UnserVerständnisvonLEAN
Definition
1. Einleitung
S E I T E 2
- LEAN ist …• die konsequente, organisierte Vermeidung • aller Arten von Verschwendung • zur Förderung von Fluss.
- VERSCHWENDUNG (MUDA) ist …• alles, • das keinen Nutzen oder Wert • aus Sicht des Kunden hat.
Quelle: …; JJJJ
Für viele bedeutet LEAN …
1. Einleitung
S E I T E 3
flache HierarchienVermeidung von Verschwendung
gleicher Output mit weniger Mitarbeitern
ein anderes Wort für KVP
Arbeiten in Teams
Tools 5S
Visualisierung
Kanban
SMED A3
5W
VSM
JIT
PDCA
TPM
Poka-Yoke schlanke Produktionkostengünstiger Fertigen
Schneller werdenStandardisierung
Bottom-Up
Ordnung und Sauberkeit
Takt Time
Sind wir jetzt schon LEAN?
1. Einleitung
S E I T E 4
JIT
5S
SMED
KANBAN
VISUAL
PDCA
A3
MGMT
Für uns bedeutet LEAN …
2. Eine andere Sichtweise
S E I T E 5
- eine Management-Philosophie, nach der ein Unternehmen systematisch darauf ausgerichtet wird, die Kreativität und Expertise aller Mitarbeiter für die alltägliche, kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens zu schätzen und zur Entfaltung zu bringen.
- die Fokussierung der ganzen Organisation auf das konsequente Vermeiden jeglicher Art der Verschwendung, um mit immer geringerem Einsatz die Anforderungen der Kunden zu erfüllen.
- die Befähigung und Ermächtigung der Mitarbeiter-Teams, ihre Prozesse so zu gestalten und zu standardisieren, dass alle Abweichungen und Probleme sofort sichtbar werden.
- die verbindliche Unterstützung der Mitarbeiter bei der Lösung von Problemen und der Umsetzung von Verbesserungen durch das Management.
- Komplexität steuerbar machen.
S E I T E 6
Die Pyramide auf den Kopf stellen
3. LEAN Transformat ion
W E R T
AL … AL
BL …
GL
MA MA … MA
Klassische Hierarchie in einer (Stab-) Linienorganisation
Kundenorientierung in einer Prozessorganisation
…
…
… … … …
Wenn LEAN erfolgreich eingeführt ist, haben wir die Kultur geändert!
S E I T E 7
Umsetzung von strategischer Veränderung
3. LEAN Transformat ion
VISIONSTRATEGISCHEAUSRICHTUNG
KÖPFEHERZEN
KÖPFEHERZENHÄNDE
KÖPFEHERZENHÄNDEJUBEL
AUSRICHTUNG FÄHIGKEITEN REALISIERUNG
Verständnis und Engagement gegenüber derstrategischen
Ausrichtung desUnternehmens
Grundsteine legen, um die
neue Ausrichtungumsetzenzu können
Kritische Masseerreichen und
positiveErgebnisse
liefern
Zeit
Leis
tung
S E I T E 8
Es geht um eine Führungsaufgabe
3. LEAN Transformat ion
• Es ist sehr wichtig, darauf zu achten, dass Kultur und Klima in jeder Organisation ausbalanciert werden durch die 5 Schlüssel-Elemente.
• Veränderungen in einem Bereich haben immer Auswirkungen auf die anderen.
Aufgabe des Managements ist es, das Pentagramm immer wieder ins Gleichgewicht zu bringen!
KulturKlima
Prozesse
Systeme Kompetenzen
Strukturen Rollen/Verantwortung
S E I T E 9
Der Managementprozess
4. Einführung oder Opt imierung
Vision
Kennzahlen
Zieleerzeugt
bestimmen
benötigen
erfordert
dokumentieren in
Überprüfung und Unterstützung
Strategien
Masterplan
Wann? Wer? Wie? Was? Warum?
S E I T E 1 0
Das Phasenmodell
4. Einführung oder Opt imierung
Analyse Gestaltung Umsetzung Verbesserung
AnalyseUnternehmenskultur
und -werte
Value Stream MapCurrent State
Prozess-AnalyseMaterialfluss
Prozess-AnalyseInformationsfluss
Lean Assessment Tool
Value Stream MapFuture State
Vision
Ziele
Masterplan
KennzahlenScorecard
Steuerungs-/Review-Prozess
Problemlösungs-prozess
ProblemlösungPDCA
Teambildung
Teamentwicklung
Teamführung
Teamstruktur
Training
Standardisierung
Visual Management
Auswahl der Tools
Steuerungs-/Review-Prozess
Prozessbegleitung
Best Practice
Benchmarking
Standard-Anpassung
Prozess-Anpassung
Prozess-Bestätigung
Prozess-Auditierung
Erfolgs-Management
Beratung, Coaching und Training
5. Unser Angebot
S E I T E 1 1
- Grundlagen-Seminare- Individuelle Trainings- Themen-Werkstätten
- Konzeption- Einführung und
Optimierung- Audits und Reviews
(Analyse-Tool)
LEAN TrainingLEAN Beratung
- Management- BL, AL, TL, Meister- Lean Champions- Process Improvement
Teams
LEAN Coaching
LEAN Analyse-Tool
6. Anwendungsbeispiel
S E I T E 1 2
Zykluszeit-AnalyseErfassung und Analyse der Zykluszeiten für sämtliche
Bearbeitungsschrit te
Activity Sampling Erfassung und Analyse der einzelnen
Vorgangsel em ente innerhalb der Zykluszeiten
Kennzahlen-AnalyseAbgleich der ermittelten Daten gegenüber den
Produktionskennzahl en
Takt-KalkulationAnalyse der Zykluszeiten gegenüber den
(Kunden-) Taktzeiten
• Transportstrecken• Bestände• Prozess- und Kontrollzeiten• Anzahl von Lager, Puffer, Transporte, Operationen
ASME-ProzessablaufErfassung und Analyse des Materialflusses vom
Wareneingang bis zum Versand
• Gesamtdurchl aufzeit• Fertigungsdurchlaufzei t• Bestandsreichw eiten• Wertschöpfungsfaktor
• Zykluszeit (Mensch/Maschi ne)• Bearbeitungszei t• Streuung der Zykluszeiten
• Dauer des Prozesses• Stabilität des Prozesses• Grad der Standardisier ung des Prozesses• Bearbeitungszei t
• Dauer einzelner Prozesselemente• Wertschöpfende Zeiten• nicht wertschöpfende, unverzichtbare Anteile• nicht wertschöpfende, verzichtbare Anteil
• Zeitverluste/-Potenti ale• Wertschöpfungsfaktor• Auslastung des Mitarbeiters • Nutzungsgr ad der Maschine
• Kunden-Takt (verfügbare Zeit)• Linien-Takt (technisch verfügbare Zeit)• Zykluszeiten (aktuell benötigte Zeiten)
• Austaktungsverl uste (bezogen auf Zykluszeiten)
• Gesamtverlust (bezogen auf Linien-Takt)• Kapazitätsverluste
• Produktivität • Rüstzeiten• Qualität • Kapazitäten• OEE • Personaleinsatz
• Plausibilitätscheck aktueller Kennzahl en• Qualität der aktuellen Kennzahlen
Analyse-Tool ... ... misst ... ergibt
Wertstromanalyse
LEAN Analyse-Tool
6. Anwendungsbeispiel
S E I T E 1 3
Lieferant
PROZESS 1 PROZESS 3PROZESS 2
Kunde
Wertstromanalyse
Die Wertstrom-Analyse ist die Basis für das konzeptionelle Vorgehen.
LEAN Analyse-Tool
6. Anwendungsbeispiel
S E I T E 1 4
ASME-Prozessablauf Zykluszeit-Analyse Takt-Kalkulation
ActivitySampling
Activity Sampling Zeit Takt-Diagramm
913,2
3612
70,223,6
Seal & crimp 24,9Plug up end & pack 22,5
71
Total Process Time 141Takt for five days @ 1600/week 84,4Theoretical Manning 1,7 Capacity in week = 1880 harnesses
AktivitätCut string from long endCut string from short endLayout wires and cut to lengthFit grommet and position (improved 17.5s) lubedPerson 1Brass crimp
Person 2
1 ,0 0
2 ,0 0
3 ,0 0
4 ,0 0
5 ,0 0
6 ,0 0
7 ,0 0
8 ,0 0
9 ,0 0
1 0 ,0 0
1 1 ,0 0
1 2 ,0 0
1 3 ,0 0
1 4 ,0 0
1 5 ,0 0
Time Line Balance9
Layout wires and cut to length 36Person 1 45Cut String from short end 13.2Fit grommet improved with lubricant 12Brass crimp 23.6Person 2 48.8Seal & crimp 24.9Plug 22.5Person 3 47.4
Total Process Time 14161.4
Theoretical Manning 2.3 Capacity in week = 2870
Activity
Takt @ 2200/week
Cut String from long end 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
BrassCrimper Cutting Table
with JigTable if and when required
Operator 1 BlueBoxCutTable
Plugs
Seal andAluminium
Crimp
BrassCrimper Cutting Table
with JigTable if and when required
Operator 1 BlueBoxCutTable
Plugs
Ope
rato
r 3
Seal andAluminium
Crimp
Operator 1
LEAN Analyse-Tool
6. Anwendungsbeispiel
S E I T E 1 5
Die Kernfragen lauten:
- Wie erfolgreich betreiben Sie LEAN?
- Wie LEAN ist Ihre Organisation?
Für ein gutes Gespräch haben wir immer Zeit
7. Kontakt
S E I T E 1 6
PLANKTONBlanke, Jaschik & PartnerBerater, Coaches, Trainer
Konsul-Smidt-Straße 2428217 BremenT 0421.3347 2421F 0421.3347 2423
Partner: Jan-Henning Blanke, Marc Jaschik, Claus WeicheltAmtsgericht Bremen: PR 326 HB