov pre podnik.
Problematika je rozoberaná z dvoch hľadísk:
zákazník jako zdroj kapitálu pre výrobcu,
57
Zákaznícky orientované manažérske informačné systémy a
manažérske účtovníctvo
požiadavky na manažérsky informačný systém a manažérske účtovnícto, ktoré
sú orientované na zákazníkov.
Kľúčové slová: zákazník, hodnota, manažérsky informačný systém, manažerské
účtovníctvo, konkurencieschopnosť
1 ÚVOD
Súčasná ekonomika sa pohybuje smerom k vyspelej trhovej ekonomike a tým aj
k hyperkonkurencii. To znamená, že podniky sú nútené stále viac a so stále väčším
úsilím súťažiť o zdroje zákazníkov. Môžu ich získať iba tak, že budú produkovať
hodnoty, za ktoré sú zákazníci ochotní zaplatiť. Podnik sa musí prispôsobiť svojmu
okoliu a potrebám zákazníka s maximálnou efektivitou. Otázkou dosiahnutia úspechu
dnes už nie je veľkost podniku, ale jeho schopnosť prispôsobenia sa trhu.
Z filozofického hľadiska možno povedať, že zákazníci dávajú svoje zdroje do
používania podnikom a zároveň očakávajú, že za poskytnuté zdroje získajú
kompenzáciu. Zisk z podnikania je potom do určitej miery zákazníkovou investíciou
do vývoja budúcich služeb podniku (Lehtinen, 2007).
Pri riadení hodnotových tokov v podniku je prvým zásadným krokom určenie
zákazníka. Nasleduje identifikácia jeho očakávaní, teda výstupov z celého
podnikatelského procesu. Základný princíp vychádza z motívu neprodukovať nič, čo
by zákazník nepotreboval (Spilka, 2012).
Obvykle majú výrobcovia do činenia s desiatkami až tisíckami zákazníkov, ktorí
od nich odoberajú množstvo výrobkov, či skupín výrobkov. Zákazníci môžu mať
individuálne podmienky, ako sú ceny, zľavy, doprava alebo výška pohľadávok. Tieto
podmienky ovplyvňujú objem výrobkov, ktoré zákazník odoberie. Ak chcú
podnikatelia dosiahnuť naozaj účinný predaj a čo najväčší zisk, musia situáciu
v predaji stransparentniť a mať prehľad o každom zákazníkovi, či im prináša zisk alebo
stratu (Veščičík, 2002).
Znalosť svojich zákazníkov a sústredenie sa na zlepšovanie ich života a ich
fungovania je veľmi cenenou konkurenčnou výhodou. Najznámejším príkladom
konkurenčnej výhody je dnes Apple. Vieme, že ju nedosiahol na základe technických
parametrov, ale dôvernou znalosťou skrytých prianí zákazníkov. Ďalším príkladom je
Google, který predbehol iné vyhľadávače tým, že svojim používateľom urobil život
jednoduchším (Hroník, 2012).
Veľký dôraz na uspokojovanie potrieb zákazníkov kladie metóda Balanced
scorecard (BSC) – vyvážená strategická pozícia firmy. Integruje vyváženosť riadenia
štyroch oblastí – oblasti finančných ukazovateľov, oblasti vzťahov so zákazníkmi,
oblasti interných procesov a oblasti učenia sa firmy. Jej vplyvu na výkonnosť firmy sa
venujú vo svojich publikáciách najmä jej tvorcovia Kaplan, Norton (2006) a dnes už aj
mnohí ďalší autori v rôznych krajinách sveta, napríklad Garrison, Noreen, Brewer
(2012), Proctor (2012), Král a kol. (2010), Rynca (2009), Tumpach (2008) a i.
58
NATIONAL AND REGIONAL ECONOMICS IX.
Za účelom efektívneho riadenia vzťahov so zákazníkmi je potrebné poznať
hodnotu zákazníka pre podnik. Pri jej zisťovaní je zákazník vnímaný jako nákladový
objekt, na ktorý musia byť postupne alokované všetky relevantné náklady a výnosy a
to nielen aktuálne, ale aj budúce – potenciálne (Lošťáková a kol., 2009). Okrem toho je
potrebné poznať aj vlastnosti zákazníkov, silné a slabé stránky udržiavania vzťahov so
zákazníkmi a predpokladaný vývoj týchto vzťahov.
Na získanie uvedených informácií je potrebný manažérsky informačný systém s
orientáciou na zákazníka a manažérske účtovníctvo s orientáciou na zákazníka.
2 CIEĽ A METODIKA
Cieľom príspevku je poukázať na nevyhnutnosť sledovania informácií o
zákazníkoch v manažérskych informačných systémoch a v manažérskom účtovníctve
podnikateľov. Správna štruktúra a správne využívanie týchto informácií je v dnešnom
veľmi náročnom trhovom prostredí jednou z nevyhnutných podmienok zabezpečenia
efektívnosti a konkurencieschopnosti podnikateľskej činnosti.
Materiálom pre napísanie príspevku boli:
výsledky získané vlastnou výskumnou činnosťou autoriek príspevku,
poznatky z vedeckej a odbornej literatúry,
poznatky z internetových stránok,
informácie z riadených rozhovorov s vedúcimi pracovníkmi vybraných
poľnohospodárskych a potravinárskych podnikov.
Nazhromaždený materiál bol spracovaný prostredníctvom metód analýzy,
selekcie, komparácie, grafického znázornenia, riadeného rozhovoru s manažérmi
podnikov a metódy syntézy.
3 VÝSLEDKY A DISKUSIA
3.1 Zákazník ako zdroj kapitálu pre výrobcu
Zákazník sa kúpou produktu stáva pre výrobcu kľúčovým zdrojom kapitálu.
Zvyšovanie hodnoty kapitálu sa v predávajúcom podniku uskutoční iba v tom prípade,
ak kapitál získaný od zákazníka je vyšší ako náklady na vytváranie a poskytovanie
hodnoty pre zákazníka. Podnik uchádzajúci sa o kapitál zákazníka musí na jednej
strane dodať zákazníkovi očakávanú kvalitu a na druhej strane stanoviť cenu tak, aby
bolo možné poskytnúť zákazníkovi bonus.
Nie každý zákazník prináša podniku rovnakú hodnotu. Preto sa treba na vzťahy so
zákazníkmi, ktoré viedli k vytvoreniu obchodnej hodnoty, pozerať z dvoch hľadísk:
z hľadiska hodnoty pre zákazníka a
z hľadiska hodnoty pre podnik.
Pre zákazníka má hodnotu iba ten produkt, ktorý je spojený s riešením jeho
požiadavky alebo problému. Hodnotu pre zákazníka je treba hľadať nie iba
59
Zákaznícky orientované manažérske informačné systémy a
manažérske účtovníctvo
v základnom produkte so štandardizovanými úžitkovými vlastnosťami, ale aj
v rozšírenom produkte (Obrázok 1).
Obrázok 1 Trojstupňová koncepcia výrobku a hodnota pre zákazníka
Ak sa zákazník snaží vyriešiť svoj problém kúpou produktu, musí mať produkt
súbor hmotných a nehmotných atribútov potrebných pre zákazníka. Z tohto pohľadu je
hodnota pre zákazníka nerozlučne spätá s konceptom troch úrovní produktu. V tomto
poňatí nad základným produktom stojí skutočný produkt, ktorý je obohatený
o prvky podmieňujúce silu vnímania produktu, a tiež rozšírený produkt obohatený o
ďalšie výhody, ktoré zvyšujú jeho atraktívnosť a odlišujú ho od ostatných podobných
produktov (Obrázok l).
Hodnoty vnímané zákazníkom vyplývajú nielen z podnikom ponúkanej ceny, ale
aj z hodnoty značky a z kvality vzťahu medzi podnikom a zákazníkom. Treba
zdôrazniť, že hodnota pre zákazníka nie je iba kategóriou subjektívnou, ale aj
dynamickou, meniacou sa v čase a často i s miestom a okolnosťami. Preto pokiaľ ide o
intenzitu konkurenčného boja, ktorý sa v podstate redukuje na boj o zákazníka,
podniky neustále stoja pred nutnosťou strategickej reorganizácie trhu.
Strategická reorganizácia trhu vychádza z nasledovných predpokladov:
podnik sa musí riadiť diktátom trhu (zákazníkov) alebo zbankrotuje, ak iný
podnik zameria svoje úsilie na lepšie uspokojenie zákazníkov,
očakávaná
Základný produkt - podstata produktu
Skutočný produkt
- vnímanie produktu
Rozšírený
produkt
- hodnoty pridané
cena
akosť
značka štýl
obal
dizajn
odložené
termíny splatnosti
servis
garancie,
záruka dodávka
školenia
náhradné
diely
H
O
D
N
O
T
A
P
R
E
Z
Á
K
A
Z
N
Í
K
A
skutočná
vnímaná
Základný
význam produktu
Vnímaný význam produktu
Potenciálny význam produktu
Hodnoty
emocionálne
60
NATIONAL AND REGIONAL ECONOMICS IX.
to si vyžaduje podnikanie krokov priamo zameraných na zabezpečovanie
hodnôt vnímaných a oceňovaných zákazníkmi,
vo väčšine prípadov nedostatočná orientácia na zákazníka, nie je dôsledkom
neznalosti potrieb a preferencií zákazníkov, ale dôsledkom neznalosti
efektívneho riadenia podniku,
uskutočnenie reorganizácie postavenia podniku na trhu vyžaduje
reštrukturalizáciu podniku, zmeny základných hodnôt, zmeny v rozhodovaní
a vo vnímaní vonkajšieho sveta,
tieto zmeny majú strategický charakter, a preto nemôžu byť považované za
krátkodobé taktické kroky.
Strategická reorganizácia trhu znamená podriadenie všetkých opatrení a postupov,
vedúcich k využívaniu zdrojov podniku, diktátu trhu. Jej podstatou je snaha o
dosiahnutie takej úrovne spokojnosti zákazníka, ktorá ho privedie k rozhodnutiu kúpiť
produkt. Takéto zameranie činnosti podniku však neznamená ignoráciu prioritných
záujmov vlastníkov kapitálu. Vyvoláva potrebu zamerať aktivity a zdroje v prvom rade
na takých zákazníkov, ktorí prinášajú podniku najvyššiu hodnotu. Nejedná sa o
jednorazový prínos transakcie, ale o sumu prínosov, ktorú je podnik schopný
dosiahnuť po celú dobu udržiavanía vzťahov so zákazníkmi. To zahŕňa výhody
finančné, ale aj nefinančné, ako sú referencie, odporúčania od zákazníkov, získané
informácie, výhody spolupráce atď. (Obrázok 2).
Ako je zrejmé z Obrázku 2, súčasné i budúce obchodné výsledky závisia od toho,
koľko zákazníkov a ako dlho je podnik schopný presvedčiť, aby využívali jeho služby
a aký veľký úžitok je podnik z toho schopný vyťažiť. Podnik má záujem o rozvoj
vzťahov so zákazníkmi a o vytváranie hodnoty pre zákazníka v prípade, ak súčet
prínosov je vyšší ako náklady. Zo zásad ekonomickej kalkulácie vyplýva, že
obmedzené zdroje by mal podnik zamerať na také aktivity, ktoré podmieňujú najvyššiu
výnosnosť investovaného kapitálu. Čím vyšší je úžitok, ktorý podnik získa obsluhou
zákazníka, tým vyššia je ochota podniku vytvárať pre zákazníka hodnotu a posilniť
činnosti zamerané na zvýšenie lojality zákazníka. Ak klient nedáva podniku šancu
dosiahnuť aspoň minimálnu návratnosť investovaného kapitálu, potom aj napriek jeho
vernosti, nebude považovaný za cenný zdroj podnikového kapitálu. Preto hodnotenie
potenciálu lojality zákazníkov sa nemôže zamerať iba na nákupné správanie sa
zákazníka, ale musí zákazníka analyzovať aj z pohľadu vytvárania hodnôt pre podnik.
61
Zákaznícky orientované manažérske informačné systémy a
manažérske účtovníctvo
Hodnota pre podnik
Hodnota pre
zákazníka Bariéry pre
zmenu
dodávateľa
Ľahostaj-
nosť
zákazníka
Hodnota
ponuky
Hodnota
značky
Hodnota
vzťahu
Satisfakcia
zákazníka
Angažovanosť
zákazníka
Lojálnosť
Vzťahy so
zákazníkmi
PERSPEKTÍVA ZÁKAZNÍKA
Hodnota obchodu so zákazníkom/
krycia marža
Hodnota dodatkového predaja
Hodnota referencií
Hodnota informacií
Vý
sledn
é fak
tory
PERSPEKTÍVA PODNIKU
P
rvo
tné fa
kto
ry
Obrázok 2 Dvojrozmerná perspektíva hodnoty pre zákazníka
3.2 Informácie o zákazníkoch v manažérskych informačných systémoch
a v manažérskom účtovníctve
Podnikanie nasmerované na tvorbu hodnoty pre zákazníka musí rýchlo reagovať
na meniacu sa dynamiku životného prostredia, vyrábať produkty vysoko cenené
zákazníkmi (umožňujú získať výhodu vyššej ceny výrobkov a vyššieho objemu
predaja), reorganizovať procesy, činnosti a aktivity tak, aby vytvárali hodnotu pre
zákazníka a zároveň aj pre podnik, používať vysokovýkonné technológie šetriace
životné prostredie, usilovať sa viac o spoluprácu ako o konkurenciu. Potrebná je aj
schopnosť uplatňovať "štíhlu“ výrobu a riadenie a získať tak nízke fixné náklady.
Z uvedeného vyplýva nutnosť rozšíriť intelektuálne zdroje podniku a založiť
podnikovú činnosť na znalostnej ekonomike. Na základe toho vzniká potreba
vybudovania informačných systémov a informačnej infraštruktúry, ktoré sú
62
NATIONAL AND REGIONAL ECONOMICS IX.
základom pre tvorbu znalostí. Pre získavanie znalostí potrebných pre efektívne
riadenie podniku sú určené manažerské informačné systémy (MIS) a v rámci nich
manažérske účtovníctvo.
Ak je kľúčom k strategickej reorganizácii podniku na trhu zákazník, potom by
mal byť MIS podniku zameraný nielen na systematickú identifikáciu hodnôt vysoko
cenených a vnímaných zákazníkom, na systematické sledovanie a analýzu nákupného
správania sa a vlastností zákazníkov (demografických, ekonomických, sociálnych), ale
aj na zisťovanie účinnosti prijatých opatrení a tým aj alokácie zdrojov, na meranie
ziskovosti (stratovosti) zákazníkov a ich hodnoty pre podnik. Získavanie týchto
informácií v podmienkach stále sa zvyšujúcej turbulencie ekonomického prostredia si
vyžaduje vlastné, unikátne, neštandardné spracovanie údajov v rámci manažerského
účtovníctva a manažerských informačných systémov.
Pre zabezpečenie čo najpresnejšieho zistenia ziskovosti (stratovosti)
zákazníkov a ich hodnoty pre podnik je potrebný:
v rámci manažerského účtovníctva adekvátny účtovný softvér (najlepšie
ABA – Activity Based Accounting),
v rámci MIS adekvátny CRM softvér (Customer Relationship Management)
a ABC softvér (Activity Based Costing).
Náklady a výnosy na zákazníka je potrebné čerpať z účtovného systému podniku.
Nestačí však vychádzať z tradičného nákladového účtovníctva, protože neumožňuje
identifikáciu skutočných príčinných faktorov, vrátane výhod súvisiacich s jednotlivými
zákazníkmi. Potrebné je manažérke účtovníctvo, ktoré umožňuje zostavovať prehľady
nákladov so širšou škálou faktorov ovplyvňujúcich náklady.
Keďže nie produkt je príčinou vzniku nákladov, ale činnosti uskutočňované
v procese jeho výroby a v súvisiacich procesoch, manažérske účtovníctvo by malo byť
zamerané na zisťovanie a vyhodnocovanie efektívnosti činností a procesov, ktoré
vytvárajú hodnotu pre zákazníka. Splnenie tejto požiadavky vyžaduje viesť
účtovníctvo podľa činností (Activity Based Accountig).
Výsledkom sledovania nákladov na činnosti je schopnosť odpovedať nielen na
otázku, aké sú náklady na zákazníka, na produkt, alebo iný nákladový objekt, ale tiež
na otázku prečo sú práve také. Účtovanie nákladov podľa činností umožňuje
identifikovať skutočné nákladotvorné činitele spojené so zákazníkom.
Náklady spojené so získavaním, udržiavaním a obsluhou jednotlivých zákazníkov
možno rozdeliť na priame a nepriame. Väčšinu tvoria nepriame náklady, ktoré je
potrebné na jednotlivých zákazníkov rozvrhnúť podľa vybraného kľúča. Vznikajú
pritom rovnaké problémy, ako pri výrobkových kalkuláciách. Nepriame náklady sa
dajú na jednotlivých zákazníkov rozvrhnúť podľa výšky priamych nákladov. V tom
prípade však ide iba o formálne rozdelenie bez ohľadu na skutočnú príčinu, ktorá
výšku nákladov na zákazníka vyvolala. V skutočnosti sú náklady na jednotlivých
zákazníkov vynakladané veľmi diferencovane a dajú sa najpresnejšie zistiť podľa
skutočnej spotreby rôznych činností, týkajúcich sa konkrétneho zákazníka. Na tento
účel je vhodná kalkulácia metódou ABC (Activity Based Costing).
63
Zákaznícky orientované manažérske informačné systémy a
manažérske účtovníctvo
Na komplexné riadenie vzťahov so zákazníkmi slúžia systémy CRM (Customer
Relationship Management). Ich základom je živá, neustále aktualizovaná databáza
zákazníkov a obchodných partnerov. Pomocou CRM je možné efektívne analyzovať
situáciu u svojich zákazníkov a partnerov, rýchlo reagovať na podnety, zmeny na trhu,
uvádzať na trh nové produkty, informovať o marketingových a predajných aktivitách
(zľavy, zľavové kupóny, vernostné programy, spotrebiteľské súťaže apod.). CRM
systémy umožňujú prepojenie množstva telekomunikačných kanálov a môžu byť
integrované priamo v call centrách. CRM vytvára prostredie na komunikáciu
s klientami na troch úrovniach:
vyhľadávanie, oslovovanie a získavanie nových zákazníkov,
udržiavanie si súčasných zákazníkov, starostlivosť o nich a rozvíjanie vzťahov
s nimi,
obnova vzťahov s bývalými zákazníkmi.
Dobre prevádzkované CRM systémy umožňujú zistiť ziskových a stratových
zákazníkov a zároveň upozorňujú na príčiny zisku alebo straty. U niektorého zákazníka
môžu spôsobovať stratu neprimerané zľavy, u iného drahá doprava, u ďalšieho vysoké
neuhradené pohľadávky a pod. Zákazník však môže byť aj pri nízkych cenách ziskový,
ak odoberá velké množstvá výrobkov.
Pomocou CRM systémov môže podnik nachádzať priestor na zvyšovanie zisku.
Ak je nákladová rentabilita podniku napríklad 4 %, to znamená, že priemerný zisk na
jedného zákazníka je 4 %. Značné množstvo zákazníkov však môže byť stratových. Ak
sa podniku rokovaním so zákazníkom a prijatím obojstranne prijateľných opatrení
podarí znížiť stratu aspoň u niektorých zákazníkov, povedie to k zvýšeniu zisku
podniku.
4 ZÁVER
Zákaznícky orientované MIS a manažérske účtovníctvo sú nutnosťou vo veľkých
podnikoch s veľkým počtom zákazníkov. Malé podniky s malým počtom zákazníkov si
ziskovosť alebo stratovosť jednotlivých zákazníkov môžu vyhodnocovať aj
zhotovovaním vlastných prehľadov na základe informácií z analytickej evidencie vo
finančnom účtovníctve a z operatívnej evidencie – napríklad prehľadov o
fakturovaných sumách, zľavách, bonusoch, odobratých množstvách výrobkov,
neuhradených pohľadávkach po lehote splatnosti podľa jednotlivých zákazníkov, o
priamych nákladoch na zákazníka, o nepriamych nákladoch priradených k jednotlivým
zákazníkom na základe zvolenej rozvrhovej základne alebo odborného odhadu.
Úspešná implementácia CRM systémov si vyžaduje:
zvládnutie teoretických podkladov riadenia vzťahov so zákazníkmi,
dôkladné poznanie a dôslednú spracovanosť CRM systémov v podmienkach
podniku,
skombinovanie technológie s jasnou celopodnikovou stratégiou CRM.
64
NATIONAL AND REGIONAL ECONOMICS IX.
Pre čo najjednoduchšiu obsluhu je potrebné zabezpečiť prepojenosť CRM
systémov s účtovným systémom. Problémom býva nekompatibilita týchto systémov a
presun hodnôt na správnych zákazníkov.
Ak zamestnanci neovládajú systém správne, môže to vzťahy so zákazníkmi riadne
skomplikovať a zdeformovať. Podpora manažmentu potom zlyhá a systém môže byť
považovaný za zbytočnú investíciu.
POUŽITÁ LITERATÚRA
[1] CAPUTA, W. Total productive maintenance w procesie budovania kapitalu
klienta. In Zarzadzanie kosztami podmiotów gospodarczych w okresie
dekoniunktury. (red. W. Caputa, D. Szwajca). 1 vyd. Warszawa: CeDeWu, 2009,
s. 179-195. ISBN 978-83-7556-240-8.
[2] GARRISON, R., NOREEN, E., BREWER, P. Managerial Accounting. New
York; St. Louis; London : McGraw-Hill/Irwin, 2012. ISBN 978-0-07-81110-6.
[3] HRONÍK, F. Konkurenční výhoda. In Zisk. ISSN 1337-9151, 2012, roč. IV, č. 5,
s. 33.
[4] KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. Alignment – systémové vyladění firmy. Jak
využít Balanced scorecard k vytváření synergií. 1. vyd. Praha: Management Press,
2006. 310 s. ISBN 80-7261-155-0.
[5] KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví. 3. vyd. Praha: Management Press, 2010.
664 s. ISBN 978-80-726-1217-8.
[6] LEHTINEN, J.R. Aktivní CRM – Řízení vztahú se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada
Publishing, 2007. 160 s. ISBN 978-80-247-1814-9.
[7] LOŠŤÁKOVÁ, H. a kol. Diferencované řízení vztahú se zákazníky. 1. vyd. Praha:
Grada Publishing, 2009. 272 s. ISBN 978-80-247-3155-1.
[8] PROCTOR, R. Managerial Accounting: Decision Making and Performance
Improvement. 4. ed. New York, London: Pearson, 2012. 648 s. ISBN 978-0-27-
37644-89.
[9] RYŃCA, R. Zrównowazona karta dzialania jako metoda pomiaru efektywności
procesów i dzialań. Wroclaw: Oficyna Wydawnicza Politechniky Wroclawskiej,
2009. 196 s. ISBN 978-83-7493-458-9.
[10] SPILKA, I. Lean-ou (línou) cestou k výkonnosti (nejen v týmech finančního
controllingu). In Finančí řízení controlling v praxi. ISSN 1804-2996, 2012,
roč. III., č. 3, s. 54 – 59.
[11] ŠKORECOVÁ, E. Nákladové účtovníctvo.1. upravené vydanie. Nitra: SPU, 2010.
121 s. ISBN 978-80-552-0353-9.
[12] TUMPACH, M. Nákladové a manažerské účtovníctvo. 1. vyd. Bratislava: IURA
Edition, 2008. 253 s. ISBN 978-80-807-8168-2.
[13] VEŠČIČÍK, M. Ak chce byť firma zisková, musí merať zisk tam, kde vzniká. In
eTrend 2002. Dostupné na: http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/ak-
chce-byt-firma-ziskova-musi-merat-zisk-tam-kde-vznika.html
65
Top Related