Zarządzanie ryzykiem projektu*
Dr inż. Agata Klaus-Rosińska
* Materiały opracowane przez dr inż. Ewę Marchwicką (K6/W8)
Plan zajęć
1. Wprowadzenie do zarządzania ryzykiem w projekcie
2. Wybrane metody identyfikacji ryzyka w projekcie
3. Wybrane metody estymacji/oceny ryzyka w projekcie
4. Wybrane sposoby reagowania na ryzyko w projekcie
5. Opłacalność projektu z uwzględnieniem ryzyka
2
1. Wprowadzenie do zarządzania
ryzykiem w projekcie
3
Percepcja ryzyka Czynnik:
Nadwaga 20%
Wypadki z bronią palną
Palenie fajki
Niezamężność
Doustne środki antykoncepcyjne
Bezżenność
Palenie cygar
Niebezpieczne zawody
Palenie papierosów (mężczyźni)
Palenie papierosów (kobiety)
Prześwietlenia rentgenowskie
Leworęczność
Picie alkoholu
Picie kawy
Nadwaga 30%
Percepcja ryzyka Czynnik:
Nadwaga 20% 6
Wypadki z bronią palną 12
Palenie fajki 9
Niezamężność 4
Doustne środki antykoncepcyjne 15
Bezżenność 1
Palenie cygar 8
Niebezpieczne zawody 11
Palenie papierosów (mężczyźni) 3
Palenie papierosów (kobiety) 7
Prześwietlenia rentgenowskie 14
Leworęczność 2
Picie alkoholu 10
Picie kawy 13
Nadwaga 5
6
ZARZĄDZANIE RYZYKIEM ZAMIAST:
Wszyscy tak mają … Nie dało się przewidzieć
Tak bywa
Zrobiłem, co się dało
Mówi się - trudno
Jakoś to przeżyjemy
Nie ma co krakać
Korzyści z zarządzania ryzykiem
Zmiany w zakresie, budżecie czy terminie często chroniące
przed klęską
Wzmocnienie moralne zespołu – poczucie bezpieczeństwa
Ochrona przed stratami dzięki odpowiednim
zabezpieczeniom
Argumenty dla Sponsora projektu do wykorzystania
środków dodatkowych
7
Zgłaszaj, abyśmy wspólnie mogli rozwiązać problem
Budżet na ryzyko
to nie rezerwa kierownicza
8
Tyle na pewno
wydamy
Rezerwa na „kryzysy”
Budżet na plan zarządzania ryzykiem
Koszty wynikające z zakresu projektu
Korzyści z zarządzania ryzykiem
Zmiany w zakresie, budżecie czy terminie często chroniące
przed klęską
Wzmocnienie moralne zespołu – poczucie bezpieczeństwa
Ochrona przed stratami, dzięki odpowiednim
zabezpieczeniom
Argumenty dla Sponsora projektu do wykorzystania
środków dodatkowych
Realne oszczędności wobec zarządzania kryzysowego
9
Zarządzanie ryzykiem a zarządzanie kryzysem
10
KRYZYS
RYZYKO
Zarządzanie ryzykiem
Symptomy zbliżającego się kryzysu
w kontekście procesu zarządzania ryzykiem
Nikt nie zgłasza ryzyk
Gwałtownie powiększa się liczba zgłaszanych bieżących ryzyk
Zgłaszane są problemy do rozwiązania, które wcześniej nie
były zgłaszane jako ryzyka
11
12
„Jeśli aktywnie nie uderzysz w czynniki ryzyka,
one aktywnie uderzą w Ciebie” (Tom Gilb)
„Dużymi problemami trzeba się zająć, kiedy jeszcze są małe”
(przysłowie chińskie)
Definicja ryzyka projektu
możliwość wystąpienia zdarzenia,
które będzie miało wpływ na realizację projektu
i osiągnięcie jego celu
13
Ryzyko może być:
pozytywne (szansa)
negatywne (zagrożenie)
Części składowe ryzyka
Zdarzenie – konkretne zdarzenie, do którego
może dojść podczas realizacji projektu
Okoliczności – czynniki, które inicjują zdarzenie
Skutek – realny i mierzalny wpływ zdarzenia na
projekt lub otoczenie
Atrybuty ryzyka
prawdopodobieństwo wystąpienia danego zdarzenia
wielkość konsekwencji wystąpienia danego zdarzenia
zdolność wczesnego wykrycia danego zdarzenia
15
WARTOŚĆ RYZYKA:
-> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje)
-> (prawdopodobieństwo wystąpienia) x (konsekwencje) x (zdolność do wczesnego wykrycia)
Zadanie: Ocenić wartość ryzyk nie udania się niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk:
złapiemy gumę (G)
potrąci nas samochód (S)
będzie brzydka pogoda (P)
Ryzyko Prawdopodobieństwo
(0-100%)
Konsekwencje
(0-100%)
Zdolność do
wczesnego wykrycia
(0-100%)
Wartość
ryzyka
G
S
P
Rodzaje ryzyk
Ryzyko projektu – ryzyko operacyjne, możliwość
wystąpienia zdarzeń, które zakłócą pracę PM`a,
zespołu i wpłyną na osiągnięcie celu projektu.
Ryzyko produktu – ryzyko strategiczne, wynika
z samego faktu realizacji projektu w organizacji,
z wpływu projektu na interesariuszy.
17
Kategorie ryzyk
Ryzyka techniczne – wydajnościowe, technologiczne,
jakościowe
Ryzyka organizacyjne – sprawność organizacji,
usprawnienia, struktura, dostępność zasobów
Ryzyka zewnętrzne – prawne, finansowe, tzw. „siła
wyższa”
Ryzyka zarządzania projektem – błędy w założeniach,
błędnie skonstruowany harmonogram, budżet
18
PMBoK
19
PRINCE2
Planowanie zarządzania ryzykiem
Wybierz metody pracy z ryzykiem:
kto w zespole jest za to odpowiedzialny
budżet na zarządzanie ryzykiem (czas i pieniądze)
metody identyfikacji
narzędzia pomiaru
progi dopuszczalności ryzyk
formularze dokumentacji
20
Karta projektu
1. Cel biznesowy – po co?
2. Cel główny (produkt końcowy) – co?
3. Produkty cząstkowe projektu – z czego to się składa?
4. Budżet – ile chcemy na to wydać?
5. Zespół, zasoby – kto będzie robił a kto nadzorował?
6. Interesariusze – kogo jeszcze dotyczy projekt?
7. Zagrożenia
8. Plan Realizacji Przedsięwzięcia – jaki jest harmonogram?
21
2. Wybrane metody identyfikacji
ryzyka w projekcie
22
Metody identyfikacji - propozycje
1. Listy kontrolne
2. Analiza SWOT
3. Burza mózgów
4. Fiszki Crawforda
5. Metoda delficka
6. Diagram Ishikawy
23
Typowe błędy w opisie ryzyk
Zbyt ogólne
Zdarzy się coś złego i będziemy mieli problem
Opisujące tylko skutek końcowy
Nie zmieścimy się w budżecie projektu
Opisujące tylko zdarzenie
Spali nam się serwer
24
Poprawny opis ryzyk
Opis jest przejrzysty, klarowny i składa się ze zdarzenia
oraz skutku:
Spali nam się serwer, stracimy część danych z projektu,
opóźni to projekt o 3 dni i wygeneruje dodatkowych
50 osobo-godzin pracy
Można dodać okoliczności:
Serwer ulokowany jest w siedzibie firmy, ma już 4 lata, ale
jest regularnie serwisowany. Dane z komputerów są
buckupowane w każdy piątek.
25
Lista kontrolna
wiedza zebrana i nadal zbierana z dotychczas
realizowanych projektów i operacyjnej
działalności organizacji
wskazuje miejsca, które mogą być okolicznością
powstania ryzyka
zawiera pytania zamknięte „tak” / „nie”
26
Analiza SWOT
STRENGTHS – SILNE STRONY
WEAKNESSES – SŁABE STRONY
OPPORTUNITIES – SZANSE, OKAZJE
THREATS – ŻAGROŻENIA, TRUDNOŚCI
Burza mózgów
Zasady:
jasno określamy cel i temat warsztatu
grupa osób – optymalna liczba 5-9, najlepiej
interdyscyplinarna
potrzebny moderator pilnujący struktury warsztatu
ograniczony czas: 20-30 minut
zapisujemy WSZYSTKO
zakaz krytyki zgłaszanych pomysłów i dyskusji
nie autoryzujemy własnych pomysłów
28
Metoda Fiszek Crawforda
Polega na zadawaniu poszczególnym uczestnikom
grupy tego samego wcześniej przygotowanego
pytania. Pytanie powtarza się kilka razy (5-10).
Wymaga zebrania uczestników dobrze znających
danych obszar problemu.
Modyfikacją metody jest praca w zespole
wirtualnym.
29
Metoda Delficka
Metoda oparta na opinii ekspertów uzyskiwanej na zasadzie „ugody”
1. Prezentacja formularza.
2. Anonimowe wypełnienie formularzy.
3. Prezentacja wyników.
4. Dyskusja ekspertów ze szczególnym uwzględnieniem
największych różnic w wypełnionych formularzach.
5. Ponowne anonimowe wypełnienie formularzy.
Punkty 3-5 są powtarzane do momentu uzyskania porozumienia.
30
Diagram Ishikawy
31
Diagram Ishikawy dla ryzyka
Będzie dużo
korekt w treści
Słaba obsługa komputera
Małe
doświadczenie
w pisaniu
AUTORZY DRUKARNIA
SKŁAD GRAFICZNY
Mają ważniejsze obowiązki
Nie są zmotywowani finansowo
Część prześle
z opóźnieniem
Niekompetentni drukarze
Kiepskie farby
Stary sprzęt
Wadliwy wydruk
Awaria maszyny
Problemy
z edycją grafiki
Neurotyczny grafik
Niezgodność formatów
Utrata danych
z serwera
Backup raz
na tydzień
Wszystko trzymane
na jednym FTP
Przekroczenie terminu
zakończenia projektu
Struktura Podziału Ryzyk (RBS)
OPÓŹNIENIE PROJEKTU
Brzydka pogoda Opóźnienia
w przekazaniu terenu
Wadliwe prace i przeróbki
Nieodpowiednie metody prac budowlanych
Brak sprzętu
Niedostateczne doświadczenie
wykonawcy
Brak kompetentnego
inspektora
Niedostateczne kompetencje konstruktora
Czas na porządki – Rejestr ryzyk
Zbierz wszystkie ryzyka
Wyczyść te, które się powtarzają bądź w sobie
zawierają
Pogrupuj według kategorii
Rozdziel zagrożenia i szanse
Opisz „wyzwalacze” (trigery) ryzyk
34
3. Wybrane metody estymacji/oceny
ryzyka w projekcie
35
Metody oceny ryzyka
1. Jakościowe: oszacowanie ryzyka za pomocą
metod nienumerycznych, pomagające
zorganizować i uporządkować zidentyfikowane
rodzaje ryzyk
2. Ilościowe: mogą być stosowane, gdy ma się do
dyspozycji odpowiednią liczbę danych
statystycznych.
36
Jakościowa ocena prawdopodobieństwa
Duże
Zdarzenie występowało we wcześniejszych projektach, obecny jest realizowany w warunkach, które sprzyjają wystąpieniu zdarzenia.
Średnie
Zdarzenie występowało we wcześniejszych projektach, obecny projekt prowadzony jest w innych warunkach, lecz wystąpienie zdarzenia jest możliwe.
Małe
Zdarzenie nie występowało w przeszłości, warunki projektu nie sprzyjają jego zajściu, lecz nie można go zupełnie wykluczyć.
Jakościowa ocena skutków
1. Określenie obszarów, w których występują skutki ryzyka:
HARMONOGRAM, KOSZTY, JAKOŚĆ, WYMAGANIA
2. Określenie skali skutków w każdym z rozpoznanych obszarów
KOSZTY
Duże – przekroczenie budżetu projektu powyżej 20%
Średnie – przekroczenie budżetu projektu o 10-20%
Małe – przekroczenie budżetu projektu o 5-10%
HARMONOGRAM
Duże – wydłużenie czasu trwania projektu powyżej 2 miesięcy
Średnie – wydłużenie czasu trwania projektu do 2 miesięcy
Małe – wydłużenie czasu trwania projektu do 2 tygodni
WYMAGANIA
Duże – nieodebranie wyrobu przez klienta – niezgodność z przyjętymi normami i ustaleniami jest niemożliwa do usunięcia
Średnie – możliwość reklamacji – niezgodność z przyjętymi normami i ustaleniami możliwa do usunięcia
Małe – niezgodność możliwa do wykrycia i usunięcia w trakcie realizacji projektu
Mapa (macierz) ryzyka projektu
Prawdop. Skutki
Mało prawdopodobne
Prawdopodobne Wysoce prawdopodobne
Małe
MAŁE
MAŁE
ŚREDNIE
Średnie
MAŁE
ŚREDNIE
DUŻE
Duże
ŚREDNIE
DUŻE
DUŻE
39
Ocena ilościowa
Zagrożenie 1
WO1 = 0,4 x 100 000 zł
WO1 = 40 000 zł
Zagrożenie 2
WO2 = 0,2 x 70 000 zł + 0,2 x 20 dni
WO2 = 14 000 zł + 4 dni
Wprowadzając przelicznik 9 000 zł / dzień
WO2 = 14 000 zł + 4 x 9 000 zł
WO2 = 50 000 zł
Tak więc zagrożenie 2 jest większe niż Zagrożenie 1
40
Wybrane metody ilościowej oceny ryzyka
Ankiety
Analiza wrażliwości
Analiza drzew decyzyjnych
Symulacje (najczęściej Metoda Monte Carlo) -
aby określić prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego celu projektu i dokonać
ilościowego pomiaru wpływu potencjalnych niekorzystnych zdarzeń na projekt, co ma pozwolić na ustalenie wielkości kosztowych i harmonogramowych rezerw, które mogą okazać się niezbędne w trakcie realizacji przedsięwzięcia
41
4. Wybrane sposoby reagowania na
ryzyko w projekcie
42
unikanie
przeniesienie
minimalizacja
akceptacja
REAKCJE
NA RYZYKO
Unikanie ryzyka
- zmiany planu projektu w celu eliminacji ryzyka lub
ochrony celów projektu przed jego wpływem
Przykłady:
ograniczenie zakresu
zwiększenie zasobów
unikanie nieznanych podwykonawców
wykorzystanie jedynie znanych rozwiązań
45
Udanie się na niedzielną wycieczkę rowerową.
Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk:
złapiemy gumę (G)
potrąci nas samochód (S)
będzie brzydka pogoda (P)
Przeniesienie ryzyka
- przeniesienie konsekwencji wystąpienia ryzyka na inny
zespół/firmę wraz z odpowiedzialnością za zarządzanie
nim; najbardziej skuteczne w zarządzaniu ryzykiem
finansowym
Przykłady:
ubezpieczenie
gwarancje i rękojmie
wybór kontraktu np. kontrakt fixed price przenosi
większość ryzyka na sprzedającego
47
Udanie się na niedzielną wycieczkę rowerową.
Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk:
złapiemy gumę (G)
potrąci nas samochód (S)
będzie brzydka pogoda (P)
Minimalizacja ryzyka
- działania związane z minimalizacją prawdopodobieństwa
i/lub konsekwencji wystąpienia ryzyka do akceptowanego
poziomu
Przykłady:
- przeprowadzenie większej liczby testów
- prototypowanie
49
Udanie się na niedzielną wycieczkę rowerową.
Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk:
złapiemy gumę (G)
potrąci nas samochód (S)
będzie brzydka pogoda (P)
Akceptacja ryzyka
- zdarza się, że nie jest możliwe zastosowanie innej
strategii postępowania z rykiem poza jego
akceptacją – plany rezerwowe i/lub bieżące
działania związane z ryzykiem
51
Udanie się na niedzielną wycieczkę rowerową.
Identyfikacja ryzyka doprowadziła do identyfikacji 3 ryzyk:
złapiemy gumę (G)
potrąci nas samochód (S)
będzie brzydka pogoda (P)
L.p. Ryzyko Reakcja
1 Dostawca serwera nie dostarczy serwera zgodnie ze specyfikacją
Przeniesienie. Zawarcie w umowie klauzuli o przeniesieniu odpowiedzialności na firmę dostarczającą GUI.
2 Zewnętrzna firma dostarczy GUI niezgodne ze specyfikacją
Przeniesienie. Zawarcie w umowie klauzuli o przeniesieniu odpowiedzialności na firmę dostarczającą GUI.
3 Zewnętrzna firma spóźni się z dostarczeniem GUI
Przeniesienie. Zawarcie w umowie klauzuli o przeniesieniu odpowiedzialności na firmę dostarczającą GUI.
4 Zewnętrzna firma błędnie oszacuje wartość projektu GUI i zażąda dodatkowych funduszy
Przeniesienie. Zawarcie umowy fixed price znosi ryzyko.
5 Błędnie oszacowany koszt projektu
Minimalizacja. Zostawić trochę funduszy na nieprzewidziane koszty.
6 Konflikty między pracownikami
Minimalizacja. Wybrać do projektu osoby, które już ze sobą pracowały i nie miały w przeszłości konfliktów.
Rejestr ryzyk
Uzupełnij rejestr ryzyk
Przeanalizuj skale ryzyk po Twoich reakcjach
Poszukaj ryzyk wtórnych, wygenerowanych na skutek
działań mitygujących ryzyka. Powtórz analizę dla
nowych, czy przypadkiem nie zafundowaliście sobie
większego problemu
53
Rejestr ryzyk - przykład
Zdarzenie Skutek P S P x S
Nr WBS
Podjęte działania
Odpowiedzialny Status
Wydłuży się programowanie
Opóźnienie prac i wzrost
kosztów
3 1 3 H2.2.3 Rezerwa budżetowa i czasowa
dla zadania
Arek - programista
1
Klient będzie eskalował
wymagania
Wzrost kosztów i
opóźnienie
3 2 6 H2.1.2 Zapisy w umowie
PM 2
Wystąpią problemy z akceptacją i
odbiorami prac po stronie
klienta
Opóźnienie 2 3 6 H2.2.5 H2.2.3 H2.2.4
Zapisy w umowie
Jacek - sprzedawca
1
54
Proces zarządzania ryzykiem trwa
przez CAŁY CZAS REALIZACJI PROJEKTU
Co jakiś czas trzeba zadawać następujące pytania
i uzyskiwać odpowiedzi na nie:
czy któreś z ryzyk stało się bądź na pewno stanie się
rzeczywistością?
czy jakieś ryzyko już przestało nam grozić?
czy pojawiły się nowe ryzyka?
co z tego wynika (koszty, czas, jakość, wykorzystanie
rezerw)?
49
KONTAKT
DR INŻ. AGATA KLAUS-ROSIŃSKA KATEDRA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA
WYDZIAŁ INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA POLITECHNIKA WROCŁAWSKA
AGATA.KLAUS-ROSIŃ[email protected]
Top Related