Social Event 2018 Bern
Partner für projektorientierte Strategieumsetzung
"Wie viel Agilität
braucht ein
Unternehmen?"
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Herzlich Willkommen zum Social Event im Hotel Bellevue Palace.
Wir wünschen Ihnen spannende Erfahrungsberichte und
futuristische Anregungen für unseren digitalen Alltag!
Viel Spass
Ihr SPOL-Team
Social Event 2018 in Bern
Partner für projektorientierte Strategieumsetzung
SPOL AG Höfenstrasse 33 CH-6312 Steinhausen Telefon +41 41 747 30 60 www.spol.ch [email protected]
Wie viel Agilität braucht ein Unternehmen?
Frühabend-Veranstaltung am 05.09.2018 von 16.30 bis 19.15 Uhr mit anschliessendem Apéro
Sowohl die „digitale Revolution“ wie auch das sich immer schneller
verändernde Marktumfeld zwingen Unternehmungen dazu, sich so
aufzustellen, dass notwendige Anpassungen effizient und in kurzer Zeit
umgesetzt werden können.
Welches sind Erfolgsfaktoren einer agilen und leistungsfähigen
Organisation?
Wie sieht der Transformationsprozess hin zur agilen Organisation aus?
Welche Leadership-Qualitäten sind gefragt?
Wie kann ein Portfoliomanagement agil ausgestaltet werden?
Wir freuen uns, gemeinsam mit Ihnen über die Herausforderung der agilen
Welt zu diskutieren.
Referent / Zeit Name/Funktion Referatsinhalt
16.30 – 16.40 Uhr Co-Moderatoren
der SPOL AG
Moderation
Begrüssung und Einleitung
16.40 – 17.05 Uhr
Jens Wilhelms
Head of Foundation
DevOps@Software
Swisscom
Wie Agile und DevOps unsere Organisation verändern
Mit Agile und DevOps verändert sich vieles: People, Processes, Technology.
Eine Dimension einer solchen Transformation wird aber oft zögerlich
angegangen: die Anpassung der organisatorischen Strukturen.
Bei Swisscom haben wir Applikationsentwicklung und -betrieb während drei
Jahren auf Agile und DevOps neu ausgerichtet. Dies hat die Organisation stark
verändert – nach dem Prinzip: Structure follows Strategy. Und es geht weiter in
Richtung BizDevOps. Aber wie geht man dies an? Und wie vermeidet man,
dass es nicht nur „Reorg“ ist, sondern Nutzen stiftet?
17.05 – 17.30 Uhr
Michael Baur
Product Owner,
Senior
Projektmanager bei
der Haufe Group
in Freiburg
Transformation einer projektorientierten
Produktentwicklungsorganisation in ein agiles Cluster
In diesem Erfahrungsbericht aus der Praxis wird das Vorgehen bei der
Transformation der Software-Entwicklungsorganisation von Lexware, einem
führenden Anbieter von ERP Software für kleine und mittlere Unternehmen in
Deutschland, in ein agiles Cluster beschrieben. Der Vortrag geht insbesondere
auf Veränderungsschritte, Ergebnisse und Erfahrungen aus der Praxis ein, die
im bisherigen Verlauf der Transition gesammelt wurden.
Social Event 2018 in Bern
Partner für projektorientierte Strategieumsetzung
SPOL AG Höfenstrasse 33 CH-6312 Steinhausen Telefon +41 41 747 30 60 www.spol.ch [email protected]
17.30 – 17.55 Uhr
Roland Heini
Senior Consultant der
SPOL AG
Projektmanagement in einer agilen Welt
Die agile Projektabwicklung setzt sich, z.B. mittels Scrum, immer stärker
durch. Wie sieht das im Projektportfolio aus? Deckt z.B. SAFe die
Anforderungen an ein entsprechendes, agiles Portfoliomanagement ab, oder
ist SAFe zu stark auf Programme ausgerichtet?
Am Social Event zeigen wir Ihnen auf, welche Eckpfeiler ein «agiles
Portfoliomanagement» aufweisen sollte und wie entsprechende Umsetzungen
in der Praxis aussehen können.
Pause von 20 Minuten
18.15 – 18.40 Uhr
Peter Stevens
Autor und Certified
Scrum Trainer.
Erfinder von The
Personal Agility
System(™)
Burn-out oder Erfolg? Wirkung oder Erschöpfung?
Gerade als Führungsperson ist unsere Herausforderung heutzutage nicht,
dass wir zu wenig Zeit haben, sondern dass wir zu viel zu tun haben. Wie
gehen wir damit um? Mit sechs Fragen bekommen Sie Ihr Leben und Ihre
Projekte in den Griff. Sie werden mehr Wirkung haben und selbstbestimmter
handeln. Erfahren Sie mehr am Social Event der SPOL.
18.40 – 19.05 Uhr
Bruno Jenny
Inhaber der SPOL
AG/ Fachbuchautor
www.brunojenny.ch
Erfolgsfaktoren agil geführter Organisationen
Ob in der Verwaltung oder in marktorientierten Unternehmen, im Rahmen der
anstehenden Veränderungen müssen die Organisationen noch flexibler, noch
schneller und noch wirtschaftlicher arbeiten. Das Zauberwort, das heute in
aller Munde ist, heisst «Agilität». Die Frage, die sich jedoch stellt ist, welches
sind die Erfolgsfaktoren von agil geführten Organisationen? Ist es z.B.
Robustheit? Oder, hat bei solchen mehrwertorientierten Organisationen z.B.
Spass an der Arbeit überhaupt noch Platz? Auf diese und andere Aspekte von
agil geführten Organisationen geht Bruno Jenny mit Hilfe von neuen
Denkansätzen ein.
19.05 – 19.15 Uhr
Nicolas Abbondanza
Senior Consultant,
Mitglied der GF
SPOL AG
Silvia Wyss
Projekt Managerin
SPOL AG
Co-Moderation
Schlusswort und Ausblick
Einladung zum Get-Together Apéro
SPOL AG – Social Event 2018 in BernWie Agile und DevOpsunsere Organisation verändern
Jens Wilhelms
Wie Agile und DevOps unsere Organisation verändern
Jens WilhelmsHead of DevOpsFoundation
Ausbildung: Diplom-Informatiker, RWTH Aachenbei Swisscom seit: Juli 2014
aktuelle Mandate: Linienführung bei DevOps@SoftwareAgile Center of Excellence für SwisscomLean-Agile Organisation für DevOps
berufliche Stationen: LinienführungTransformationsmanagerIT-Projekt- und Programm-ManagerTestmanagerSoftware Engineer
Agenda1. Unser Unternehmen
1. Unser Marktumfeld2. Unsere Organisation3. Unsere Strategie
2. Unsere Transformation1. Unsere Reise hin zu Agilität und DevOps2. Unser Verständnis von DevOps und BizDevOps3. Die Facetten einer Agile- und DevOps-Transformation
3. Structure follows Strategy1. Prinzipien für das Organisationsdesign2. Unsere DevOps- und BizDevOps-Organisation
4. Was wir gelernt haben
Unser Unternehmen
Unser MarktumfeldKerngeschäft mit hohen Marktanteilen
Mobilfunk
60%Breitband
67%TV
33%
ApplicationDevelopment
ApplicationOperations
Konzernleitung
Group Strategy& Board Services
GroupSecurity
Group Communications& Responsibility
EnterpriseCustomers
IT, Network & Infrastructure
Products& Marketing
Group Human Resources
Digital Business
Sales & Services
Verwaltungsrat
CEOSwisscom AG
Group BusinessSteering
vor2017
Unsere OrganisationDie Konzernstruktur im Überblick
Bestes Kundenerlebnis Neues Wachstum
OperationalExcellence
Unsere Strategie…die eine erneuerte, High Performance IT benötigt!
2020Top 3 ICT-Arbeitgeberinin der Schweiz
+ 10 NPS Punktevor den Mitbewerbern
Kosten senken
MehrUmsatz
Unsere StrategieTransformation zur Erreichung unserer Ziele
Unsere TransformationWir lernen laufendmit den Veränderungen
Unsere Reise hin zu Agilität und DevOps
Bimodal ITEinstieg in Agile mithilfe von Bimodal IT, separierte Modi Digital und Core, Fokus auf Applikationsentwicklung
2016
DevOps & BizDevOpsZusammenführung von Applikationsentwicklung und-betrieb, Skalierung zu BizDevOpsauf Basis von SAFe, Auflösung von Bimodal IT
2017
Enterprise AgilityEtablierung von Agilität auf Unternehmensebene mitLean Portfolio Management,Agile Center of Excellence,neuen HR-Prozessen u.a.
2018
2015
Funktionale SilosBusiness und IT klar getrennt, organisiert in funktionalen Silos, Wasserfall als dominante Arbeitsweise, «Agile-Inseln»
CONTINUOUSTESTING
COLLABORATIVEDEVELOPMENT
OBJECTIVES
CONTINUOUSBUSINESS PLANNING
CONTINUOUSCUSTOMER FEEDBACK& OPTIMIZATION
CONTINUOUSRELEASE& DEPLOYMENT
CONTINUOUSMONITORING
INTERDISCIPLINARYTEAM
SIMPLICITY
SPEED
30% OPERATIONALEXCELLENCE
CONTINUOUSCAPABILITIES
BUILT-INQUALITY
Unsere TransformationUnser Verständnis von DevOps und BizDevOps
PeopleSoftware Engineering Skills
KulturBeing Agile Empowerment
Leadership
Be your own Brand
Processes
Collaborative Development
Scrum KanbanContinuous Business Planning
SAFe
TechnologyAutomatisierung
Cloud-based Infrastructure
Continuous Everything
Tools
Organisation
Unsere TransformationDie Facetten einer Agile- und DevOps-Transformation
StructurefollowsStrategy
Structure follows StrategyWie es vorher aussah…
Funktionale Silosbis 2015
Bimodal IT2016-2017
Core DigitalTribes
Foundation
Produkt-orientiert
anschlussfähig anBizDevOps
Lean Structure 5%
loosely coupled anpassungsfähig
Agile & DevOpsfor everyone!
präferiert dezentralzentral, wo effizient
Teams & Tribesim Zentrum Strategie
Structure follows StrategyUnsere Ansprüche an eine „ScaledAgile & DevOps Organisation“
Structure follows StrategyTeams und Tribes im Zentrum
DevOps Teams
DevOps Tribe
Agile CoachTribe Chief
Dev und Opsauf Augenhöhe
Lean-Agile Leadersauf Augenhöhe
Conway’s Law
Structure follows StrategyUnser Agile & DevOps Job Layout
Lean-Agile Leadersfor Organisations
Release Train Engineer
Agile CoachTribe Chief
Quelle: 2017 State of DevOps Report 2017 presented by Puppet + DORA
Structure follows StrategyUnser Agile & DevOps Job Layout
Lean-Agile Leadersfor Organisations
Release Train Engineer
Agile CoachTribe Chief
Lean-Agile Leadersfor Teams
Product Owner
Scrum Master
Team Leader DevOps Engineers«T-Shaped»
DevOps-Kompetenz-
modell
Structure follows StrategyUnsere DevOps-Organisation
Digital Customer InteractionDigital Products & Services Digital Enablers
Foundation
Transformation Circle
Digital Customer InteractionDigital Products & Services Digital Enablers
Foundation
Transformation Circle
Biz
Structure follows StrategyBizDevOps: Aufbau und Ablauforganisation kombiniert
Digital Customer InteractionDigital Products & Services Digital Enablers
Foundation
Transformation Circle
BizB2B Telco Services
Solution Train
Solution Train
Solution Train
Agile Release Train
Agile Release Train
Structure follows StrategyBizDevOps: Aufbau und Ablauforganisation kombiniert
Was wir gelernt haben
Was wir gelernt habenGute Hilfsmittel bei der Veränderung
nicht Biz > Dev > Ops
auf Augenhöhegemeinsame, schrittweise
Gestaltung: Biz, Dev und Ops
nicht nur «Reorg»
Structure follows StrategyStrukturen als logische Konsequenz
der Strategie
nicht im Geheimen
TransparenzDesign der passenden
Strukturen mit den Teams
The Good
The Bad
and the Ugly
Organisationsentwicklunggehört zu einer Agile- und
DevOps-Transformation und bringt einigen Nutzen
Die Take-Aways
Wenn Organisations-veränderung, dann richtig:Structure follows Strategy
mit klaren Prinzipien
Ablauf- und Aufbau-organisation sind gut
aufeinander auszurichten mit abgestimmten Zielen
Jens WilhelmsHead of DevOps Foundation
Danke!
Vortrag September 2018
Transition einer projektbasierten Produktentwicklungsorganisation in ein agiles Cluster– Ein Werkstattbericht –
Michael Baur
Haufe Group
Was ich Ihnen erzählen will
VISION
Ist-Zustand
Learnings
Agenda
01
02
03
04
Haufe Group und Lexware
Lösungsansatz & Vorgehen
Umgesetzte Maßnahmen & Lessons Learned
Ausblick05
Ausgangssituation & Herausforderungen
Haufe Group und Lexware
01
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat.
Haufe Group
weitere Standorte in:China, USA, Rumänien, Spanien
Zielgruppe: KMU
Über 200 Varianten
Sowohl als On-premise-
als auch Cloud-Software
verfügbar
Mehr als 1. Mio. Kunden
Rund 220 Mitarbeiter
arbeiten an den
Produkten von Lexware
Lexware Software
LexOffice
-
Die innovative
Buchhaltungs-
software
Buchhaltung
–
einfach selber
machen
Aufträge und Rechnungen
–
einfach und schnell
Lohn & Gehalt
–
einfach und sicher
Warenwirtschaft
–
sicher und effizient
Komplettlösungen
–
Perfekt abgestimmt
Ausgangssituation &
Herausforderungen
02
Lexware Desktop-Produkte sind
Cash Cows innerhalb der Produktlebenszyklus-Matrix der Boston Consulting Group
Funktional ausgereift
Hohe Abhängigkeiten zwischen
den Produkten
5-7 neue Releases pro Jahr zur
Sicherstellung der Compliance
Ausgangs-situation
Mark
twach
stu
m
Marktanteil
Strategie:
Offensiv-
strategie
Strategie:
Investitions-
strategie
Strategie:
Abschöpfungs-
strategie
Strategie:
Desinvestitions-
strategie
Question Marks Stars
Poor Dogs Cash Cows
niedrig hoch
nie
dri
g
hoch
Die Verantwortung für die Pflege und
Weiterentwicklung der Produkte liegt in den Projekt-Teams
Mitarbeiter der Projekt-Teams kommen aus verschiedenen
Fachbereichen (Linien)
Produkt- und Projektmanager
tragen die gemeinsame Verantwortung für
die Business-Ziele
Matrix-Organisation
Marktbereich
Small
Business
Bereich
Projekt-
Mgmt.
Bereich
Entwicklung
Bereich
Requ. Eng.
Bereich
Support
Produkt-
manager
Projekt-
manager
SW-
Entwickler
SW-
Tester
Require-
ment
Engineers
Support
Agents
Produktfamilie
Buchhaltung
Produktfamilie
Personal
Produktfamilie
Warenwirt-
schaft
Globales Team
Herausforderungen
Multitasking
Overheadanteil steigt Demotivation & Fluktuation
Kopfmonopole nehmen zu Technical Debt
Abhängigkeiten
Lösungsansatz &
Vorgehensweise
03
Start mit der Lexware Cluster-Initiative
Zusammenstellung eines
Teams, das sich aus
Vertretern aller beteiligten
Bereiche zusammensetzte
Gemeinsames Arbeiten an
ersten Themen
Öffnung der Initiative für
alle interessierten
Mitarbeiter im Lexware
Cluster (ca. 220)
Seitdem: gemeinsames
Arbeiten an Themen im
Vierwochen-Rhythmus
September 2016 Mai 2017 2018
Verwendung von Elementen
aus Scrum:
• Arbeiten in 4-Wochen-Sprints
• Review, Planning, Retro
• Führen eines Backlogs
Vorgehen der Initiative
LC-
Initiative
Gemeinsamer KickOff Overall Retro
4 Wochen
Experi
mente
-Backlo
g
Experi
mente
-Backlo
g
4 Wochen
4 Wochen
Overall-Retro
Experi
mente
-Backlo
g
Overall-Retro
Experi
mente
-Backlo
g
Arbeiten an Experimenten
Arbeitsgruppen treiben ihre Themen
selbstorganisiert
Entscheidungen in den Overall-Treffen
Transparenz und Kollaboration über ein
Wiki
Umgesetzte Maßnahmen 03
Das Lexware Cluster ist eine Produkt-Entwicklungs-Organisation.
Wichtige Aspekte aus der Vision und aus dem Zielbild:
Kleine, crossfunktionale, konstante und selbstorganisierte Teams
Linienzuordnung rückt in den Hintergrund
Basierend auf den Prinzipien des Agilen Manifests
Transparenz und kontinuierliche Verbesserung
Gemeinsames Cluster-Backlog und gleichlaufende Arbeitsweisen
Eine mögliche konkrete Ausprägung
des Zielbildes im Hinblick auf
die Organisation ist „LeSS Huge“
Ausarbeitung Vision, Zielbild und mögliche Zielstruktur zur Orientierung
Zielbild I Vision
Professional Scrum Developer
Professional Scrum Master
Professional Scrum Product Owner
LeSS-Training
Interne Informations- und Austauschformate
Schulungen und Trainings für alle Teammitglieder
Auflösung von bisher sehr kleinteiligen Controlling-Objekten
(ein Projekt pro Produktfamilie) zugunsten eines Gesamtbudgets
Ersetzen der individuellen Ziele durch Team- und Clusterziele
im Rahmen der jährlichen Zielvereinbarung
Scrum als Framework für die Cluster-Teams
Verschlankung von Strukturen und Prozessen
Reduzierung bzw. Auflösen von Steuerungs- und Managerrollen –
Einführung der Scrum-Rollen (Product Owner, Scrum Master, Dev-Team)
Auflösen von (Projekt-) Teamstrukturen und Bildung von neuen,
kleineren Teams
Schaffung eines gemeinsamen produktbezogenen Cluster-Backlogs
Einführung von Scrum-Zeremonien
Anpassungen in der Matrix-Organisation
Führungskräfte zu People-Coaches weiterentwickeln
Weiterentwicklung Projektrollen und -Strukturen
Räumlichkeiten, Equipment und Tools
Coaching durch HR z.B. bei Team-Bildungs-Prozessen
Delegation von Entscheidungskompetenzen an die Teams
Und, ganz wichtig: Umfassender Management-Support!
Unterstützung durch die Organisation
Lessons Learned
04
Die Transformation einer klassischen, auf „command & control“
basierenden Organisation in ein agiles, selbstorganisiertes Cluster kann
nicht Top-Down erfolgen.
Dies wäre ein Verrat an den Idealen, Werten und der Motivation, die
hinter der Transformation stehen.
Gleichzeitig braucht es die Impulse und die Unterstützung durch die
bisher verantwortlichen Rollen.
Paradoxon aushalten: Impulse setzen und Freiraum geben.
Motto: „Lieber langsamer und dafür möglichst viele mitnehmen,
als schnell und dafür viele unterwegs verlieren.“
Das Ziel ist (auch) der Weg
Zielbild I Vision
Doppelrollen vermeiden (v.a. bei den Scrum-Mastern).
Product-Owner-Rolle und Produktzuordnung zu Beginn festlegen.
Relevanz der Scrum Master und Agile Coaches.
Konstante Teams entwickeln („Teilzeit-Projekt-Hopping“ ist hinderlich).
Verteilte Teams mit Teammitgliedern an mehreren Standorten sind
weniger effizient, besser komplette cross-funktionale Teams an jedem
Standort.
Gleichlaufende Arbeitsweisen reduzieren die Komplexität.
Lessons Learned – Teams & Rollen
Veränderung ist ein kontinuierlicher Prozess – kein Weg von A nach B.
Rituale und Prozesse bedürfen ein entsprechendes Mindset
und passende Werte.
Herausforderung und Chance der Gleichzeitigkeit
– Operation am offenen Herzen.
Vertrauen ist ein wesentlicher Faktor.
Aktives Arbeiten an der Fehlerkultur – aus Fehlern lernen
(z.B. keine von „oben“ beauftragten Audits etc.)
Ohne inspirierendes und anziehende Zielbild geht es nicht.
Herausforderungen und Grenzen der Selbstorganisation
werden sichtbar.
Lessons Learned – Werte & Mindset
Ausblick
05
Es gibt keine Roadmap für die nächsten Monate.
Hohe Abhängigkeit von der Initiative und den vorgeschlagenen
Experimenten der Teilnehmer.
Herausforderung: Aufrechterhaltung der Dynamik und der Energie bei
den Beteiligten und Betroffenen.
Erfolgsmessung ist wichtig: Wie kommen wir voran, welchen Impact hat
das, was wir tun, für unsere Kunden und für die Unternehmensziele?
Balance finden zwischen Reifegrad der Organisation, der Teams und
dem Grad der Selbstorganisation.
Das Einhalten der Spielregeln gilt auch für das Linienmanagement.
Es gibt keine Musterlösung oder Blaupause für eine Transition.
Ausblick
Fragen
Anregungen
FeedbackMichael Baur
• Product Owner & Senior Projektmanager
Kontakt:
linkedin.com/in/michaeltbaur
xing.com/profile/Michael_Baur26
Partner für projektorientierte Strategieumsetzung
Projektportfoliomanagement in einer
agilen Welt
Roland Heini, SPOL AG, [email protected]
Evaluation des Projektportfoliomanagements
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EINLEITUNG
Was heisst eigentlich «Projektportfoliomanagement»?
2
Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
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Was ist Projektportfoliomanagement (PPM)?
Das Projektportfoliomanagement umfasst die Analyse und übergeordnete
Führung eines Projektportfolios anhand der Schlüsseleigenschaften der
Projekte. Das Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, die optimale
Mischung der Projekte innerhalb der gegebenen Bedingungen (wie
Kundenanliegen, strategische Ziele oder verfügbare Ressourcen) zu finden,
welche den größten Beitrag zur Erfüllung der Ziele der Organisation leisten
kann.
Wesentliches Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, die richtigen Projekte zu finden bzw. auszuwählen. Diese Projekte bilden dann das
Projektportfolio. Somit zielt das Projektportfoliomanagement vor allem auf eine
höhere Effektivität der Projektwirtschaft, während beim
Projektmanagement im Allgemeinen vor allem die effiziente Umsetzung von
Projekten im Vordergrund steht.
[Wikipedia 2017]
3
Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
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Projektportfoliomanagement
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
Pro
jektp
ort
foliom
anagem
ent-
Pro
zess
Pro
jektf
ühru
ngs-
Pro
zess
Str
ate
gie
-
Pro
zess
Input Output
Projektportfolio-Controller
Projektportfolio-Management-Board
Geschäftsleitung
Projekt
Strategie-erreichung
Unternehmungs-strategie
Projekt- undPhasenfreigabeMassnahmen
MasterplanPPC-Bericht
Projektst.-berichtProjektplanung
ProjektauftragMassnahmen
Vision
ProjektanfrageProjektauftrag
Die Projekte wurden richtig
gemacht!
Die Projekte richtig machen!
Die richtigen Projekte machen!
Abschlussbericht
Erfolgsbericht
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Portfoliomanagement
5
Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
PPM-Vorgaben
z.B. Budget, Termine,
Ressourcen, etc.
Projekt
Verantwortungs-
Bereich AG / PL
Verantwortungs-
Bereich PPM
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Schritte zum agilen PPM
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
VerwaltungGestaltung/
Steuerung
Agil
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Schritt 2 - Ziele
Das Projektportfoliomanagement
kennt sämtliche laufenden Projekte
kennt den aktuellen Status der Projekte im eigenen
Verantwortungsbereich
verfügt über eine aktualisierte Planung sämtlicher Projekte
gibt den Start von Projekten auf Antrag der Auftragsgebers formell
frei
8
Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
Projekte werden in einem Portfolio geführt und (zumindest formell) vom PPM
freigegeben. Der Status der einzelnen Projekte sowie die aktuelle Planung sind dem
PPM bekannt.
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Schritt 2 – Praxisbeispiel Portfolioübersicht
9
Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
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Schritt 3 - Ziele
Das Projektportfoliomanagement
priorisiert die Projekte
gibt die Projekte zur Umsetzung frei (bestimmt den Zeitpunkt)
wird proaktiv über Planabweichungen informiert
kennt die Abhängigkeiten und Wechselbeziehungen zwischen den
Projekten
ordnet bei Planabweichungen ausserhalb des freigegebenen
Rahmens verbindliche Massnahmen an
kennt den aktuellen Status der Projekte im eigenen Verantwortungsbereich sowie anderer Vorhaben mit einem
Einfluss auf die «eigenen» Projekte
10
Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
Die Projekte werden vom PPM priorisiert und freigegeben; die benötigten Ressourcen
vom PPM gemanagt. Das PPM ordnet bei relevanten Planabweichungen
Massnahmen an. Die Abhängigkeiten zwischen den Projekten werden berücksichtigt.
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Schritt 3 – Praxisbeispiel Portfolioübersicht
# Titel Prio Ampel Zeitraum BudgetCHF 1000
Ressourcen Typ SW
Ressourcen Typ PL
83 neues Angebot: Miete statt Kauf mittel 01.16 - 03.17 650 4.0 FTE 0.5 FTE84 Einführung Onlinestore hoch 06.16 - 03.17 1'500 9.0 FTE 2.0 FTE85 Einführung MIS mittel 08.16 - 04.17 800 6.5 FTE 1.0 FTE86 Einführung ERP-System hoch 09.15 - 06.17 3'400 18.0 FTE 3.5 FTE87 Integration Mitbewerber - Reorganisation hoch 02.17 - 06.17 450 3.0 FTE 0.5 FTE88 Einführung Kundenkonto (Kundenkarte) mittel 10.16 - 02.17 380 0.5 FTE 1.0 FTE89 Upgrade Clients-BS (W10) und Office 365 hoch 01.17 - 04.17 150 4.0 FTE 1.0 FTE90 Erarbeitung und Einführung eLearning-System für Angestellte und
Neueinstellungentief 07.17 - 12.17 240 2.0 FTE 0.5 FTE
92 Umzug Hauptsitz hcoh 02.17 - 08.17 580 0.0 FTE 2.0 FTE93 Prozessoptimierungen ERP-System (#88) mittel 10.17 - 12.17 850 5.0 FTE 1.0 FTE
Kumulierte Werte 9'000 52.0 FTE 13.0 FTEVerfügbare 9'500 45.0 FTE 15.0 FTEÜber-/Unterdeckung 500 -7.0 FTE 2.0 FTE
11
Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
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Schritt 3 - gesamtheitliche Risikobetrachtung
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
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Schritt 4 - Ziele
Das Projektportfoliomanagement
priorisiert die Projekte anhand einer in der Unternehmung
einheitlichen Nutzenbewertung
setzt die (knappen) Ressourcen für diejenigen Projekte ein, welche
der Firma den höchsten Nutzen bringen
Überprüft regelmässig die Projektpriorisierung. Wenn Projekte mit
höheren Nutzen erkannt sind, erhalten diese die benötigten
Ressourcen.
Etabliert ein Risikomanagement, welches sämtliche Vorhaben inkl.
deren Bezug zum «Daily Business» berücksichtigt
13
Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
Projekte werden im PPM aufgrund des Nutzens priorisiert. Die Ressourcen werden für
diejenigen Projekte freigegeben, welche den Firmennutzen maximieren. Eine
gesamtheitliche Risikobetrachtung ist etabliert.
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Methoden für Programme (nicht Portfolios!)
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
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Die agilen Zutaten
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
Nutzen Priorisierung
Professionalität Konzentration
EFFEKTIVITÄT
EFFIZIENZ
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Budget- und Ressourcenplanung
Von der «Wunschbox» zur «Timebox»
nicht: «das wollen wir – was kostet das»
sondern: «das haben wir – was machen wir damit?
z.B. Fachkräftemangel
sowohl auf Portfolio- wie auch auf Projektebene!
Budgetplanung nicht mehr zwingend auf Ebene der Vorhaben
sondern des Portfolios oder des Verantwortlichkeitsbereichs (z.B.
Thema Digitalisierung)
Vorhaben dienen der Abschätzung des Gesamtumfangs
(Grobschätzungen über mehrere Budgetperioden)
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
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Priorisierung / Nutzenbewertungen
nach ROI
nach Strategiebeitrag (strategische Ziele)
nach schnellstem Nutzen (Kleinvieh gibt auch Mist)
nach Aufwand/Nutzen-Koeffizient
Seien Sie mutig: Vergleichen Sie «nur» aufgrund des Nutzens!
Der Nutzen ist das Einzige was zählt!
Es gibt keine Methode mit der sich Projekte wirklich objektiv
vergleichen lassen
z.B. «mehr Umsatz» vs. «Mitarbeiterzufriedenheit»
z.B. «Innovationsprojekt» vs. «Ausbau Produktionsanlagen»
z.B. «Reorganisationsprojekt» vs. «Einführung ERP»
17
Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
Gremium aus gleichgestellten/gleichberechtigten
Mitgliedern (z.B. Geschäftsleitung).
Vorhaben (bzw. Teilvorhaben) werden gemeinsam
priorisiert mit dem Ziel einer eindeutigen
Rangreihenfolge.
z.B. mittels Priority Poker.
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Nutzenbewertungen
Beitrag zu den strategischen Zielen
Voraussetzungen
Die strategischen Ziele wurden gewichtet und klar definiert!
Die Projekte (Projektziele) sind klar beschrieben!
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
SZ Gewichtung P1 P2 P3 P4 P5 P1 calc P2 calc P3 calc P4 calc P5 calcstrat. Ziel 1 30 4 1 1 120 30 0 30 0strat. Ziel 2 20 2 5 1 40 100 20 0 0strat. Ziel 3 15 1 2 0 15 0 30 0strat. Ziel 4 15 3 2 0 0 45 0 30strat. Ziel 5 10 1 2 3 10 0 20 0 30strat. Ziel 6 10 2 4 1 0 20 0 40 10Ergebnis 100 170 165 85 100 70
Rangfolge 1 2 4 3 5
5 exklusiv dieses SZ wird einzig durch dieses Projekt erreicht (> 90 %)4 sehr hoch dieses SZ wird massgeblich durch dieses Projekt erreicht (> 70 %)3 hoch das Projekt unterstützt die Erreichung des SZ in hohem Mass, aber es sind andere wichtige Projekte zur Zielerreichung notwendig (> 40 %)2 mittel das Projekt unterstützt die Erreichung des SZ in, aber es sind andere Projekte zur Zielerreichung notwendig (> 20 %)1 gering Das Projekt unterstützt die Erreichung des SZ (< 20 %)
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Schritt 5 - Ziele
Das Projektportfoliomanagement
prüft ob grosse Vorhaben in Teile aufgesplittet werden können.
Diese Teile werden so weit realisiert, wie nicht andere Vorhaben
oder deren Teile einen höheren Nutzen erbringen
stellt die Bildung stabiler Powerteams sicher, welche zielgerichtet
in den entsprechenden Vorhaben eingesetzt werden.
legt ein besonderes Augenmerk auf die Key-Ressourcen der
Unternehmung wie auch der Projekte.
stellt für die Unternehmung jederzeit den höchsten Nutzen der
umgesetzten Vorhaben sicher.
19
Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
Projekte oder Teile davon werden dynamisch aufgrund des zu erzielenden Nutzens
gemanagt; d.h. Projektunterbrechungen und –Sistierungen sind «normal». Zur
effizienten Umsetzung werden langfristig aufgestellte Powerteams eingesetzt.
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Splitting von grossen Vorhaben
Herausforderung mit begrenzter Anzahl von Ressourcen das
«Optimum» für die Unternehmung herauszuholen.
Tendenz immer das Maximum in ein Vorhaben packen zu
wollen!
Teilvorhaben müssen nutzenbasiert identifiziert und priorisiert
werden
Grosse Vorhaben als Ganzes unter Kontrolle behalten
Gesamtsicht der ursprünglichen Idee nicht aus den Augen
verlieren
Wann haben wir «genug» realisiert in den Teilvorhaben?
Ganzheitlich Denken – in Teilschritten realisieren
Grosse Projekte aufsplitten und die Teile agil umsetzen
Kleine Projekte identifizieren und umsetzen
20
Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
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Portfolio Scope-Map
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
ClearingVermög.Verw.
Anlageberat.
Portfolioman. Filial-Mgmt
Kredite
Hypotheken
Konti
Pfandrecht
Archivierung
Kunden-MgmtPersonen-
Verwalt
Auskunfts-System
Grundb. PV
TextsystemAuftragsmanagement
Six-Group
Vorhaben A
Leist. Abrech. GF-Verwalt. StatistikeBanking
Rechnungs-wesen
Statistik / Reports Leist. Erfass.
Vorlagen
Vorhaben CVorhaben B Vorhaben D Vorhaben E
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Planung & Priorisierung auf Portfolioebene
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
A1 (gering)
A3 (sehr hoch)
A5 (gering)
A2 (hoch)
A4 (hoch)
B1 (hoch)
B2 (hoch)
B3 (gering)
B4 (mittel)
C1 (hoch)
C2 (mittel)
C3 (s.h.)
C4 (mittel)
D1 (hoch)
E1 (mittel)
E2 (sehr hoch)
Vorhaben A
Vorhaben B
Vorhaben C
Vorhaben D
Vorhaben E
1. Identifizieren von
nutzenbringenden Teilen aus
dem Gesamtvorhaben
2. Nutzen bewerten
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Planung & Priorisierung auf Portfolioebene
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
A1 (gering)
A3 (sehr hoch)
A5 (gering)
A2 (hoch)
A4 (hoch)
B1 (hoch)
B2 (hoch)
B3 (gering)
B4 (mittel)
C1 (hoch)
C2 (mittel)
C3 (s.h.)
C4 (mittel)
D1 (mittel)
E1 (mittel)
E2 (sehr hoch)
R1 R2 R3 R4 R5
A3 (sehr hoch)
C3 (s.h.)
E2 (sehr hoch)
1. Priorisieren der Teilvorhaben
gegeneinander (an jedem PP-
Meeting)
2. Einpassen auf Releaseplan
unter Berücksichtigung der
Gesamt-Integration
A2 (hoch)
C1 (hoch)
B1 (hoch) B2 (hoch)
A4 (hoch)
D1 (mittel)
C2 (mittel)
E1 (mittel)
Portfolio Portfolio Portfolio
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Produktfokussierte Powerteams (Squads)
24
Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
BA
EE
TT
SQUAD
Squads sind Gruppen von nicht mehr als acht Personen, die als funktionsübergreifende und
selbstorganisierte Einheit vollkommene Autonomie geniessen. Jedes Squad hat von Anfang
bis Ende die Verantwortung für das, was sie tun – vom Design über Deployment usw. Sie
haben sowohl ein langfristiges Ziel, welches das Unternehmen als Ganzes betrifft, als auch
interne Ziele, die sich auf das Projekt beziehen, an dem sie gerade arbeiten.
Quelle: https://www.scrumakademie.de/product-owner/wissen/so-sieht-agile-bei-spotify-aus
BA
EE
TT
BA
EE
T
T
BA
E
T
SQUAD SQUAD
Chapte
rG
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pe
n, w
elc
he
me
tho
dis
ch
äh
nlich
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Pro
ble
mste
llu
ng
en
zu
lö
se
n h
ab
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sic
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nis
atio
n d
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glic
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we
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ren
twic
ke
ln w
olle
n
Identifizieren der anstehenden Projekte
Synergien aus Teamsicht analysieren
Powerteams definieren
Überprüfung der Performance
regelmässige «Blut-Auffrischung»
Keyressourcen richtig einsetzen
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Nutzen- und Risikobetrachtung
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
K C
HF
Zeit (Monate)
Nutzen konv. Nutzen agil
Risiko konv. Risiko agil
nur indirekt ersichtlich ist der «kumulierte»
Nutzen des agilen Vorgehens
ein grosses vs. mehrere kleine Vorhaben
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ABSCHLUSS
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Wo beginnen?
Um wirklich agil zu werden, muss Agilität auf sämtlichen
Ebenen gelebt werden
nicht nur in der Projekt- sondern teilweise auch in der Betriebswelt
(DevOps o.ä.) und im Business
Im «Kleinen» beginnen und gegen oben wachsen
Von «oben» her die notwendigen Rahmenbedingungen
schaffen
Sobald die agile Umsetzung etabliert ist, wächst automatisch
der Druck auf die oberen Ebenen agiler zu werden
Agilität kann nicht «verordnet» werden. Sie muss (vor-)gelebt
werden
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Starkes Portfoliomanagement
Transparente Priorisierung
Die (Teil-)Vorhaben werden eindeutig priorisiert!
Jeder weiss, welche Priorität ein Projekt hat.
Umgang mit Unternehmens-Veränderungen
Regelmässig Nutzenüberprüfung aller Projekte im Portfolio
Allenfalls neu Ausrichtung, Sistierung oder Einstellung von
Projekten
Weniger ist mehr
Keine Unternehmung kann unbeschränkt Projekte gleichzeitig
abwickeln.
Mitarbeiter sind effizienter/produktiver wenn Sie sich auf wenige
Tätigkeiten konzentrieren können.
Der Nutzen allein zählt
Aus unternehmerischer Sicht kann es keine anderen Indikatoren
geben
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
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PPM – eine alternative Definition
Ein Projektportfoliomanagement, das mehr ist als «administrativer
Overhead», muss sich in eine gestaltende Organisationseinheit
wandeln, deren Ziel es ist den Firmennutzen über die verwalteten
Vorhaben zu maximieren!
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
Das Projektportfoliomanagement stellt den verlängerten
Arm der Geschäftsleitung bezüglich Umsetzung der
Strategie und/oder Innovationen dar.
Es übernimmt die Prüfung, Priorisierung, Auslösung und
Überwachung sämtlicher Vorhaben im entsprechenden
Verantwortungsbereich.
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Projektportfoliomanagement in einer agilen Welt
Wir unterstützen Sie gerne!
HAUPTSITZ:SPOL AG
Höfenstrasse 33
CH-6312 Steinhausen
Tel.: +41 41 747 30 60
www.spol.ch
FILIALE BERN:SPOL AG
Breitenrainstrasse 15
CH-3013 Bern
Tel.: +41 31 305 44 00
www.spol.ch
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Notizen
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Notizen
Burnout oder Erfolg? Wirkung oder Erschöpfung?
Peter Stevens
www.MyPersonalAgility.orgFoto: (CC-BY-ND) Nomaan Ahgharian
Wer bin ich(um über Burn-Out zu sprechen)?
[email protected]@peterstev
“Mr. What Really Matters”Possible Cover
Mein Ziel ist es,euch zu inspirieren, eure Welt zu verändern
Führst du das Leben, das du führen willst?
A. 100% jeden Tag!
B. In der Regel geht’s gut
C. Mal so, mal so
D. Ich tue das Notwendige für Beruf und Familie
E. Ich tue nicht das, was ich möchte
Führst du das Leben, das du führen willst?
100% Every day!
Most days are good
Some days are up, some are down
I do what I need to do for my job and family
I am not doing what I want Responses
100% Every day! Most days are good Some days are up, some are down
I do what I need to do for my job and family I am not doing what I want
Source: Interactive poll conducted by Maria Matarelli at SG Minneapolis, 46 respondents, 2 excluded
Was ist Erfolg?
Was ist Burnout?
Ich bin erschöpft
Es ist hoffnungslos
Mir doch egal!
--Maria Matarelli
«Was würdest du anders machen, wenn du wüsstest, es gibt nichts zu
befürchten?»
Wie schafft man Erfolg ohne Burnout?
Dein Bedarf
nach Ruhe
Die Herausforderung
Wirkung zu haben
6 Fragen
um dein Leben
in Griff zu kriegen
Wesentlich ist die Fähigkeit zu erkennen, wann man Erholung braucht
t
Source: John Styffe, «Self-Sustainability» http://self-sustainability.ch/
Man kann eine Zeit lang arbeiten…
t
Source: John Styffe, «Self-Sustainability» http://self-sustainability.ch/
Irgendwann mal musst du dich erholen.
t
Hallo,ich bin müde!
Source: John Styffe, «Self-Sustainability» http://self-sustainability.ch/
Wenn du den Bedarf erkennst und darauf reagierst, kannst du dich erholen und nachher weiter arbeiten.
t
Source: John Styffe, «Self-Sustainability» http://self-sustainability.ch/
t
Wenn nicht, besteht irgendwann mal dein Körper darauf!
Source: John Styffe, «Self-Sustainability» http://self-sustainability.ch/
Wie schafft man Erfolg ohne Burnout?
Die Herausforderung
Wirkung zu haben
Hof
fnun
gslo
sigk
eit -
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Source: © fotolia.com
Source: © fotolia.com
Zu
viele
Chefs
Source: https://imgflip.com/memegenerator/57445655/Juggling-Meme
Kapazität
Die Frage ist nicht ob du “Nein” sagst,sondern wie du deine Zeit investierst
Verschwendung
BedeutungBedeutungNachfrage
&Pendenzen
Was ist deine Lieblingsart, die Sache aufzuschieben?
3 Aufgaben zur Effektivität
Sachen erledigen
sich hinterfragenPrioritäten setzen
Scrum berücksichtigt alle 3 Aufgaben
Das Problem lösen – Entwicklungsteam
Stimme des gesunden Menschenverstands
Scrum Master
Stimme des KundenProduct Owner
Körper, Kopf und Herzmüssen alle 3 abdeckenSachen erledigen
Körper
sich hinterfragenHerz
Prioritäten setzenKopf
Wie schafft man Erfolg ohne Burnout?
6 Fragen
um dein Leben
in Griff zu kriegen
6 Fragen, um dein Leben in den Griff zu kriegen
Sachen erledigt, einen Schritt näher
an deinem Ziel
Feiern und Auswählen
Wer du warst,Was du getan hast
3. Was könnte ich diese Woche
machen?5. Was glaube
ich ist machbar?
1. Was zählt
wirklich?
1. Was zählt
wirklich?
Tun
4. Was ist wichtig oder
dringend?
6. Wer kann mir helfen?
2. Was habe ich letzte Woche
erledigt?
Choose photo credit: Stockfresh.com
Step 1:What did you do last week?
Step 2:What could you do this week?
Step 3:Look for patterns
Step 4:What really matters?
Step 5:Sort by Importance
Identify urgent items
“This really works”
Hartmuth Gieldanowski
Nächste Schritte
Warum solltest du mir glauben?
Erfolgserlebnisse unserer Early Adopters
1. Inneren Schweinehund bezwingen
2. Glücklicher mit sich selber fühlen
3. Bewusst werden, was einem wirklich wichtig ist
4. Einfache Fragen ermöglichen tiefe Erkenntnisse
5. Ja sagen zu den richtigen Dingen
6. Setzen und Erreichen langfristiger Ziele
7. Bessere Beziehungen mit Partner/in und Familie
8. Weniger Eskalationen
9. Gesünder leben / weniger rauchen
• Kontakt:
• Book Club & Downloadswww.MyPersonalAgility.com
Interessiert?Eine Einladung
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@peterstev
https://www.linkedin.com/in/peterstev
Partner für projektorientierte Strategieumsetzung
Bruno Jenny, [email protected]
Erfolgsfaktoren agil
geführter Organisationen
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Seite: 2
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
Agenda
Es gibt keinen Weg zurück – wir müssen
agiler werden
Es gibt keinen Weg zurück – wir müssen
agiler werden1
Die vier Hauptelemente einer agilen
Organisation
Die vier Hauptelemente einer agilen
Organisation2
Erfolgsfaktoren der agilen OrganisationErfolgsfaktoren der agilen Organisation3
Wie baut man die Erfolgsfaktoren auf?Wie baut man die Erfolgsfaktoren auf?4
FazitFazit5
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Zeit bis zum Erreichen von 50 Millionen Nutzern
3
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
< 2 Monate
18 Monate
Facebook: 2 Jahre
iPhone: 2,5 Jahre
Internet: 3 Jahre
iPod: 4 Jahre
TV: 13 Jahre
Radio: 38 Jahre
benötigte Zeit, bis 50 Mio. Nutzer vorhanden warenQuelle: McKinsey Global Institute
z.B. Social Webs
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Stufen des Industrie 4.0-Entwicklungspfads
4
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
(Quelle: FIR e.V. an der RWTH Aachen)
Computerisierung Konnektivität Sicherheit Transparenz
Prognose-
fähigkeit Adaptierbarkeit
Digitalisierung Industrie 4.0
Nutz
en
1 2 3 4 5 6
Was passiert?
„sehen“
Warum passiert es?
„verstehen“
Was wird passieren?
„vorbereitet sein“
Wie kann autonom reagiert werden?
„selbstoptimierend“
Was kann man vernetzen?
„verknüpfen“
Was kann man digitalisieren?
„Effizienz steigern“
Vom Effizienz Steigern zum autonomen Reagieren
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Seite:
Drei wichtige Elemente, um agieren zu können
5
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
robust &
agil
robust &
agil
sowie die Darstellung des Reifegrads, z.B. bei Industrie 4.0
© Industrie 4.0 Maturity Index Studie acatech 2017 – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften
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Seite: 6
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
Agenda
Es gibt keinen Weg zurück – wir müssen
agiler werden
Es gibt keinen Weg zurück – wir müssen
agiler werden1
Die vier Hauptelemente einer agilen
Organisation
Die vier Hauptelemente einer agilen
Organisation2
Erfolgsfaktoren der agilen OrganisationErfolgsfaktoren der agilen Organisation3
Wie baut man die Erfolgsfaktoren aufWie baut man die Erfolgsfaktoren auf4
FazitFazit5
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Bidirektionale Führungsarchitektur Neue Arbeitsform
Agile Organisationsstruktur Agile Organisationskultur
Die vier Hauptelemente einer agilen Organisation
7
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
Organisationsstruktur Kultur
© Industrie 4.0 Maturity Index Studie acatech 2017 – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften
Informationssysteme Ressourcen
Agil geführteOrganisation
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lernfähig:
- hohe Selbstreflexion
- stetiges Lernen
- kritikfähig
- wissbegierig
Das Wertegerüst der agilen Kultur
Wertegerüst der
agilen Kultur
reaktionsschnell:
- anpassungsfähig
- eigenständig
- Denken in Szenarien
- inkrementelles Arbeiten
lösungsorientiert:
- kreatives Denken
- innovativ
- hohe Eigenverantwortung
- Begeisterungsfähigkeit
Die langfristigen Leitplanken
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
8
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erfordernp
roje
kto
rie
nti
ert
es
Arb
eit
en
pro
jek
tori
en
tie
rte
s
Arb
eit
en
Erhöhte
Anforderungen
Leistungs- &
Kostendruck
Neue
Technologien
Zunehmende
Komplexität
Erhöhte
Geschwindigkeit
bewirkt
Projektorientiertes Arbeiten
9 / 21
Anpassungsfähigkeit
Mehrwert
Freude an der
Arbeit
Schnelle Entscheidungen
treffen können
Schnelle Entscheidungen
treffen können
In Netzwerken arbeiten
können
In Netzwerken arbeiten
können
Hohe Projektmanagement-
Kompetenz
Hohe Projektmanagement-
Kompetenz
Inkrementelles ArbeitenInkrementelles Arbeiten
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
Alte Geschäftsmodelle
loslassen können
Alte Geschäftsmodelle
loslassen können
…
Agile OrganisationskulturAgile Organisationskultur
Hohe Selbstständigkeit aller
Mitarbeitenden
Hohe Selbstständigkeit aller
Mitarbeitenden
Moderne KompetenzräumeModerne KompetenzräumeArbeitsformArbeitsform
Projektorientiertes Arbeiten als «neue», agile Arbeitsform mit modernen
Kompetenzräumen
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Leistungs- und Führungsarchitektur
10
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
Klar abgestimmte Führungsarchitektur mit agilen Leistungsebenen
Fach-
bereich 3
Fach-
bereich 4
Fach-
bereich 1
Fach-
bereich 2
Unternehmensmanagement
Unternehmensentwicklung
Projektfeld
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PM-Governance & StrategieumsetzungsframeworkPM-Governance & Strategieumsetzungsframework
Agile Organisationsstruktur
11
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
Projektorientierte, vernetzte Organisation mit hoch angesiedeltem
Portfoliomanagement und interdisziplinären Kommunikationsbeziehungen
Projektteam
Fach-
bereich 1
Fach-
bereich 2 Portfolio-
management
Projektteam
Projektteam
Projektteam
Projektteam
Unternehmensmanagement
Unternehmensentwicklung
Fach-
bereich 3
Fach-
bereich 4
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Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
Agenda
Es gibt kein Wegen zurück – wir müssen
agiler werden
Es gibt kein Wegen zurück – wir müssen
agiler werden1
Die vier Hauptelemente einer agilen
Organisation
Die vier Hauptelemente einer agilen
Organisation2
Erfolgsfaktoren der agilen OrganisationErfolgsfaktoren der agilen Organisation3
Wie baut man die Erfolgsfaktoren aufWie baut man die Erfolgsfaktoren auf4
FazitFazit5
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Bidirektionale Führungsarchitektur Neue Arbeitsform
Agile Organisationsstruktur Agile Organisationskultur
Erfolgsfaktoren von agil geführten Organisationen
13
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
Organisationsstruktur
Informationssysteme
Kultur
Ressourcen
Agil geführteOrganisation
?
??
?
• Inkrementelles Arbeiten
• Konsequent den Mehrwert
verfolgen
• Hohe Vertrauenskultur
aufbauen
• Spass haben,
anstatt 40 Stundenwoche
• Loslassen können • Keine Mitarbeiterleistungs-
ziele mehr
• Die Kommunikation steht
im Mittelpunkt
• Initiativen Kneten
bevor gestartet wird
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Seite: 14
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
Agenda
Es gibt keinen Weg zurück – wir müssen
agiler werden
Es gibt keinen Weg zurück – wir müssen
agiler werden1
Die vier Hauptelemente einer agilen
Organisation
Die vier Hauptelemente einer agilen
Organisation2
Erfolgsfaktoren der agilen OrganisationErfolgsfaktoren der agilen Organisation3
Wie baut man die Erfolgsfaktoren aufWie baut man die Erfolgsfaktoren auf4
FazitFazit5
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Seite: 15
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
Retrospektive
Change zur modernen, projektorientierten, agilen Organisation
Erfahrungen mit Instrumenten
sammeln & Reflexion
Erfolgsfaktoren prioris.,Sprintplanung
6611 44
Der Changeprozess zur agilen &
leistungsfähigen Organisation
Konzeption agile Werte & Organisation
Bewusstsein für denChange schaffen
Changeprojektstarten
22
Schrittweise
zur Agilität
Projekt-
Coaching
Team-Training
Z.B. Projekte starten
Agile Werte &
Erfolgsfaktoren
implementieren
Management-
Training &
Strukturan-
passung55
33
Es ist eine Operation am offenen Herzen
unter wachem Zustand!
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Seite: 16
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
Es gibt keinen Weg zurück – wir müssen
agiler werden
Es gibt keinen Weg zurück – wir müssen
agiler werden1
Die vier Hauptelemente einer agilen
Organisation
Die vier Hauptelemente einer agilen
Organisation2
Erfolgsfaktoren der agilen OrganisationErfolgsfaktoren der agilen Organisation3
Wie baut man die Erfolgsfaktoren aufWie baut man die Erfolgsfaktoren auf4
FazitFazit5
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Seite:
Betriebssystem Projektmanagement-System
LinienkulturProjektkultur
ProjektfeldBetriebsfeld
Strategie
Budget: 10 %
Change-Projekte
CPn = Projekt
CP1
CP2 CP3
CP5
CP7CP6
CP4
= Projektleiter
Pn = Projekt
Technische Projekte
TP1
TP2
TP3
TP4
TP5
TPn = Projekt
TP7TP6
Budget: 10 %
Auftragsprojekte (AP)
APn = Projekt
AP5AP4
AP2AP1
AP6
AP3
Budget: 20 - 30 %
Kostenträger
Ko
ste
nste
llen
Betrieb
Budget: 50%
Die Ausdehnung der projektorientierten Arbeitsform
17
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
Ressort
Abteilung
Sektion
Gruppe
Mitarbeiter
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Seite:
Die agile und robuste Organisation
18
Erfolgsfaktoren agile geführten Organisation
Konsequentes Aufbauen der Erfolgsfaktoren
Unternehmensmanagement
Unternehmensentwicklung
Agile Organisation
• Inkrementelles Arbeiten
• Konsequent den Mehrwert
verfolgen
• Hohe Vertrauenskultur
aufbauen
• Spass haben,
anstatt 40 Stundenwoche
• Loslassen können
• Keine Mitarbeiterleistungs-
ziele mehr
• Die Kommunikation steht
im Mittelpunkt
• Initiativen kneten
bevor gestartet wird
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Bruno Jenny, [email protected]
Wir unterstützen Sie gerne!
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Notizen
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Notizen
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Notizen
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Notizen
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