UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS
Programa de Mestrado em Administração
LIDERANÇA SERVIDORA DE EXPATRIADOS: VALIDAÇÃO DE UMA ESCALA EM ORGANIZAÇÕES MISSIONÁRIAS
LEONARDO PAULINO LUZ
Belo Horizonte 2011
LEONARDO PAULINO LUZ
LIDERANÇA SERVIDORA DE EXPATRIADOS: VALIDAÇÃO DE UMA ESCALA EM ORGANIZAÇÕES MISSIONÁRIAS
Dissertação apresentada à Faculdade de Ciências Empresariais da Universidade FUMEC, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Liderança Orientador: Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini
UNIVERSIDADE FUMEC
Belo Horizonte 2011
A Deus, por amar-me profundamente e orientar-me na escolha e elaboração deste estudo.
Aos líderes servidores expatriados, pela doação de suas vidas aos necessitados de outras nações.
AGRADECIMENTO
Aos meus familiares, especialmente, meus pais e meu irmão Michel;
à Universidade Fumec, com destaque para a equipe da Coordenação do Curso de Mestrado em Administração;
ao orientador Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini, pelos ensinamentos e competente orientação científica;
ao Prof. Dr. Plínio Rafael Reis Monteiro e ao Prof. Dr. Anderson de Souza Sant´Anna, pela colaboração em orientações espontâneas e valioso apoio pessoal;
à Fundação Dom Cabral, em especial, à bibliotecária Míriam C. R. Scalabrini, pelo carinho e prestimosa ajuda;
aos meus líderes e amigos da Comunidade Cristã da Zonal Sul de Belo Horizonte, Naief de Almeida, Robert Alvarenga de Sousa, André Coelho e Marlei Guimarães;
ao Conselho de Missões da Comunidade Cristã da Zona Sul de Belo Horizonte, representado, especialmente, por Raicle Ferraz Miranda, Antônio Zaurízio de Oliveira e Gilcéia Marques;
aos casais de missionários Paulo César Seabra Fonseca e Rebeca Gomes Almeida, Luciney Gomes e Elizângela Silva, pelo amor, carinho, recepção, dedicação e ajuda concedida no processo de coleta de dados na cidade de Nampula, em Moçambique; à Profª Leila Brito, pela dedicação e competência na assessoria de redação e revisão textual, normalização técnica, projeto gráfico e edição desta dissertação de mestrado.
a todos os amigos que acreditaram, ajudaram e incentivaram cada passo do meu percurso até a conclusão desta pesquisa.
VALEU! MUITO OBRIGADO!
Ser missionário é sair de si ao encontro do outro,
sem diluir os traços da própria personalidade; é cortar raízes e pôr-se a caminho,
sem desvincular-se do solo que as produziu; é trocar a casa pela estrada,
sem romper com os laços familiares mais genuínos; é reconhecer os valores de outras culturas,
sem perder as expressões mais significativas da própria; é simultaneamente partir e ficar,
desde que saída e permanência não sejam dimensões opostas; é colocar a serviço o dom da vocação,
sem esquecer de cultivá-lo no silêncio, na meditação e na prece; é buscar outros povos, outra pátria,
levando consigo as riquezas extraídas da terra natal; é converter cada ponto de chegada em novo ponto de partida,
tendo como horizonte absoluto e definitivo o Reino de Deus; é abrir-se à irrupção de Deus na história,
o que significa lidar com o imprevisto e o desconhecido; é tornar-se errante de todos os caminhos,
neles erguendo tendas de acolhida e aconchego; é aventurar-se pelo deserto árido,
na esperança de encontrar oásis e poços de encontro; é desfazer-se dos sapatos da segurança,
e calçar as sandálias do itinerante de pouso provisório; é buscar a si mesmo no outro,
descobrindo-o no mais íntimo da própria alma, para ser porta-voz de suas maravilhas e de seu Mistério!
ALFREDO J. GONÇALVES
CS, superior provincial dos missionários carlistas e assessor das pastorais sociais.
RESUMO No âmbito da complexidade de gestão dos diversos tipos de organização, tem-se o desafio atual da expansão do Terceiro Setor no Brasil e no mundo. Por não visar fins lucrativos, tais organizações, dentre elas as missionárias, apresentam um perfil de natureza diversa, não objetivando essencialmente transações econômicas, e sim a transformação do ser humano. As instituições missionárias se orientam por um rico sistema de valores e crenças, que constituem a sua missão e reforçam a identificação do indivíduo com o seu trabalho humanitário. Neste contexto, o exercício da liderança servidora, embora aplicável em qualquer tipo de organização, ganha evidência naquelas sem fins lucrativos. Destacando a diferença entre liderança transformadora e servidora, este estudo objetivou a validação de uma escala adequada ao seu exercício em atividades missionárias de expatriados. Tomando como referência o modelo de Patterson (2003), buscou-se contribuir para o enriquecimento da temática liderança servidora e expatriação, por meio da conjugação dos atributos de líderes servidores e líderes expatriados. Com a coleta de dados precedida da validação da ferramenta de mensuração, os sujeitos desta pesquisa somaram 206 cidadãos assistidos de Moçambique – África, que responderam os questionários após formulada a análise de sua fidedignidade. Ajustado aos objetivos da pesquisa, o modelo proposto foi acrescido do construto “Expatriação”, do desmembramento do construto “Amor” com inclusão de “Equilíbrio”, e da junção dos construtos “Delegação” e “Humildade”. Os resultados obtidos permitiram concluir que o “fator cultural” precisa ser considerado e, por isso, incluído nos modelos de avaliação de liderança, especialmente, em ambientes onde o nível de confiança nas relações é baixo. Também foi constatada a supremacia dos construtos “Visão”, “Amor” e “Altruísmo”, e o impacto negativo do construto “Delegação e Humildade” na relação entre moçambicanos e missionários brasileiros. Representando uma valiosa contribuição empírica sobre a seleção, a preparação, o desenvolvimento e a mensuração de líderes servidores e expatriados de diversas organizações, este estudo aprofundou o entendimento da gestão de expatriados pelas organizações missionárias existentes no país.
Palavras-Chave: liderança, liderança servidora, organizações do Terceiro Setor, organizações missionárias, expatriação.
ABSTRACT Within the complexity of several types of organization management, there is the actual challenge of expansion of the Third Sector in Brazil and in the world. Not aiming at profits, such organizations, among the missionary ones, display a diverse nature profile that do not focus on economical transaction but on transforming human beings. Missionary institutions are directed by a rich sense of values and beliefs which form its mission, and reinforce the individual’s identification with the humanitarian work. In this context, the practice of servant leadership, although applicable in any kind of organization, gain evidence in nonprofit organization. Highlighting the difference between transforming and servant leaderships, this study has as its objective to validate in an adequate scale the practice of servant leadership in the missionary activities of expatriates. Taking Patterson’s 2003 model as reference, this thesis aims to contribute to enrich the servant leadership and expatriate theme through conjugation of the attributes of servant and expatriate leaderships. After validating the measuring tool, the data collection was carried out in Mozambique, Africa, being responded by 206 persons. This happened after analyzing the questionnaire reliability. Adjusted to the research goals, it was added to the proposed model the “Expatriate” construct, the dismemberment of the “Love” construct with the inclusion of “Balance”, and the junction of the constructs “Delegation and Humbleness”. The results obtained allowed to conclude that “the cultural factor” has to be considered and, for that reason, included in the leadership evaluation models, especially in environments where the level of trust in the relationships is low. The data also showed the supremacy of the constructs “Vision”, “Love” and “Altruism” and the negative impact of the constructs “Delegation” and “Humbleness” in the relationship between Mozambican and Brazilian missionaries. Representing a valuable empiric contribution about selection, preparation, development and measurement of the servant leaderships and expatriates in several organizations, this study generated a way to deepen the knowledge about expatriate management in the existing missionary organizations in the country. Key-words: leadership, servant leadership, third sector organizations, missionary organizations, expatriates.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Modelo 1 de Russel e Stone ................................................... 48 FIGURA 2 Modelo 2 de Russel e Stone ................................................... 49 FIGURA 3 Modelo de Sendjaya e Pekerti ................................................... 50 FIGURA 4 Modelo de Patterson ............................................................... 52 FIGURA 5 Modelo hipotético inicial ................................................... 71 FIGURA 6 Teste do modelo estrutural proposto alterado ........................ 110
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Sexo do “companheiro brasileiro de ministério” ............... 75 GRÁFICO 2 Sexo do entrevistado ............................................................... 75 GRÁFICO 3 Faixa Etária do “companheiro brasileiro de ministério” ........ 76 GRÁFICO 4 Faixa Etária do entrevistado ................................................... 76 GRÁFICO 5 Organização missionária à qual o “companheiro brasileiro
de ministério” está ligado .................................................... 77
GRÁFICO 6 Organização ou igreja à qual o “companheiro brasileiro de ministério” está ligado .................................................... 77
GRÁFICO 7 Igreja ou organização à qual o entrevistado está ligado .......... 78 GRÁFICO 8 Médias dos construtos que mensuram liderança servidora e do
construto que mensura adaptação ........................................ 117
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Altruísmo ............................................................ 79
TABELA 2 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do
construto Delegação ............................................................ 80 TABELA 3 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do
construto Humildade ............................................................. 81 TABELA 4 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do
construto Amor ............................................................. 82 TABELA 5 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do
construto Serviços ............................................................ 83
TABELA 6 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Visão ............................................................ 84
TABELA 7 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do
construto Confiança ............................................................ 85
TABELA 8 Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Adaptação ............................................................ 86 TABELA 9 Critérios para adequação da solução fatorial encontrada ... 90
TABELA 10 Solução fatorial do construto Altruísmo ............................. 91 TABELA 11 Solução fatorial do construto Delegação ....................... 92 TABELA 12 Solução fatorial do construto Humildade ....................... 93 TABELA 13 Solução fatorial do construto Amor ............................. 94 TABELA 14 Solução fatorial do construto Serviços ............................. 95 TABELA 15 Solução fatorial do construto Visão ............................. 96 TABELA 16 Solução fatorial do construto Confiança ....................... . 97 TABELA 17 Solução fatorial do construto Adaptação ........................ 98 TABELA 18 Avaliação da validade convergente dos construtos ............. 100 TABELA 19 Avaliação da AVE, da CR e do AC dos construtos ............ 105
TABELA 20 Avaliação da validade discriminante dos construtos ........... 106 TABELA 21 Avaliação da validade convergente do construto Delegação e Humildade .................................................... 108 TABELA 22 Avaliação da AVE, da CR e do AC do construto Delegação e Humildade ...................................................... 109 TABELA 23 Avaliação da validade discriminante do construto Delegação e Humildade ..................................................... 109 TABELA 24 Resultado das hipóteses da pesquisa .................................... 113 TABELA 25 Correlação entre os construtos exógenos do modelo .......... 115 TABELA 26 Teste de diferença de Wilcoxon para todos os pares de
construtos do modelo ............................................................. 118
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Cinco maneiras diferentes de avalizar eficácia da liderança .. 23 QUADRO 2 Liderança comando e liderança servidora ........................... 34 QUADRO 3 Atributos de liderança servidora ...................................... 35 QUADRO 4 Atributos de liderança transformadora .......................... 36 QUADRO 5 Comparação de atributos de liderança transformadora
e servidora ........................................................................... 36 QUADRO 6 Modelo de ajustamento do executivo expatriado ............... 58
LISTA DE SIGLAS
AC Alfa de Cronbach ACCA Ausentes Completamente ao Acaso AVE Average Variance Extracted CCV Comunidade Cristã Vida CF Carga Fatorial CR Composite Reliability ERC Expat Relocation Council FOL Formação de Obreiros Locais GLS Generalized Least Square KMO Kaiser-Meyer-Olkin LCP Least Preferred Cowoker GLS Generalized Least Square MCM Missão Cristã Mundial
MME Método de Equações Estruturais
PLS Partial Least Square TEB Teste de Esfericidade de Bartlett VE Variância Explicada
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ........................................................ 17 2 OBJETIVOS ........................................................ 20
2.1 Objetivo geral ........................................................ 20
2.2 Objetivos específicos ........................................................ 20 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 21
3.1 Liderança .................................................................... 21 3.1.1 Eficácia da liderança ........................................................ 23 3.1.2 Estágios da teoria e pesquisa sobre liderança ................... 23 3.1.2.1 Abordagem do traço pessoal ............................................ 24 3.1.2.2 Abordagem do estilo ........................................................ 25 3.1.2.3 Abordagem contingencial ............................................ 27 3.1.2.4 Abordagem da nova liderança ................................ 28 3.1.2.4.1 Liderança transformadora ............................................ 29 3.1.2.4.2 Liderança carismática ............................................ 31
3.2 Liderança servidora ........................................................ 31 3.2.1 Definição de liderança servidora ................................ 32 3.2.2 Diferença entre a liderança transformadora e servidora ... 35 3.2.3 Atributos da liderança servidora ................................ 38 3.2.3.1 Visão .............................................................................. 38 3.2.3.2 Comunicação ..................................................................... 39 3.2.3.3 Honestidade e integridade ................. ................................ 40 3.2.3.4 Credibilidade .................................................................... 41 3.2.3.5 Confiança .................................................................... 41 3.2.3.6 Competência .................................................................... 41 3.2.3.7 Serviço ............................................................................... 42 3.2.3.8 Mordomia .................................................................... 42 3.2.3.9 Modelo .................................................................... 43 3.2.3.10 Visibilidade .................................................................... 43 3.2.3.11 Pioneirismo .................................................................... 43 3.2.3.12 Influência .................................................................... 44 3.2.3.13 Persuasão .................................................................... 44 3.2.3.14 Apreciação de outros.......................................................... 45 3.2.3.15 Ouvir ................................................................................ 45 3.2.3.16 Encorajamento ........................................................ 45 3.2.3.17 Delegação de autoridade..................................................... 46 3.2.3.18 Ensino ................................................................................. 46 3.2.3.19 Delegação ..................................................................... 46 3.2.4 Modelos de Mensuração de Liderança Servidora ......... 47 3.2.4.1 Modelo 1 de Russel e Stone ............................................. 47 3.2.4.2 Modelo 2 de Russel e Stone ............................................. 48 3.2.4.3 Modelo de Sendjaya e Pekerti ............................................ 49 3.2.4.4 Modelo de Page e Wong ................................................ 50 3.2.4.5 Modelo de Patterson ......................................................... 51
3.3 O gestor ou líder expatriado ............................................. 54 3.3.1 Definição de expatriação, imigrante, estrangeiro
expatriado e impatriado ............................................. 54 3.3.2 Processo de expatriação e adaptação do estrangeiro ......... 55 3.3.3 Dificuldades de adaptação dos expatriados ..................... 60 3.3.4 Concepções e atributos de expatriados ..................... 61 3.3.4.1 Características individuais ............................................. 62 3.3.4.2 Idioma ............................................................................. 63 3.3.4.3 Tempo ............................................................................. 63 3.3.4.4 Motivação ..................................................................... 63 3.3.4.5 Família ..................................................................... 63 3.3.4.6 Vivência internacional ............................................. 64 3.3.4.7 Interação social ......................................................... 64
3.4 Organizações do terceiro setor e organizações missionárias ..................................................................... 64
4 METODOLOGIA ......................................................... 68
4.1 Tipo de Pesquisa quanto à abordagem ..................... 68
4.2 Tipo de pesquisa quanto aos fins ................................. 69
4.3 Instrumentos de coleta de dados ................................. 69
4.4 População e amostragem ............................................. 71
4.5 Tratamento dos dados ......................................................... 73 5 ANÁLISE DE RESULTADOS ................................. 74
5.1 Análise exploratória dos dados ................................. 74 5.1.1 Caracterização da amostra ............................................. 74 5.1.2 Análise descritiva dos dados ............................................. 78 5.1.3 Análise de dados ausentes ............................................. 86 5.1.4 Análise de Outliers ......................................................... 87 5.1.5 Normalidade dos dados ............................................. 88 5.1.6 Linearidade ..................................................................... 88
5.2 Fidedignidade das medidas do instrumento ..................... 89 5.2.1 Dimensionalidade ......................................................... 89
5.3 Validade convergente, discriminante e nomológica ........ 98 6 CONCLUSÃO ......................................................... 119 7 REFERÊNCIAS ......................................................... 124
ANEXOS E APÊNDICES ............................................. 133
17
1 INTRODUÇÃO
No âmbito da complexidade de gestão dos diversos tipos de organização, tem-se o
desafio atual da expansão do Terceiro Setor no Brasil e no mundo. Por não visar fins
lucrativos, tais organizações apresentam um perfil de natureza diversa, não objetivando,
essencialmente, transações econômicas (HUDSON, 1999).
Segundo o autor, trata-se de organizações com fins sociais, essencialmente, pois o
setor engloba organizações religiosas, de caridade, entidades voltadas para as artes,
sindicatos, associações comunitárias e profissionais e outras organizações voluntárias. A
classificação “terceiro setor” tem o objetivo de diferenciá-las do “setor público” e do “setor
privado”. Assim, apresentando o traço comum de serem orientadas pelos valores, essas
organizações não distribuem lucros para seus proprietários e, diferentemente das
instituições públicas, não estão sujeitas ao controle político direto (HUDSON, 1999).
Dentre essas organizações, destaca-se, neste estudo, as missionárias que, de acordo
com Mintzberg1 (1989 apud Pugh e Hickson, 2004), são fundamentadas na posse de uma
ideologia, ou seja, de um rico sistema de valores e crenças compartilhado por todos os seus
membros. Tal senso comum é enraizado num profundo sentido de missão2 associado a
lideranças carismáticas, e desenvolvido por meio de tradições que reforçam a identificação
dos indivíduos com a organização. A coordenação é exercida pela padronização de
normas, reforçada pelo processo de seleção e doutrinação dos membros.
Na organização sem fins lucrativos, de acordo com Hudson (1999), é a missão que,
muitas vezes, permeia todos os aspectos de sua constituição. O autor afirma que a
administração é igualmente importante para o seu sucesso, face ao crescimento e
abordagem cada vez mais profissional desse tipo de instituição.
No entendimento de Drucker (1999), as instituições sem fins lucrativos fazem algo
diferente do governo e das empresas. O governo controla e cumpre sua função social
quando suas políticas são eficazes. As empresas fornecem produtos e serviços. As
organizações sem fins lucrativos não fornecem bens e serviços, mas a transformação do ser
humano, haja vista sua função de agentes de mudança. O autor defende que as instituições
sem fins lucrativos, exatamente por serem avessas ao lucro convencional, é que precisam
1 MINTZBERG, H. Mintzberg on Management: inside our strange world of organizations. New York: The Free Press, 1989. 2 O termo “missão”, geralmente empregado por organizações com fins lucrativos com o sentido de “missão estratégica”, é aplicado em organizações do terceiro setor focadas na transformação do ser humano com o sentido de “missão espiritual”.
18
conhecer da gerência para concentrarem-se na sua missão. Isto porque seu sucesso vincula-
se ao cumprimento de sua missão.
O exercício da liderança servidora, cujo foco principal são as pessoas ou
seguidores, embora aplicável em qualquer tipo de organização, ganha evidência nas
organizações sem fins lucrativos. Por esta razão, o construto “liderança servidora” ganha
destaque nesta pesquisa. Especialmente, pelo fato de se constatar, nos registros científicos
nacionais sobre liderança servidora, a ausência de pesquisas que tratam do seu exercício
por expatriados (HUDSON, 1999).
A liderança servidora tem sido explorada por diversas organizações, motivando
estudos internacionais de autores como Greenleaf (1977), Russell e Stone (2002), Patterson
(2003), Dennis (2004), entre outros. Porém, no Brasil, o tema é quase desconhecido nas
ciências sociais aplicadas. O que se tem, nesse campo de pesquisa, é uma concentração de
estudos em liderança transformadora, porém focados em objetivos organizacionais. Desta
forma, estudar liderança servidora e sua aplicabilidade nas organizações significa uma
grande contribuição científica no campo da Administração, pois fundamental à ampliação
do conhecimento dos estudos relacionados à liderança. Assim, objetiva-se especificamente,
neste estudo, ampliar o conhecimento sobre o exercício da liderança servidora expatriada.
As organizações missionárias têm importância fundamental como prestadoras de
serviços de natureza humanitária. Segundo estudos apresentados por Barrett e Johnson
(2001), na década passada, existiam, aproximadamente, 420 mil missionários em atividade
em todo o mundo. No Brasil, segundo recentes estatísticas apresentadas por Winter,
Hawthorne e Bradford (2009), mais de três mil missionários transculturais atuam em mais
de cem juntas e agências missionárias. Considerando o âmbito mundial, os missionários
têm desenvolvido trabalhos de evangelização e de cunho humanitário em escala
considerável, embora as dificuldades enfrentadas sejam severas e diversas. Somente no
Brasil, com seus projetos, a Visão Mundial, uma organização não governamental cristã que
há trinta anos combate a pobreza, beneficiou diretamente mais de 500 mil crianças e
indiretamente 6,5 milhões de pessoas (STEFANO, 2011).
A gestão das organizações missionárias possui características singulares. De acordo
com Napoli e Silva (2006), as estratégias e a avaliação de desempenho não são
necessariamente alcançadas por processo formal, mas podem simplesmente emergir como
um padrão de atuação, através das ações e experiências da organização. Assim, valer-se de
instrumentos de mensuração cientificamente validados, como se propõe desenvolver neste
estudo, significa um avanço e uma mudança de paradigma na gestão dessas organizações.
19
A avaliação de atributos de líderes expatriados das organizações missionárias leva
à validação de uma escala que conjuga atributos de líderes servidores e líderes expatriados.
O atributo, conforme Gonçalves (2004), é uma propriedade característica, ou seja, é
constituída de elementos que são identificáveis e mensuráveis no objeto. Assim pretende-
se, neste estudo, responder ao seguinte problema de pesquisa: em que medida a escala
proposta por Patterson (2003) é adequada à liderança servidora manifestada em
atividades missionárias de expatriados?
No Brasil, a temática liderança servidora ainda é pouco estudada e as pesquisas
sobre o tema expatriação são recentes, principalmente, se analisada a exploração do tema
em organizações missionárias como igrejas, juntas de missão e organizações não
governamentais ligadas aos trabalhos transculturais. Assim, busca-se, também,
contribuições empíricas sobre a seleção, preparação, desenvolvimento e mensuração de
líderes servidores e expatriados das diversas organizações, de forma a possibilitar às
organizações missionárias existentes no país aprofundarem o entendimento da gestão de
expatriados.
20
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo geral
. Validar e avaliar uma escala de liderança servidora de expatriados, tendo
como referência o modelo proposto por Patterson (2003).
2.2 Objetivos específicos
. identificar, nos registros científicos nacionais e internacionais, os atributos
que constituem a base da liderança servidora;
. determinar escalas e dimensões de liderança servidora;
. evidenciar os atributos necessários às atividades de líderes expatriados em
organizações missionárias;
. validar uma escala que contemple a liderança servidora na perspectiva do
expatriado;
. mensurar os atributos necessários à liderança servidora do expatriado sob o
prisma dos liderados.
21
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O objeto de estudo desta pesquisa ancora-se em dois construtos fundamentais:
liderança servidora e expatriação. Mas a abordagem de um terceiro construto – as
organizações missionárias – torna-se necessária para o entendimento do ambiente
organizacional dessas instituições.
Fundamentando-se nesses três construtos, a pesquisa é iniciada pela perspectiva dos
estudos da liderança nas ciências sociais aplicadas, introduzindo-se, posteriormente, a
liderança servidora. Nesse caminho entre liderança e liderança servidora, situa-se a
indispensável diferença entre liderança transformadora e servidora. Após a definição de
liderança servidora, ingressa-se no detalhamento de seus atributos e principais modelos,
com destaque pera o Modelo de Patterson (DENNIS, 2004), escolhido para a aplicação da
metodologia proposta.
Terminada a exposição sobre liderança servidora, tem-se a abordagem do tema
expatriação, cuja teoria explorada concentra foco na gestão de profissionais expatriados
das organizações missionárias. O estudo teórico é concluído com a exploração científica
desse ambiente organizacional.
3.1 Liderança
A liderança tem sido, há muito tempo, amplamente debatida no meio acadêmico
(BRYMAN, 2004). Entretanto, resta uma incompreensão, nos meios organizacionais, da
definição de liderança, ou mesmo, uma discordância entre as diversas teorias sobre o seu
real significado. Isso acontece porque, cotidianamente, a liderança vem sendo relacionada
a termos como “gerência” e “empreendedorismo”. Para Motta (2001), a liderança constitui,
essencialmente, uma interação pessoal e como tal pode ser enxergada como uma função
gerencial. No âmbito da discussão do tema, encontra-se, também, o questionamento sobre
a liderança ser nata ou adquirida, neste último caso, por meio de estímulos externos.
Considerando-se o conceito de liderança, uma questão muito debatida é a dúvida da
liderança ser uma atividade ou função diferente do gerenciamento. Segundo Kotter (1990)
e Bennis (1989), as organizações fortes necessitam de uma liderança e de uma gerência
forte. A liderança e a gerência são importantes e se complementam, ou seja, uma não
substitui a outra. Ambas têm um papel crucial. Definindo o gerenciamento como o lidar
22
com a complexidade, os autores entendem que um bom gerenciamento traz um grau de
ordem e consistência para dimensões chaves como a qualidade e a lucratividade de
produtos, através da elaboração de planos formais, a concepção de estruturas e o
acompanhamento dos resultados obtidos com o planejado. A liderança, por outro lado, diz
respeito a lidar com a mudança. Isso significa a comunicação de nova direção para aqueles
que podem criar coligações que compreendam a visão e sejam comprometidas com a sua
conquista. Para atingir uma visão, o líder necessita de motivação e inspiração – garantindo
o movimento das pessoas na direção correta, apesar de ser expressiva a dificuldade de se
alcançar a mudança. Robbins (2001) declara que convém pensar na liderança como uma
habilidade para inspirar pessoas enquanto o gerenciamento está voltado para objetos
inanimados. Para Bennis (1989), os líderes são pessoas que fazem a coisa certa, enquanto
os gerentes são aqueles que fazem coisas certas.
No entendimento de Stogdill3 (1950 apud Bryman, 2004), a liderança é o processo
(ato) de influenciar as atividades de um grupo organizado em seus esforços no
estabelecimento e execução de metas. Já Kouzes e Posner (2007) entendem que a liderança
é a relação entre aqueles que anseiam liderar e os que decidem seguir esse líder.
Estratégias, táticas, habilidades e práticas são vazias sem a compreensão das aspirações
que conectam líderes e constituintes. Motta (2001) atesta que a liderança é um processo no
qual uma pessoa influencia outras a se comprometerem com a busca de objetivos comuns.
Segundo Robbins (2004), uma análise sobre todas as definições de liderança revela que é
comum a ideia de que os líderes são indivíduos que, por suas ações, facilitam o movimento
de um grupo de pessoas rumo a uma meta compartilhada ou comum. Tal definição sugere
que a liderança é um processo de influência.
Nota-se, pois, que existem três elementos comuns às várias definições: influência,
grupos e metas. Neste sentido, Bryman (2004) sintetiza: [...] Em primeiro lugar, a liderança é vista como um processo de influência pelo qual o líder tem impacto sobre outros ao induzi-los a se comportar de certo modo. Em segundo lugar, o processo de influência é conceituado com base em seu surgimento no contexto de um grupo. Os membros do grupo são invariavelmente tidos como subordinados ao líder, portanto pessoas pelas quais o líder é responsável. O foco do líder com relação ao grupo fez com que se pesquisassem sargentos e suas unidades de combate ou supervisores e seus grupos de trabalho. Em terceiro lugar, o líder influencia o comportamento dos membros do grupo na direção das metas estabelecidas pelo grupo [...] (BRYMAN, 2004, p. 257).
3 STOGDILL, Ralph M. Leadership, membership and organization. Psychological Bulletim. Ohio, v. 47, n. 1, p. 1-14, jan. 1950.
23
3.1.1 Eficácia da liderança
A eficácia da liderança, segundo Robbins (2004), não é algo simples, porque
qualquer generalização sobre como tornar um líder eficaz depende muito da consistência
das definições de liderança pelos pesquisadores e da qualidade da pesquisa sobre o tema
utilizado para deduzir tais generalizações. Caso um pesquisador, por exemplo, defina
eficácia da liderança pela produtividade do grupo, e outro pesquisador a conceitue pelo
grau de satisfação dos seguidores considerados individualmente, fica difícil fazer
generalizações sobre o que torna um líder eficaz, como atesta o Quadro 1.
QUADRO 1
Cinco maneiras diferentes de avalizar eficácia da liderança
ü Medidas objetivas ‘versus’ medidas subjetivas – alguns estudos definiram a eficácia da liderança adotando parâmetros concretos e objetivos como a produtividade. Outros, porém, estavam preocupados somente com as percepções da eficácia da liderança. Em outras palavras, os seguidores afirmam que um indivíduo parece um líder.
ü Aceitação ‘versus’ rejeição do líder – alguns estudos têm definido eficácia como aceitação ou rejeição dos líderes pelos seus seguidores. Nesse caso, nenhuma medida de desempenho concreta é utilizada. Um líder que é aceito pelos seguidores é considerado eficaz.
ü Medidas de desempenho individual ‘versus’ medidas de desempenho do grupo – embora a maioria dos estudos enfatize os resultados do desempenho, eles não são uniformes no tocante a medir o efeito do líder pelo desempenho individual ou pelo desempenho do grupo. O foco em níveis diferentes pode gerar resultados muito diferentes e não comparáveis.
ü Produtividade ‘versus’ satisfação – alguns estudos enfatizaram a satisfação do seguidor ou do grupo em lugar da produtividade. As ações empreendidas por um líder para aumentar a produtividade podem ser muito diferentes das ações que aumentariam a satisfação.
ü Nível de análise – a maioria dos estudos se concentra na influência do líder sobre seu grupo. Entretanto, outros focalizam a organização ou mesmo sociedades específicas. Quando dizemos que um Jack Welch, na GE, um Betinho, em suas campanhas, ou um Antônio Carlos Magalhães, no Senado, são líderes eficazes, estamos adotando medidas de eficácia de nível organizacional. E quando a discussão se concentra na eficácia de presidentes ou primeiros-ministros, o nível de análise passa a ser medido pelo nível de suas lideranças em seus países.
Fonte: ROBBINS, 2004, p. 373.
3.1.2 Estágios da teoria e pesquisa sobre liderança
Existem quatro abordagens clássicas para o estudo da liderança. A abordagem de
traço pessoal (trait aproach) dominou o cenário até o final dos anos 1940; a abordagem de
estilo (style aproach) manteve-se firme, desde então, até o final dos anos 1960; o apogeu
24
da abordagem contingencial (contigency aproach) ocorreu no final dos anos 1960 e o
início dos anos 1980; e a abordagem da nova liderança (new leadership approach) tem
sido a principal influência desde o início dos anos 1980 (BRYMAN, 2004).
3.1.2.1 Abordagem do traço pessoal
A abordagem de traço pessoal busca determinar as qualidades pessoais e
características dos líderes. Conforme essa orientação, existe a crença de que a liderança é
uma característica inata, e não uma habilidade aprendida, ou seja, a natureza é mais
importante que a educação (BRYMAN, 2004). Assim, tem-se que a humanidade é dotada
de indivíduos excepcionais, cujas qualidades inatas o transformam em empreendedores
empresariais (FERNANDES; VAZ, 2010). Em sua maioria, as pesquisas tendem a
preocupar-se com as qualidades que distinguem os líderes dos não líderes ou seguidores.
Assim, suas conclusões implicam na conversão da ideia de que os traços pessoais dos
líderes distinguiram líderes mais efetivos dos menos efetivos, apesar dos poucos estudos
sobre os traços pessoais terem examinado esse ângulo específico do tema.
Segundo Kirkpatrick e Locke (1991), os traços pessoais, caso analisados
isoladamente, não são suficientes para a garantia do sucesso na liderança de negócios, uma
vez ser necessário que os líderes tomem as ações certas para alcançar o sucesso (por
exemplo, a formulação da visão e a modelagem e estabelecimento de metas). Possuir as
características inerentes ao líder apenas torna mais provável que tais ações serão
empreendidas e bem-sucedidas.
Kirpatrick e Locke (1991) relatam que os líderes possuem algumas características
que os distinguem dos não líderes: direção (busca por realização, energia, ambição,
tenacidade, iniciativa), desejo de liderar, honestidade e integridade, habilidade cognitiva,
conhecimento do negócio e alguns outros traços como carisma, criatividade, originalidade
e flexibilidade.
Conforme Dobbins et al. (1990), as pessoas que possuem um grau elevado de
automonitoração, ou seja, que são altamente flexíveis para adaptar seu comportamento a
diversas situações, são mais propensas à assumir a função de líder de grupos formados de
pessoas que não possuem em alto grau tal habilidade.
Essa ideia da abordagem baseada nos traços, cujo foco é tradicional, vinha sendo
criticado em todas as linhas de pesquisa, razão pela qual foi substituída, com o tempo, pela
perspectiva do líder como um ser comum, cuja capacidade de liderar depende do contexto,
25
do ambiente e das características por ele desenvolvidas. De qualquer forma, apesar das
limitações, a teoria dos traços trouxe, em parte, explicações parciais do porquê algumas
pessoas buscam posições de liderança, e porque agem de forma distinta quando em
posições de liderança (FERNANDES; VAZ, 2010).
3.1.2.2 Abordagem do estilo
O estilo de liderança trata das opções de comportamento que os líderes dispõem e a
relação entre as várias opções e a eficácia da liderança (ROBBINS, 2004). A abordagem
do estilo de liderança, a partir do final dos anos 1940, sinalizou uma mudança de foco,
partindo das características pessoais do líder para o seu comportamento como líder. Essa
nova perspectiva para teorias comportamentais tornou-se muito mais estimulante, uma vez
que trouxe uma visão do desenvolvimento de líderes não considerados natos ou inatos,
conforme preconiza a teoria dos traços (FERNANDES; VAZ, 2010). Tal mudança denotou
uma alteração nas implicações práticas da pesquisa sobre liderança, agora focada na
análise do impacto do estilo de liderança sobre o relacionamento interno do grupo
(FERNANDES; VAZ, 2010). De qualquer forma, a abordagem do traço pessoal chamou a
atenção para os tipos de pessoa que se tornaram líderes e, nesse processo, atuaram com
capacidade para suprir as organizações de informações sobre o que deve ser observado ao
se selecionar indivíduos para posições de liderança atuais ou futuras. Inversamente, se o
comportamento do líder pode ser modificado, o foco nessa tese deu ênfase ao treinamento,
e não mais à seleção de líderes (BRYMAN, 2004). Desta forma, Inúmeros esforços têm sido feitos para identificar as dimensões básicas do comportamento do líder. As pesquisas normalmente enfatizam apenas algumas, e raramente a lista se estende a mais de quatro. Uma análise meticulosa constata que parece haver considerável emergência entre duas dimensões: comportamento orientado para a tarefa e comportamento orientado para as pessoas [...]. A dimensão “tarefa” refere-se a ações como enfatizar a realização das metas do grupo e enfatizar o cumprimento de prazos finais. A dimensão “pessoa” abrange ações como desenvolver boas relações interpessoais, ser amistoso e acessível, e estar preocupado com problemas pessoais dos funcionários (ROBBINS, 2004, p. 376).
As principais pesquisas que ilustram exemplarmente a abordagem do estilo de
liderança formam o conjunto de pesquisas realizadas na Ohio State University (BRYMAN,
2004; ROBBINS, 2004). O principal caminho seguido pelos pesquisadores da Ohio foi
ministrar questionários aos subordinados dos líderes em diversos tipos de organização. O
questionário continha uma série de itens com proposições sobre o comportamento do líder.
26
As respostas dos subordinados foram agregadas para prover uma pontuação geral de cada
líder para cada aspecto do comportamento proposto. Os dois principais aspectos do
comportamento que os pesquisadores tenderam a enfocar foram apelidados de
“consideração” e “iniciativa”. A “consideração” denota um estilo de liderança no qual os
líderes estão preocupados com a condição de ser humano dos seus subordinados, têm a
confiança deles, promovem um ambiente amigável e agem como corresponsáveis. A
“iniciativa” para estruturar indica um estilo no qual o líder define de maneira clara o que e
como os subordinados devem fazer, e prontamente programam a suas atividades. As
pontuações dos líderes, considerando esses dois estilos de liderança, foram então
relacionadas a várias medidas de resultados, tais como satisfação dos subordinados no
trabalho e desempenho do grupo. Conclusões indicaram que a “consideração” estava
ligada com “melhor satisfação” e “melhor moral” entre os subordinados, mas apresentando
baixos níveis de desempenho. Já a “iniciativa” associa-se à “baixa moral”, mas melhor
desempenho do grupo. Pesquisas posteriores, conclui Bryman (2004), sugeriram que o alto
nível de combinação entre “consideração” e “iniciativa” para estruturar é o melhor estilo
de liderança.
Sobre eficácia e estilo de liderança, tem-se que: [...] Uma forte ênfase nas pessoas, por exemplo, geralmente resulta em elevada satisfação no cargo. Mas nem sempre. Do mesmo modo, uma forte ênfase na tarefa muitas vezes resulta em produtividade alta, apesar de também contribuir a índices maiores de queixas, absenteísmo, rotatividade e menor satisfação no cargo. Os dados simplesmente não nos permitem generalizar para uma diversidade de trabalhadores, cargos, culturas organizacionais e países. Na realidade, em organizações cujas culturas enfatizam muito a agressividade e os resultados e subestimam a importância das pessoas, os líderes com pontuação elevada em orientação para as pessoas são propensos a obter avaliações de desempenho negativas de seus superiores e a não sobreviver no longo prazo (ROBBINS, 2004, p. 379).
Entre as razões que levantaram questionamentos diversos sobre as pesquisas de
Ohio, conforme Bryman (2004), tem-se: (a) a eficácia dos tipos de liderança em situações
diferentes; (b) o questionamento da inferência na relação entre líder/causa/resultados; (c) a
tendência em pesquisar líderes formalmente designados, desconsiderando os processos
informais de liderança; e (d) o impacto das “teorias implícitas de liderança” das pessoas na
avaliação do comportamento dos seus líderes dentro do desenvolvimento da pesquisa. Para
Robbins (2004), os elos perdidos das pesquisas sobre o estilo de liderança foram as
características dos liderados e os fatores contextuais.
27
3.1.2.3 Abordagem contingencial
A abordagem contingencial busca evidenciar as variáveis situacionais que
moderarão a efetividade das diferentes abordagens de liderança (BRYMAN, 2004). As
diversas teorias partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado do líder
depende de circunstâncias ou situações. Essa abordagem valoriza, conforme Lawrence e
Lorch (1967), a integração da organização com o seu ambiente.
Um dos modelos mais conhecidos do pensamento contingencial é o modelo
contingencial de efetividade de liderança de Fiedler (1967) (BRYMAN, 2004). Este
modelo defende que a efetividade de um grupo ou de uma organização depende: (a) da
personalidade do líder; e (b) do “controle situacional” (FIEDLER, 1967). O modelo de
Fiedler, que foi submetido a uma série de revisões e mudanças de ênfase através dos anos,
é explicado da seguinte forma: Seu cerne é um instrumento de mensuração conhecido como a escala LPC – colega de trabalho menos preferido (least preferred cowoker) –, que objetiva medir a orientação da liderança da pessoa que está sendo avaliada. Compreende um número de pares de adjetivos – o número varia de 18 a 25 –, em que cada par é separado por uma escala de oito pontos. O avaliado é solicitado a pensar sobre seu colega de trabalho com o qual ele menos gosta de trabalhar, seja no presente ou no passado, e então a descrever essa pessoa em termos de cada par de adjetivos. Exemplos dos pares dos adjetivos são: agradável – desagradável; amigável – não amigável; receptivo – não receptivo; e próximo – distante. Cada resposta do avaliado para cada par é medida de um a oito, em que o resultado oito indica uma visão positiva do colega de trabalho menos preferido (agradável, amigável, receptivo, próximo etc.). Fiedler argumenta que quanto maiores os resultados (scores) dos avaliados, mais motivados serão pelo relacionamento como líderes. Isso significa que se preocupam, especialmente, em estimular um bom relacionamento com seus subordinados. Líderes com baixos resultados eram tidos como motivados pelas tarefas, isto é, preocupados com a execução das tarefas. Apesar de aparente semelhança com o par consideração e iniciativa para estruturar da Ohio, deve ser notado que, para Fiedler, há uma diferença-chave entre sua conceituação e as outras, tais como a dos pesquisadores de Ohio. Entretanto, pela escola de Ohio, existia um foco na consideração e na iniciativa de estruturar como estilos contrastantes de liderança, enquanto para Fiedler a motivação pelo relacionamento ou pela tarefa era um atributo da personalidade, conceituação que atrela seu trabalho mais de perto à abordagem anterior de traços pessoais de liderança (BRYMAN, 2004, p. 262).
São três os fatores situacionais chave que determinam a eficácia da liderança: (a) a
relação líder-liderado, que mensura o grau de confiança e respeito dos liderados em relação
ao líder; (b) o grau de estruturação da tarefa, que indica o quanto as tarefas e os métodos
são claros e inequívocos; e (c) o grau de poder, indicando o poder legitimado do líder para
recompensar ou punir, ou seja, a capacidade de influenciar, decorrente do próprio
posicionamento na estrutura (FIEDLER, 1967; MAXIMINIANO, 2000).
28
Fiedler conclui, depois de diversos estudos realizados em ambientes diferentes, que
a efetividade dos líderes motivados pelo relacionamento ou pela tarefa variava de acordo
com o quão favorável era a situação, ou seja, o desempenho do grupo ou eficácia do líder
está relacionado com o estilo de liderança e com a favorabilidade da situação. Também
constatou-se que os líderes orientados para as tarefas eram mais efetivos em situações de
alto e baixo controle, e que os líderes orientados para as pessoas se comportavam melhor
em situações de controle moderado, ou seja, de dificuldade intermediária (BRYMAN
2004; MAXIMINIANO, 2000). Esse entendimento traduz a ideia de que os estilos de
liderança são fixos e não podem ser alterados, pois refletem certo tipo de personalidade
(ROBBINS, 2004). Uma vez que a personalidade não é orientada para a mudança, é
necessário mudar a situação de trabalho para ajustar o líder, e não tentar proceder de outro
modo (BRYMAN, 2004).
O modelo de Fiedler (1967) teve o mérito de iniciar o debate sobre a liderança
situacional, mas suas proposições têm sido objeto de grande controvérsia e debate
(BRYMAN, 2004; MAXIMINIANO, 2000). As críticas estão focadas, principalmente, no
fato de que seus questionários de mensuração do estilo do líder avaliam atitudes e não
comportamentos reais (MAXIMINIANO, 2000), e estão enquadrados na escala Least
Preferred Cowoker – LCP, com muitos autores e pesquisadores descrentes a respeito da
ligação entre os resultados dos avaliados com base nesta escala e sua abordagem na
liderança. Tem-se, também, a insatisfação sobre a conceituação de controle situacional.
Muitos estudiosos o questionam como o único fator objeto de atenção e indagam a
consideração única e suficiente dos três componentes (a relação entre líderes e liderados, o
grau de estruturação e o poder da posição) previamente mencionados (BRYMAN, 2004). É
importante ressaltar, segundo Maximiniano (2000), que o modelo de Fiedler (1967)
manteve a ideia de que o líder deve flexibilizar seu comportamento, a fim de ajustá-lo à
situação. Essa ideia foi decisiva no desenvolvimento dos estudos subsequentes sobre
liderança.
3.1.2.4 Abordagem da nova liderança
A abordagem da Nova Liderança, conforme Bryman (1992), é utilizada para
categorizar e descrever uma série de tratamentos que surgiram nos anos 1980. Tais
fundamentações são resultado da inclusão de alguns componentes e conceitos de liderança
carismática de Max Weber, reconhecido e estudado durante décadas em organizações
29
políticas e religiosas. A abordagem dessa liderança é fundamentada numa representação de
“líderes como gerentes de significado”, e não nos termos de um processo de influência, ou
seja, de um líder como alguém que define a realidade organizacional por meio da
articulação de uma visão, que é um reflexo de como é definido os valores e a missão de
uma organização. Uma variedade de termos empregados por diversos autores para
descrever a nova liderança são encontrados na liderança transformadora, carismática,
visionária e simplesmente liderança.
3.1.2.4.1 Liderança transformadora
Sobre a Nova Liderança e a liderança transformadora tem-se que: Apesar de muitas idéias associadas à abordagem da Nova Liderança terem sido enunciadas por autores anteriores, como Selznick (1957) e Zaleznik (1977), seu ímpeto intelectual deriva de grande parte da publicação do estudo de Burns sobre liderança política em 1978. Em seu trabalho, Burns propôs que líderes políticos poderiam ser distinguidos em termos de uma dicotomia entre liderança transacional e transformadora. A liderança transacional compreende uma força entre líderes e seguidores na qual o primeiro oferece recompensas, quiçá na forma de conquistas ou dinheiro, pela obediência a seus desejos. Na visão de Burns, tal liderança não é ineficaz, mas sua eficácia está limitada ao contrato implícito entre os líderes e seus seguidores. Eles não estão unidos “em mútua e contínua busca por um propósito maior” (1978:20). O líder transformador eleva tanto as aspirações de seus seguidores, que as aspirações de líderes e seguidores se fundem. A distinção de Burns foi popularizada pelo famoso livro de Peters e Waterman, In search of excellence, no qual eles declaram que quase todas as empresas altamente bem-sucedidas foram influenciadas por um líder transformador em algum estágio do seu desenvolvimento (BRYMAN, 2004).
Conforme Robbins (2001), a liderança transformacional representou uma mudança
de perspectiva, a partir dos líderes transacionais, descritos como líderes que orientam e
motivam seguidores em direção a metas estabelecidas, esclarecendo requisitos das tarefas e
papéis, inspirando os seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da
organização, e exercendo um efeito extraordinário e profundo sobre eles. O que distingue os líderes transformacionais? Eles levam em conta as preocupações e as necessidades de desenvolvimento de cada seguidor; transformam a consciência dos seguidores sobre diversas questões, ajudando-os a considerar velhos problemas a partir de novas perspectivas; e são capazes de instigar, despertar e inspirá-los a dedicar esforço extra no alcance das metas do grupo [...] (ROBBINS, 2001, p. 397).
Os líderes transformacionais conduzem os interesses e valores individuais do grupo
em direção ao apoio da visão e objetivos da organização, promovendo um clima de
30
confiança onde as visões podem ser compartilhadas (BASS 4 , 1990 apud STONE;
RUSSELL; PATTERSON, 2004).
Nos termos da discussão anterior sobre líder e gerência de Kotter (1990),
coadunando-se com Robbins (2004), tem-se que a “liderança transacional” é muito
semelhante ao papel mais estruturado dos gerentes, enquanto o “líder transformacional”
corresponde ao que Kotter (1990) definiu como “liderança”.
Relacionando a liderança transacional à transformacional, pode-se afirmar que a
liderança transformacional se vale da liderança transacional, produzindo níveis de esforço
e desempenho dos subordinados que vão além de uma abordagem estritamente transacional
(ROBBINS, 2004).
Avolio, Waldman e Yammarino5 (1991 apud Stone; Russell; Patterson, 2004),
estabeleceram os quatro comportamentos primários presentes no líder transformacional, a
saber:
1 influência idealizadora (ou influência carismática) – é o elemento
carismático da liderança transformadora, na qual líderes se tornam modelos
que são admirados, respeitados e imitados por seguidores. Os seguidores
possuem alto grau de confiança em seus líderes. O desenvolvimento de uma
visão compartilhada é o componente principal da idealização, manifestada
pela aceitação da inspiração através do alinhamento de valores pessoais;
2 motivação inspiradora – os líderes transformacionais inspiram e motivam
outros, providenciando significado e desafio para os seguidores;
3 estímulo intelectual – os líderes transformacionais estimulam o esforço pela
busca da inovação e criatividade. Esses líderes solicitam ideias e soluções
criativas aos seus seguidores, incluindo, assim, os seguidores na resolução
de problemas;
4 consideração individualizada – distribuição de atenção pessoal aos
seguidores baseada nas necessidades individuais para realização e
crescimento. Esse líder reconhece as diferenças individuais em termos de
necessidades e desejos, e através de uma escuta eficaz promove a
comunicação entre ele e seu seguidor.
4 BASS, B. M. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational dynamics, v. 18, n. 3, p. 19-31, 1990. 5 AVOLIO, B; WALDMAN, D.; YAMMARINO, F. Leading in the 1990: the fours is of transformational leadership. Journal of European Industrial Training, v. 15. N. 4, p. 1-16, 1991.
31
3.1.2.4.2 Liderança carismática
A liderança carismática é uma extensão do modelo de atribuição de liderança
(ROBBINS, 2004), apresentando, também, a visão como elemento central da liderança
organizacional. Tal ênfase não surpreende, uma vez que a missão ou visão quase
equivalem à definição característica da liderança carismática (BRYMAN, 2004). Weber6
(1925 apud Bryman, 2004) afirmou que “o homem carismático obtém lealdade e
autoridade em virtude de uma missão que personifica”.
As pesquisas sobre liderança carismática, em sua maioria, têm se dedicado a
identificar os comportamentos que diferenciam os líderes não-carismáticos dos líderes
carismáticos (ROBBINS, 2004).
Conger (1989) explica a liderança carismática, dividindo-a em quatro estágios: (a)
prevendo; (b) comunicando a visão; (c) conquistando comprometimento na visão; e (d)
motivando outros a atingir a visão.
Em relação às lideranças carismática e transformacional, surge o questionamento: Existe alguma diferença entre a liderança carismática e a transformacional? Tem havido considerável debate em torno desta questão. Propomos que a liderança carismática é um subconjunto da liderança transformacional. A liderança transformacional abrange um conceito mais amplo, incluindo o carisma (ROBBINS, 2004, p. 398)
3.2 Liderança servidora
Segundo Covey (1977), a relevância da consciência da liderança servidora deve
continuar a crescer em todo o mundo. Isso ocorrerá em virtude da economia globalizada
que, absolutamente, insiste na alta qualidade de produtos e serviços com baixo custo.
Deve-se produzir mais com menos e em velocidades maiores. Isso somente pode ser
alcançado de maneira sustentável com a delegação de poder e autoridade às pessoas. O
processo de mobilização de líderes dentro dessa realidade somente poderá ocorrer em
culturas e filosofias com alto nível de confiança, onde os chefes se transformem em servos
e treinadores. Uma cultura onde o nível de confiança é baixo, ou seja, com alto grau de
controle, cinismo e competição interna, não se conseguirá competir no atual ambiente
econômico.
6 WEBER, Max. Economy and society. v. 3, ed. por G. Roth G. e C. Wittich. New York: Bedminster, 1968.
32
O estudo da liderança servidora também é relevante, principalmente, pela atual
realidade da “crise de liderança” em áreas como política e educação. Tem-se, assim, um
grande desafio na formação e preparação de líderes, em especial, na geração mais jovem,
que, futuramente, desempenharão seu papel na sociedade.
No meio acadêmico, embora considerando-se a origem filosófica de grande parte
dos estudos científicos, e uma inegável carência de apoio empírico, autores como Russel e
Stone (2002), consideram a liderança servidora uma teoria moderna organizacional válida,
com grande promessa de desenvolvimento teórico e prático. Greenleaf (1977) apresenta a
aplicabilidade da liderança em áreas como negócios, educação, igrejas e organizações,
demonstrando a relevância do tema.
3.2.1 Definição de liderança servidora
O paradigma da liderança servidora foi introduzido por Greenleaf (1977), que
definiu o líder servidor como aquele que serve primeiro. Tal definição coaduna-se com a
de Page e Wong (2000), quando afirmam que o líder servidor é aquele que tem o propósito
de servir a outros, investindo em seu desenvolvimento e bem-estar para o benefício de
realizar tarefas e objetivos para o bem comum. Laub (19997 apud Washington; Sutton;
Field, 2006) define o líder servo como aquele que enfatiza o bem a favor dos seguidores e
não a busca pelos interesses individuais. Para o autor, o que promove o desenvolvimento
da liderança servidora é: (a) a divisão de poder; (b) a construção comunitária; (c) a prática
da autenticidade na liderança; e (d) a disposição da liderança em direção ao bem dos
seguidores, da organização como um todo, incluindo clientes e fornecedores. Assim,
O líder servidor é aquele que serve primeiro [...]. Isso inicia com o sentimento natural de querer servir, de servir primeiro. A escolha consciente inspira o líder. O líder servo é nitidamente diferente daquele que é um líder primeiro, talvez por causa da necessidade de aplacar o poder de direção anormal ou para adquirir possessões materiais. Para tal, vai ser uma escolha posterior a servir - depois que a liderança é estabelecida. O que busca a liderança primeiramente e o que procura o servir primeiro são dois tipos extremos. Entre eles existem sombras e misturas que fazem parte da variedade infinita do ser humano (GREENLEAF, 1977, p. 27).
Para ser líder servidor, concordando com Page e Wong (2000), não basta ser uma
pessoa orientada para o serviço, ou seja, para efetuar tarefas servis. É necessário ser um
instrumento para habilitar outras pessoas e ajudá-las a ser e fazer o melhor. Isto não deve 7 LAUB, J. Assessing the servant organization: development of the servant organizational leadership (SOLA) instrument. Dissertation Abstracts International, v. 60, n. 02, p. 308, 1999. (UMI No. 9921922)
33
ser confundido com motivação de autosserviço para agradar as pessoas ou para satisfazer a
própria necessidade de aceitação e aprovação, nem com um modelo para líderes fracos ou
“perdedores”. Quando decisões difíceis necessitam ser tomadas ou situações complexas
enfrentadas, este líder precisa manter sua firmeza como qualquer outro líder. Os autores
também deixam claro que a liderança servidora é uma atitude em relação às
responsabilidades de liderança, tanto quanto um estilo de liderança, levando em conta o
fato de que tradicionais formas de liderança não são suficientes para motivar as pessoas de
hoje. Ressaltam que sistemas e processos somente são eficazes se as pessoas que os
operam são eficazes. Em outras palavras, o alto nível de motivação e treinamento humano
é o que garante qualquer organização ser eficaz na conquista de seus objetivos. A liderança
servidora motiva os seguidores investindo neles e capacitando-os para fazer o seu melhor.
Outro aspecto importante sobre liderança servidora, explicam Page e Wong (2000),
é a orientação do líder. É a atitude fundamental de servidão que influencia o modo como os
líderes trabalham com seus seguidores, e como eles realizam a tarefa de liderança. Eles
explicam que muitas vezes os líderes são tão centrados nas tarefas ou processos, que não
possuem sensibilidade para servir aos outros. A orientação para as pessoas descreve como
um líder servo se relaciona com os outros: preocupando-se com o aspecto sócio-emocional
da liderança. Significa mais que ter habilidade com as pessoas, pois exige sensibilidade em
relação aos outros, mostrando real interesse no desenvolvimento de suas potencialidades.
Tais líderes conseguem alcançar os objetivos institucionais, promovendo um espírito de
comunidade, buscando o bem comum como motivação principal, enxergando o trabalho
como uma parceria de serviço, e exercendo uma boa administração de recursos. O
compartilhamento da visão acontece através dos exemplos pessoais e do apelo por ideais
mais elevados, como servir a comunidade. O líder servo deve ser um excelente gerente,
mas o que ele faz e como ele faz é moldado pela sua natureza sensível.
Segundo Bernthal e Wellings (2006), considerando-se a eficácia da liderança, os
líderes acreditam que “a capacidade de alcançar metas” é o que gera mais respeito por uma
liderança, seguida da “capacidade de adotar uma decisão e tomar decisões difíceis”.
Profissionais de RH, por sua vez, listaram em primeiro lugar “a capacidade de mobilizar e
motivar a equipe”. Outro aspecto é que cerca de um terço dos líderes que surgem nas
organizações fracassa, por lidar mal com as pessoas, exatamente, por carecer da habilidade
de interação pessoal.
Sobre os líderes servidores e o cotidiano em escritórios, Pollard (1996), entende
que, frequentemente, os líderes
34
[...] ocupam grandes escritórios com grandes equipes e julgam conhecer e entender as pessoas que dirigem, porque alcançaram alguns sucessos na vida e podem ler os relatórios que os outros lhes fornecem. Líderes servidores ouvem e aprendem com aqueles que são liderados. Eles trabalham para se tornarem disponíveis. A porta de sua sala está sempre aberta. Eles circulam, conversando e ouvindo pessoas em todos os níveis da organização. Eles devem estar dispostos a se colocar no lugar das outras pessoas. À medida que ouvem, aprendem. Tornam-se aprendizes frenéticos e evitam cair na cilada que tantos líderes, supostamente bem-sucedidos, experimentaram: a ignorância arrogante (POLLARD, 1996, p. 244).
O Quadro 2 apresenta as ponderações das diferenças entre “Liderança Comando” e
“Liderança Servidora”.
QUADRO 2
Liderança Comando e Liderança Servidora
Liderança Comando Liderança Servidora O objetivo do líder é ser servido. O objetivo do líder é servir a outros. Interesse principal na imagem do líder e no seu avanço. A autopreservação e a imagem pessoal estão na vanguarda da maioria das decisões.
Procura habilitar os subordinados no avanço do seu potencial, desqualificando a autopromoção e exaltando outros. Todos os membros da equipe são considerados e aprovados antes de si próprio.
Direito de posição é mais importante que suas responsabilidades.
As responsabilidades são mais importantes do que vantagens do direito de posição.
Colaboradores são vistos e tratados com inferioridade e não usualmente convidados a participar.
Colaboradores são tratados com respeito, como parte do time, no qual se trabalha junto para conquistar os objetivos e tarefas.
As decisões são tomadas baseadas em informações importantes oferecidas.
As decisões são tomadas com informações compartilhadas.
Facilmente acessível apenas para pessoas com cargos mais alto.
Frequentemente visto interagindo com outros, mantendo uma atmosfera de portas abertas.
Cria uma atmosfera de dependência usando o poder da posição para influenciar.
Cria uma atmosfera na qual outros enxergam o potencial deles sendo encorajado e desenvolvido. O poder é usado para servir a outros.
O líder dever ser ouvido primeiro. Quer ouvir as pessoas antes de tomar decisão. Procura primeiro ser compreendido que compreender. Procura primeiro compreender que ser compreendido. Condena outros pelos erros e relutantemente assume a responsabilidade como um sinal de fraqueza.
Valoriza os trabalhadores e aprende com os erros.
Rejeita as críticas construtivas e assume o crédito pelas realizações.
Incentiva entradas e comentários sobre os resultados. O processo é tão importante quanto as realizações.
Não treina outros para a função efetivamente. Equipa e investe em outros com vistas ao avanço. Seguidores baseiam-se na personalidade. Seguidores baseiam-se no caráter. Discernimento é o principal critério na tomada de decisão em segredo.
Princípios é o principal critério para que as decisões sejam tomadas abertamente.
Usa a intimidação para silenciar críticas. Defensivo por natureza.
Congratula-se com uma discussão aberta para melhoria e está aberto para aprender com qualquer pessoa.
Ganha apoio a ideias através do engano, jogos de poder ou manipulação. As pessoas respondem por medo.
Ganha apoio a ideias através da lógica e persuasão. As pessoas respondem por respeito e um senso de serem corretas.
Promove aqueles que não questionam ou são flexíveis. Promovem aqueles que demostram uma contribuição de sucesso.
Autoridade baseada em controles externos em forma de regras, restrições e regulamentos mantidos pela força.
Autoridade baseada na influência interior através do encorajamento, inspiração, motivação e persuasão.
Responsável apenas aos superiores. Evita avaliações pessoais como interferência.
Responsável por toda organização. Congratula-se com avaliações pessoais como um meio para avaliar desempenho.
Se apega ao poder e a posição. Estão dispostos a abdicar a favor de alguém mais qualificado.
Pequeno interesse em desenvolver sucessores competentes.
O desenvolvimento de liderança visa alta prioridade e possui o foco em servir a outros.
Fonte: PAGE; WONG (2000).
35
3.2.2 Diferença entre a liderança transformadora e servidora
O conceito de liderança transformadora e servidora traz uma percepção de
similaridade considerável (STONE; RUSSELL; PATTERSON, 2004). Em vista disso,
necessário se faz encontrar a diferença entre os dois tipos. Para se chegar a ela, de acordo
com os autores, é importante analisar não somente os pontos que diferenciam os
respectivos conceitos, mas observar o foco de cada líder – do transformador e do servidor.
Orientados por estudos sobre o tema, Russell e Stone (2002) desenvolveram um
modelo prático de liderança servidora, pautado em nove atributos funcionais e onze
atributos anexos, conforme exposto no item anterior. Entende-se por atributos funcionais
as características efetivas do líder servo, identificáveis por acionarem a responsabilidade
da liderança. Em adição aos atributos funcionais, têm-se os atributos anexos, ou seja,
outras características identificáveis nessas lideranças, conforme atesta o Quadro 3.
Posteriormente, os autores constaram os atributos da liderança transformadora e, baseando-
se na comparação entre os respectivos atributos, encontraram a diferença entre a liderança
transformadora e a servidora.
QUADRO 3
Atributos da liderança servidora
Fonte: STONE; RUSSELL; PATTERSON, 2004, p. 353.
O Quadro 4 apresenta os atributos da liderança transformadora.
36
QUADRO 4
Atributos da liderança transformadora
Fonte: STONE; RUSSELL; PATTERSON, 2004, p. 352
No Quadro 5, tem-se a comparação entre os atributos de liderança transformadora e
servidora, que delineiam a diferença entre as duas lideranças.
QUADRO 5
Comparação de atributos de liderança transformadora e servidora
Fonte: STONE; RUSSELL; PATTERSON, 2004, p. 353.
37
A comparação lado a lado, apresentada no Quadro 5, demonstra que as lideranças
transformadora e servidora possuem características relativamente análogas (STONE;
RUSSELL; PATTERSON, 2004). Talvez isso ocorra, porque em ambas as lideranças,
explicam os autores, exista a tentativa de definir e explicar o estilo de liderança orientado
para as pessoas.
Sobre o estudo que mostrou a diferença entre esses dois tipos de liderança, e que
originou os Quadros 1, 2 e 3, tem-se que: O artigo examina primeiro o quadro teórico, as características e o foco de ambas lideranças, a transformadora e servidora, para determinar quais similaridades e diferenças existem entre os dois conceitos de liderança. Posteriormente o artigo diferencia os conceitos junto com a dimensão de foco do líder. A primeira premissa é que a liderança transformadora tende a focar-se mais nos objetivos organizacionais enquanto o líder servo foca mais nas pessoas que são seus seguidores. Essa tendência do líder servo focar mais nos seguidores aparece para ser o primeiro fator que distingue a liderança servidora da liderança transformadora. Por outro lado, existem muitas similaridades entre os dois conceitos de liderança. A compreensão clara de ambos os quadros ajuda a revelar as muitas similaridades e as distinções acima citadas (STONE; RUSSELL; PATTERSON, 2004, p. 349).
De acordo os quadros 3, 4 e 5, ambas as lideranças incorporam: (a) influência; (b)
visão; (c) confiança; (d) respeito e credibilidade; (e) divisão de riscos e delegação; (f)
integridade; e (g) modelagem.
Desta forma, ambas as lideranças, transformadora e servidora, enfatizam a
importância da apreciação e valorização das pessoas. De fato, essas teorias são
provavelmente mais similares em suas ênfases sobre a apreciação dos seguidores e
considerações individualistas, afirmam Stone, Russell e Patterson (2004).
Contudo, as lideranças, transformadora e servidora, apresentam pontos de variação.
Verifica-se uma ênfase muito maior em cima do serviço a favor dos seguidores no
paradigma da liderança servidora. Além disso, embora ambos os líderes sejam influentes, o
líder servidor ganha influência de uma forma não-tradicional, pois derivada da própria
serventia (RUSSEL; STONE, 2002). E ao agir desta forma, explicam Stone, Russell e
Patterson (2004), ele concede extraordinária liberdade para que os seguidores exercitem
seus atributos. Também coloca um grau muito mais elevado de confiança em seus
seguidores do que em qualquer estilo de liderança que exija que o líder seja mais diretivo.
Conforme Stone, Russell e Patterson (2004), embora existam consideráveis
semelhanças e aspectos complementares entre a liderança transformacional e servidora, o
que de fato as diferencia é o foco do líder, que no caso da liderança servidora é servir os
seguidores, enquanto na liderança transformadora é envolver os seguidores para engajá-los
38
nas conquistas dos objetivos organizacionais. Na medida em que o líder é capaz de mudar
o foco principal, haverá a distinção entre a liderança servidora e a transformadora.
Apresentar foco nos servidores, explicam os citados autores, não significa
desinteresse pelos objetivos e resultados organizacionais, e sim valorização das pessoas
que fazem parte da organização. Isso não significa um esforço emocional, mas uma
preocupação incondicional com o bem-estar daqueles que formam a entidade. Assim, o
contexto relacional é a base de liderança do líder servidor.
Pode-se concluir, pois, que o líder servo é aquele que influencia as pessoas de um
grupo na conquista de objetivos, que elege como foco primordial o interesse real pelos
seguidores, e cuja atitude fundamental de servidão é crucial ao exercício de sua influência
sobre os colaboradores.
3.2.3 Atributos da liderança servidora
Para uma competente abordagem dos modelos de liderança servidora, mister se faz
analisar os seus atributos, descritos no Quadro 1.
3.2.3.1 Visão
No campo da Ciência da Administração, a visão, segundo Patterson (2003),
frequentemente é mencionada como “visão organizacional”, ou seja, é focada na
organização com um todo. Porém, dentro da perspectiva da liderança servidora, o foco da
visão é o indivíduo da organização. Em suas pesquisas sobre liderança, Greenleaf (1977)
usou o termo “visão” contextualizando-o. Neste sentido, ele atesta que o líder servo
“precisa ter o senso para o desconhecido e ser capaz de prever o imprevisível”. Desta
forma, o autor defende que o papel central do líder servo é estabelecer uma visão
estratégica para a organização (GREENLEAF, 1977; KOUZES; POSNER, 2008).
Maxwell (1999) expôs ponderações que exprimem a importância do atributo
“visão” no trabalho de um líder: Visão é tudo para um líder. É completamente indispensável. Por que? Porque a visão conduz o líder. Ela pinta o alvo. É faísca e fogo dentro de combustível, e lança-o para frente. É também um fogo leve para as pessoas que seguem aquele líder. Mostra-me um líder sem visão, e eu mostrarei alguém que não vai a lugar algum. Na melhor das hipóteses, ele está viajando em círculo (MAXWELL, 1999, p. 150).
39
Um dos aspectos mais importantes na diferenciação entre a gerência e a liderança
está exatamente, conforme Kotter (1990), no fato do líder possuir visão de futuro. No seu
entendimento, o gerente exerce o papel de organizador da parte formal do gerenciamento,
ou seja, do próprio processo organizacional, enquanto o líder exerce o papel de guia dos
subordinados, ou seja, tem uma atribuição informal, fluida ou mutável, justamente, por
estar focada nas pessoas. Miles (1997) entende que é fundamental ao líder “possuir visão
de futuro”, para que a transformação pretendida por sua liderança ocorra.
Kouzes e Posner (2007) realizaram várias pesquisas durantes muitos anos com o
objetivo de identificar quais atributos, traços de personalidade, valores e características as
pessoas admiram em um líder, concluindo que poucas são tais características, e que dentre
as mais destacáveis, a visão de futuro ocupa o segundo lugar. Visão de futuro – cerca de 70% dos pesquisados responderam tratar-se da habilidade de olhar adiante, senso de direção ou visão de futuro. Se denominamos esta habilidade de visão, sonho, chamado, meta ou agenda, os líderes necessitam saber para onde estão indo, caso desejem que os outros se juntem a eles. Eles têm que ter um ponto de vista claro sobre o futuro, para se conectar com os sonhos e esperanças dos seguidores (KOUZES; POSNER, 2007, p. 7).
3.2.3.2 Comunicação
Os grandes líderes, explica Bennis (1989), não possuem somente visão, mas
também uma habilidade extraordinária de comunicação. Esta habilidade se torna a
principal característica do líder, quando se trata da condução de pessoas. Kotter (1990)
reforça essa ideia, quando afirma que o líder é aquele que comunica as novas direções para
aqueles que podem criar coligações que compreendem a visão, e se comprometem com sua
realização. Patterson (2003) reforça que para construir ambientes de confiança,
fundamental ao exercício da liderança servidora, uma comunicação clara é indispensável.
Para Shearer, Hames e Runge (2001), tratando da implantação de uma nova cultura
organizacional, a habilidade do líder em comunicar-se é a mais importante que ele possui,
em virtude de representar o meio de compartilhamento de ideias e, consequentemente, de
inspiração para os liderados, conforme atestam Kouzes e Posner (2007): Inspiração – as pessoas esperam que os seus líderes sejam entusiasmados, cheios de energia e otimistas em relação ao futuro. Além de ter um sonho, o líder precisa comunicar a visão, encorajando as pessoas a perseverarem, incentivando-as para uma causa, fazendo com que o contexto tenha significado. Qualquer que seja as circunstâncias, quando um líder aspira vida em relação aos seus sonhos, ficamos mais dispostos a nos alistar no movimento (KOUZES; POSNER, 2007, p. 7).
40
3.2.3.3 Honestidade e integridade
Honestidade e integridade são sinônimos próximos, mas enquanto a honestidade
trata da veracidade, de dizer a verdade, a integridade trata da honradez, de possuir
princípios morais fortes (HORNBY, 2005).
Segundo Maxwell e Dorman (2002), a integridade é fundamental no processo de
influência. É o alicerce sobre o qual muitos outros valores são gerados, tais como o
respeito, a dignidade e a confiança. Se a integridade de um líder for questionável, é
impossível ele tornar-se um influenciador. Assim, é a integridade que faz uma pessoa se
comprometer moralmente, colocando o caráter acima do ganho material, as pessoas acima
de coisas, o servir acima do poder, os princípios acima da conveniência e a visão de longo
prazo acima do imediatismo. Coaduna-se com esse entendimento Scarnati (1997), quando
afirma que sem honestidade e integridade não se constrói a confiança. E sem confiança, as
relações de cooperação e colaboração não são ligadas. A confiança é, pois, fundamental
para que uma organização funcione. Os traços que os executivos frequentemente mais associam à liderança ética são honestidade, confiabilidade e integridade. Dentro de uma característica pessoal ampla, a integridade foi o traço mais frequentemente citado pelos executivos. A integridade é um atributo holístico que abrange as demais características da honestidade e lealdade (TREVINO; HARTMAN; BROWN, 2008, p. 130).
Kouzes e Posner (2007) concluíram que a honestidade ocupa o primeiro lugar entre
os atributos mais destacáveis na vida de um líder, seguida da visão de futuro, inspiração e
competência, respectivamente: Honesto – honestidade é selecionada 90 por cento das vezes, surgindo como o único fator mais importante. Se as pessoas estão indo seguir alguém – seja dentro de uma batalha ou uma sala de reuniões – elas desejam saber se a pessoa é digna de confiança (KOUZES; POSNER, 2007, p. 7).
Em todas as pesquisas que realizamos, a honestidade foi a qualidade selecionada mais vezes que qualquer outra característica da liderança. No geral, surge como o mais importante fator isolado no relacionamento do líder. Desde a primeira vez que realizamos a pesquisa, a honestidade permanece no topo da lista (KOUZES; POSNER, 2008, p. 30).
Em essência, concordando com Russel e Stone (2002), o que as organizações
precisam e o que as pessoas desejam são líderes íntegros dotados da coragem de serem
honestos em face de circunstâncias desafiadoras e potencialmente prejudiciais a eles
próprios.
41
3.2.3.4 Credibilidade
Honestidade e integridade, segundo Russel e Stone (2002) e Scarnati (1997),
facilitam a credibilidade interpessoal. Credibilidade é a qualidade de levar as pessoas a
acreditar ou confiar em alguém ou algo (HORNBY, 2005). Sobre este fator: Existem seis frases comuns que as pessoas usam para descrever a compreensão de credibilidade: “Elas praticam o que pregam”. “Elas andam no falar”. “Suas ações são coerentes com suas palavras”. “Elas usam o dinheiro realmente no local que falaram”. “Elas cumprem o que realmente prometeram”. “Elas fazem realmente o que disseram que fariam” (KOUZES; POSNER, 2007, p. 7).
Para Kouzes e Posner (2007), a credibilidade é a fundação e a chave da liderança.
Os autores explicam que a credibilidade está presente nas qualidades essenciais do líder
como honestidade, competência e inspiração. Para construí-la, o líder deve dizer o que
realmente fará, ou seja, deve haver coerência entre o que fala ou promete e o que faz,
sendo a realização o que gera a credibilidade. E os autores concluem: O que deduzimos de nossa investigação sobre as qualidades referidas aos líderes é que, acima de tudo, as pessoas desejam seguir líderes que são confiáveis. A credibilidade é o fundamento da liderança (KOUZES; POSNER, 2008, p. 34).
3.2.3.5 Confiança
Os líderes promovem colaboração e criam confiança (KOUZES; POSNER, 2008).
Para Shoorman, Mauer e Davis (2007), a confiança é intrínseca às relações entre as
pessoas. O grau das relações de confiança é fundamental no âmbito organizacional, pois
refletem impactos não apenas sobre as pessoas, mas também sobre as organizações. Os
citados autores mostram a confiança como um fator de segurança no relacionamento,
ligado à disposição voluntária de assumir riscos nas mãos do administrador. Neste sentido: A confiabilidade também é importante para os executivos. Confiança tem a ver com coerência, credibilidade e previsibilidade nas relações. “Você não pode construir no longo prazo relacionamento com o cliente, se não confiar nele” [...] (TREVINO; HARTMAN; BROWN, 2008, p. 130).
3.2.3.6 Competência
Segundo Maxwell (2007), um líder competente é aquele que está sempre pronto
para agir, busca um melhoramento contínuo, conclui as coisas com excelência, realiza mais
do que o esperado e inspira outras pessoas. Sobre a competência e confiança no líder, tem-
se a seguinte ponderação de Kouzes e Posner (2008):
42
Para aderir a uma causa comum, as pessoas têm que acreditar que o líder tem competência para guiá-las a seu destino. Elas precisam ver o líder como dono de uma considerável experiência e perfeita capacidade de julgamento. Se elas têm dúvida quanto a essas capacidades, provavelmente não aceitarão tomar parte do empreendimento.
A competência na liderança refere-se à capacidade presente e passada do líder em realizar as coisas. Esse tipo de competência inspira a confiança de que o líder será capaz de conduzir toda a organização, seja ela grande ou pequena, na direção em que ela precisa ir. Não se refere especificamente à capacidade do líder em relação à tecnologia mestra da operação. Na verdade, o tipo de competência que se exige parece variar mais em função da posição do líder e da condição em que se encontra a organização (KOUZES; POSNER, 2008, p. 33).
3.2.3.7 Serviço
O serviço é compreendido como elemento central na liderança servidora
(GREENLEAF, 1977; RUSSEL; STONE, 2002). A motivação fundamental da liderança
deve ser o desejo de servir (GREENLEAF, 1977). A importância do serviço nas
organizações é destacado por Lytle, Hom e Mokawa (1998), que explicam que a eficácia
das organizações é o reflexo das pessoas que as compõem, ou seja, suas atitudes e
comportamentos afetam diretamente a natureza e a qualidade dos serviços prestados. Desta
a forma, a excelência em servir como uma prioridade estratégica é significativamente
importante na criação de valor superior, na satisfação do cliente, na geração de vantagem
competitiva, no crescimento e na rentabilidade do negócio.
3.2.3.8 Mordomia
A mordomia pode ser entendida como o ato de gerenciar ou cuidar de algo, como
por exemplo, uma propriedade, uma organização ou recursos (HORNBY, 2005). É uma
posição de confiança e serviço. Líderes e seus seguidores são geralmente mordomos ou
agentes da organização que lideram (RUSSELL; STONE, 2002). A mordomia, conforme
Block8 (1993 apud Russel e Stone, 2002), envolve “parceria e não patriarcalismo” e
distribuição de “propriedade e responsabilidade”. Isso significa uma mudança de
paradigma baseada no serviço. É uma intenção de reforma política para distribuir
amplamente a responsabilidade com o objetivo promover a propriedade (BLOCK, 1993).
8 BLOCK, C. C. Strategy instruction in a literature-based reading program. Elementary School Journal, v. 94, n. 2, p. 139-151, 1993.
43
3.2.3.9 Modelo
Ser uma referência ou modelo na forma de um exemplo pessoal visível é uma
importante parte da liderança servidora (RUSSEL; STONE, 2002). Maxwell e Dornan
(2002) consideram o modeling o primeiro degrau no processo de influência, seguido
respectivamente pela ação de motivar, mentoriar e multiplicar. Para eles a integridade do
líder é o fundamento principal para se tornar um modelo. Sobre o processo de influência
tem-se que: As pessoas são influenciadas pelo que vêem. Se você tem crianças, provavelmente já observou isto. Não importa o que vocês digam a elas que façam, sua inclinação natural é fazerem o que vêem. Se as pessoas em sua maioria percebem que você é positivo e confiável, e tem qualidades admiráveis, então lhe buscarão como influenciador de suas vidas. E quanto melhor lhe conhecerem mais terão credibilidade e maior se tornará a sua influência – se gostarem do que virem (MAXWELL; DORNAN, 2002).
No âmbito das organizações, ser um modelo tem um efeito potencial. É um
caminho importantíssimo no estabelecimento da visão organizacional de um líder
(NANUS, 1992).
3.2.3.10 Visibilidade
A visibilidade está relacionada ao impacto que o líder exerce sobre o público. Se o
líder servo deseja um modelo de comportamento adequado, então a visibilidade é
fundamental. Visibilidade é a presença frente ao público, as atitudes e interações do líder
com seus seguidores (RUSSEL; STONE, 2002).
A visibilidade também está associada com a moralidade pessoal do líder, ou seja,
você não pode ser um líder com boa visibilidade se sua moral pessoal está comprometida.
Coaduna-se com essa ideia Trevino, Hartman e Brown (2008), quando afirmam que o que
se faz privadamente reflete na organização. Isso exige que o líder seja uma referência de
alto padrão, com mais responsabilidade que a média das demais pessoas.
3.2.3.11 Pioneirismo
Pioneirismo significa introduzir ideias que nunca foram usadas antes (Hornby,
2005). Líderes servos devem desenvolver a capacidade de influência para persuadir as
44
pessoas em novas direções (RUSSEL; STONE, 2002). Uma das cinco práticas da liderança
exemplar, conforme Kouzes e Posner (2008), é desafiar o processo. Normalmente, os
líderes buscam oportunidades para crescer, inovar e melhorar. Isso envolve um ciclo de
fracasso, tentativa e aprendizagem.
3.2.3.12 Influência
É fundamental à liderança a capacidade de influenciar pessoas. A influência é o
ingrediente primário para a liderança efetiva (MAXWELL, 1998; MAXWEL; DORNAN,
2002). Segundo Greenleaf (1977), o processo de influência da liderança servidora é
diferente dos modelos tradicionais, principalmente, na maneira como se conquista a
influência: Um novo princípio está emergindo, como o que sustenta a única autoridade digna de fidelidade, e que é livre e conscientemente concedida pelos liderados ao líder em resposta e na proporção da evidência clara da estatura servidora de um líder. Aqueles que optarem por seguir este princípio não aceitarão casualmente a autoridade das instituições existentes. Ao contrário, eles vão responder livremente apenas aos indivíduos que são escolhidos como líderes, porque eles são provados e confiáveis como servos. Na medida em que este princípio prevaleça no futuro, as únicas instituições verdadeiramente viáveis serão as que são predominantemente lideradas por servos (GREENLEAF, 1977, p. 11).
3.2.3.13 Persuasão
Comunicação persuasiva é um importante elemento de influência no processo de
liderança (GREENLEAF, 1977). De acordo com Greenleaf (19789, 198010 apud Russel e
Stone, 2002), existem três alternativas primárias para o líder exercer poder: coerção,
manipulação e persuasão. Greenleaf (1977) argumenta ainda que a liderança pela
persuasão possui a virtude de provocar a mudança mais pelo convencimento do que pela
coerção.
9 GREENLEAF, R. K. The leadership crisis. In: SPEARS, L. C. (Ed.). The power of servant leadership. San Francisco-CA: Berrett-Koehler Publishers, 1978. p. 17-60. 10 GREENLEAF, R. K. Servant: retrospect and prospect. In: SPEARS, L. C. (Ed.). The power of servant leadership. San Francisco-CA: Berrett-Koehler Publishers, 1980. p. 17-60.
45
3.2.3.14 Apreciação de outros
Líderes servos visivelmente apreciam, valorizam, encorajam e cuidam dos seus
constituintes (GREENLEAF, 1977; KOUZES; POSNER, 2008). São pessoas que inspiram
esperança e encorajamento.
3.2.3.15 Ouvir
Ouvir é um caminho crítico para os líderes demonstrarem respeito e apreciação
pelos outros (GREENLEAF, 1977). Conforme Maxwell (2007), a necessidade de ouvir as
pessoas é fundamental para que haja a necessária conexão humana. Dessa forma, os líderes
devem tocar a sensibilidade do outro antes de pedir ajuda. Entretanto, antes que o líder
possa tocar a sensibilidade de alguém, ele precisa saber o que essa pessoa sente. E o líder
descobre isso ouvindo-a. Para Savage (2011), gerentes que são capazes de ouvir ambas as
partes envolvidas em um fato sairão bem no seu trabalho.
Para Greenleaf (1977), a ideia que uma pessoa pode tornar-se líder pelo simples
fato de desenvolver a capacidade de ouvir é exagerada, porque é a disposição de servir
primeiro que faz toda diferença. Porém, é necessário que se reconheça que a habilidade de
ouvir atua como uma força sobre o ouvinte. O autor expõe a importância de ouvir como
um fator crucial no processo de comunicação. Ele atesta que para ser um bom
comunicador, uma pessoa precisa saber se está ouvindo a outra.
Trevino, Hartman e Brown (2008), tratando das ações dos líderes éticos, relata que
estar aberto à comunicação significa que o executivo é acessível e um bom ouvinte, razão
pela qual os funcionários sentem confiança para também partilhar notícias negativas.
3.2.3.16 Encorajamento
Outro atributo importante presente no líder servo é o encorajamento (KOUZES;
POSNER, 2008). Geisler e Nix11 (1997 apud Russel e Stone, 2002) sugerem que as
pessoas deveriam praticar o “encorajamento intencional” no seu local de trabalho, e isto
porque
11 Norman Geisler, Norman; NIX, William. Introdução bíblica. Tradução de Osvaldo Ramos. São Paulo: Editora Vida, 1997.
46
A subida ao cume é sempre árdua e longa. As pessoas sentem-se cansadas, frustradas e desiludidas. Muitas vezes, ficam tentadas a desistir. Os líderes encorajam o ânimo de seus subordinados para que marchem. Atos sinceros de cuidado levantam o moral e fazem as pessoas andarem (KOUZES; POSNER, 2008, p. 20).
3.2.3.17 Delegação de autoridade
O empowerment envolve o processo de conceder a alguém o poder ou autoridade
para fazer algo (HORNBY, 2005). Assim, o empowerment é um elemento central na
liderança excelente, especialmente na liderança servidora (MAXWELL, 1998). A ênfase
da liderança servidora, de acordo com Greenlead (1977), compreende o desenvolvimento
pessoal e a delegação de autoridade aos seguidores, além da prioridade de seus interesses
em detrimento dos interesses individuais do líder. Assim o empowerment enfatiza o
trabalho em equipe e reflete valores de equidade e amor. O comportamento de um líder
deve atrair as pessoas e não forçá-las ou empurrá-las; um estilo de atração por influência
motiva e energiza as pessoas (BENNIS; NANUS, 199712 apud RUSSEL; STONE, 2002).
3.2.3.18 Ensino
Fairholm (2004), ao abordar o modelo de liderança em perspectivas, considera o
ensino uma perspectiva dentro da liderança de valores, cuja principal função é transmitir e
comunicar a visão.
3.2.3.19 Delegação
A liderança servidora envolve delegação de responsabilidade e alimento da
liderança participativa (Covey, 1977). Isso envolve a oferta de escolhas e o encorajamento
dos seguidores para buscar suas próprias responsabilidades (KOUZES; POSNER, 199313
apud RUSSEL; STONE, 2002). A delegação de autoridade está relacionada ao nível de
confiança nos relacionamentos. Para Sanders14 (1994 apud Russel e Stone, 2002), o grau
de delegação que um líder é capaz de exercer é a medida exata do seu sucesso. O autor
12 BENNIS, W.; NANUS, B. Leaders: the strategies for taking charge. New York: Harper & Row,1997. 13 KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. Credibility. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1993. 14 SANDERS, J.R. (chairs). The Program evaluation standards. 2. ed. The Joint Committee on Standards for Educational Evaluation. Thousand oaks, California: Sage Publications, Inc, 1994.
47
explica, ainda, que líderes influenciam outras pessoas a agir não pelo poder que possuem,
mas pela concessão desse poder. Não concorda com estes argumentos Argyris (1998), ao
contra-argumentar que a delegação e a concessão de autoridade são ainda uma grande
ilusão, pois os próprios executivos tendem, na prática, a minar a delegação genuína de
poder.
3.2.4 Modelos de mensuração de liderança servidora
Em função da complexidade que permeia os estudos da área comportamental, as
pesquisas sobre liderança, embora despertem o interesse dos cientistas sociais, ainda
demandam aspectos coerentes (BRYMAN, 2004).
A ênfase renovada no domínio da liderança organizacional e o empenho no preparo
dos líderes para avaliarem sua eficácia como líderes servos resultaram no foco das raízes
da eficácia dos valores na liderança servidora (DENNIS; BOCARNEA, 2005).
Visando à definição de um método de mensuração de liderança servidora a ser
utilizado nesta pesquisa, resgatou-se alguns dos principais modelos de investigação já
experimentados. Assim, a teoria de liderança servidora de Patterson (DENNIS, 2004;
DENNIS; BOCARNEA, 2005) e de outros autores serviram de referência para a
elaboração do modelo de avaliação proposto neste estudo.
3.2.4.1 Modelo 1 de Russel e Stone
Segundo Russel e Stone (2002), são nove os atributos funcionais e onze os atributos
de acompanhamento que originaram a teoria da liderança servidora. Tais atributos
constituem os fundamentos dos seus dois modelos, sendo o primeiro ancorado em três
variáveis, conforme a Figura 1:
48
FIGURA 1 - Modelo 1 de liderança servidora de Russell e Stone. Fonte: RUSSELL; STONE, 2002, p. 154.
Como variáveis independentes (valores), tem-se as crenças centrais e princípios. E
como atributos de acompanhamento (variáveis moderáveis), tem-se: (a) comunicação; (b)
credibilidade; (c) mordomia; (d) visibilidade; (e) influência; (f) persuasão; (g) escuta; (h)
encorajamento; (i) ensino; e (j) delegação.
Como variáveis dependentes (liderança servidora), tem-se: (a) visão; (b)
honestidade; (c) integridade; (d) confiança; (e) serviço; (f) modelo; (g) pioneirismo; (h)
apreciação de outros; e (i) empowerment.
3.2.4.2 Modelo 2 de Russel e Stone
O Modelo 2 de Russel e Stone (2002) acrescenta ao Modelo 1 três novos aspectos
resultantes da ação da liderança servidora, conforme a Figura 2: (a) cultura organizacional;
(b) atitudes dos trabalhadores e comportamento de trabalho; e (c) performance
organizacional.
49
FIGURA 2 – Modelo 2 de liderança servidora de Russell e Stone. Fonte: RUSSEL; STONE, 2002, p. 154.
3.2.4.3 Modelo de Sendjaya e Pekerti
O modelo proposto pelos citados autores (FIG. 3) parte do pressuposto que o nível
de confiança dos seguidores é o fundamento ou o elemento chave de todos os modelos de
liderança, sendo a liderança servidora a principal fonte da associação de confiança. Em
outras palavras, os autores afirmam que a confiança do subordinado é baseada no
comportamento dos líderes servos (SENDJAYA; PEKERTI, 2010).
50
FIGURA 3 - Modelo de Sendjaya e Pekerti. Fonte: SENDJAYA e PEKERTI, 2010, p. 647.
Neste estudo, segundo Sendjaya e Pekerti (2010), os construtos do modelo são: (a)
subordinação voluntária; (b) autenticidade; (c) relação de aliança; (d) moralidade
responsável; (e) espiritualidade transcendental; e (f) influência transformadora.
3.2.4.5 Modelo de Page e Wong
O modelo de liderança servidora de Page e Wong (2000) é baseado em círculos
concêntricos, com a influência do líder servo se estendendo muito além do crescimento
pessoal e do sucesso institucional, como resultado de um comportamento ético excepcional
e de uma excelente performance, que pode produzir um efeito profundamente positivo na
sociedade, na cultura e, ainda, no futuro da civilização. Este modelo é desenvolvido em
quatro categorias e seus atributos:
1 Caráter – ser (qual tipo de pessoa é o líder?) – preocupação com a
manutenção da atitude servidora, focando-se nos valores, na credibilidade e
nos motivos. Seus atributos são: (a) integridade; (b) humildade; e (c)
servidão.
2 Orientação para pessoas – relacionamento (como o líder se relaciona com os
outros?) – preocupação com o desenvolvimento dos recursos humanos,
51
focando-se no relacionamento com as pessoas e com o compromisso de
desenvolver os outros. Seus atributos são: (a) cuidar de outros; (b)
empowering (autorizar) outros; e (c) desenvolver outros.
3 Orientação para tarefas – fazer (o que o líder faz?) – preocupação em atingir
produtividade e sucesso, focando-se nas suas tarefas e na habilidade
necessária para o sucesso. Seus atributos são: (a) visão; (b) alcance de
metas; e (c) liderança.
4 Orientação para processos – organização (Como o líder impacta os
processos organizacionais?) – preocupação com o aumento da eficiência
organizacional, focando-se na sua habilidade para modelar e desenvolver
flexibilidade, eficiência e sistemas abertos. Seus atributos são: (a) modelar;
(b) construir equipes; e (c) dividir a tomada de decisão.
3.2.4.3 Modelo de Patterson
O modelo de Patterson (2003) foi desenvolvido na perspectiva da liderança
servidora. Fundamentado numa plataforma de pesquisa mais específica, estabelece os
valores que embasam esse tipo de liderança, definidos como “construtos”. A autora não só
demonstra a necessidade de instrumentos de mensuração da liderança servidora, como
também explica que o senso comum de liderança, na perspectiva da liderança
transformadora, não explica adequadamente seus valores, como, por exemplo, o altruísmo,
que muitas vezes é demonstrado pelos líderes. Desta forma, é preciso inserir os chamados
construtos virtuosos nos modelos de liderança servidora, pois eles definem o seu líder,
estabelecendo suas atitudes, características e comportamentos (DENNIS; BOCARNEA,
2005). Este modelo explica a interação entre líder e seguidor, por meio de sete variáveis
(FIG. 4).
52
FIGURA 4 – Modelo de Patterson Fonte: Winston, 2004, p. 603.
Winston (2004) explica que o amor Ágape15, quando exercido pelo líder, afeta o
seu comportamento, no que tange às demonstrações de humildade e altruísmo em relação
aos seguidores. Esse líder é identificado como “líder agapao”. Sua humildade e altruísmo
comprometem a busca por pessoas de visão (ou propósito), com as quais ele se identifica e
nas quais pode confiar. Assim, o “líder agapao” delega (empowers) autoridade ao
seguidor, objetivando o alinhamento de sua visão com a visão da organização, bem como o
nível de confiança que os une.
Entre as críticas ao Modelo de Patterson (2003), para Winston (2004), se por um
lado ele esclarece as funções dos líderes servidores, por outro não explica porque as
organizações por eles lideradas alcançam uma alta performance. Outro aspecto ressaltado
pelo autor é que o entendimento de que os líderes servidores procuram incorporar as visões
dos empregados ou os propósitos direcionados aos esforços estratégicos organizacionais
produz efeito nas linhas da liderança transformadora.
Conforme Dennis (2004), o líder servo lidera e serve de acordo com os seguintes
atributos, que são os construtos do seu modelo (ANEXO A):
1 Amor ágape – atitudes de um líder que provocam o amor, segundo senso
moral e social.
15 “Amor ágape” - definição encontrada no artigo de Wiston (2004, p. 603), tendo sido avalizada pelo autor desta pesquisa com base na expressão: “Patterson’s model begins with the leaders’agapao/love/concern for other”.
53
2 Humildade – atitudes de um líder que demonstram habilidade de conservar
realizações e talentos em perspectiva.
3 Altruísmo – atitudes de um líder que demonstram propósito de ajudar os
outros desinteressadamente, ou seja, pelo simples desejo de ajudar, que
envolvem sacrifício sem ganho pessoal.
4 Visão – atitudes de um líder que demonstram o ato ou poder da imaginação;
modo de ver, prever ou discernir de forma incomum.
5 Confiança – atitudes de um líder que demonstram a confiança e
dependência dos outros membros da equipe em sua moralidade
(honestidade, por exemplo) e competência.
6 Serviço – atitudes de um líder que inclui dentre seus atributos a missão de
responsabilidade com o outro.
7 Delegação (empowerment) – atitudes de um líder que demonstram o poder
de confiar nas outras pessoas, envolvendo, no caso do líder servo, uma
escuta afetiva, de forma a fazer com que os outros se sintam significantes,
enfatizando o trabalho em equipe e a igualdade.
Dentre os modelos de liderança servidora apresentados, para o alcance dos
objetivos deste estudo foi adotado o Modelo de Patterson, pelas razões a saber:
1 Melhor adequação das sete variáveis (amor ágape, altruísmo, humildade,
visão, confiança, serviço e delegação) à realidade organizacional das
agências missionárias e igrejas, cujos objetivos são semelhantes aos das
organizações sem fins lucrativos, isto porque os colaboradores e
missionários, na sua grande maioria, são voluntários ou não possuem como
prioridade de seu trabalho o ganho material, prevalecendo a valorização de
princípios e valores nos relacionamentos, visando a transformação do ser
humano. O modelo 1 e 2 de Russel e Stone (2002), dividido, em sua
essência, numa variável independente, nove atributos funcionais de
liderança servidora e onze atributos moderadores, não representa a melhor
alternativa, por serem modelos de análise mais complexa. O modelo
Sendjaya e Pekerti (2010), que descreve a liderança servidora em sete
dimensões relacionando-as entre si, também não é a melhor escolha, dado
que comparadas às variáveis de Patterson (2003), elas não se apresentam
54
como as mais viáveis na aplicação da pesquisa. Chega-se a esta mesma
conclusão, na análise das quatro categorias do Modelo Page e Wong (2000).
2 Melhor acesso a importantes pesquisas aplicadas ao modelo de Patterson
(2003). Observou-se, embora existam artigos científicos de todos os
modelos abordados, a disponibilidade de uma tese de doutorado defendida
por Dennis (2004) onde, a partir do modelo de Patterson (2003), o autor
desenvolveu um instrumento de mensuração de liderança servidora
aplicável às organizações com fins lucrativos.
3.3 O gestor ou líder expatriado
3.3.1 Definição de expatriação, imigrante, estrangeiro, expatriado e impatriado
Como são múltiplas as formas de mobilidade geográfica (ROSA; SEABRA;
SANTOS, 2003), necessária se faz a definição de alguns construtos relacionados a este
estudo.
Segundo Tung16 (1998 apud Rampi, 2009), o processo de expatriação pode ser
definido como um conjunto de etapas que começa com o recrutamento e seleção de
candidatos a cargos no exterior e vai até a inserção e o acompanhamento do expatriado no
novo ambiente organizacional, passando por questões de negociação, introdução cultural,
benefícios, trâmites legais, alojamento e idioma.
O imigrante internacional é definido como alguém que ingressou em outro país,
onde passou a residir durante um período contínuo de, pelo menos, um ano. O critério do
espaço associado à mudança de residência e de país é um atributo fundamental dessa
noção, na medida em que ser imigrante internacional implica um movimento entre dois
países (ROSA, SEABRA, SANTOS, 2003).
Assim, o fator tempo está presente na identificação de um imigrante, ou seja, é
necessário existir uma fixação de residência com caráter contínuo no território de destino.
Atendendo à recomendação das Nações Unidas, só deve ser entendido como residente
permanente aquele que tenha residido num mesmo local por um período igual ou superior
a um ano (ROSA; SEABRA; SANTOS, 2003).
16 TUNG, R. L. American expatriates abroad: from neophytes to cosmopolitans. Journal of World Business. Greenwhich-EUA, v. 33, n. 2, p. 125-144, summer 1998.
55
A diferença entre o conceito de estrangeiro e imigrante, embora próximos, é
estabelecida num critério geográfico e jurídico. O conceito de imigrante se funda num
critério geográfico, enquanto a definição de estrangeiro baseia-se num critério jurídico
(ROSA; SEABRA; SANTOS, 2003).
O termo impatriado refere-se ao funcionário que é contratado no país onde a
empresa implantou a subsidiária e vai trabalhar na holding da empresa em outro país. O
gerente impatriado geralmente fica na holding, mas realiza viagens frequentes ao exterior,
para facilitar a expansão da empresa em mercados emergentes. O impatriado exerce papel
importante na disseminação da cultura entre a holding e a subsidiária (KIESSING;
HARVEY, 1999 apud RAMPI, 2009).
3.3.2 Processo de expatriação e adaptação do estrangeiro
Para Nunes, Vasconcelos e Jaussaud (2008), o tema expatriação se insere em um
contexto mais amplo ligado à gestão estratégica de pessoas ou gestão de pessoas por
competências e à teoria dos recursos da firma (Resource Based View), que revela para as
organizações a importância de mapear e desenvolver continuamente suas competências
essenciais, para que obtenham sucesso em uma economia global. Esse processo é
desenvolvido com a empresa definindo as suas competências centrais (core competences)
e, a partir disso, a gestão de pessoas passa a ter o papel de desenvolver, continuamente, as
capacidades dos indivíduos responsáveis pelas competências centrais da organização.
No plano conceitual, tem-se que: A expatriação é um processo que requer uma complicada gestão, porque deve ter em conta os fatores que configuram diferentes realidades: econômicas, legais, políticas (migratórias e laborais), psicológicas, familiares e socioculturais das pessoas envolvidas e dos respectivos países de acolhida (SEBEEN, 2008).
A globalização e a estabilidade econômica nacional causaram um aumento
considerável do número de profissionais estrangeiros que aqui se instalam para morar e
trabalhar, e de brasileiros que mudaram para o exterior pela mesma razão. Essas pessoas
empreendem uma mudança radical de vida, deslocando suas famílias, experiências e
necessidades diversas, iniciada com os trâmites da transferência de país e culminada com a
adaptação à nova cultura e estilo de vida (HOMEM, 2005). No processo de ajustamento
cultural, mais especificamente na fase de choque cultural, a aculturação é o fator decisivo
para a adaptação do indivíduo à nova sociedade (PEREIRA; PIMETEL; KATO, 2004).
56
Geralmente, o ajustamento cultural pode ser definido como o grau de conforto psicológico
com vários aspectos do país hospedeiro (BLACK, 1990 apud PEREIRA; PIMENTEL;
KATO, 2004). Esta realidade também é aplicável em organizações do terceiro setor e
missionárias.
Duas dimensões da aculturação podem ser identificadas: (a) a preservação cultural
– definida como sendo a extensão que cada membro de um subgrupo cultural precisa
preservar de suas próprias normas culturais; e (b) a atratividade à sociedade parceira –
definida como sendo a extensão na qual os membros de um subgrupo cultural são atraídos
pelas normas de uma grande sociedade onde eles operam (BERRY; KALIN, 1999 apud
PEREIRA; PIMENTEL; KATO, 2004). Tem-se, também, que
A expatriação, como o processo de tirar um profissional de seu país de origem e transferi-lo para uma subsidiária em outro país, torna-se algo comum nas organizações, com profissionais tendo que adequar-se rapidamente à realidade cultural do local onde atuam em um determinado momento. A necessidade de desenvolver pessoas cada vez mais habilitadas a administrar e a locomover-se entre diferentes culturas tem sido o grande desafio para as organizações globais.
Assim considerando, nunca, em tempo algum, a integração das culturas esteve perto da dinâmica hoje apresentada. A atual conjuntura de mercados globais propicia o convívio de pessoas de diversas nacionalidades dentro de um mesmo ambiente organizacional. Como conseqüência há o aumento da complexidade das operações e relações entre os indivíduos, fato que tem chamado a atenção dos gestores organizacionais (BUENO; DOMINGUES; CORSO, 2004, p. 1).
Uma gestão de expatriados necessita observar os seguintes aspectos: (a) definição
clara dos objetivos a serem alcançados com a expatriação; (b) um processo de seleção que
selecione pessoas capazes para desenvolver um bom trabalho no país estrangeiro, e que
possuam competências interculturais suficientes para se adaptarem; (c) oferta de uma
proposta financeira viável que compense a distância do país de origem; (d) treinamento
intercultural que propicie ao sujeito sua interação com os estrangeiros; (e) apoio de
organizações especializadas na logística de saída e chegada; (f) supervisão sistemática da
estada, do ponto de vista adaptativo pessoal e profissional; (g) previsão e planejamento de
um possível regresso (SEBBEN, 2008).
Para Freitas (2006), a gestão de expatriados deve observar os seguintes aspectos
práticos e operacionais de expatriação: (a) clareza do propósito da medida; (b) apoio para a
inserção local, como informações básicas e cursos que incluam o aprendizado do idioma,
da cultura, da história, dos costumes, a rede de relacionamentos existente no país de
destino e o contato com profissionais que lá se encontram; (c) empreendimento de ações
do Setor de Recursos Humanos Internacional, como apoios logísticos e burocráticos a
57
serem recebidos in loco pelo expatriado, entre outros; (d) cuidado especial com o cônjuge;
(e) desenvolvimento de uma mentalidade intercultural, através de intercâmbios, troca de
profissionais, estágios, rodízios, entre outros; (f) mudança de foco do imediato para o
longo prazo e do individual para o coletivo, ou seja, esperar o retorno no longo prazo e
buscar um melhor compartilhamento das vivências por meio da construção de um banco de
dados para ser utilizado nas futuras expatriações; (g) adaptação ao retorno do país de
origem.
Segundo Black, Mendenhal e Oddou17 (1991 apud Homem e Tolfo, 2004), existem
três variáveis consistentes relativas ao ajustamento: (a) a dimensão do eu ou habilidades
orientadas para o eu, que incluem as habilidades orientadas para que o expatriado
mantenha sua saúde mental e bem-estar psicológico, autoeficácia e efetivo gerenciamento
do stress; (b) a dimensão dos relacionamentos ou habilidades de relacionamentos, ou seja,
das habilidades necessárias para desenvolver relacionamentos com os nativos; e (c) a
dimensão da percepção ou habilidades de percepção, que trata das capacidades cognitivas
que permitem ao expatriado avaliar e perceber corretamente o ambiente anfitrião
(QUADRO 6). Sobre a redução da incerteza, nos registros científicos sobre o tema, [...] nota-se uma grande preocupação em reduzir a incerteza no processo de ajustamento. De acordo com Black et al. (1991), os indivíduos com elevada auto-eficácia serão os que provavelmente se ajustarão às situações novas, porque possuem maior probabilidade de exibir novos comportamentos. Boas habilidades de relacionamento também são associadas a um dos fatores centrais para a redução de incerteza no processo de ajustamento. Isso se deve ao fato de que possuir habilidades relacionais facilita a interação com o anfitrião e, conseqüentemente, reduz a incerteza melhorando o ajustamento (HOMEM; TOLFO, 2004).
17 BLACK, J. S.; MENDENHALL, M.; ODDOU, G. R. Towards a comprehensive model of international adjustment: an integration of multiple theoretical perspectives. Academy of Management Review, v. 16, n. 2, p. 291- 317, 1991.
58
QUADRO 6
Modelo de ajustamento do executivo expatriado
Ajustamento Antecipado Ajustamento no País Estrangeiro Fatores relacionados: Fatores relacionados:
ao indivíduo à organização ao trabalho à cultura organizacional
ao contexto fora do trabalho
- Experiência prévia internacional; - Treinamento intercultural antes do embarque para o país estrangeiro.
- Mecanismos e critérios de seleção do expatriado.
- Fatores inibidores: novidade do papel e conflito do papel a ser desempenhado. - Fatores facilitadores: clareza do papel.
- Alta novidade da cultura organizacional negativamente associada com o grau do ajustamento. - Apoio dos membros da organização positivamente relacionado com o grau de ajustamento. - Suporte logístico auxilia na interação e no ajustamento.
- O ajustamento da família, especialmente o ajustamento do cônjuge, será positivamente relacionado ao grau de ajustamento internacional.
Fonte: Adaptado de BLACK, MENDENHAL e ODDOU (1991 apud Homem; Tolfo, 2004).
Nunes, Vasconcelos e Jaussaud (2008) entendem a expatriação dentro das seguintes
perspectivas: (a) como o meio de desenvolvimento das competências do executivo global;
(b) como forma de desenvolvimento da capacidade de ação estratégica e negociação dos
indivíduos (corrente do poder); (c) como adaptação cultural determinante do sucesso de
expatriação (corrente da cultura); e (d) como capacitação para lidar com a transformação e
os paradoxos, contradições e reações afetivas típicas do processo transformacional
(corrente psicodinâmica).
Sobre as dimensões do bem-estar psicológico como indicador do ajustamento
intercultural na expatriação, Ryff e Keyes (1995, p. 101) define as seis dimensões do bem-
estar psicológico, que são apresentadas por Wang (2002) na forma de níveis positivos que
um expatriado deve possuir para um bom ajustamento, a saber: (a) auto-aceitação – possui atitude positiva para o eu; reconhece e aceita múltiplos aspectos do eu, incluindo boas e más qualidades; sente-se positivo sobre a vida passada; (b) relações positivas com outras pessoas – tem ânimo, satisfazendo-se e confiando nos relacionamentos com os outros; é preocupado com o bem-estar dos outros; é dotado de forte empatia, afeição e intimidade; entende o dar e receber dos
59
relacionamentos humanos; (c) autonomia – é autodeterminado e independente; é capaz de resistir a pressões sociais para pensar e agir de maneira certa; regula seu comportamento de dentro; avalia o eu por padrões pessoais; (d) domínio ambiental – tem o senso de domínio e competência para gerenciar o ambiente; controla a disposição complexa das atividades externas; faz uso efetivo de oportunidades a sua volta; é hábil para escolher ou criar contextos apropriados às necessidades e valores pessoais; (e) propósito na vida – tem objetivos na vida e senso de direção; sente que há significado para o presente e passado da vida; mantém crenças que dão propósito à vida; tem alvos e objetivos para viver; (f) crescimento pessoal – tem sentimento de desenvolvimento contínuo; vê a si próprio como crescendo e expandindo-se; é aberto para novas experiências; tem senso de realização ou de seu potencial; vê melhora no eu e comportamento do tempo excedente; está mudando na maneira que reflete mais autoconhecimento e eficácia (RYFF; KEYES, 1995, apud HOMEM; TOLFO, 2004).
Joly (1996) e Homem e Tolfo (2004) definem quatro fases pelas quais o expatriado
passa em sua experiência existencial no estrangeiro, a saber:
. Primeira fase: o encantamento – o encanto decorre da constatação pelo
estrangeiro de que o tipo de economia no país-hóspede oferece muito mais
possibilidades que a do país de origem, em virtude do fraco grau de
desenvolvimento desta. A colocação no exterior representa a oportunidade
de enfrentar desafios. Esta fase de encanto dura o tempo que duram as
descobertas e a estimulação dos sentidos e do intelecto.
. Segunda fase: o negativismo extremo – etapa crucial da experiência cultural
de longo prazo, principalmente, se for a primeira. Nela se encontram todas
as formas de representação cultural do país-hóspede que entram em conflito
com a cultura do expatriado. Pode ter relação com a diferença cultural
educacional, as atividades de linguagem, as particularidades do tempo, o
respeito pela vida humana, a ideia de propriedade, as formas de raciocínio, a
instabilidade econômica, a política e os governos, a burocracia, as distâncias
sociais, a violência e desprezo pela vida humana, dentre outras.
. Terceira fase: guardar distância ou integrar-se – nesta fase da estada no
exterior, o expatriado ou rejeita definitivamente a cultura e a sociedade ou
torna-se um “nativo”.
. Quarta fase: o choque da volta – a experiência no exterior de vários anos
produz um choque que opera grandes dificuldades no processo de
reinserção na cultura de origem. Tais dificuldades podem manifestar-se
tanto no âmbito pessoal quanto profissional.
Sobre os estudos do processo de expatriação realizados entre os anos de 1996 e
2000, tem-se que:
60
Werner (2002) mapeou as principais tendências na literatura acadêmica no âmbito da gestão internacional, no período de 1996 a 2000. Baseando-se na lista dos top 20 management journals elaborada por Gomes-Mejia e Balkin (16060992), identificou 271 artigos cobrindo 12 tópicos, a saber: ambiente global de negócios, internacionalização, modelos de decisão de entrada, joint-ventures, investimento direto estrangeiro, comércio internacional, transferência de conhecimento, alianças estratégicas, estratégias e políticas internacionais, relações entre matriz e subsidiárias, gestão de times multinacionais e expatriados. A categoria investimento direto estrangeiro lidera com 37 artigos; comércio exterior ocupa a última posição com 15; os expatrias, a transferência de conhecimento e estratégias e políticas internacionais contribuem com 16 artigos, respectivamente. O tema expatriado contempla matérias sobre identificação de potenciais candidatos, treinamento, mentoring etc. Porém, a maioria dos artigos aborda os aspectos relativos à percepção, anseios e preocupações dos expatriados, ou seja, a gestão da dupla carreira, fatores psicológicos e adaptação no estrangeiro (WERNER, 200218 apud SANTOS, 2003, p. 3).
3.3.3 Dificuldades de adaptação dos expatriados
Conforme o Expat Relocation Council – ERC, em 2006, quase 22% dos
expatriados retornaram de suas designações precocemente; 23% deixaram a empresa após
o retorno, e 20% deixaram a organização nos primeiros anos após o retorno (SEBBEN,
2008).
A expatriação envolve grandes dificuldades, principalmente no âmbito da
adaptação cultural. O processo de desenraização de uma cultura e adaptação a um novo
contexto não é definido somente por elementos cognitivos, ou seja, ele vai além do
conhecimento de uma cultura, pois significa viver outra vida, fazer novas representações e
dar significado diferente a coisas que já eram familiares (FREITAS, 2001). Segundo o
autor: Quando um executivo e sua família partem para viver em outro país, não é apenas a relação com o emprego que está em jogo. É uma relação com a vida, uma vida diferente, fora do seu código ambiental e de todos os relacionamentos anteriormente estabelecidos, especialmente os de natureza familiar e afetiva. Não existe um ser humano global, que possa prescindir de suas preferências históricas, culturais, sociais e afetivas, o que nos remete à questão de um indivíduo vivenciando um processo de desestruturação-reestruturação psicológica (JOLY, 199619 apud FREITAS, 2001, p. 293).
18 WERNER, Márcia. O processo de implantação da reestruturação produtiva: experiências e vivências dos trabalhadores: um estudo de caso. 2002. Dissertação (Mestrado em Psicologia) – Faculdade de Psicologia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2002. 19 JOLY, Allain. Alteridade: ser executivo no exterior. In: CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996. p. 83-124.
61
Viver no exterior, especialmente num meio cultural muito diferente do seu, é uma
experiência que pode fazer mergulhar na confusão. Os esquemas de referência que
estruturam a personalidade do indivíduo não são capazes da dar um sentido aos
acontecimentos que o assediam (JOLY, 1996).
Tem-se como principais dificuldades enfrentadas pelos expatriados os seguintes
pontos: (a) problemas de adaptação no país receptor, tanto do funcionário, quanto da sua
família; (b) vulnerabilidade por se sentirem desamparados pela empresa ou organização
que envia ou que acolhe; (c) desconexão com a matriz ou base; (d) falta de planejamento
para a repatriação; (e) falta de valorização quando retorna ao país de origem; (f) perda de
vínculos pessoais e profissionais com aqueles que ficaram no país de origem; (g) estresse
aculturativo generalizado; (h) consequências da falta de uma estratégia clara e eficaz na
gestão da expatriação (SEBBEN, 2008).
Entre as dificuldades de adaptação do expatriado e uma das causas mais relevantes
do retorno precoce que merece destaque é o processo de adaptação da família,
especialmente do cônjuge, seguido da negligência das organizações frente aos cuidados e
apoios necessários durante o processo de adaptação (FREITAS, 2006; SEBBEN, 2008).
3.3.4 Concepções e atributos de expatriados
Para Freitas (2001; 2006), primeiramente, os expatriados devem abrir-se ao
diferente, preparar-se para a viagem, e somente aceitar uma proposta de expatriação se
tiverem vontade que tudo dê certo. Geralmente, os indivíduos que se abrem ao diferente
são curiosos, demonstram uma grande habilidade de lidar com o novo, acomodam com
certa tranquilidade as ambiguidades e incertezas, têm tolerância à solidão e se divertem
com o gosto pela aventura. Isso também envolve uma boa vontade para aprender, saber
ouvir, procurar compreender os próprios preconceitos, e estar aberto ao questionamento de
suas verdades culturais. A preparação para a viagem trata da busca por informações gerais
sobre o país de destino e a preparação, pelo expatriado e sua família, para o aprendizado do
idioma. É necessário, também, construir relacionamentos, preferencialmente com nativos,
desenvolver interesses locais, e envolver-se com outras atividades além do trabalho.
Segundo Freitas (2001): A vivência internacional exige do profissional uma abertura de espírito, o estímulo pelo desafio, a curiosidade quanto ao diferente, uma genuína capacidade de observação e de leitura de cenários, bem como o respeito a uma realidade cultural e simbólica diferente da sua. À medida que diferentes grupos estarão interagindo
62
com maior freqüência, crescerá o potencial para os conflitos e mal-entendidos, o que por sua vez implica maior habilidade comunicativa e de negociação. Lidar com o novo, com múltiplas perspectivas, demanda alta capacidade de adaptação e flexibilidade, ao mesmo tempo em que requer baixa ansiedade para tolerância de ambiguidades, e o stress resulta da falta de feedback imediato e, às vezes, do isolamento prolongado. Esse perfil também privilegiará as habilidades interpessoais, a sensibilidade cultural, a empatia, a autonomia e certa humildade (FREITAS, 2001, p. 292).
Franke e Nicholson20 (2002 apud Homem e Tolfo, 2004) realizaram um estudo
sobre os critérios de seleção de expatriados e atestaram, avalizando os principais
estudiosos internacionais em gerência intercultural, um ranking de quinze elementos
composto de: (a) amparo ao cônjuge; (b) habilidades de comunicação; (c) sensibilidade
interpessoal; (d) interesses culturais e sociais; (e) habilidades técnicas; (f) necessidade de
realização; (g) prioridades de trabalho; (h) necessidade de autonomia; (i) extroversão; (j)
fluência da língua; (k) disponibilidade para treinamento de preparação; (l) registro baixo de
doença; (m) poucos laços de família; (n) férias no exterior; (o) ausência de crianças em
idade escolar.
Para Rampi (2009), os principais fatores de desafio que envolvem um expatriado
são: características individuais, idioma, tempo, motivação, família, vivência internacional e
interação social.
Neste trabalho adotaremos todos os mesmos fatores mencionados por Rampi
(2009), entendendo que são atributos aplicáveis aos missionários expatriados.
3.3.4.1 Características individuais
A personalidade de uma pessoa constitui um conjunto único de programas mentais
e estão difundidas em traços resultantes do genótipo e fenótipo, ou seja, herdados e em
parte adquiridos durante a vida.
Existem aspectos da personalidade que ajudam no processo de adaptação dos
expatriados em outras culturas, destacando-se a extroversão, a capacidade de construir
relacionamento e a abertura ao novo.
20 FRANKE, J.; NICHOLSON, N. Who shall we send?: cultural and other influences on the rating of selections criteria for expatriate assignments. International Journal of Cross Cultural Management, v. 2, n. 1, p. 21-36, 2002.
63
3.3.4.2 Idioma
O idioma possui uma dimensão relevante no processo de adaptação em outras
culturas. A habilidade de comunicar oralmente em línguas distintas da nativa é
proporcional à capacidade de construir relações com outras pessoas de diferentes culturas.
Tal capacidade é fundamental para o sucesso no processo de expatriação.
3.3.4.3 Tempo
De acordo com Trompenaars21 (1994, apud Rampi, 2009), culturas diferentes
apresentam diferentes premissas de relacionamento dos indivíduos com os outros e da
forma como encaram o tempo. A cultura direcionada para a conquista acredita que o futuro
deve ser melhor que o passado. A cultura orientada para as relações acredita que o futuro
tem um aspecto ameaçador.
Uma das maiores fontes de irritação do estrangeiro reside na relação com o tempo.
A lentidão e a pouca importância aos prazos indicam que em algumas sociedades a relação
com o tempo não está marcada pelo relógio (JOLY, 1996).
3.3.4.4 Motivação
A motivação é um outro componente na análise sobre a adaptação de expatriados,
pois a vontade de ir para outro país ajudará o expatriado a vencer as barreiras existentes no
processo de adaptação.
3.3.4.5 Família
A adaptação da família no país estrangeiro é tão necessária quanto a do líder,
missionário ou executivo principal expatriado. Muitos autores consideram este ponto um
dos principais motivos de insucesso na gestão de expatriados (FREITAS, 2006; PEREIRA;
PIMENTEL; KATO, 2004; SEBBEN, 2008). Tem-se que muitas instituições não têm
levado em consideração o perfil da família do expatriado, principalmente do cônjuge,
podendo cometer um erro fatal que pode comprometer a adaptação e o sucesso da
expatriação.
21 TROMPENAARS, Fons. Nas ondas da cultura: como entender a diversidade cultural nos negócios. São Paulo: Educator, 1994.
64
3.3.4.6 Vivência internacional
A experiência empírica em outras nações e culturas é um atributo importante para o
expatriado, porque as vivências experimentadas projetam as dificuldades da realidade no
processo de adaptação, auxiliando na redução da incerteza, do choque cultural e do
estresse. Em alguns casos, é recomendável que o expatriado e sua família tenham contato
com o local e a cultura de destino antes da transferência ou mudança definitiva.
3.3.4.7 Interação social
Os contatos sociais representam o primeiro passo para toda e qualquer associação
humana, pois a convivência humana pressupõe uma variedade de formas de
relacionamento. É a base da vida social (NUNES; VASCONCELOS; JAUSSAUD, 200822
apud RAMPI, 2009). A falta de um contato social leva ao isolamento e a redução do
sucesso no processo de expatriação.
3.4 Organizações do terceiro setor e organizações missionárias
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) definem a ideologia de uma organização
como um consistente conjunto de crenças compartilhadas apaixonadamente por seus
membros, que a distinguem de outras organizações. É fato que todas possuem uma
ideologia, porém o grau de expressão é variável. As organizações missionárias, de acordo
com Mintzberg23 (1989 apud Pugh e Hickson, 2004), são fundamentadas na posse de uma
ideologia, ou seja, de um rico sistema de crenças e valores compartilhado por todos os
membros. Este senso está enraizado numa profunda ideia de missão. Nas organizações sem
fins lucrativos, de acordo com Hudson (1999), é a missão que, muitas vezes, permeia todos
os elementos do seu arcabouço ideológico. O autor atesta que a administração é igualmente
importante para seu sucesso, face ao crescimento e ao desempenho cada vez mais
profissional dessas instituições.
A organização missionária pura tem sempre uma missão clara e focada, para
facilitar sua identificação inspiradora e operacional, além de ser diferente de todas as
22 NUNES, L. H.; VASCONCELOS, I. F. G. de; JAUSSAUD, J. Expatriação de executivos. São Paulo: Thomson Learning, 2008. 23 MINTZBERG, H. Mintzberg on Management: inside our strange world of organizations. New York: The Free Press, 1989.
65
outras. Como resultado do apego à missão, os membros desse tipo de organização vão
resistir a qualquer fator que possa colocá-la em risco, bem como a qualquer coisa que tente
interferir em sua tradição. Portanto, tem-se que a missão é algo perene e relativamente
estável (MINTZBERG; QUINN, 199624 apud NAPOLI; SILVA, 2006).
Conforme Drucker (1999), instituições sem fins lucrativos, como as organizações
missionárias, fazem algo diferente do governo e das empresas: não fornecem bens e
serviços nem controle; sua função é a transformação do ser humano. São agentes de
mudança humana. O autor atesta que, em virtude de não visarem lucro convencional,
precisam aprender da gerência, para que possam concentrar-se em sua missão. O seu
sucesso está no cumprimento da sua missão.
Sempre que existe divisão do trabalho de qualquer natureza, faz-se necessária a
coordenação do mesmo. Segundo Mintzberg e Quinn25 (2001 apud Napoli e Silva, 2006),
na organização missionária, o trabalho é coordenado por meio da padronização das
normas, ou seja, pelo compartilhamento de valores e crenças por todos os membros da
instituição. Via de regra, essas normas são tácitas, ou seja, estão implícitas, e são passadas
no dia a dia para os novos integrantes.
Segundo Napoli e Silva (2006), a divisão do trabalho nas organizações missionárias
não é formal. Assim, não se tem uma determinação antecipada de tarefas, sendo a
padronização das normas a forma predominante de coordenação do trabalho. Conclui-se,
pois, que num ambiente organizacional simples, o sistema técnico-operacional é
igualmente simples. Na prática, é muito raro encontrar uma organização missionária pura.
É importante ressaltar que o desenvolvimento do Terceiro Setor no mundo vem gerando a
especialização dessas instituições, por meio da busca de formas mais eficientes e eficazes
de organização, considerando-se que, em grande parte dos casos, o ambiente é complexo e
turbulento.
O marketing empreendido por essas instituições, explica Gallagher e Weinberg26
(1991 apud Napoli e Silva, 2006), é muito mais complexo que o das empresas
convencionais, pois tais instituições não podem correr riscos de imagem, uma vez que a
atenção pública está totalmente voltada para elas, que necessitam lidar com um perfil
múltiplo de clientes.
24 MINTZBERG, H. e QUINN, J. B. (Eds) The strategy process: concepts, contexts, cases. Third Edition. London: Prentice-Hall International, 1996. 25 Ibidem. 26 GALLAGHER, K.; WEINBERG, C. Coping with success: new challenges for nonprofit marketing. Sloan Management Review, n. 33 (fall), p. 27-42, 1991.
66
Considerando todas essas características, e concordando com Napoli e Silva
(2006), as estratégias de ação e a avaliação de desempenho não são necessariamente
alcançadas por meio de um processo formal, mas podem simplesmente emergir como um
padrão de atuação, através das ações e experiências organizacionais. Ocorre que Quando uma organização é dominada por uma cultura forte, seus membros são encorajados a cooperar; dessa forma, tende a haver uma divisão frouxa do trabalho, pouca especialização e uma distinção entre gerentes de linhas, grupos de assessoria, funcionários operacionais e assim por diante. Valores e crenças comuns a todos os membros mantêm unida a organização. Assim, cada pessoa pode ter considerável liberdade de ação, o que sugere uma forma quase pura de descentralização. Embora certas ordens religiosas e clubes sejam exemplos óbvios, vestígios podem ser encontrados em muitas organizações japonesas, bem como nas ocidentais organizadas em torno de uma cultura forte (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 297).
No meio protestante ou evangélico, entende-se por missões o cumprimento da
Grande Comissão deixada por Jesus: “[...] ide, fazei discípulos de todas as nações,
batizando-as em nome do Pai, do Filho e do Espírito Santo [...]” (Evangelho de Mateus
28:19). Desta forma, todas as pessoas que se dedicam a evangelização são consideradas
missionárias. Os indivíduos que se dedicam a evangelização de um grupo étnico diferente
da sua origem são considerados missionários transculturais. Existem pessoas que estão
envolvidos com diversos trabalhos humanitários como, por exemplo, o socorro de crianças
com alto risco social. Esses também são considerados missionários. Quando essa ajuda ao
ser humano acontece em um grupo étnico diferente, a denominação “missionário” também
é utilizada. Concluindo, o missionário transcultural é aquele que se dedica à evangelização
ou a trabalhos humanitários diversos em um grupo étnico diferente de sua origem.
Para apoiar os trabalhos transculturais existem as agências missionárias nacionais e
internacionais, as juntas denominacionais e os departamentos de missões. Tais instituições
são centros especializados na gestão de preparação, encaminhamento, monitoração e
cuidados nas diversas áreas da vida do missionário, processo que envolve o próprio
missionário, sua família e seu campo de trabalho. As agências missionárias trabalham na
vertente interdenominacional do Protestantismo, ou seja, não se dedicam a efetuar alianças
por denominações. Contrariamente, tais juntas desenvolvem seu trabalho somente com
organizações da mesma denominação. O departamento de missões é o segmento dentro da
igreja local especializado ou direcionado para a atividade missionária local ou
transcultural.
As organizações missionárias estudadas nesta pesquisa são instituições do ramo do
cristianismo conhecido como “protestante”. Em alguns países, inclusive no Brasil, este
67
termo “protestante” é substituído por “evangélico”. Segundo estudos estatísticos da Sepal
(2011), projeções estatísticas apontam que a igreja evangélica possui, atualmente, 50
milhões de membros no Brasil, porém, há que se ressaltar que este número é uma projeção
baseada em dados do IBGE da década anterior. No último censo IBGE-2010, a coleta de
dados referente à religião da população brasileira não foi realizada.
O objeto de estudo desta pesquisa está centrado nas organizações missionárias e,
principalmente, nas agências missionárias e possíveis juntas de missões. Tal opção decorre
do fato de as agências missionárias e as juntas de missões possuírem o maior número de
missionários expatriados concentrados, em razão do vínculo existente entre elas. Serão
incluídos, também, departamentos de missões de algumas igrejas locais, visando as
aplicações metodológicas necessárias.
68
4 METODOLOGIA
Neste estudo, a escolha dos métodos de pesquisa foi criteriosa, no sentido de que
fossem competentes para identificar, descrever e debater as questões que envolvem a
validade da escala proposta por Patterson (2003), e avaliar sua adequação para o exercício
da liderança servidora manifestada em atividades missionárias de expatriados, com base
em seus dois principais construtos: “atributos de liderança servidora” e “atributos de
expatriados”.
Tem-se, pois, que para atender a essa complexa demanda investigativa, a
metodologia utilizada no presente estudo é de natureza quantitativa quanto à abordagem e
do tipo descritiva e exploratória quanto aos fins, tendo a aplicação de questionários como o
meio empregado para a obtenção das informações e dados analisados.
As agências missionárias foram escolhidas como alvo investigativo pelo fato de
representarem as instituições especializadas na expatriação e gestão de missionários
transculturais em diversos países, tornando-se, por esta razão, a mais viável estratégia de
coleta de dados, em virtude da concentração de expatriados no universo das organizações
missionárias.
4.1 Tipo da pesquisa quanto à abordagem
A pesquisa quantitativa deve ser utilizada para quantificar dados e generalizar os
resultados da amostra, assim como para aplicar análise estatística de alguma forma. Para
este tipo de pesquisa é indicada uma grande amostra, que deve ser apresentada de forma
estruturada (MALHOTRA, 2001).
No entendimento de Gonçalves (2004), a pesquisa quantitativa é indicada quando a
coleta de dados acontece através de várias escalas numéricas. Sua utilização é apropriada
aos problemas de pesquisa ou modelos teóricos bem definidos, cuja validação dos
conceitos e formatos envolve o uso de dados obtidos em survey de grande escala (HAIR et
al., 2005). Neste tipo de pesquisa, os dados são representados por métricas quantitativas,
tendo como elemento de apoio central a linguagem matemática como forma de tratamento
e expressão (GONÇALVES, 2004).
69
Na presente pesquisa, a escolha de coleta de dados via survey ocorreu em virtude
do problema teórico e dos modelos estarem claros no Referencial Teórico. Neste sentido,
foram utilizados questionários compostos por escalas do tipo Likert.
4.2 Tipo de pesquisa quanto aos fins
Nesse plano, esta pesquisa se caracteriza como descritiva e exploratória. Goulart e
Carvalho (2002) e Vergara (2007) classificam a pesquisa descritiva como aquela que
objetiva descrever as características de uma população ou fenômeno estudados ou, ainda,
estabelecer uma relação entre variáveis.
Triviños (1987) ressalta que, para realizar uma pesquisa descritiva, o pesquisador
necessita deter conhecimento acerca do tema a ser pesquisado, uma vez que sua pretensão
é descrever os fatos e fenômenos observados.
É neste sentido que Marshall e Rossman (1995) atestam que o objetivo da pesquisa
descritiva é documentar o fenômeno de interesse do pesquisador, que busca conhecer os
comportamentos, eventos, crenças, atitudes, estruturas e processos significativos que nele
ocorrem. Desta forma, as pesquisas deste tipo têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados (GIL, 2009, p. 28).
Neste sentido, este estudo pode ser considerado uma pesquisa descritiva
transversal, pois os dados foram coletados em tempo único, com o objetivo de ofertar um
panorama ou uma descrição dos elementos administrativos (HAIR et al., 2005).
4.3 Instrumentos de coleta de dados
O presente estudo foi apoiado em três fontes de evidências, a saber: (a) pesquisa
bibliográfica; (b) pesquisa de campo – utilizando-se da técnica de aplicação de
questionários; e (c) observação. Tais fontes de evidências permitiram reunir uma variedade
de dados.
O levantamento de dados para pesquisa quantitativa por meio de questionários
requer cuidado especial. Há que se considerar que não basta apenas coletar respostas sobre
70
questões de interesse, e sim saber como analisá-las estatisticamente para validação dos
resultados. O assessoramento estatístico numa pesquisa quantitativa auxilia o pesquisador
que desconhece requisitos básicos a serem obedecidos em pesquisas de campo
(MANZATO; SANTOS, 2002). Segundo os autores: Aspectos como: tamanho de amostra; que tipo de questionário elaborar; redação das questões; as formas de análise dos dados; margem de erro; como relacionar o questionário com a formatação do banco de dados; o processo de seleção dos indivíduos que devem compor a amostra; entre outros, são alguns pontos importantes que devem ser observados cuidadosamente em qualquer pesquisa (MANZATO; SANTOS, 2002).
Na pesquisa quantitativa, o questionário deve obedecer algumas regras básicas
onde o requisito principal é que possua uma lógica interna na representação exata dos
objetivos e na estrutura de aplicação, tabulação e interpretação (MANZATO; SANTOS,
2002).
Neste estudo, para o alcance dos objetivos propostos, a estruturação do questionário
pautou-se nos seguintes critérios:
a) adotar, dentre os modelos de liderança servidora, o modelo de Patterson
(2003), em razão de: (i) sua melhor adequação das sete variáveis (amor
ágape, altruísmo, humildade, visão, confiança, serviço e delegação) à
realidade organizacional das agências missionárias e igrejas cujos objetivos
são semelhantes às organizações sem fins lucrativos; (ii) os colaboradores e
missionários serem, na sua grande maioria, voluntários ou não possuírem
como prioridade o ganho material, imperando a valorização de princípios e
valores nos relacionamentos focada na transformação do ser humano; e (iii)
favorecer o acesso a importantes pesquisas aplicadas;
b) acrescentar, na estruturação do questionário, as vertentes relativas à
adaptação. Tal inclusão, baseada na fundamentação teórica, se fez
necessária em virtude do objeto estudado constituir-se de líderes
expatriados das organizações missionárias;
c) efetuar, antes da aplicação do questionário, a sua tradução reversa
(DENNIS, 2004; DENNIS E BOCARNEA, 2005), buscando eliminar as
possíveis inconsistências linguísticas do inglês para o português, através da
colaboração de uma especialista em língua inglesa, residente na cidade de
Belo Horizonte. Posteriormente, o texto foi ajustado do português do Brasil
71
para o praticado em Moçambique. Para tal utilizou-se a colaboração de uma
estudante moçambicana residente em Belo Horizonte-MG (APÊND. A); e
d) desenvolver as informações introdutórias, apresentação e orientações para
as respostas e perguntas sobre o “companheiro brasileiro de ministério” e o
“entrevistado”, estabelecendo a junção de todas as perguntas (APÊND. B).
A coleta de dados ocorreu no período de 16 de julho a 10 de agosto de 2011, na
cidade de Nampula, em Moçambique, país situado no sudeste do continente africano.
4.4 População e amostragem
Universo ou população, segundo Gil (2009, p. 89), “é um conjunto definido de
elementos que possuem determinadas características”; e amostra é o “subconjunto do
universo ou da população, por meio do qual se estabelecem ou se estimam as
características desse universo ou população”. Vergara (2007, p. 50) a estabelece como
sendo “parte do universo (população) escolhido, segundo algum critério de
representatividade”.
No entendimento de Gil (2009, p. 89), as pesquisas sociais se caracterizam por um
universo de elementos numerosos, inviabilizando a análise dos dados em sua totalidade.
Por esse motivo, o pesquisador opta, normalmente, por uma amostra representativa dessa
população.
Como sugerem Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), a escolha do campo
ocorre de acordo com: (a) o interesse pelo objeto de estudo; (b) as condições de acesso às
informações disponíveis e fontes; (c) o tempo disponível para a permanência no campo; e
(d) a disponibilidade dos participantes em participar efetivamente da pesquisa.
Desta forma, os sujeitos desta pesquisa são moçambicanos que se relacionaram
com missionários brasileiros, classificados nesta pesquisa como “companheiro brasileiro
de ministério”. Com liberdade para escolher o líder a ser analisado, eles responderam 206
questionários de avaliação de relacionamento. Destes 206 questionários foram
aproveitadas 153 unidades.
A cidade de Nampula está localizada no interior norte de Moçambique e sempre foi
considerada a capital do norte. Fundada com objetivo de realizar o controle militar da
penetração colonial para o interior, ela representa uma importante linha de ligação entre o
litoral e o interior, e entre o centro e o extremo norte do país. Como nas demais regiões de
72
Moçambique, após a independência do país, Nampula apresentou um impactante
crescimento demográfico, posteriormente marcado pela guerra civil e, a partir de 1992,
pela paz conquistada com muito sofrimento. Em 2005, contava com uma população de
385.091 habitantes. Tal explosão demográfica teve origem no intenso fluxo migratório da
área rural para a urbana. Na falta do adequado desenvolvimento da infraestrutura sócio-
econômica, verificou-se o crescimento da economia informal como forma de sobrevivência
(ARAÚJO, 2005).
Considerando a concentração de igrejas com ação de líderes servos originários do
Brasil, Nampula detém um número considerável de missionários cristãos brasileiros
residindo e atuando na região que, incluindo “católicos” e “protestantes”, gira em torno de
80 indivíduos. Os “protestantes” ou “evangélicos”, que são o foco desta pesquisa, somam
45 pessoas. Para análise de moçambicanos residentes na cidade e arredores, foram
escolhidos 32 “companheiros brasileiros de ministério”.
Em termos de agências missionárias e juntas de missões, tem-se, também, uma
significativa concentração, o que viabilizou, consideravelmente, a coleta de dados. Entre as
agências missionárias mais atuantes, destacamos, neste estudo, a Missão Cristã Mundial e
a África para Jesus. Uma excelente estratégia de coleta de dados foi aproveitar um
encontro de líderes moçambicanos promovido pela Missão Cristã Mundial, com
aproximadamente 350 moçambicanos de diversas regiões de Nampula e de outras cidades,
para a aplicação dos questionários. Conhecido como “Encontro Profético”, tal congresso
de lideranças realizado anualmente favoreceu o acesso ao público alvo.
O trabalho desenvolvido pelos missionários brasileiros envolve duas esferas: a
evangelística e a social. A esfera evangelística está relacionada com a implantação e
supervisão de igrejas, treinamento de líderes e impactos evangelísticos. O âmbito social
envolve ações nas áreas de educação e saúde, tanto para adultos como crianças.
A maior dificuldade encontrada na coleta de dados foi o baixo nível de instrução
dos respondentes, situação que dificultou o entendimento dos valores intermediários para
demonstrar níveis de concordância ou discordância das afirmativas. Por outro lado,
constatou-se uma maior facilidade dos líderes moçambicanos destacáveis da região em
responder as questões, o que permitiu a sua classificação como o público ideal a este tipo
de pesquisa, e a estratégia utilizada como a ideal para futuras coletas de dados, inclusive de
pesquisas qualitativas. Percebeu-se, ainda, que os líderes moçambicanos, como pastores
experientes, demonstraram maior liberdade para criticar e expressar opiniões sobre o
73
“companheiro brasileiro de ministério”, enquanto os demais moçambicanos, demonstrando
excessivo respeito pelos brasileiros, sentiram-se inibidos para expor sua opinião.
4.5 Tratamento dos dados
Objetivando garantir maior grau de fidedignidade e validade do instrumento de
pesquisa, foram aplicados vários testes estatísticos que permitiram identificar problemas
subjacentes aos dados e tratar essas deficiências (TABACHNICK; FIDEL, 2001). Assim,
utilizou-se os seguintes instrumentos estatísticos: cálculos das médias e desvios padrão de
cada dimensão do modelo, apuração de dados ausentes, levantamento de outliers uni e
multivariados, detecção da normalidade e da linearidade dos dados, análise da
fidedignidade e dimensionalidade do instrumento de pesquisa, avaliação da confiabilidade
e validade dos construtos, de acordo com as análises discriminantes, nomológicas e
convergentes.
O modelo hipotético inicial é representado pela Figura 5.
FIGURA 5 – Modelo hipotético inicial Fonte: Original desta pesquisa.
74
5 ANÁLISE DE RESULTADOS
Propõe-se, neste capítulo, exibir os resultados decorrentes dos dados coletados,
com o fim de responder aos objetivos propostos e testar as hipóteses levantadas. Assim,
será feita a validação e os testes, e levantados os resultados da escala de liderança
servidora de expatriados. Mas antes da análise definitiva, primordial se faz uma análise
exploratória do banco de dados (HAIR et al., 2005). Isto porque as medidas devem estar
livres de problemas para se evitar resultados incoerentes (TABACHNICK; FIDEL, 2001).
5.1 Análise exploratória dos dados
Conforme a recomendação de Hair et al. (2005), de início, há que se definir as
características da amostra, fazer a análise descritiva, e checar os dados ausentes do banco
de dados (missing values), a existência de outliers uni e multivariados, a normalidade dos
dados e a linearidade e dimensionalidade dos construtos.
Vale ressaltar que, na fase de tabulação dos dados, foram detectados questionários
com os seguintes problemas: (a) um padrão de marcação demonstrando que não foram
respondidos de forma adequada (marcou-se uma sequência de 10, 9, 8, 7, 6 etc., e voltou-
se à ordem crescente ao longo das variáveis); (b) todas as variáveis do questionário
marcadas com a nota máxima (10); e (c) apenas a primeira página respondida e o restante
em branco. Tais casos totalizaram 53 questionários. Para garantir a confiabilidade dos
dados coletados, optou-se pela eliminação dos mesmos, passando-se a utilizar os 153
questionários restantes. Tal decisão foi baseada no perfil da amostra composta por um
público de baixa escolaridade e inexperientes em participação nesse tipo de pesquisa.
5.1.1 Caracterização da amostra
Nesse processo, importante se faz informar sobre cada sujeito da pesquisa e o
missionário alvo da sua avaliação.
No Gráfico 1, tem-se a projeção de gênero, constatando-se 60% de homens e 40%
de mulheres. Já o Gráfico 2 determina, percentualmente, o sexo dos entrevistados:
enquanto 29% são mulheres, 69% são homens, sendo que 2% não responderam.
75
Masculino60%
Feminino40%
GRÁFICO 1 – Sexo do “companheiro brasileiro de ministério” Fonte: Original desta pesquisa.
Masculino69%
Feminino29%
NR2%
GRÁFICO 2 – Sexo do entrevistado Fonte: Original desta pesquisa.
No que tange à faixa etária dos missionários, observa-se uma grande amplitude de
idade, sendo as faixas de maior concentração a “De 36 a 40 anos” com 36%, e a “Mais de
45 anos” com 22%. Apenas 5% possuem “De 26 a 30 anos” (GRÁF. 3).
76
5%
17%
36%
18%22%
1%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
De 26 a 30 anos De 31 a 35 anos De 36 a 40 anos De 41 a 45 anos Mais de 45 anos NR
GRÁFICO 3 – Faixa etária do “companheiro brasileiro de ministério” Fonte: Original desta pesquisa.
Com relação à faixa etária dos entrevistados, é possível verificar que metade da
amostra possui “Até 25 anos”. A segunda faixa de maior frequência foi “De 26 a 30 anos”
com 21%, seguida da faixa de “Mais de 45 anos” com 10%. A outras faixas somam apenas
19%. Esses dados apontam que a população do país é jovem, e em concordância com o que
se observa in loco (GRÁF. 4).
50%
21%
4%8%
4%10%
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Até 25 anos De 26 a 30anos
De 31 a 35anos
De 36 a 40anos
De 41 a 45anos
Mais de 45anos
NR
GRÁFICO 4 – Faixa etária do entrevistado Fonte: Original desta pesquisa.
77
O Gráfico 5 apresenta a organização missionária do “companheiro brasileiro de
ministério”. Verifica-se que 40% dos missionários são provenientes da Missão Cristã
Mundial – MCM, 25% da África para Jesus, 16% do Cecore, 7% da Formação de Obreiros
Locais – FOL e 4% da Igreja Missionária Unida de Moçambique. Outras organizações
receberam menos que 3% de citações e foram agrupadas, totalizando 8% das citações.
40%
25%
16%
7% 4%8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Missão CristãMundial (MCN)
África paraJesus
Cecore FOL - Formaçãode Obreiros
Locais
IgrejaMissionáriaUnida de
Moçambique
Outras commenos de 3%de citações
GRÁFICO 5 – Organização missionária do “companheiro brasileiro de ministério” Fonte: Original desta pesquisa.
O Gráfico 6 mostra a igreja ou organização com a qual o “companheiro brasileiro
de ministério” está envolvido. Verifica-se que mais da metade dos missionários estão
ligados à Igreja Insejec (60%), 30% à Comunidade Cristã Vida – CCV e 4% à Igreja
Missionária Unida de Moçambique. Outras igrejas receberam menos que 3% de citações e
foram agrupadas, totalizando 6% das citações.
60%
30%
4% 6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Insejec CCV - ComunidadeCristã Vida
Igreja Missionária Unidade Moçambique
Outras com menos de3% de citações
GRÁFICO 6 – Organização ou igreja do “companheiro brasileiro de ministério” Fonte: Original desta pesquisa.
78
Por fim, o Gráfico 7 mostra as igrejas ou organizações dos respondentes. Observa-
se que mais da metade está ligada à Insejec (52%), 18% à Comunidade Cristã Vida, 9% à
Shekinah, 3% à Igreja Missionária Unida de Moçambique e outros 3% à Missão do
Continente Africano. Outras igrejas receberam menos de 21% de citações e foram
agrupadas, totalizando 6% das citações.
52%
18%
9%3% 3%
21%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Insejec ComunidadeCristã Vida
Shekinah IgrejaMissionáriaUnida de
Moçambique
Missão doContinente
Africano
Outras commenos de 3%de citações
GRÁFICO 7 – Igreja ou organização do entrevistado Fonte: Original desta pesquisa.
5.1.2 Análise descritiva dos dados
Esta análise objetiva o conhecimento de cada uma das variáveis, para se entender
como foram avaliadas pela amostra pesquisada. Para tanto, utilizou-se o valor mínimo
(mínimo), o valor máximo (máximo), a média e o desvio-padrão. O valor mínimo e o valor
máximo dão ideia da amplitude dos dados, pois sua comparação atesta se coincidem com
os extremos originais da escala utilizada que, neste caso, foi uma escala likert de “0” a
“10”, com os extremos indicando o nível de discordância/concordância com as variáveis
do questionário. Como medida de tendência central foi adotada a média, que revela o nível
de concordância apresentado pelos itens do questionário, segundo a opinião dos
entrevistados. Em associação com a média, utilizou-se o desvio-padrão, para se ter uma
ideia da dispersão ou da variabilidade dos dados. Um desvio-padrão pequeno indica que os
dados estão próximos da média e, portanto, tem-se um consenso entre os entrevistados. Os
desvios-padrão maiores indicam que os dados estão mais distantes da média, refletindo em
79
uma maior divergência na opinião entre os entrevistados (ANDERSON, SWEENEY;
WILLIAMS, 2007).
A Tabela 1 apresenta as variáveis de mensuração do construto Altruísmo. Observa-
se que para todas as variáveis o valor mínimo observado foi “0” e o valor máximo “10”, o
que coincide com os extremos da escala utilizada. As médias apresentadas por tais
variáveis ficaram próximas e no geral elevadas (acima de 8,00), com exceção da variável 2
– Meu “companheiro brasileiro de ministério” ajuda os outros de forma egoísta somente
por uma questão de ajudar, que possui sentido inverso e apresentou uma média muito
baixa (2,67). Os desvios-padrão foram relativamente elevados, indicando uma boa
variabilidade das respostas.
TABELA 1
Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Altruísmo
Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-
Padrão
2 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os
outros de forma egoísta somente por uma questão de ajudar. 149 0 10 2,67 3,59
8 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defenderia
alguém caso pensasse que este (a) estivesse a ser tratado
injustamente, mesmo que esta ação o tornasse impopular.
149 0 10 7,56 2,94
6 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defende em
público o direito das pessoas que estão em necessidade
dentro da minha organização (igreja, agência missionária,
país)
147 0 10 7,82 2,81
7 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que
o que ele faz traz muitos benefícios a outras pessoas. 148 0 10 8,28 2,47
3 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os
outros mesmo que envolva um sacrifício pessoal. 150 0 10 8,43 2,33
5 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os
outros, mesmo que não envolva nenhum ganho pessoal. 151 0 10 8,49 2,49
4 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é autêntico
(verdadeiro). 150 0 10 8,51 2,48
1 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui
convicções morais fortes. 151 0 10 8,77 1,97
Fonte: Original desta pesquisa.
80
As estatísticas descritivas das variáveis do construto Delegação são apresentadas na
Tabela 2, onde se pode verificar que para todas as variáveis o valor mínimo observado foi
“0”. Com relação a todas as variáveis, o valor mínimo observado foi “0” e o valor máximo
“10”, com exceção da variável 12 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" quer que
eu tenha a autoridade que eu preciso para cumprir os meus deveres, que apresentou como
mínimo “1”. As variáveis apresentaram médias semelhantes. Somente a variável 11 - Meu
"companheiro brasileiro de ministério" correrá o risco das consequências de uma falha
em favor de pessoas que trazem uma nova ideia apresentou uma média mais baixa (6,89) e
o maior desvio-padrão (3,43). Os desvios-padrão das outras variáveis foram relativamente
elevados, indicando uma boa variabilidade nas respostas.
TABELA 2
Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Delegação
Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-
Padrão
11 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" correrá o risco
das consequências de uma falha em favor de pessoas que trazem
uma nova ideia.
150 0 10 6,89 3,43
9 - Meu líder confia poder a outros em nossa organização. 147 0 10 7,54 3,09
14 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" envolve
seguidores no planejamento e na tomada de decisão. 150 0 10 7,78 2,76
10 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" repassa tarefas
de uma maneira que desenvolva pessoas que possuam um
potencial de liderança.
150 0 10 7,99 2,72
15 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" passa poder a
outros. 150 0 10 8,21 2,59
16 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" divide poder
com os outros para atingir as necessidades da organização. 150 0 10 8,30 2,68
13 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" oferece
escolhas para seus seguidores. 148 0 10 8,36 2,43
12 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" quer que eu
tenha a autoridade que eu preciso para cumprir os meus deveres. 150 1 10 8,46 2,42
Fonte: Original desta pesquisa.
A Tabela 3 exibe as estatísticas descritivas para as variáveis de mensuração do
construto Humildade, que apresentaram valores mínimos e máximos coincidentes com a
81
escala utilizada, com exceção da variável 23 - A humildade do meu "companheiro
brasileiro de ministério" está alinhada com uma autoestima saudável, que apresentou
como mínimo “2”. As médias das variáveis foram semelhantes (entre 7,34 e 8,69) e os
desvios-padrão elevados.
TABELA 3
Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Humildade
Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-
Padrão
18 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” não se gaba
das suas realizações. 148 0 10 7,34 3,67
19 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” não é focado
nele mesmo, mas nos colaboradores da organização. 151 0 10 7,54 3,07
20 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” aceita críticas
apropriadas (construtivas). 151 0 10 7,68 2,95
25 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” ficaria
desconfortável se somente ele representasse uma conquista que
foi resultado do esforço do grupo.
151 0 10 7,77 3,11
26 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” consulta outros
na organização (igreja, agência missionária, país) quando ele não
tem todas as respostas.
151 0 10 8,40 2,37
17 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” é uma pessoa
humilde. 150 0 10 8,49 2,53
21 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” procura ajuda
de outras pessoas na organização caso necessário. 150 0 10 8,49 2,41
24 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” escuta com
respeito o que os seguidores (colaboradores) têm para dizer. 151 0 10 8,68 2,36
23 – A humildade do meu “companheiro brasileiro de
ministério” está alinhada com uma autoestima saudável. 149 2 10 8,69 2,12
22 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” acredita que
todas as pessoas são dignas de respeito. 149 0 10 8,77 2,15
Fonte: Original desta pesquisa.
As estatísticas descritivas das variáveis do construto Amor são exibidas na Tabela
4, que mostra que a única variável cujo valor mínimo não coincidiu com o da escala
utilizada foi a 29 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é gentil (mínimo de “1”).
Essa foi também a variável que apresentou a maior média (9,02) e o menor desvio-padrão
82
(1,92). Já a variável 31 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece tranquilo
no meio de agitação, apresentou a menor média (6,77) e o maior desvio-padrão (3,39).
Observa-se um comportamento diferenciado das variáveis deste construto, no que tange à
média e ao desvio-padrão.
TABELA 4
Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Amor
Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-
Padrão
31 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” permanece
tranquilo no meio de agitação. 150 0 10 6,77 3,39
32 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” possui tato
quando confrontado com ira. 149 0 10 6,93 3,26
30 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” permanece
calmo no meio de turbulências. 149 0 10 7,44 3,12
36 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” cuida das
pessoas na organização (igreja, agência missionária, país) ainda
que alguns trabalhadores não concordem com ele.
151 0 10 8,38 2,48
27 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra
amor por seus colaboradores sempre fazendo as coisas certas, no
momento certo e pelas razões certas.
150 0 10 8,40 2,50
34 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra
compaixão por todos independente de status ou posição. 147 0 10 8,47 2,37
33 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” encoraja seus
colaboradores de propósito. 150 0 10 8,61 2,23
35 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” é hábil para
perdoar. 150 0 10 8,64 2,18
28 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” é compassivo. 151 0 10 8,73 2,24
29 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” é gentil. 150 1 10 9,02 1,92
Fonte: Original desta pesquisa.
A Tabela 5 exibe as estatísticas para os itens do construto Serviços. Verifica-se que
todas as variáveis apresentaram como mínimo “0” e como máximo “10”, ou seja, os
extremos da escala utilizada. As médias foram bem semelhantes, bem como os desvios-
padrão, com exceção somente da variável 39 - Meu "companheiro brasileiro de ministério"
concordaria com a declaração: "uma organização (igreja, agência missionária, país) só
83
pode ser tão eficiente (boa) como seus membros", que apresentou uma média menor e um
desvio-padrão mais distante das outras variáveis.
TABELA 5
Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Serviços
Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-
Padrão
39 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" concordaria
com a declaração, "uma organização (igreja, agência
missionária, país) só pode ser tão eficiente (boa) como seus
membros".
151 0 10 7,52 2,99
42 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" modela
(influencia) o ato de servir aos outros na organização (igreja,
agência missionária, país) de forma intencional.
147 0 10 8,05 2,64
38 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" entende o
serviço como o centro da liderança que serve seus
colaboradores.
151 0 10 8,13 2,51
41 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende o
ato de servir como a função principal da liderança. 149 0 10 8,51 2,43
37 - A maneira como meu "companheiro brasileiro de
ministério" serve encoraja outros. 150 0 10 8,57 2,40
40 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende
que servir a outros é mais importante. 149 0 10 8,70 2,28
Fonte: Original desta pesquisa.
As variáveis do construto Visão apresentaram comportamento semelhante à
variáveis do construto Serviços, como pode ser verificado na Tabela 6. Seus valores
mínimo e máximos são iguais ao da escala utilizada e as médias e desvios-padrão são
semelhantes, com exceção da variável 48 – Meu "companheiro brasileiro de ministério"
identifica a necessidade dos colaboradores antes de planear um novo programa, que
apresentou uma média menor do que 8,00 e um desvio-padrão superior às demais.
84
TABELA 6
Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Visão
Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-
Padrão
48 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" identifica a
necessidade dos colaboradores antes de planear um novo
programa.
151 0 10 7,90 2,67
46 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" certifica que os
funcionários têm uma imagem ideal do futuro da organização
(igreja, agência missionária, país).
151 0 10 8,05 2,41
44 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" transmite aos
colaboradores a importância da visão compartilhada para
entender como a visão dos colaboradores encaixa na
organização (igreja, agência missionária).
151 0 10 8,15 2,46
49 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" fala sobre sua
visão da organização (igreja, agência missionária, país)
considerando pessoas em potencial, ao invés de crescimento
numérico (número de pessoas dentro das igrejas).
151 0 10 8,20 2,44
43 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" alinha sua
visão com os valores dos cooperadores. 150 0 10 8,21 2,34
45 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" conversa com
os colaboradores e questiona sobre suas esperanças e sonhos. 149 0 10 8,28 2,53
47 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" me vê como
uma pessoa necessária e digna no futuro da organização (igreja,
agência missionária, país).
150 0 10 8,57 2,32
Fonte: Original desta pesquisa.
As variáveis do construto Confiança, como mostra a Tabela 7, apresentaram como
mínimo “0” e como máximo “10”, coincidindo com os extremos da escala. Entretanto,
observou-se dois grupos de variáveis: as que apresentaram média inferior a 8,00 (variáveis
52, 53 e 54) e as com média superior a 8,00. Os desvios-padrão, por outro lado, foram
semelhantes, variando entre 2,56 e 2,83.
85
TABELA 7
Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Confiança
Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-
Padrão
52 - A reputação do "companheiro brasileiro de ministério" é
determinada pela quantidade de confiança dada aos seus
colaboradores.
148 0 10 7,55 2,83
53 - Os "companheiros brasileiros de ministério" em minha
organização (igreja, agência missionária, país) fazem o que eles
dizem.
149 0 10 7,67 2,56
54 - Minha confiança em minha organização (igreja, agência
missionária, país) se relaciona com a confiança do meu
"companheiro brasileiro de ministério" em mim.
151 0 10 7,87 2,67
56 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é mais
receptivo para experimentar minhas habilidades, quando ele
confia em mim.
150 0 10 8,11 2,69
55 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra
confiança em mim, por estar aberto para receber contribuições
minhas.
148 0 10 8,18 2,84
50 - A preocupação do "companheiro brasileiro de ministério"
comigo contribui com minha preocupação para a organização
(igreja, agência missionária, país).
150 0 10 8,34 2,59
51 - O nível de confiança do meu "companheiro brasileiro de
ministério" em mim contribui para o meu cuidado com a
organização (igreja, agência missionária, país).
149 0 10 8,38 2,56
Fonte: Original desta pesquisa.
Por fim, a Tabela 8 mostra as estatísticas descritivas dos itens de mensuração da
Adaptação. Esse foi o grupo de variáveis que apresentou valores mais homogêneos de
média e desvio-padrão. As médias, no geral, foram altas (acima de 8,00), e os desvios-
padrão regulares, o que mostra algum nível de variabilidade nos dados.
86
TABELA 8
Estatística descritiva das variáveis de mensuração do construto Adaptação
Variável n Mínimo Máximo Média Desvio-
Padrão
59 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra
desejo de aprender outros idiomas (dialetos). 149 0 10 8,33 2,78
63 - A família do meu "companheiro brasileiro de ministério"
adaptou em meu país muito bem. 145 0 10 8,36 2,76
58 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" líder convive
bem com as diferenças culturais. 150 0 10 8,46 2,47
60 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui fluência
em minha língua (português). 151 0 10 8,52 2,61
62 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em
meu país muito bem. 151 0 10 8,55 2,48
57 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra
interesse pela cultura e pela sociedade do meu país. 149 0 10 8,56 2,43
61 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui
habilidade de comunicação. 149 0 10 8,92 2,20
Fonte: Original desta pesquisa.
5.1.3 Análise de dados ausentes
Dados ausentes são as observações sem resposta presentes no banco de dados
(DAVIS, 2001; HAIR et al., 2005). Os citados autores atestam as diversas razões que
contribuem para a ocorrência desse tipo de problema, dentre elas, a recusa do respondente
em emitir uma opinião, erros na coleta de dados ou erro na entrada de dados. Para que tal
problema não comprometa a generalização dos resultados da pesquisa, importante se faz
avaliar o grau de sua extensão e aleatoriedade.
Neste sentido, avaliou-se, primeiramente, a extensão dos dados ausentes constantes
do banco de dados, sendo encontradas 86 células com o problema, em uma base com 9.513
células, o que representa cerca de 1% do total. Além disso, dois questionários
apresentaram mais de 10% de dados ausentes nas variáveis que compuseram o modelo,
optando-se pela eliminação dos mesmos (HAIR et al., 2005). Dessa forma, a amostra
passou a contar com 151 questionários.
87
Para verificar a aleatoriedade dos dados ausentes, foi empregado o Teste MCar,
disponível no SPSS 13.0 (Little’s MCar), conforme sugere Hair et al. (2005). Quando a
significância do seu resultado é superior a 5%, atesta-se que os dados ausentes são
completamente aleatórios ao acaso – ACAA (HAIR et al., 2005). Porém, o resultado do
teste apresentou uma significância inferior a 1% (Little's MCar test: Chi-Square = 2.687,9,
DF = 2.375), revelando que os dados não são ACAA.
Entretanto, Little e Rubin (1987) afirmam que a eliminação dos dados ausentes
pode fazer com que uma amostra com um tamanho adequado passe a ser insuficiente para
a realização das análises, ou que casos importantes sejam eliminados. Dessa forma, os
autores defendem que algumas medidas podem ser tomadas para lidar com esse problema
potencial, sendo a mais usual a reposição dos dados ausentes pela média da variável
correspondente. Como as análises multivariadas não permitem a existência de dados
ausentes (HAIR et al., 2005), optou-se, neste estudo, por aplicar esse tratamento, ou seja,
eles foram substituídos pela média da variável correspondente, passando o banco de dados
a não apresentar dados ausentes.
5.1.4 Análise de Outliers
Outra questão a ser avaliada, de acordo com Hair et al. (2005), é a existência de
outliers – respostas em desacordo com o padrão da amostra. Entretanto, de acordo com o
autor, a existência desse tipo de observação não é, necessariamente, maléfica ao banco de
dados.
Um dos tipos de outliers existentes são os univariados, ou seja, observações que
apresentam padrões diferentes de uma variável especial, se comparadas com as dos outros
respondentes. O método sugerido por Hair et al. (2005) para avaliar univariados consiste
na padronização dos resultados, de forma que a média da variável se torne “0” e o desvio-
padrão “1”. Assim, as observações que apresentarem um escore de mais ou menos 3 ou 4
podem ser consideradas outliers. Como critério de corte, empregou-se os escores
superiores a 3,29 ou inferiores a -3,29 para caracterizar a observação como outlier. Com
base nesse critério, foram encontradas 78 observações distribuídas em 33 variáveis,
totalizando 21 casos. Desses 21 casos, observou-se que três indivíduos concentraram 54%
das observações fora dos escores definidos. Dessa forma, optou-se por sua eliminação,
uma vez que apresentaram um padrão diferenciado em grande número de variáveis,
ficando a amostra com 148 observações.
88
Outro tipo de outliers são os multivariados que, de acordo com Hair et al. (2005),
são aqueles que apresentam um padrão diferente de respostas, levando-se em conta o
conjunto das variáveis de interesse. Para tanto, o autor sugere que seja utilizada a medida
D² de Mahalanobis (1936). Tal medida verifica a posição de cada observação, em
comparação com o centro de todas as observações em um conjunto de variáveis (HAIR et
al., 2005). Após o cálculo de tal medida, utilizou-se o teste qui-quadrado, em que valores
inferiores a 0,001 são considerados outliers. Dessa forma, foram encontrados 32 casos de
outliers multivariada. Como a exclusão de tais casos reduziria substancialmente a amostra,
e considerando-se a possibilidade de serem casos supostamente válidos da população,
optou-se, também, pela manutenção dos mesmos.
5.1.5 Normalidade dos dados
A normalidade das variáveis é outro dado importante a ser testado antes da
aplicação das técnicas multivariadas. A adequação ou não dos dados a esse pressuposto
pode indicar cursos de ação diferentes. Dessa forma, para verificar se os dados da pesquisa
seguem uma distribuição normal foi empregado o teste de Kolmogorov-Smirnov (HAIR et
al., 2005), que revela a existência de normalidade, caso a significância do teste seja
inferior a 1% (limite considerado liberal).
No Apêndice C é apresentada a Tabela 27, que exibe o resultado do teste para as
variáveis do estudo, podendo-se constatar que nenhuma variável apresenta distribuição
normal, uma vez que as significâncias dos testes foram inferiores a 0,1%. Isso atesta,
também, a falta de normalidade multivariada (HAIR et al., 2005). Neste sentido, o
parâmetro de estimação do modelo de equações estruturais a ser utilizado deverá ser
adequado para lidar com dados não normais (MINGOTI, 2005).
5.1.6 Linearidade
A linearidade reflete a existência de uma relação linear entre as variáveis da
pesquisa. Por isso, é importante que seja avaliada antes de se aplicar a análise multivariada,
conforme ressalva Hair et al. (2005). De acordo com o autor, umas das alternativas
possíveis de se verificar a linearidade é o estabelecimento de correlações das variáveis par
a par, com base no coeficiente de Pearson (MALHOTRA, 2006) que, com uma
89
significância inferior a 5%, atestam a existência da relação linear entre os pares testados.
Na presente pesquisa, foram encontradas 34 relações não significativas ao nível de 5%,
num total de 953. Isso representa apenas 2% das correlações possíveis, podendo-se atestar,
pois, a linearidade dos dados (HAIR et al., 2005).
5.2 Fidedignidade das medidas do instrumento
A fidedignidade do questionário reflete a sua validade, atestando que as variáveis
criadas para mensurar as dimensões latentes são, de fato, adequadas. Em outras palavras, a
fidedignidade reflete a medição adequada da teoria pelos itens que constituem o
questionário. Importante se faz, pois, testá-la, antes de verificar as relações existentes entre
os construtos (NETEMEYER; BEARDEN; SHARMA, 2003), pela análise de sua
dimensionalidade, pois trata-se de conceitos abstratos a serem mensurados por meio das
variáveis.
5.2.1 Dimensionalidade
No plano da fidedignidade do questionário, tem-se a mensuração da
dimensionalidade dos oito construtos que constituem a pesquisa. Para tal, formula-se uma
análise fatorial separada para cada conjunto de variáveis referentes aos respectivos
construtos (NETEMEYER; BEARDEN; SHARMA, 2003). Dentre os métodos de extração
disponíveis na análise fatorial, empregou-se neste estudo o método dos componentes
principais. E como método de rotação, utilizou-se o varimax (HAIR et al., 2005). A
definição do número de fatores que o construto possui foi guiada pelo critério do
eigenvalue, que representa a quantidade da variância do construto explicada por cada
fator, sendo que somente fatores com eigenvalue superior a 1 foram considerados.
(HAIR et al., 2005).
Antes de analisar os resultados propriamente ditos da análise fatorial é importante
avaliar duas medidas que refletem a adequação, ou não, da aplicação desta análise aos
dados coletados. A primeira é a medida denominada Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), que
reflete o quanto do percentual da variância dos dados pode ser atribuído a um fator
comum. O KMO varia de 0,000 a 1,000, e de acordo com Malhotra (2006), medidas de
KMO entre 0,500 e 1,000 revelam a adequação da aplicação da análise fatorial. Já o Teste
90
de Esfericidade de Bartlett – TEB verifica se a matriz de correlação populacional não é
uma identidade, pois uma matriz deste tipo não pode ser utilizada em uma análise fatorial.
Tal hipótese é confirmada quando a significância do teste é menos que 1%.
O KMO e o TEB atestam que é confiável a aplicação da análise fatorial. Entretanto,
para verificar se a solução fatorial encontrada é adequada, são utilizadas outras três
medidas: a Variância Explicada – VE, a comunalidade e a carga fatorial.
Segundo Hair et al. (2005), a VE reflete o quanto as variáveis em conjunto
conseguem explicar a variação do construto. Malhotra (2006) revela que um mínimo
adequado para essa medida é de 60%.
Quanto à comunalidade e a Carga Fatorial – CF, tem-se que são medidas que
avaliam o papel específico das variáveis, de modo a checar, individualmente, se elas são
adequadas para mensurar o construto para o qual foram concebidas. A comunalidade
verifica o quanto uma variável compartilha de variância com todos as outras incluídas na
análise, sendo que valores maiores que 0,400 atestam a adequação da variável. Por fim, a
carga fatorial reflete o quanto cada variável tem de importância na definição do construto
(fator), ou seja, o quanto ela está relacionada com o fator. O ponto de corte desta medida
é também de 0,400, para garantir que a variável está suficientemente relacionada ao
construto de interesse (HAIR et al., 2005).
A Tabela 12 apresenta os valores de adequação para o KMO, o TEB, a VE, a
Comunalidade e a Carga fatorial.
TABELA 9
Critérios para adequação da solução fatorial encontrada
Medida Parâmetro de aceitação
Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) > 0,500 (para 2 variáveis)
> 0,600 (para 3 variáveis ou mais)
Teste de Esfericidade de
Bartlett (TEB) Valor significativo inferior a 1%
Variância Explicada (VE) > 60%
Comunalidade (h²) > 0,400
Carga Fatorial (CF) > 0,400
Fontes: HAIR JÚNIOR et al., 2005; MINGOTI, 2005; MALHOTRA, 2006.
91
O construto Altruísmo apresentou um KMO de 0,890 e significância inferior a
0,1% para o TEB (620,4), o que atesta que é adequada a aplicação da análise fatorial
exploratória a esses dados. Para se chegar a uma solução fatorial satisfatória, foi
necessária a retirada da variável 2 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda
os outros de forma egoísta somente por uma questão de ajudar, por ter apresentado uma
comunalidade inferior a 0,400. A sua VE foi de 65,34%. Já a comunalidade e carga
fatorial das variáveis que permaneceram na análise são apresentadas na Tabela 10.
Observa-se que a autenticidade do missionário (variável 4) é a que possui maior peso no
fator, seguida da crença de que o seu trabalho traz muitos benefícios a outras pessoas
(variável 7).
TABELA 10
Solução fatorial do construto Altruísmo
Variável Comunalidade Carga fatorial
8 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defenderia alguém
caso pensasse que este (a) estivesse a ser tratado injustamente,
mesmo que esta ação o tornasse impopular.
0,568 0,754
6 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defende em público
o direito das pessoas que estão em necessidade dentro da minha
organização (igreja, agência missionária, país).
0,619 0,787
1 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui convicções
morais fortes. 0,635 0,797
3 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros
mesmo que envolva um sacrifício pessoal. 0,644 0,803
5 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros,
mesmo que não envolva nenhum ganho pessoal. 0,651 0,807
7 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que o que
ele faz traz muitos benefícios a outras pessoas. 0,695 0,834
4 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é autêntico
(verdadeiro). 0,761 0,872
Fonte: Original desta pesquisa.
O construto Delegação apresentou um KMO de 0,918 e significância inferior a
0,1% para o TEB (840,5), sendo portanto adequada a utilização da AFE. A comunalidade
e a carga fatorial das variáveis que permaneceram na análise são apresentadas na Tabela
11, sendo que sua VE foi de 65,61%. Observa-se que a variável que mais contribui com o
92
construto é a 10 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" repassa tarefas de uma
maneira que desenvolva pessoas que possuam um potencial de liderança, pois
apresentou a maior carga fatorial. Já a variável 9 – Meu líder confia poder a outros em
nossa organização é a que apresenta a menor contribuição. Para se chegar a uma boa
solução fatorial foi necessária a retirada da variável 11 – Meu "companheiro brasileiro
de ministério" correrá o risco das consequências de uma falha em favor de pessoas que
trazem uma nova ideia, por ter apresentado uma comunalidade inferior a 0,400.
TABELA 11
Solução fatorial do construto Delegação
Variável Comunalidade Carga
fatorial
9 - Meu líder confia poder a outros em nossa organização. 0,448 0,669
13 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" oferece escolhas para seus
seguidores. 0,677 0,823
12 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" quer que eu tenha a
autoridade que eu preciso para cumprir os meus deveres. 0,732 0,855
16 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" divide poder com os outros
para atingir as necessidades da organização. 0,744 0,862
14 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" envolve seguidores no
planeamento e na tomada de decisão. 0,758 0,871
15 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" passa poder a outros. 0,770 0,878
10 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" repassa tarefas de uma
maneira que desenvolva pessoas que possuam um potencial de liderança. 0,782 0,885
Fonte: Original desta pesquisa
O construto Humildade apresentou um KMO de 0,927 e significância inferior a
0,1% para o TEB (907,1), sendo portanto adequada a utilização de tal análise. Entretanto,
foi necessária a retirada de duas variáveis que apresentaram comunalidade inferior a
0,400, a saber: 18 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" não se gaba das suas
realizações, e 25 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" ficaria desconfortável
se somente ele representasse uma conquista que foi resultado do esforço do grupo. A
comunalidade e a carga fatorial das variáveis que permaneceram na análise são
apresentadas na Tabela 12, sendo que sua VE foi de 68,34%. As variáveis que mais
contribuem com o construto são 23 – A humildade do meu "companheiro brasileiro de
93
ministério" está alinhada com uma auto-estima saudável, e 24 – Meu "companheiro
brasileiro de ministério" escuta com respeito o que os seguidores (colaboradores) têm
para dizer.
TABELA 12
Solução fatorial do construto Humildade
Variável Comunalidade Carga fatorial
19 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" não é focado nele
mesmo, mas nos colaboradores da organização. 0,423 0,650
22 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que todas
as pessoas são dignas de respeito. 0,543 0,737
20 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" aceita críticas
apropriadas (construtivas). 0,638 0,799
26 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" consulta outros na
organização (igreja, agência missionária, país), quando ele não tem
todas as respostas.
0,710 0,842
17 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é uma pessoa
humilde. 0,723 0,850
21 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" procura ajuda de
outras pessoas na organização caso necessário. 0,802 0,895
24 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" escuta com
respeito o que os seguidores (colaboradores) têm para dizer. 0,809 0,899
23 - A humildade do meu "companheiro brasileiro de ministério"
está alinhada com uma autoestima saudável. 0,820 0,905
Fonte: Original desta pesquisa.
O construto Amor apresentou um KMO de 0,927 e significância inferior a 0,1%
para o TEB (907,1), sendo portanto adequada a utilização da AFE para essas variáveis.
Entretanto, neste caso o construto apresentou dois fatores, sugerindo tratar-se de duas
dimensões latentes. A primeira dimensão apresentou uma VE de 48,68%, e a segunda
dimensão de 25,17%, totalizando 73,85%. A comunalidade e a carga fatorial das
variáveis que permaneceram na análise são apresentadas na Tabela 13. Verifica-se,
quanto ao segundo fator encontrado, que trata-se da capacidade do missionário de lidar
com ambientes turbulentos e de agitações, motivados por fatores externos e até mesmo
pela ira, que seria um sentimento interno sobre o qual somente o missionário tem
controle. No modelo original, tais variáveis formavam apenas um fator, entretanto, para
esta amostra pesquisada inserida num contexto diferente, as variáveis mais relacionadas
94
ao amor, à compassividade, à gentileza, dentre outras, aparentam ser uma dimensão
distinta das variáveis que se juntaram no segundo fator. Nesse sentido, optou-se por
denominar este segundo fator de Equilíbrio.
TABELA 13
Solução fatorial do construto Amor
Variável Comunalidade Carga fatorial
Fator 1 Fator 2
33 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" encoraja seus
colaboradores de propósito. 0,536 0,730
35 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é hábil para
perdoar. 0,716 0,750
36 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" cuida das pessoas
na organização (igreja, agência missionária, país), ainda que alguns
trabalhadores não concordem com ele.
0,672 0,800
34 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra
compaixão por todos independente de status ou posição. 0,758 0,843
29 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é gentil. 0,788 0,871
28 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é compassivo. 0,812 0,879
27 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra amor por
seus colaboradores sempre fazendo as coisas certas, no momento
certo e pelas razões certas.
0,807 0,888
32 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui tacto quando
confrontado com ira. 0,637 0,758
30 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece calmo
no meio de turbulências. 0,778 0,862
31 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece
tranquilo no meio de agitação. 0,881 0,935
Fonte: Originais desta pesquisa.
Em relação ao construto Serviços também foi possível atestar a adequação do uso
da AFE, uma vez que o KMO foi de 0,791 e apresentou significância inferior a 0,1%
para o TEB (557,3). Para esse construto não foi necessária a retirada de nenhuma
variável, sendo que a sua VE foi de 65,34%. A comunalidade e a carga fatorial das
variáveis são apresentadas na Tabela 14. Observa-se que a variável que mais contribui
com o construto é a 38 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" entende o serviço
95
como o centro da liderança que serve seus colaboradores, pois apresentou a maior carga
fatorial. Já a variável 39 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" concordaria com
a declaração: "uma organização (igreja, agência missionária, país) só pode ser tão
eficiente (boa) como seus membros" é a que apresenta a menor contribuição.
TABELA 14
Solução fatorial do construto Serviços
Variável Comunalidade Carga fatorial
39 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" concordaria com a
declaração: "uma organização (igreja, agência missionária, país) só
pode ser tão eficiente (boa) como seus membros".
0,399 0,632
42 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" modela (influencia) o
ato de servir aos outros na organização (igreja, agência missionária,
país) de forma intencional.
0,483 0,695
37 - A maneira como meu "companheiro brasileiro de ministério" serve
encoraja outros. 0,703 0,838
40 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende que
servir a outros é mais importante. 0,760 0,872
41 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende o ato de
servir como a função principal da liderança. 0,772 0,879
38 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" entende o serviço
como o centro da liderança que serve seus colaboradores. 0,803 0,896
Fonte: Original desta pesquisa.
Para o construto Visão (TAB. 15) foi encontrado KMO de 0,908, e a significância
inferior a 0,1% para o TEB (765,3), o que garante que é válida a aplicação da AFE a esse
conjunto de variáveis, sendo que não foi necessária a exclusão de nenhuma variável. Sua
VE foi de 70,92%, e a comunalidade e a carga fatorial das variáveis são apresentadas na
Tabela 15. Observa-se que a variável que mais contribui com o construto é a 44 – Meu
"companheiro brasileiro de ministério" transmite aos colaboradores a importância da
visão compartilhada para entender como a visão dos colaboradores se encaixa na
organização (igreja, agência missionária), pois apresentou a maior carga fatorial. Já a
variável 45 – Meu "companheiro brasileiro de ministério" conversa com os
colaboradores e questiona eles sobre suas esperanças e sonhos é a que apresenta a
menor contribuição.
96
TABELA 15
Solução fatorial do construto Visão
Variável Comunalidade Carga fatorial
45 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" conversa com os
colaboradores e os questiona sobre suas esperanças e sonhos. 0,645 0,803
49 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" fala sobre sua visão da
organização (igreja, agência missionária, país) considerando pessoas em
potencial, ao invés de crescimento numérico (número de pessoas dentro
das igrejas).
0,680 0,825
48 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" identifica a
necessidade dos colaboradores antes de planear um novo programa. 0,683 0,827
43 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" alinha sua visão com
os valores dos cooperadores. 0,695 0,834
46 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" certifica que os
funcionários têm uma imagem ideal do futuro da organização (igreja,
agência missionária, país).
0,704 0,839
47 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" me vê como uma
pessoa necessária e digna no futuro da organização (igreja, agência
missionária, país).
0,741 0,861
44 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" transmite aos
colaboradores a importância da visão compartilhada para entender
como a visão dos colaboradores se encaixam na organização (igreja,
agência missionária).
0,815 0,903
Fonte: Original desta pesquisa.
O construto Confiança (TAB. 16) apresentou um KMO de 0,872 e significância
inferior a 0,1% para o TEB (622,0), o que garante que é válida a aplicação da AFE a esse
conjunto de variáveis. Não foi necessária a exclusão de nenhuma variável e sua VE foi
de 63,09%. A comunalidade e a carga fatorial das variáveis são apresentadas na Tabela
16. Observa-se que a variável que mais contribui com o construto é a 51 – O nível de
confiança do meu "companheiro brasileiro de ministério" em mim contribui para o meu
cuidado com a organização (igreja, agência missionária, país), pois apresentou a maior
carga fatorial. Já a variável 53 – Os "companheiros brasileiros de ministério" em minha
organização (igreja, agência missionária, país) fazem o que eles dizem é a que apresenta
a menor contribuição.
97
TABELA 16
Solução fatorial do construto Confiança
Variável Comunalidade Carga fatorial
53 - Os "companheiros brasileiros de ministério" em minha
organização (igreja, agência missionária, país) fazem o que eles
dizem.
0,446 0,668
52 - A reputação do "companheiro brasileiro de ministério" é
determinada pela quantidade de confiança dada aos seus
colaboradores.
0,489 0,699
50 - A preocupação do "companheiro brasileiro de ministério"
comigo contribui com minha preocupação para a organização (igreja,
agência missionária, país).
0,603 0,777
55 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra confiança
em mim por estar aberto para receber contribuições minhas. 0,679 0,824
54 - Minha confiança em minha organização (igreja, agência
missionária, país) se relaciona com a confiança do meu "companheiro
brasileiro de ministério" em mim.
0,701 0,838
56 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é mais receptivo
para experimentar minhas habilidades quando ele confia em mim. 0,741 0,861
51 - O nível de confiança do meu "companheiro brasileiro de
ministério" em mim contribui para o meu cuidado com a organização
(igreja, agência missionária, país).
0,757 0,870
Fonte: Original desta pesquisa.
Por fim, o construto Adaptação (TAB. 17) apresentou um KMO de 0,881 e
significância inferior a 0,1% para o TEB (898,3), atestando a validade da aplicação da
AFE às variáveis deste construto. Não foi necessária a exclusão de nenhuma variável e
sua VE foi de 72,48%. A comunalidade e a carga fatorial das variáveis são apresentadas
na Tabela 17. Observa-se que a variável que mais contribui com o construto é a 61 - Meu
"companheiro brasileiro de ministério" possui habilidade de comunicação, seguida da 58
– Meu "companheiro brasileiro de ministério" líder convive bem com as diferenças
culturais.”, pois apresentaram as maiores cargas fatoriais. Já a variável 63 – A família
do meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em meu país muito bem é a que
apresenta a menor contribuição.
98
TABELA 17
Solução fatorial do construto Adaptação
Variável Comunalidade Carga fatorial
63 - A família do meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em
meu país muito bem. 0,566 0,752
60 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui fluência em
minha língua (português). 0,633 0,796
59 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra desejo de
aprender outros idiomas (dialetos). 0,678 0,823
57 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra interesse
pela cultura e pela sociedade do meu país. 0,725 0,852
62 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em meu país
muito bem. 0,787 0,887
58 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" líder convive bem com
as diferenças culturais. 0,827 0,909
61 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui habilidade de
comunicação. 0,858 0,926
Fonte: Original desta pesquisa.
Na proposta final de questionário para Moçambique, consta a eliminação de quatro
perguntas (APÊND. E).
5.3 Validades convergente, discriminante e nomológica
A análise das validades convergente, discriminante e nomológica dos construtos do
modelo (FIG. 5) utilizado nesta pesquisa apresenta um caráter confirmatório,
diferentemente das análises anteriores de caráter exploratório.
De acordo com Hair et al. (2005) e Malhotra (2006), a validade convergente é
atestada quando as variáveis elaboradas para mensurar os conceitos latentes são
suficientemente correlacionadas com os mesmos, o que indica que aquele item é adequado
para mensurar o seu construto. Já a validade divergente garante que os diversos conceitos
latentes advindos da teoria, de fato, mensuram aspectos distintos do fenômeno de interesse
(TABACHINCK; FIDEL, 2001). Por fim, na validade nomológica são testadas as relações
preconizadas pelas hipóteses levantadas inicialmente, de modo a verificar o suporte
empírico da teoria (HUNT, 2002).
99
De modo a realizar a validade convergente, discriminante e nomólogica foi adotado
o Método de Equações Estruturais – MEE. O MEE traz como vantagem a possibilidade de
se testar diversas relações de independência e dependência de forma simultânea, o que faz
com venha sendo bastante empregado pelos acadêmicos (HAENLEIN; KAPLAN, 2004).
Além disso, por meio do MEE é possível também trabalhar com variáveis latentes, ou não
observáveis, que além de mais adequadas para mensurar conceitos abstratos e complexos,
levam em consideração o erro de mensuração (Mackenzie, 2001).
O uso do MEE exige o emprego de um método de estimação, sendo dois os
utilizados nesta pesquisa: o método Partial Least Square – PLS, para testar a validade
convergente e nomológica; e o método Generalized Least Square – GLS, para testar a
validade discriminante.
O primeiro apresenta a vantagem de possibilitar a operação de dados fora da
normalidade, utilizando-se escalas métricas, ordinais ou variáveis dummy, que não
demandam um grande número de entrevistados (FORNALL; BOOKSTEIN, 1982).
Haenlein e Kaplan (2004) atestam, ainda, que tal método é capaz funcionar bem com
modelos complexos, possibilitando a aplicação do MEE até mesmo em amostras com
menos de 100 observações. Além disso, Henseler, Ringle e Sinkovics (2009) informam
que, geralmente, o PLS não leva a problemas de mensuração ou a resultados impróprios ou
não convergentes nos modelos testados.
Já o GLS também tem a vantagem de se adequar à violação da normalidade dos
dados, apesar de demandar amostras relativamente maiores (HAIR et al., 2005; MINGOTI,
2005). Entretanto, como o teste de validade discriminante trabalha com os construtos de
forma par a par, o número de variáveis utilizadas em cada modelo foi bastante reduzido,
adequando-se à aplicação do GLS.
Para operar o MEE que serviu de base para as validades convergente e nomológica,
foi utilizado o software SmartPLS (RINGLE; WENDE; WILL, 2005), que possui o
método de estimação PLS. Tal método foi escolhido, porque os dados da pesquisa não
apresentavam uma distribuição normal, por causa do número reduzido de observações. Já a
validade discriminante foi operada pelo software AMOS 5.0, utilizando-se o estimador
GLS. Vale ressaltar que foi necessária essa medida, porque além de não disponibilizar a
medida qui-quadrado de ajuste do modelo, o PLS não fixa a covariância dos pares de
construto em um, o que é necessário ao cálculo da validade discriminante com base no
método a ser utilizado.
100
Para se calcular a amostra mínima adequada para operar um MEE com base no
método PLS, Chin (1998) afirma que é preciso aumentar de 5 a 10 vezes os indicadores do
construto com o maior número de indicadores. Na presente pesquisa, a Delegação é o
construto com o maior número de indicadores (oito). Com base no critério de Chin (1998)
seriam necessárias de 40 a 80 observações, sendo que a amostra possui quase o dobro disso
(148 observações). Dessa forma, pode-se atestar que é adequada a aplicação do método
PLS para os dados coletados.
Para se atestar a validade convergente dos construtos da pesquisa foi utilizado o
método de Bagozzi, Yi e Philips (1991), que preconiza que as cargas padronizadas dos
construtos decorrentes do modelo estrutural devem ser significativas. Os autores
recomendam que a significância seja testada por meio de testes t unicaudais, em que o t
crítico corresponde a 1,65 (α=0,05) ou 2,236 (α=0,01). A Tabela 18 apresenta os
resultados desses cálculos.
TABELA 18
Avaliação da validade convergente dos construtos
Fator Variável Amostra Pop. Desv. Erro Valor T Sig.
Altruísmo
8 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defenderia alguém caso pensasse que este (a) estivesse a ser tratado injustamente, mesmo que esta ação o tornasse impopular.
0,738 0,727 0,070 0,070 10,553 0%
6 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defende em público o direito das pessoas que estão em necessidade dentro da minha organização (igreja, agência missionária, país)
0,784 0,783 0,047 0,047 16,695 0%
3 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros mesmo que envolva um sacrifício pessoal.
0,799 0,792 0,061 0,061 13,071 0%
5 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros, mesmo que não envolva nenhum ganho pessoal.
0,803 0,804 0,071 0,071 11,350 0%
1 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui convicções morais fortes. 0,808 0,803 0,050 0,050 16,274 0%
7 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que o que ele faz traz muitos benefícios a outras pessoas.
0,846 0,846 0,047 0,047 17,904 0%
4 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é autêntico (verdadeiro). 0,875 0,876 0,029 0,029 29,746 0%
Amor 33 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" encoraja seus colaboradores de propósito.
0,705 0,711 0,084 0,084 8,424 0%
101
36 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" cuida das pessoas na organização (igreja, agência missionária, país) ainda que alguns trabalhadores não concordem com ele.
0,808 0,803 0,071 0,071 11,313 0%
35 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é hábil para perdoar. 0,836 0,832 0,058 0,058 14,480 0%
34 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra compaixão por todos independente de status ou posição.
0,868 0,863 0,039 0,039 22,531 0%
27 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra amor por seus colaboradores sempre fazendo as coisas certas, no momento certo e pelas razões certas.
0,891 0,889 0,030 0,030 29,290 0%
29 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é gentil. 0,896 0,894 0,034 0,034 26,720 0%
28 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é compassivo. 0,908 0,905 0,025 0,025 36,243 0%
Equilíbrio
30 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece calmo no meio de turbulências.
0,856 0,839 0,084 0,084 10,215 0%
32 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui tacto quando confrontado com ira.
0,862 0,866 0,051 0,051 16,916 0%
31 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece tranquilo no meio de agitação.
0,895 0,878 0,060 0,060 14,893 0%
Confiança
52 - A reputação do "companheiro brasileiro de ministério" é determinada pela quantidade de confiança dada aos seus colaboradores.
0,670 0,665 0,079 0,079 8,482 0%
53 - Os "companheiros brasileiros de ministério" em minha organização (igreja, agência missionária, país) fazem o que eles dizem.
0,673 0,677 0,067 0,067 10,015 0%
50 - A preocupação do "companheiro brasileiro de ministério" comigo contribui com minha preocupação para a organização (igreja, agência missionária, país).
0,806 0,811 0,049 0,049 16,527 0%
55 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra confiança em mim por estar aberto para receber contribuições minhas.
0,806 0,811 0,066 0,066 12,178 0%
54 - Minha confiança em minha organização (igreja, agência missionária, país) se relaciona com a confiança do meu "companheiro brasileiro de ministério" em mim.
0,830 0,832 0,055 0,055 15,113 0%
56 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é mais receptivo para experimentar minhas habilidades quando ele confia em mim.
0,852 0,854 0,055 0,055 15,471 0%
51 - O nível de confiança do meu "companheiro brasileiro de ministério" em mim contribui para o meu cuidado com a organização (igreja, agência missionária, país).
0,886 0,889 0,025 0,025 35,390 0%
Delegação 9 - Meu líder confia poder a outros 0,662 0,653 0,091 0,091 7,298 0%
102
em nossa organização 13 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" oferece escolhas para seus seguidores.
0,821 0,812 0,051 0,051 16,005 0%
14 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" envolve seguidores no planeamento e na tomada de decisão.
0,862 0,855 0,033 0,033 26,475 0%
12 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" quer que eu tenha a autoridade que eu preciso para cumprir os meus deveres.
0,863 0,860 0,041 0,041 20,917 0%
16 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" divide poder com os outros para atingir as necessidades da organização.
0,879 0,877 0,029 0,029 30,364 0%
10 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" repassa tarefas de uma maneira que desenvolva pessoas que possuam um potencial de liderança.
0,886 0,884 0,026 0,026 34,728 0%
15 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" passa poder a outros. 0,895 0,894 0,028 0,028 31,528 0%
Adaptação
63 - A família do meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em meu país muito bem.
0,749 0,744 0,081 0,081 9,204 0%
60 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui fluência em minha língua (português).
0,795 0,788 0,088 0,088 8,988 0%
59 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra desejo de aprender outros idiomas (dialetos).
0,827 0,826 0,046 0,046 17,980 0%
57 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra interesse pela cultura e pela sociedade do meu país.
0,852 0,856 0,059 0,059 14,343 0%
62 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em meu país muito bem.
0,885 0,879 0,047 0,047 18,850 0%
58 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" líder convive bem com as diferenças culturais.
0,908 0,907 0,030 0,030 30,555 0%
61 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui habilidade de comunicação.
0,927 0,926 0,022 0,022 42,138 0%
Humildade
19 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" não é focado nele mesmo, mas nos colaboradores da organização.
0,641 0,646 0,084 0,084 7,628 0%
22 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que todas as pessoas são dignas de respeito.
0,732 0,727 0,084 0,084 8,684 0%
20 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" aceita críticas apropriadas (construtivas).
0,790 0,784 0,073 0,073 10,783 0%
26 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" consulta outros na organização (igreja, agência missionária, país) quando ele não tem todas as respostas.
0,845 0,843 0,048 0,048 17,650 0%
17 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é uma pessoa humilde. 0,860 0,854 0,039 0,039 21,990 0%
21 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" procura ajuda de outras pessoas na organização caso necessário.
0,897 0,891 0,035 0,035 25,358 0%
103
24 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" escuta com respeito o que os seguidores (colaboradores) têm para dizer.
0,904 0,900 0,031 0,031 29,328 0%
23 - A humildade do meu "companheiro brasileiro de ministério" está alinhada com uma autoestima saudável.
0,906 0,903 0,026 0,026 34,519 0%
Serviços
39 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" concordaria com a declaração, "uma organização (igreja, agência missionária, país) só pode ser tão eficiente (boa) como seus membros".
0,615 0,612 0,095 0,095 6,483 0%
42 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" modela (influencia) o ato de servir aos outros na organização (igreja, agência missionária, país) de forma intencional.
0,695 0,693 0,088 0,088 7,870 0%
37 - A maneira como meu "companheiro brasileiro de ministério" serve encoraja outros.
0,849 0,853 0,041 0,041 20,569 0%
40 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende que servir a outros é mais importante.
0,865 0,862 0,054 0,054 16,116 0%
41 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende o ato de servir como a função principal da liderança.
0,873 0,875 0,037 0,037 23,758 0%
38 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" entende o serviço como o centro da liderança que serve seus colaboradores.
0,902 0,903 0,024 0,024 38,107 0%
Visão
45 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" conversa com os colaboradores e questiona eles sobre suas esperanças e sonhos.
0,799 0,792 0,074 0,074 10,849 0%
48 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" identifica a necessidade dos colaboradores antes de planear um novo programa.
0,819 0,818 0,039 0,039 20,835 0%
49 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" fala sobre sua visão da organização (igreja, agência missionária, país) considerando pessoas em potencial, ao invés de crescimento numérico (número de pessoas dentro das igrejas).
0,831 0,835 0,041 0,041 20,490 0%
43 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" alinha sua visão com os valores dos cooperadores.
0,835 0,835 0,039 0,039 21,299 0%
46 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" certifica que os funcionários têm uma imagem ideal do futuro da organização (igreja, agência missionária, país).
0,836 0,832 0,046 0,046 17,979 0%
47 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" me vê como uma pessoa necessária e digna no futuro da organização (igreja, agência missionária, país).
0,863 0,859 0,036 0,036 24,300 0%
44 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" transmite aos colaboradores a importância da visão compartilhada para entender como a visão dos colaboradores se encaixam na organização (igreja, agência missionária).
0,904 0,904 0,019 0,019 47,008 0%
104
Fonte: Original desta pesquisa.
Observações: a) Amostra: é o peso padronizado obtido para amostra completa; b) Pop.: é o peso médio obtido na população; c) Desv.: é o desvio padrão da estimativa; d) Erro: é o erro estimado da estimativa; e) Valor T: é a razão entre o peso não padronizado pelo seu erro padrão; f) Sig.: é a significância da carga padronizada.
É possível atestar a validade convergente dos nove construtos da pesquisa, tendo
como base o critério de Bagozzi, Yi e Philips (1991), uma vez que a significância de todas
as variáveis em relação a seus respectivos construtos foi inferior a 1%. Vale ressaltar que
não foi necessário retirar nenhuma variável dos construtos. Observa-se que todas as
variáveis apresentaram cargas padronizadas superiores a 0,500, o que de acordo com o
critério de Hulland (1999) garante que as variáveis são adequadas e suficientemente
correlacionadas com seus construtos.
Além de verificar a validade convergente, pesquisas sugerem que também outras
medidas sejam avaliadas, de modo a garantir a qualidade das mensurações, que são a
variância média extraída (Average Variance Extracted – AVE), a confiabilidade composta
(Composite Reliability – CR) e o Alfa de Cronbach – AC (FORNELL; LARCKER, 1981).
A AVE representa o percentual médio da variância que o construto latente partilha
com suas variáveis. Já a CR e o AC são medidas de confiabilidade, sendo que na CR
representam o percentual de variância livre de erros aleatórios (HAIR et al., 2005). Por
outro lado, o AC é uma medida da confiabilidade interna que representa o quanto da
variância total da escala pode ser atribuído ao verdadeiro escore do construto latente em
fase de mensuração (NETEMEYER; BEARDEN; SHARMA, 2003).
As três medidas relatadas variam de 0,00 a 1,00, sendo que quanto mais próximo de
1,00, maior a variância compartilhada, no caso da AVE, e maior a confiabilidade da escala,
nos casos da CR e do AC. De acordo com Hair et al. (2005), a AVE de um construto deve
ser superior a 0,50 e a CR superior a 0,70. Já o AC do construto deve ser superior a 0,700,
e em pesquisas exploratórias (como pode ser considerada a presente), valores superiores a
0,600 também são aceitáveis (MALHOTRA, 2006). A Tabela 19 exibe os resultados dos
construtos do modelo em estudo.
105
TABELA 19
Avaliação da AVE, da CR e do AC dos construtos
Construto AVE CR AC Confiança 63% 92% 90% Serviços 65% 92% 89% Altruísmo 65% 93% 91% Humildade 68% 94% 93% Delegação 71% 94% 93% Visão 71% 94% 93% Amor 72% 95% 93% Adaptação 72% 95% 94% Equilíbrio 76% 90% 84%
Fonte: Original desta pesquisa.
Em todos os nove construtos da pesquisa, pode-se verificar que as medidas de
AVE, CR e AC ficaram dentro dos limites estabelecidos na literatura científica (HAIR et
al., 2005; MALHOTRA, 2006).
Quanto à avaliação da validade discriminante dos construtos, utilizou-se o
método sugerido por Bagozzi, Yi e Philips (1991), composto de uma análise fatorial
confirmatória, na qual os construtos são representados como variáveis latentes e os itens
como indicadores da respectiva variável latente. Para cada par de construtos dois
modelos foram testados, sendo que, no primeiro, o parâmetro de correlação é fixado em
um (1), e no segundo, o parâmetro de correlação é estimado livremente.
A validade divergente é confirmada, caso o valor da estatística qui-quadrado
diminua, quando a correlação entre os construtos é estimada livremente. Tal diferença é
testada para se comprovar que essa é estatisticamente significativa, sendo que
significâncias inferiores atestam que os construtos tratam de conceitos diferentes
(MALHOTRA, 2006). Os resultados estão exibidos na Tabela 20.
106
TABELA 20
Avaliação da validade discriminante dos construtos
Construtos pareados Qui quadrado
Dif. Sig. Correlação =1 Correlação livre
Altruísmo Amor 186,87 170,97 15,90 0,00 Altruísmo Equilíbrio 126,94 88,03 38,92 0,00 Altruísmo Confiança 162,97 138,04 24,93 0,00 Altruísmo Adaptação 237,97 191,42 46,55 0,00 Altruísmo Delegação 190,73 182,16 8,58 0,00 Altruísmo Humildade 169,91 154,55 15,37 0,00 Altruísmo Serviços 160,56 129,92 30,64 0,00 Altruísmo Visão 178,20 172,78 5,42 0,02 Amor Equilíbrio 138,97 102,15 36,82 0,00 Amor Confiança 181,86 170,04 11,82 0,00 Amor Adaptação 197,69 154,30 43,39 0,00 Amor Delegação 192,95 184,23 8,72 0,00 Amor Humildade 201,63 195,88 5,76 0,02 Amor Serviços 214,64 187,34 27,30 0,00 Amor Visão 176,71 158,18 18,53 0,00 Equilíbrio Confiança 120,08 90,54 29,54 0,00 Equilíbrio Adaptação 141,13 92,68 48,45 0,00 Equilíbrio Humildade 123,15 96,75 26,40 0,00 Equilíbrio Delegação 116,98 79,40 37,58 0,00 Equilíbrio Serviços 142,90 105,99 36,91 0,00 Equilíbrio Visão 124,97 100,87 24,10 0,00 Confiança Adaptação 224,73 198,42 26,31 0,00 Confiança Delegação 171,22 156,96 14,26 0,00 Confiança Humildade 235,33 208,69 26,65 0,00 Confiança Serviços 173,38 167,71 5,68 0,02 Confiança Visão 210,42 200,97 9,45 0,00 Adaptação Delegação 212,08 171,77 40,31 0,00 Adaptação Humildade 213,80 178,63 35,17 0,00 Adaptação Serviços 202,10 158,62 43,48 0,00 Adaptação Visão 233,95 205,77 28,18 0,00 Delegação Humildade 175,59 174,24 1,35 0,24 Delegação Serviços 181,97 163,09 18,89 0,00 Delegação Visão 142,55 132,46 10,09 0,00 Humildade Serviços 195,62 166,42 29,20 0,00 Humildade Visão 175,50 167,05 8,45 0,00 Serviços Visão 185,36 172,21 13,15 0,00
Fonte: Original desta pesquisa.
107
Com base no método de Bagozzi, Yi e Philips (1991), apenas o par Delegação e
Humildade não apresentou validade discriminante. Dessa forma, optou-se por transformar
os dois construtos em apenas um.
Como os construtos Delegação e Humildade foram transformados em um único
construto, optou-se por verificar a validade convergente e discriminante do mesmo, bem
como a AVE, CR e o AC. A Tabela 21 exibe o resultado da validade convergente com
base no método de Bagozzi, Yi e Philips (1991).
108
TABELA 21
Avaliação da validade convergente do construto Delegação e Humildade
Variável Amostra Pop. Desv. Erro Valor T Sig. 9 - Meu líder confia poder a outros em nossa organização. 0,638 0,638 0,087 0,087 7,370 0%
19 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" não é focado nele mesmo, mas nos colaboradores da organização.
0,639 0,637 0,087 0,087 7,383 0%
22 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que todas as pessoas são dignas de respeito.
0,691 0,693 0,089 0,089 7,746 0%
20 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" aceita críticas apropriadas (construtivas).
0,740 0,736 0,076 0,076 9,773 0%
13 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" oferece escolhas para seus seguidores.
0,789 0,793 0,058 0,058 13,636 0%
26 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" consulta outros na organização (igreja, agência missionária, país) quando ele não tem todas as respostas.
0,812 0,815 0,058 0,058 13,902 0%
15 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" passa poder a outros. 0,826 0,834 0,050 0,050 16,461 0%
14 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" envolve seguidores no planejamento e na tomada de decisão.
0,841 0,841 0,038 0,038 22,381 0%
10 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" repassa tarefas de uma maneira que desenvolva pessoas que possuam um potencial de liderança.
0,851 0,852 0,039 0,039 22,024 0%
16 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" divide poder com os outros para atingir as necessidades da organização.
0,851 0,856 0,041 0,041 20,984 0%
23 - A humildade do meu "companheiro brasileiro de ministério" está alinhada com uma autoestima saudável.
0,869 0,871 0,035 0,035 24,738 0%
17 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é uma pessoa humilde. 0,879 0,880 0,036 0,036 24,393 0%
21 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" procura ajuda de outras pessoas na organização caso necessário.
0,879 0,876 0,039 0,039 22,674 0%
24 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" escuta com respeito o que os seguidores (colaboradores) têm para dizer.
0,896 0,899 0,028 0,028 32,270 0%
12 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" quer que eu tenha a autoridade que eu preciso para cumprir os meus deveres.
0,898 0,901 0,028 0,028 31,566 0%
Fonte: Original desta pesquisa.
109
Observa-se que todas as variáveis apresentaram validade convergente com o
construto Delegação e Humildade.
Foi verificado, também, a AVE, a CR e o AC do construto Delegação e Humildade
(TAB. 22). Observa-se que o mesmo apresentou valores superiores aos pontos de corte
citados na literatura científica para a AVE, CR e o AC.
TABELA 22
Avaliação da AVE, da CR e do AC do construto Delegação e Humildade
Construto AVE CR AC
Delegação e Humildade 66% 97% 96%
Fonte: Original desta pesquisa.
Além disso, foi testada, com base no método de Bagozzi, Yi e Philips (1991), a
validade discriminante do novo construto com relação aos outros da pesquisa (TAB. 23).
TABELA 23
Avaliação da validade discriminante do construto Delegação e Humildade
Construtos pareados Qui quadrado
Dif. Sig. Correlação =1 Correlação livre
Delegação e humildade Altruísmo 376,32 359,18 17,15 0,00 Delegação e humildade Amor 421,41 410,99 10,41 0,00 Delegação e humildade Equilíbrio 300,98 282,57 18,40 0,00 Delegação e humildade Confiança 429,76 405,23 24,53 0,00 Delegação e humildade Adaptação 413,14 400,63 12,50 0,00 Delegação e humildade Serviços 397,91 375,80 22,10 0,00 Delegação e humildade Visão 371,04 354,60 16,44 0,00
Fonte: Original desta pesquisa.
Assim, foi possível atestar a validade discriminante do construto Delegação e
Humildade em relação a todos os outros sete construtos da pesquisa.
A última validade testada foi a nomológica, que teve como objetivo o teste
empírico das hipóteses (HUNT, 2002). Para tanto, foi o R² do construto dependente
(Adaptação). Tal estatística representa o quanto das variações desses construtos são
explicadas pelos construtos independentes da pesquisa.
Foi também verificado quais construtos independentes apresentaram impacto
estatisticamente significativo na Adaptação, e qual foi o nível e a validade desse impacto,
110
comparando a magnitude de suas cargas padronizadas. Por meio do procedimento
bootstrapping foram calculadas as cargas padronizadas, de modo a avaliar a significância
dos coeficientes (HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009). Foram consideradas
significativas aquelas que, em testes t unicaudais, o t crítico correspondeu a 1,296
(α=0,10), 1,671 (α=0,05) ou 2,391 (α=0,01), para 59 graus de liberdade (ANDERSON;
SWEENEY; WILLIAMS, 2009). A Figura 5 exibe os resultados para o modelo
mensurado.
FIGURA 6 - Teste do modelo estrutural proposto alterado. Fonte – Original desta pesquisa.
Obs.: NS Não significativo ao nível de 5% (as setas também estão com os traços mais fracos); * Significativo ao nível de 5%; ** Significativo ao nível de 1%. Verifica-se que 64% das variações na Adaptação são explicadas pelos construtos
independentes, sendo que os outros 36% são explicados por outras variáveis que não
constam no modelo.
O construto independente que apresentou o maior impacto estatisticamente
significativo foi a Visão, sendo que sua carga foi de 0,514 (sig. ao nível de 1%) e teve
sentido positivo, indicando que quanto maior a visão do missionário, maior sua habilidade
de adaptação em outra nação. Esse resultado confirma a teoria apresentada nos modelos 1 e
2 de Russel e Stone (2002) e de Patterson (2003). No modelo de Page e Wong (2000), esse
atributo está na linha da liderança com foco na tarefa, apontando para as discussões entre
liderança transformadora e servidora apresentada neste estudo.
111
Analisando os resultados da solução fatorial do construto Visão na Tabela 15,
verificou-se que a variável que mais contribui para a construção deste construto,
importante no processo de adaptação em outros países, é a 44 - Meu "companheiro
brasileiro de ministério" transmite aos colaboradores a importância da visão
compartilhada para entender como a visão dos colaboradores se encaixa na organização
(igreja, agência missionária). Tais dados revelam que os moçambicanos acreditam na
visão dos missionários brasileiros e das organizações missionárias e acham importante
compartilhar essas visões. Por outro lado, constatou-se pelos resultados que a menor
contribuição é a variável 45 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” conversa com
os colaboradores e questiona eles sobre suas esperanças e sonhos. Isso demonstra que, ao
verificar esperanças e projetos pessoais, recomenda-se aos missionários brasileiros um
foco maior na promoção dos sonhos de seus seguidores. Esse resultado também pode
indicar um baixo nível de esperança pessoal, ratificando a percepção do pesquisador ao
visitar Moçambique, ao se relacionar com os moçambicanos e ao aplicar o questionário.
Tais análises do construto Visão também são válidas no processo de preparação e
expatriação de futuros missionários. Elas revelam que é importante que o candidato tenha
uma visão clara e uma capacidade de transmitir esta visão aos outros. Assim, tal
informação relativa a este atributo de liderança servidora é igualmente valiosa para as
agências missionárias, juntas de missões, igrejas e organizações do terceiro setor, bem
como para empresas com fins lucrativos, ao avaliarem seus candidatos.
O construto que exerceu o segundo maior impacto positivo foi o Amor, com uma
carga de 0,431 (sig. ao nível de 1%). Nesta análise, ocorreu um desdobramento teórico do
modelo de Patterson (2003) que, apresentando dois fatores, sugeriu tratar-se de duas
dimensões latentes. O segundo fator encontrado refere-se à capacidade do missionário de
lidar com ambientes turbulentos e agitações. No modelo original tais variáveis formavam
somente um fator, entretanto para esta amostra pesquisada, que está em outro contexto, as
variáveis relacionadas ao amor, à compaixão, à gentileza, dentre outras, apresentam uma
dimensão distinta das variáveis que se juntaram no segundo fator, tratado neste estudo
como Equilíbrio. Tais resultados também estão de acordo com a teoria defendida nos
modelos 1 e 2 de Russel e Stone (2002) e de Page e Wong (2000), embora classificados de
forma distinta, e também de acordo com o modelo de Patterson (2003), onde este atributo
se encontra como o principal da liderança servidora. É interessante ressaltar que o
construto Visão, analisando o contexto da adaptação em Moçambique, apresentou um
maior impactou estatístico que o construto Amor.
112
Ao analisar a solução fatorial do Amor na Tabela 13, constatou-se que a variável
que mais contribui para a construção desse construto na sua adaptação à realidade de
Moçambique é a 27 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra amor por
seus colaboradores sempre fazendo as coisas certas, no momento certo e pelas razões
certas. Tal análise demonstra a relevância dos expatriados expressarem amor pelos
seguidores.
O último construto que apresentou impacto estatisticamente significativo foi o
Altruísmo, com uma carga positiva de 0,225 (sig. ao nível de 10%). Importante lembrar
que esse construto traduz os comportamentos de um líder que demonstram a intenção de
ajudar os outros desinteressadamente, ou seja, simplesmente pelo desejo de ajudar, o que
envolve sacrifício sem ganho pessoal (PATTERSON, 2003; DENNIS, 2004). Ao analisar
os resultados da solução fatorial do construto “Altruísmo” na Tabela 10, constatou-se que
as variáveis que mais contribuíram para a construção desse construto foram a 7 - Meu
"companheiro brasileiro de ministério" acredita que o que ele faz traz muitos benefícios a
outras pessoas, e a 4 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é autêntico
(verdadeiro). Os dados demonstram, também, que a identidade pessoal autêntica é um
atributo importante na relação entre “companheiros brasileiros de ministério” e
moçambicanos.
O Equilíbrio, a Confiança e os Serviços não apresentaram impacto estatisticamente
significativo na adaptação do modelo. Tal resultado conduz a análises interessantes.
Conforme verificado na literatura científica, a Confiança é um dos principais atributos de
um líder (KOUZES; POSNER, 2008; SHOORMAN; MAYER; DAVIS, 2007). O modelo
de liderança servidora de Sendjaya e Pekerti (2010) parte da proposição de que o nível de
confiança dos seguidores é a essência ou um elemento chave de todos os modelos de
liderança, e a liderança servidora é a principal fonte na associação de confiança (FIG. 3).
Por outro lado, o serviço é compreendido na liderança servidora como elemento central
(GREENLEAF, 1977; LYTLE; HOM; MOKAWA,1998; RUSSEL; STONE, 2002).
Verificando-se esse resultado, e analisando-se as ponderações de alguns missionários
brasileiros residentes em Moçambique de, por exemplo, considerar uma atitude “normal” o
hábito generalizado entre os moçambicanos de efetuar pequenos “furtos”, pode-se
conjecturar, na hipótese cultural e/ou na perspectiva imaginária da liderança em suas
mentes, o motivo pelo qual, na visão deles, a Confiança não é um construto importante na
vida do “companheiro brasileiro de ministério”. Por esta mesma razão, a hipótese cultural
e/ou a perspectiva imaginária da liderança explicam o resultado em relação a Serviço e
113
Equilíbrio, tendo em vista as mesmas constatações sobre Humildade e Delegação. Tais
análises são motivos de pesquisas futuras para confirmação dessa hipótese. O construto
“Equilíbrio” foi mantido no modelo proposto (FIG. 5), em virtude do princípio da
parcimônia, embora tenha um resultado quase nulo na explicação da Adaptação do
“companheiro brasileiro de ministério”.
Quanto aos construtos Delegação e Humildade, apesar de terem apresentado
elevada carga padronizada (-0,361), tal estatística não foi significativa para a explicação do
construto Adaptação. Uma melhor análise desse resultado será feita após a apresentação da
Tabela 25.
Na Tabela 24, também é possível visualizar os resultados apresentados na Figura 5,
que expõe outras estatísticas, além da carga padronizada e sua significância.
TABELA 24
Resultado das hipóteses da pesquisa
Construto independente
Construto dependente Amostra Pop. Desv. Erro Valor T Sig.
Visão
Adaptação R²=64%
0,514 0,493 0,236 0,236 2,180 2% Amor 0,431 0,440 0,244 0,244 1,767 4% Altruísmo 0,225 0,219 0,163 0,163 1,380 9% Delegação e Humildade -0,361 -0,358 0,315 0,315 1,148 13%
Equilíbrio -0,024 -0,024 0,075 0,075 0,317 38% Confiança 0,022 0,054 0,211 0,211 0,105 46% Serviços 0,020 0,016 0,228 0,228 0,089 46%
Fonte: Original desta pesquisa.
Observações: a) Amostra: é o peso padronizado obtido para amostra completa; b) Pop.: é o peso médio obtido na população; c) Desv.: é o desvio padrão da estimativa; d) Erro: é o erro estimado da estimativa; e) Valor T: é a razão entre o peso não padronizado pelo seu erro padrão.
A Tabela 25 apresenta a correlação entre os construtos exógenos do modelo, ou
seja, entre os construtos que pretendem explicar o construto endógeno (que é a Adaptação).
Verifica-se que os coeficientes são bastante elevados (apenas dois são inferiores a 80%),
sendo que, de acordo com Hair et al. (2005), correlações superiores a 80% podem ser
indicativos de problemas, como a multicolinearidade. Os autores explicam que à medida
que a multicolinearidade aumenta, torna-se mais difícil verificar o efeito de qualquer
variável, devido às suas inter-relações. Tal excesso de correlação pode ter mascarado o
impacto de outros construtos no modelo, levando a menores impactos ou impactos não
114
significativos dos outros construtos, sendo, portanto uma limitação do estudo. O caso dos
construtos Delegação e Humildade foi o mais aparente, uma vez que apresentou
coeficientes de correlação com os construtos Amor e Visão da ordem de 90%, sendo que
os últimos dois são os que apresentam o maior impacto no construto Adaptação.
Uma primeira consideração a se fazer, é que a correlação entre Delegação e
Humildade e Amor e Visão é positiva, ou seja, elas variam no mesmo sentido (quanto
maior a delegação e a humildade, maior a visão e o amor). Entretanto, apesar do Amor e
Visão terem apresentado um impacto positivo na Adaptação, o impacto dos construtos
Delegação e Humildade foi negativo, ainda que não significativo. Isso levanta dois
questionamentos. O primeiro, se os construtos Delegação e Humildade realmente não
apresentam impacto no construto Adaptação, ou se tal impacto foi mascarado pela alta
correlação existente nos construtos Amor e Visão, que apresentaram os maiores impactos
no construto Adaptação. O segundo questionamento, também decorrente da elevada
correlação, levanta a hipótese do impacto do construto Delegação e Humildade na
Adaptação ser realmente negativo (caso exista), ou se existe uma parcela da amostra que
considera a relação como negativa, enquanto outra considera como positiva. É importante
ressaltar que, nesta pesquisa, a multicolinearidade pode ter sido resultado da dificuldade
dos respondentes em diferenciar os diversos conceitos abordados, uma vez que, em sua
maioria, possuem um nível de escolaridade muito baixo, e não têm o costume de responder
a este tipo de pesquisa. Além disso, Hair et al. (2005) também afirmam que este é um
problema comum a muitas pesquisas que aplicam o método de equações estruturais.
Outra hipótese levantada de forma qualitativa, no contato deste pesquisador com os
sujeitos da pesquisa, foi a de que, por uma questão cultural ou na perspectiva imaginária do
moçambicano, “demonstrar humildade e delegar” pode transmitir a ideia de se “ser uma
pessoa fraca”. Essa impressão também foi relatada pelos missionários brasileiros a este
pesquisador, que a considera um ponto relevante a ser tratado em pesquisas futuras,
especialmente, nas de cunho qualitativo, para que se confirme tal hipótese. Isto também
aponta para uma possível distinção na forma como a liderança servidora é vista em países
com baixo índice de desenvolvimento humano, e confirma a afirmação de Covey (1977),
de que a liderança servidora somente poderá ocorrer em culturas e filosofias com alto nível
de confiança, onde os chefes se transformem em servos e treinadores.
115
TABELA 25
Correlação entre os construtos exógenos do modelo
Construtos Altruísmo Amor Equilíbrio Confiança Delegação e Humildade Serviços Visão
Altruísmo - Amor 0,85 - Equilíbrio 0,46 0,43 - Confiança 0,81 0,84 0,54 - Delegação e Humildade 0,88 0,92 0,47 0,85 - Serviço 0,76 0,86 0,46 0,84 0,87 - Visão 0,80 0,86 0,43 0,85 0,90 0,86 - _____________________________________________________________________________________________
Fonte: Original desta pesquisa.
OBS.: **Os coeficientes de correlação são estatisticamente significativos ao nível de 1%.
De modo a avaliar o ajuste do modelo estrutural, Lohmöller (1984) sugeriu que se
verifique a parcela não explicada da variância dos construtos dependentes, uma vez que tal
valor deve ser inferior a 50% (DIAS, 2004). O único construto dependente da pesquisa foi
a Adaptação, que apresentou um R² de 64%. Assim, sua parcela não explicada foi de 36%,
ou seja, de valor inferior ao limite estabelecido para garantir um bom ajuste.
5.4 Testes de diferença entre os construtos da pesquisa
Além de garantir a validade e confiabilidade dos construtos da pesquisa, bem como
testar as hipóteses levantadas, por meio de testes específicos, verificou-se a existência de
diferenças entre os construtos que caracterizam a liderança servidora, bem como a
adaptação ao modelo pretendido, ou seja, checou-se se alguns dos construtos abordados
podiam ter melhor avaliação, comparando-se os elementos de todos os pares. Neste
sentido, optou-se por transformar os construtos em variáveis observáveis, por meio da
média das variáveis que os compõem.
Para transformar os construtos em variáveis, geralmente é realizada a média das
variáveis, sendo que tal média pode ser simples ou ponderada, quando se considera que as
variáveis que compõem o construto possuem peso diferente na composição. O uso da
média ponderada é preferível, pois como se verificou, as variáveis apresentam pesos
diferentes. Dessa forma, por ser tal média mais próxima da realidade, para encontrá-la,
decidiu-se, então, pela utilização dos pesos padronizados da regressão (FORNELL et al.,
1996). Eis fórmula aplicada pelo autor:
116
X X
Construto X = (Σ (CP * V)) / ((Σ L))
i=1 i=1
CP = Carga estrutural padronizada do fator no construto
V = Valor da variável atribuído pelo entrevistado
X = Número de variáveis que compõem o construto
Dessa forma, os construtos passaram a ser variáveis, com as novas escalas
apresentando os mesmos extremos da escala original – mínimo 0 e máximo 10. Uma
estatística descritiva contendo o valor mínimo e máximo, bem como os quartis para cada
construto está disponível no Apêndice D.
Para comparar os construtos, utilizou-se o teste de Wilcoxon. Tal teste examina se
existe diferença – por exemplo, se a emoção “incerteza” é sentida com mais frequência do
que a emoção “tristeza” no ato de presentear – e qual a magnitude da diferença entre as
duas variáveis “incerteza e “tristeza”, ou seja, o quão diferente são tais variáveis
(PORTNEY, WATKINS, 2000). Quando a significância do teste é inferior a 5%, pode-se
considerar que as duas variáveis apresentam uma diferença estatisticamente significativa
(MALHOTRA, 2006).
O Gráfico 8 exibe as médias dos construtos de liderança servidora e adaptação.
O construto que possui a menor média é o Equilíbrio, que está relacionado à capacidade
do líder de permanecer calmo em ambientes turbulentos, podendo indicar um ponto de
fraqueza dos líderes. Já os construtos que possuem as maiores médias são: a Adaptação –
capacidade do líder de se adaptar ao novo país, à cultura local; e o Amor – atitude de
gentileza, compassividade, amor para com os liderados.
117
7,15
8,00 8,15 8,31 8,36 8,39 8,58 8,73
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
Equilíbrio Delegação eHumildade
Confiança Visão Serviços Altruísmo Adaptação Amor
GRÁFICO 8 – Médias dos construtos que mensuram liderança servidora e do construto que mensura adaptação. Fonte: Original desta pesquisa.
Como foi falado anteriormente, para verificar se os construtos apresentam
desempenhos diferentes em relação aos construtos que mensuram liderança servidora e o
construto que mensura adaptação em outros países, foi realizado o teste de diferença de
Wilcoxon, cujo resultado é exibido na Tabela 26.
Verifica-se que o construto Equilíbrio apresenta uma nota inferior a todos os
outros, sendo que tal diferença é estatisticamente significativa ao nível de 5%.
Delegação e Humildade aparecem com a segunda menor nota, sendo tal diferença, em
relação a todos os outros construtos, estatisticamente significativa ao nível de 5%.
Confiança, Visão e Serviços apresentam diferenças muito pequenas, não sendo
estatisticamente significativas ao nível de 5%. Isso indica que o nível dos líderes em
relação a esses três construtos é semelhante. Já o Altruísmo é semelhante à Visão e aos
Serviços, mas apresenta uma diferença estatisticamente significativa ao nível de 5% em
relação à Confiança. Por fim, Adaptação e Amor apresentam desempenho superior em
relação a todos os outros construtos, sendo que tais diferenças também são comprovadas
ao nível de 5% com base no teste estatístico.
118
TABELA 26
Teste de diferença de Wilcoxon para todos os pares de construtos do modelo
Construto
Equilíbrio
Delegação e
Humildade
Confiança Visão Serviço
s Altruísm
o Adaptação Amor
A B C D E F G H
Média 7,15 8,00A 8,15A,B 8,31A,
B 8,36A,B 8,39A,B,C 8,58A,B,C,D,E,
F 8,73A,B,C,D,E,
F DP 1,88 2,00 1,85 1,93 1,92 2,09 1,76 2,75
Fonte: Original desta pesquisa.
Obs.: as letras indicam que existe uma diferença significativa entre as médias dos grupos, segundo testes Wilcoxon, a um nível de significância de 5%. A letra ao lado das médias indica que o grupo em questão tem médias superiores aos grupos representados pelas letras sobrescritas.
119
6 CONCLUSÃO
Com a proposta de contribuir para a expansão dos estudos sobre organizações do
Terceiro Setor, esta pesquisa centrou-se na aplicação do conceito científico de liderança
servidora no exercício da expatriação e na gestão das organizações nele envolvidas,
especialmente as de perfil missionário, alcançando plenamente seu objetivo de avaliar a
validade da escala proposta por Patterson (2003), e demonstrar a possibilidade de sua
adequação ao exercício da liderança servidora manifestada em atividades missionárias de
expatriados.
Para tal mister, foram resgatados, dos registros científicos sobre o tema, os diversos
atributos e modelos de liderança servidora, com destaque, na fundamentação teórica, para a
distinção entre liderança transformadora e servidora. Em função da maior adequação das
variáveis à realidade das organizações missionárias, e considerando-se o fácil acesso a
importantes pesquisas aplicadas, optou-se pela revisão e aplicação do modelo de Patterson
(2003) em Moçambique, na África.
Pôde-se comprovar, ao final deste estudo, a importância da metodologia empregada
na construção da escala, que, pautada na tradução do inglês para o português e sequente
tradução reversa do questionário utilizado no modelo de Patterson (2003), na sequência,
passou por uma etapa de eliminação das inconsistências linguísticas do inglês para o
português, e por uma posterior adequação do português brasileiro para o moçambicano.
Após tais ajustes, a escala foi acrescida da vertente “Adaptação”, com o conteúdo das
perguntas ancorado nos conceitos de liderança servidora, resultando num apurado e
confiável instrumento de investigação científica.
Os resultados demonstram que 64% das variações no construto “Adaptação” são
explicadas pelos construtos independentes do modelo de Patterson (2003), enquanto os
outros 36% são explicados por outras variáveis. Isso demonstra que a escala proposta por
Patterson (2003) é adequada à mensuração do exercício da liderança servidora manifestada
nas organizações missionárias, existindo, porém, adaptações e ponderações que necessitam
ser consideradas. A estatística descritiva, que considera as médias e desvios-padrão dos
indicadores de mensuração da avaliação de relacionamento, de uma forma geral, apresenta
um elevado nível de concordância.
Destacou-se, nos resultados, a supremacia dos atributos “Visão”, “Amor” e
“Altruísmo”. O construto independente que apresentou o maior impacto estatisticamente
120
significativo foi “Visão”. Esse resultado respalda a teoria apresentada no modelo 1 e 2 de
Russel e Stone (2002) e no modelo de Patterson (2003). No modelo de Page e Wong
(2000), esse atributo está na linha da liderança com foco na tarefa, e isso aponta para as
discussões entre liderança transformadora e servidora realizadas nesse estudo. Analisando
os resultados da solução fatorial do construto “Visão”, apesar de se confirmar a hipótese de
que os moçambicanos acreditam na visão dos missionários brasileiros e das organizações
missionárias, e consideram importante o compartilhar dessas visões, verificou-se a
fragilidade de sua esperança, no que concerne às aspirações pessoais.
Assim, pode-se afirmar, que quanto maior a visão do “companheiro brasileiro de
ministério”, maior a sua habilidade de adaptação na nação estrangeira. Tal resultado
confirma a descrição das organizações missionárias como detentoras de um rico sistema de
valores e crenças compartilhadas entre seus membros, cujo profundo senso de missão,
liderança carismática e respeito às tradições representam o reforço de identificação dos
indivíduos com a organização.
A adequação do modelo proposto para o construto Amor, em razão do mesmo
sugerir duas dimensões diferenciadas (afeto e tolerância), resultou nas variáveis “Amor” e
“Equilíbrio”, com a primeira referindo-se à gentileza, demonstração de compaixão, perdão
e cuidado com os outros. E na análise dos resultados da solução fatorial do construto
“Amor”, ficou comprovado que, na opinião dos moçambicanos, o amor representa a
segunda dimensão mais relevante e necessária “no companheiro brasileiro de ministério”,
ficando abaixo somente do construto “Visão”, enquanto a variável “Equilíbrio” não
apresentou impacto estatisticamente significativo. Desta forma, conclui-se que, no
relacionamento com os nativos, os expatriados necessitam demonstrar gentileza,
compaixão, capacidade de perdão e cuidado.
O outro construto que apresentou impacto estatisticamente significativo foi
“Altruísmo”. Por se tratar de um fator inerente à personalidade do líder servidor, ou seja,
daquele que serve pelo simples desejo de servir, tal resultado comprova que a identidade
pessoal autêntica é um atributo importante na relação entre “companheiros brasileiros de
ministério” e os moçambicanos.
Os dados encontrados nos construtos “Serviço” e “Confiança” conceberam
resultados curiosos se comparado com a teoria da liderança servidora, pois constatou-se
que esses dois construtos não tiveram impactos estatísticos significativos. Considerando-
se, pois, que a confiança é um atributo central nos relacionamentos, pode-se concluir que
tais resultados não contrariam a teoria sobre liderança servidora, e sim, ao contrário,
121
reforçam as afirmações de que tal liderança somente poderá ocorrer em culturas e
filosofias com alto nível de confiança, onde os chefes se transformem em servos e
treinadores. Neste sentido, infere-se que o fator cultural e/ou a perspectiva imaginária da
liderança precisam ser teoricamente considerados. Para os expatriados brasileiros de
qualquer tipo de organização fica o grande desafio da construção de confiança nos
relacionamentos, para que o exercício da liderança e o processo de adaptação cultural
alcancem resultados satisfatórios.
Como demonstrado neste estudo, o construto Delegação e Humildade mostrou
uma única dimensão na perspectiva dos moçambicanos, o que levou à necessidade de um
tratamento unificado dos dois conceitos, e consequente modificação do modelo proposto.
O resultado do teste de impacto desses construtos na Adaptação apresentou aspectos
curiosos. O primeiro refere-se à ausência de impacto estatisticamente significativo, pois ao
nível de 10%. Entretanto, observando a correlação do construto Delegação e Humildade
com os construtos Amor e Visão, pode-se alçar e ressaltar a presença da
multicolinearidade, o que revela uma limitação do estudo, uma vez que os coeficientes
foram da ordem de 0,90%. O que se conclui é que a presença deste nível de correlação tão
elevada tornou difícil a verificação do efeito dos construtos de forma individual na
Adaptação (construto endógeno), isto porque os efeitos separados de cada VI sobre a
variável dependente ficaram misturados. E neste caso, a tendência é que a primeira
variável independente com maior correlação absoluta com a variável dependente, apresente
um efeito significativo sobre tal variável, enquanto as demais variáveis independentes
relacionadas à variável dependente apresentem pesos não significativos, podendo ocorrer
até mesmo uma reversão desses pesos.
O caso do construto Delegação e Humildade foi o mais aparente, uma vez que ele
apresentou coeficientes de correlação com os construtos Amor e Visão da ordem de 0,90,
sendo os dois últimos os de maior impacto no construto Adaptação. Assim, ficou
demonstrado que a correlação entre “Delegação e Humildade” e “Amor” e “Visão é
positiva, ou seja, elas variam no mesmo sentido (quanto maior a delegação e a humildade,
maior a visão e o amor). Entretanto, apesar do “Amor” e “Visão” terem apresentado um
impacto positivo na “Adaptação”, o impacto do construto “Delegação e Humildade” foi
negativo, ainda que não significativo, levando a dois questionamentos. O primeiro é se o
construto “Delegação e Humildade” realmente não apresentou impacto no construto
“Adaptação”, ou se tal impacto foi mascarado pela alta correlação existente com os
construtos “Amor” e “Visão”, que apresentaram os maiores impactos no construto
122
“Adaptação”. O segundo, também decorrente da elevada correlação, levanta a hipótese do
impacto do construto “Delegação e Humildade” ter sido realmente negativo (caso exista)
na Adaptação, ou do fato de uma parcela da amostra ter considerado a relação como
negativa, enquanto outra a considerou positiva.
Assim, há que se concluir que, nesta pesquisa, a multicolinearidade pode ter
resultado da dificuldade dos respondentes em diferenciar os diversos conceitos abordados,
dado ao baixo nível de escolaridade da maioria e sua inexperiência em responder esse tipo
de questionário, e ainda, ao fato de este ser um problema comum a muitas pesquisas que
utilizam o método de equações estruturais.
Outra hipótese de cunho qualitativo, pois originada do contato do pesquisador com
a população em estudo, é de que por uma questão cultural, ou pela perspectiva imaginária
do moçambicano, “demonstrar humildade e delegar” pode transmitir a ideia de “ser uma
pessoa fraca”. Esta mesma impressão foi relatada pelos missionários brasileiros ao
pesquisador. Tal constatação constitui um dos pontos interessantes a ser tratado em
pesquisas futuras, especialmente, em abordagens qualitativas que suportem tal hipótese.
Sugere-se, também, a abordagem deste tema em pesquisas qualitativas que
confirmem os resultados e as hipóteses levantadas, especialmente, o fator cultural
demonstrado nos resultados dos construtos “Confiança”, “Serviço”, “Humildade e
Delegação”. Tais estudos tornarão mais consistentes os registros científicos sobre a
liderança de vertente cultural. Sugere-se, por outro lado, o desenvolvimento de pesquisas
sobre liderança servidora em outros tipos de organização do Terceiro Setor e, até mesmo,
naquelas com fins lucrativos. Indica-se também, especialmente em pesquisas qualitativas, a
concentração da coleta de dados com líderes de destaque nas nações estudadas, por
possuírem maior capacidade intelectual para respostas e análises. No caso de pesquisas
quantitativas futuras envolvendo populações com baixo nível de instrução, recomenda-se a
utilização de uma escala Likert com gradação menor.
Entre as principais limitações encontradas neste estudo, destaca-se o problema da
possível existência de multicolinieridade, o baixo nível de instrução dos entrevistados e a
baixa disposição dos mesmos em responder os questionários, em razão do elevado número
de perguntas. Tal circunstância também foi a causa principal da eliminação de
questionários da amostra devidamente respondidos.
Este estudo trouxe uma consistente contribuição teórica, principalmente, no campo
das discussões sobre liderança, liderança servidora e fator cultural. No campo
metodológico, a principal contribuição foi a validação da escala do modelo utilizado. A
123
contribuição empírica é representada pela disponibilização do questionário traduzido e
validado para aplicação na análise de futuros líderes a serem expatriados.
Há que se ratificar, pois, a importância do tema no âmbito da Ciência da
Administração, especialmente, no que se refere à necessidade de aprofundamento do
estudo de seus aspectos mais significativos abordados nesta pesquisa. Portanto, muitas de
suas variáveis podem ser retomadas, partindo dos questionamentos levantados, de forma a
serem ampliadas, refutadas, enfim, devidamente avaliadas no bojo de um dinamismo
próprio da realidade organizacional sempre em permanente evolução.
124
7 REFERÊNCIAS
ALVES-MAZZOTTI, A. J.; GEWANDSZNAJDER, F. O método nas ciências naturais e sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. 2. ed. São Paulo: Thomson, 1999. ANDERSON; SWEENEY; WILLIAMS. Estatística aplicada à administração e economia. São Paulo: Cengage Learning, 2007. ANDERSON; SWEENEY; WILLIAMS. Estatística aplicada à administração e economia. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. ANDERSON; SWEENEY; WILLIAMS. Estatística aplicada à administração e economia. 4. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009. ARAÚJO, Manuel Mendes de. Cidade de Nampula: a rainha do norte de Moçambique. Finisterra, v. XL, n. 79, p. 209-222, 2005. Disponível em: <http://www.ceg.ul.pt/finisterra/numeros/2005-79/79_16.pdf>. Acesso em: 30 out. 2011. ARGYRIS, Chris. Empowerment: the emperor’s new clothes. Harvard Business Review, v. 76, n. 3, p. 98-105, mai-jun. 1998. BAGOZZI, R. P.; YI, Youjae; PHILIPS., Lynn W. Assessing construct validity in organizational research. Administrative Science Quartely, v. 36, n. 3, p. 421-458, set. 1991. BARRETT, David B.; JOHNSON, Todd M. World christian trends: AD 30 – AD 2200. Pasadena, California: WilliaM Carey Library, 2001. Disponível em: <http://www.gordonconwell.edu/sites/default/files/gd62.pdf>. Acesso em: 20 mai. 2011. BASS, B. M. From transactional to transformational leadership: learning to share the vision. Organizational dynamics, v. 18, n. 3, p. 19-31, 1990. BENNIS, Warren. Why leaders can’t lead: the unconscious conspiracy continues. Training & Development Journal, v. 43, p. 35-40, 1989. BERNTHAL, Paul R.; WELLINS, Richard S. 31 descobertas sobre liderança. HSM Management, São Paulo, v. 10, n. 57, p. 46-54, jul./ago. 2006. BLOCK, Peter. Stewardship: choosing service over self-interest. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1993. BLOCK, Peter. Stewardship: choosing service over self-interest. Reviewed by Mary L. Tucker. Academy of Management Review, v. 19, n. 3, p. 592-595, jul. 1994. BRYMAN, Alan. Charisma and leadership in organizations. Londres: Sage, 1992. BRYMAN, Alan. Liderança nas organizações. In: CLEGG, Stewart; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R.; CALDAS, Miguel P.; FACHIN, Roberto Costa; FISCHER, Tânia.
125
(Org.). Handbook de estudos organizacionais: ação e análise organizacionais. São Paulo: Atlas, 2004. v. 3. BUENO, Janaína Maria; DOMINGUES, Carlos Roberto; CORSO, Jansen Maia Del. O processo de expatriação na integração de culturas: o caso Renault do Brasil. ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXVIIII, 25-29 set. 2004, Curitiba. Anais… Curitiba, 2004. 1 CD-rom. CHIN, W. W. Issues and opinion on structure equation modeling. MIS Quarterly, 22, vii-xvi, 1998. CONGER, Jay A. The charismatic leader: behind the mystique of exceptional leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1989. COVEY, S. Foreword. In: GREENLEAF R. K. Servant leadership: a journey into the nature of legitimate power and greatness. 6 ed. Mahwah, NJ: Paulist Press, 1977. DAVIS, Charles. S. Statistical methods for the of repeated measurements. New-York: Springer-Verlag, 2001. DENNIS, Robert S. Servant leadership theory: development of the servant leadership assessment instrument. 2004. 146 f. Doctoral Dissertation (Regent University). Virginia Beach, VA, 2004. DENNIS, Robert S.; BOCARNEA, Mihai. Development of the servant leadership assessment instrument. The Leadership & Organization Development Journal, Bradford, v. 26, n. 8, p. 600-615, 2005. DIAS, A. T. Competição, orientação estratégica e desempenho de empresas em ambiente turbulento: uma abordagem empírica. 2004. 142 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – CEPEAD, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, Belo Horizonte, 2004. DOBBINS, G. H.; LONG, W. S.; DEDRICK, E. J.; CLEMONS, T. C. The role of self-monitoring and gender on leader emergency: a laboratory and field study. Journal of Management, p. 609-618, 1990. DRUKER, Peter Ferdinand. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e práticas. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1999. FAIRHOLM, Matthew R. Different perspectives on the practice of leadership. Public Administration Review, v. 64, n. 5, p. 577-590, set./out. 2004. FERNANDES, Maria Elizabeth Rezende; VAZ, Samir Lotfi. Tendências contemporâneas sobre liderança: uma análise em artigos publicados no Academy of Management Journal. In: NELSON, Reed Elliot; SANT'ANNA, Anderson de Souza (Orgs.). Liderança: entre a tradição, a modernidade e a pós-modernidade. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier / Nova Lima, MG: Fundação Dom Cabral, 2010. p. 147-169.
126
FIEDLER, Fred E. A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967. FORNELL, C.; BOOKSTEIN, F. L. Two structural equation models: LISREL and PLS applied to consumer exit-voice theory. Journal of Marketing Research, v. 19, p. 440-452, 1982. FORNELL, C., LARCKER, D. F. Evaluating structural equation models with unobservablevariables and measurement error. Journal of Marketing Research, n. 18, p. 39-50, fev. 1981. FORNELL, C.; JOHNSON, M.; ANDERSON, E.; CHA, J.; BRYANT, B. The american customer satisfaction index: nature, purpose and findings. Journal of Marketing. v. 60, p. 7-18, 1996. FREITAS, Maria Ester de. Multiculturalismo e expatriação nas organizações: vida de executivo expatriado – a festa vestida de riso ou de choro. In: DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sílvia. (Orgs.). Gestão com pessoas e subjetividade. Petrópolis: Vozes, 2001. v. 1000. FREITAS, Maria Ester de. Expatriação de executivos. São Paulo: FGV-EASP, v. 5, n. 4, set./out. 2006. GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. GONÇALVES, Carlos Alberto; MEIRELLES, Anthero de Moraes. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2004. GOULART, S.; CARVALHO, C. A. O pesquisador e o design da pesquisa qualitativa em administração. In: VIEIRA, M. M. F.; ZOAUAIN, D. M. Pesquisa qualitativa em administração: teoria e prática. Rio de Janeiro: FGV, 2002. GREENLEAF, R. K. Servant leadership: a journey into the nature of legitimate power & gretness. Foreword by Stephen R. Covey and afterword by Peter M. Senge. 25. ed. Mahwah: Paulist Press, 1977. HAENLEIN, M., KAPLAN, A. M. A beginner's guide to partial least squares (PLS) analysis. Understanding statistics, v. 3, n. 4, p. 283-297, 2004. HAIR, Joseph F.; BLACK, Willam C.; BABIM, Barry J.; ANDERSON, Rolph E. Análise multivariada de dados. Tradução de Adonai Schlup Sant’Anna e Anselmo Chaves Neto. São Paulo: Bookmam, 2005. HAIR, Joseph F.; BABIN, Barry J.; MONEY, Arthur H.; SAMOUEL, Phillip. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. Tradução de Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2005. HENSELER, J.; RINGLE, C., SINKOVICS, R. R. The use of partial least squares path modeling in international marketing. In: SINKOVICS, Rudolf R.; GHAURI, Pervez N. (eds.). Advances in International Marketing. Bingley: Emerald, 2009. v. 20, p. 277-320.
127
HOMEM, Ivana Dolejal. O ajustamento intercultural de expatriados: um estudo de caso em uma multinacional brasileira do estado de Santa Catarina. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXIX, 25-29 set. 2005, Curitiba. Anais… Curitiba, 2005. 1 CD-rom. HOMEM, Ivana Dolejal; TOLFO, Suzana da Rosa. Gestão intercultural: perspectivas para o ajustamento de executivos expatriados. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXVIII, 25-29 set. 2004, Curitiba. Anais… Curitiba, 2004. 1 CD-rom. HORNBY, Albert Sydney. Oxford advanced learner´s dictionary of current english. 7. ed. New York: Oxford University Press, 2005. HUDSON, Mike. Administrando organizações do terceiro setor. O desafio de administrar sem receita. São Paulo: Makron Books, 1999. HULLAND, J. Use or partial least squares (PLS) in strategic management research: a review of four recent studies. Strategic Management Journal, v. 20, n. 2, p. 195-204, fev. 1999. HUNT, S. D. Foundations of marketing theory: toward a general theory of marketing. M. E. Sharpe, Armonk: New York, 2002. INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE. Censo 2010. Disponível em: <http://www.censo2010.ibge.gov.br/>. Acesso em: 16 nov. 2011. JAUSSAUD, Jacques. Expatriação de executivos. São Paulo: Thomsom Learning, 2008. 134 p. JOLY, A. Alteridade: ser executivo no exterior. In: CHANLAT, J. F. (Coord.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996. KIRKPATRICK, S. A; LOCKE, E. A. “Leadership: do traits matter?”. The Executive, p. 48-60, 1991. KOTTER, John P. A force for change: how leadership differs from management. Reviewed by Wayne K. Kirchner. New York: The Free Press Macmillan Inc., 1990. KOTTER, John P. “What leaders really do”. Harvard Business Review, p. 103-111, mai-jun. 1990. KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. Credibility: what followers expect. Leadership Excellence, v. 24, nov. 2007. KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. O novo desafio da liderança: a fonte mais confiável para quem deseja aperfeiçoar sua capacidade de liderança. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
128
LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. Organization and environment: managing differentiation and integration. Boston: Harvard University, 1967. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. Organization and environment: managing differentiation and integration. Journal of Management, Boston, v. 17, n. 2, p. 491-493, jun. 1991. LOHMÖLLER, J. B. LVPLS program manual: latent variables path analysis with Partial Least Squares estimation [Manual]. Köln: Zentralarchiv für Empirische Sozialforschung, Universitst zu Köln, 1984.
LITTLE, R. J. A.; RUBIN, D. B. Statistical analysis with missing data. New York: J. Wiley & Sons, 1987. LYTLE, Richard S.; HOM, Peter W.; MOKAWA, Michael P. SERV*OR: a managerial measure of organization service-orientation. Journal of Retailing, v. 74, n. 455, p. 455-489, 1998. MAHALANOBIS, Prasanta Chandra (1936). On the generalised distance in statistic. Proceedings of the National Institute of Sciences of India, v. 2, n. 1, p. 49–55. Rev. 11 mai. 2008. MACKENZIE, S. B. Opportinities for improving consumer research through latent variable structural equation modeling. Journal of Marketing Research, v. 28, n. 1, p.159-166, 2001. MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MANZATO, Antônio José: SANTOS, Adriana Barbosa. A elaboração de questionários na pesquisa quantitativa. IBILCE-UNESP, 2002. Mimeografado. MARSHALL, Catherine; ROSSMAN, Gretchen B. Designing qualitative research. Thousand Oaks: Sage, 1995. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. MAXWELL, John C. The 21 Irrefutable laws of leadership: follow them and people will follow you. Nashville, TN: Thomas Nelson, Inc, 1998. MAXWELL, John C. The 21 indispensable qualities of a leader: becoming the person others will want to follow. Nashville, TN: Thomas Nelson Publishers, 1999. MAXWELL, John C.; DORNAN, Jim. Como tornar-se uma pessoa de influência: como causar impacto positivo na vida de outras pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: CPAD, 2002.
129
MAXWELL, John C. As 21 indispensáveis qualidades de um líder: como tornar-se um líder que as pessoas queiram seguir. Tradução de Josué Ribeiro. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007. MILES, Robert H. Leading corporate transformation: a blueprint for business renewal. Reviewed by William F. Joyce. San Francisco: Jossey-Bass, 1997. MINGOTI, S.. Análise de dados através de métodos de estatística multivariada: uma abordagem aplicada. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2005. MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTIZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 12. ed. Rio de Janeiro: Record, 2001. NANUS, B. Visionary leadership: creating a compelling sense of direction for your organization. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. NAPOLI, Mateus Froes; SILVA, Márcia Terra da. O comprometimento de uma organização missionária e sua influência nos resultados. ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, XXVI, 9-11 out. 2006, Fortaleza. Anais... Fortaleza, 2006. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR530356_7497.pdf>. Acesso em: 21 mai. 2011. NETEMEYER, R. G. BEARDEN, W. O. SHARMA, S. Scaling procedures: Issues and Applications. Thousand Oaks C.A.: Sage Publications, 2003. NUNES, Leni Hidalgo; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia; JAUSSAUD, Jacques. Expatriação de executivos. São Paulo: Thompson, 2008. PAGE, Don; WONG, Paul T. P. A conceptual framework for measuring servant-leadership. Langley: Trinity Western University, 2000. Disponível em: <http://hci2010mmp.wiki.hci.edu.sg/file/view/Conceptual+Framework.pdf>. Acesso em: 23 out. 2010. PATTERSON, K. A. Servant leadership: a theoretical model – servant leadership research roundtable proceedings. Virginia Beach, VA: Regent University, 2003. Disponível em: <http://www.regent.edu/acad/global/publications/sl_proceedings/2003/patterson_servant_leadership.pdf>. Acesso: 20 out. 2011. PEREIRA, Neury Amabile Frigotto; PIMENTEL, Ricardo; KATO, Heitor Takashi. Expatriação e estratégia internacional: o papel da família como fator de equilíbrio na adaptação do expatriado. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-
130
GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXVIIII, 25-29 set. 2004, Curitiba. Anais… Curitiba, 2004. 1 CD-rom. POLLARD, William C. O líder servidor. In: HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. O líder do futuro. 9. ed. São Paulo: Futura, 1996. PORTNEY, L. G.; WATKINS, M. P. Foundations of clinical research: applications to practice. New Jersey: Prentice Hall Health, 2000. PUGH, Derek Salman; HICKSON, David John. Os teóricos das organizações. Rio de Janeiro: Qualimark, 2004. RAMPI, Nádia de Menezes P. Fatores individuais e institucionais no processo de adaptação de profissionais estrangeiros: um estudo na Fundação Dom Cabral. 2009. 117f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de Belo Horizonte, FUMEC, Belo Horizonte, 2009. RINGLE, C. M.; WENDE, S.; WILL, A. SmartPLS 2.0, 2005. Disponível em: <www.smartpls.de>. Acesso em: 15 ago. 2011. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001. ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. ROSA, Maria João Valente; SEABRA, Hugo de; SANTOS, Tiago. Contributos dos “imigrantes” na demografia portuguesa: o papel das populações de nacionalidade estrangeira. Lisboa: Alto-Comissariado para a Imigração e Minorias Étnicas - ACIME, out. 2003. 13 pg. Disponível em: < http://www.acidi.gov.pt/_cfn/4d0547b1c0b30/live/demografia.pdf>. Acesso em: 8 mai. 2011. RYFF, C. D; KEYES, C. L. M. The structure of psychological well-being revisited. Journal of Personality and Social Pysichology, n. 69, p. 719-727, 1995. RUSSEL, Robert F.; STONE, A. Gregory. A review of servant leadership attributes: developing a practical model. The Leadership & Organization Development Journal, Bradford, v. 23, n. 3, p. 145-157, 2002. SANTOS, Célia Maria Braga de Noronha. Expatriadas brasileiras nos Estados Unidos: desafios e conquistas. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXVII, set. 2003, Atibaia. Anais… Atibaia, 2003. 1 CD-rom. SAVAGE, Rhonda. Are you stuck in the middle?: how today´s busy managers can avoid stress and burnout. Collector, v. 76, n. 7, p. 26-28, fev. 2011. SEBBEN, Andrea. Gestão de expatriados e a psicologia intercultural como um novo recurso. Revista da ESPM, São Paulo, p. 70-75, jan./fev. 2008.
131
SENDJAYA, Sen; PEKERTI, Andre. Servant leadership as antecedent of trust in organizations. The Leadership & Organization Development Journal, Bradford, v. 31, n. 7, p. 643-663, 2010. SEPAL PESQUISAS. Visão geral da missão no Brasil. Disponível em: <http://www.pesquisas.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=202&Itemid=351&lang=br>. Acesso em: 21 maio 2011. SCARNATI, James T. Beyond technical competence: honesty and integrity. Career Development International, v. 2, n. 1, p. 24-27, 1997. SCHOORMAN, F. David; MAYER, Roger C.; DAVIS, James H. An integrative model of organization trust: past, present, and future. Academy of Management Review, v. 32, issue 2, p. 344-354, 2007. SHEARER, Corrine S.; HAMES, David S.; RUNGE, Janet B. How CEOs influence organizational culture following acquisitions. The Leadership & Organization Development Journal. Bradford, v. 22, n. 3, p. 105-113, 2001. STEFANO, Marcos. Três décadas de ação social. 2001. Disponível em: <http://www.eclesia.com.br/revistadet1.asp?cod_artigos=425>. Acesso em: 19 maio 2011. STONE, A. Gregory; RUSSELL, Robert F.; PATTERSON, Kathleen. Transformational versus servant leadership: a difference in leader focus. The Leadership & Organization Development Journal, Bradford, v. 25, n. 4, p. 349-361, 2004. TABACHNICK, B. G.; FIDELL, L. S. Using Multivariate Statistics. 3 ed. New York: HarperCollins, 2001. TRIVIÑOS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987. TREVINO, Linda Klebe; HARTMAN, Laura Pincus; BROWN, Michael. Moral person and moral manager: how executives develop a reputation for ethical leadership. California Management Review, v. 42, n. 4, p. 128-142, 2008. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2006. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas Editora, 2007. WANG, X. Expatriate adjustment from a social network perspective: theoretical examination and a conceptual model. International Journal of Cross Cultural Management, v. 2, n. 3, p. 321-337, 2002. WASHINGTON, Rynetta R.; SUTTON, Charlotte D.; FIELD, Hubert S. Individual differences in servant leadership: the roles of values and personality. The Leadership & Organization Development Journal, Bradford, v. 27, n. 8, p. 700-716, 2006.
132
WINTER, Ralph D.; HAWTHORNE, Steven C.; BRADFORD, Kevin D. Perspectivas no movimento cristão mundial. São Paulo: Vida Nova, 2009. WINSTON, Bruce E. Servant leadership at Heritage Bible College: a single-case study. The Leadership & Organization Development Journal, Bradford, v. 25, n. 7, p. 600-617, 2004.
133
8 ANEXOS E APÊNDICE
Anexo A Questionário Modelo de Patterson
ALTRUÍSMO
Definição: comportamentos de um líder que demonstram interesse de ajudar os outros desinteressadamente apenas por causa do desejo de ajudar, o qual envolve sacrifício sem ganho pessoal. Número do item Item
1 Meu líder possui convicções morais fortes.
2 Meu líder egoisticamente ajuda outros somente por uma questão de ajudar.
3 Meu líder ajuda outros mesmo que envolva um sacrifício pessoal.
4 Meu líder é autêntico.
5 Meu líder ajuda outros, mesmo que não envolva nenhum ganho pessoal.
6 Meu líder em público defende o direito das pessoas que necessitam dentro da minha organização.
7 Meu líder acredita que ele realiza muitos benefícios a outras pessoas.
8 Meu líder defenderia alguém caso pensasse que estava sendo tratado injustamente, mesmo que esta ação o tornasse impopular.
DELEGAÇÃO
Definição: comportamentos de um líder que demonstram o poder de confiar na outras pessoas, envolvendo para o líder servo uma escuta afetiva, fazer com que os outros se sintam significantes, enfatizar o trabalho em equipe e a igualdade.
Número do item Item
9 Meu líder confia poder a outros em nossa organização.
10 Meu líder delega tarefas como uma maneira de pessoas que possuem um potencial para liderança.
11 Meu líder corre o risco das conseqüências de uma falha para permitir que alguém tente uma nova idéia.
12 Meu líder quer que eu tenha a autoridade que eu preciso para cumprir os deveres que eu tenho.
13 Meu líder oferece escolhas para seus seguidores.
14 Meu líder envolve seguidores no planejamento e na tomada de decisão.
15 Meu líder cede poder a outros.
134
16 Meu líder dividi poder com os outros para encontrar as necessidades da organização.
HUMILDADE
Definição: comportamentos de um líder que demonstram habilidade de conservar realizações e talentos em perspectiva.
Número do item Item 17 Meu líder é uma pessoa humilde.
18 Meu líder não se gaba das suas realizações.
19 Meu líder não é focado nele mesmo, mas nos colaboradores da organização.
20 Meu líder aceita críticas apropriadas.
21 Meu líder procura ajuda de outras pessoas na organização caso necessário.
22 Meu líder acredita que todas as pessoas são dignas de respeito.
23 A humildade do meu líder está alinhada com um ego saudável.
24 Meu líder escuta o que os seguidores (funcionários) têm para dizer com respeito.
25 Meu líder ficaria desconfortável se apenas o líder representasse uma conquista resultante do esforço do grupo.
26 Meu líder consulta outros na organização quando ele não tem todas as respostas.
LOVE
Definição: comportamentos de um líder que provocam o amor em um senso moral e social.
Número do item Item 27 Meu líder demonstra amor por seus seguidores sempre fazendo as coisas
certas, no momento certo e pelas razões certas.
28 Meu líder é compassivo.
29 Meu líder é gentil.
30 Meu líder permanece calmo no meio de turbulências.
31 Meu líder permanece tranqüilo no meio de agitação.
32 Meu líder possui tato quando confrontado com ira.
33 Meu líder propositalmente encoraja seus trabalhadores.
34 Meu líder demonstra compaixão por todos independente de status ou posição.
35 Meu líder é hábil para perdoar.
36 Meu líder cuida das pessoas na organização ainda que alguns trabalhadores não concordem com ele.
135
SERVIÇO Definição: comportamento de um líder que inclui a missão de responsabilidade com o outro. Número do item Item
37 O modelo de serviço de meu líder inspira outros. 38 Meu líder entende o serviço como o centro da liderança servidora. 39 Meu líder concordaria com a declaração, “uma organização só pode ser tão
eficaz como seus membros”. 40 Meu líder compreende que servir a outros é mais importante. 41 Meu líder compreende o serviço como a função primária da liderança. 42 Meu líder intencionalmente modela o ato de servir aos outros na organização.
VISÃO Definição: comportamentos de um líder que demonstram “o ato ou poder da imaginação; modo de ver, prever ou um discernimento incomum.” Número do item Item
43 Meu líder alinha sua visão com os valores dos trabalhadores. 44 Meu líder enfatiza a importância da visão compartilhada para entender como
os seguidores da visão se encaixam na organização. 45 Meu líder conversa com os funcionários e questiona eles sobre suas
esperanças e sonhos. 46 Meu líder certifica que os funcionários têm uma imagem ideal do estado
futuro da organização. 47 Meu líder me enxerga como uma pessoa viável e digna em meu futuro na
organização. 48 Meu líder identifica a necessidade de seguidores antes de planejar um novo
programa. 49 Meu líder fala sobre sua visão para a organização em termos de pessoas em
potencial, ao invés de crescimento numérico. CONFIANÇA Definição: comportamentos de um líder que demonstram a confiança ou dependência de outro membro da equipe em termos da sua moralidade (honestidade, por exemplo) e competência. Número do item Item
50 A preocupação do líder comigo contribui com minha preocupação para a organização.
51 O nível de confiança do meu líder em mim contribui para minha preocupações com a organização.
52 A reputação da confiabilidade no meu líder é determinada pela quantidade de confiança dada aos seus seguidores.
53 Os líderes em minha organização fazem o que eles dizem. 54 Minha confiança em minha organização se relaciona com a minha confiança
em meu líder. 55 Meu líder demonstra confiança em mim por estar aberto para receber
contribuições minhas. 56 Meu líder é mais receptivo para experimentar minhas habilidades quando ele
confia em mim.
13
6
Ap
ênd
ice
A –
In
stru
men
to d
e re
visã
o
Alt
ruís
mo
(Altr
uism
)
Def
iniç
ão:
com
port
amen
tos
de u
m lí
der
que
dem
onst
ram
inte
ress
e de
aju
dar
os o
utro
s de
sint
eres
sada
men
te a
pena
s po
r ca
usa
do d
esej
o de
aju
dar,
o qu
al e
nvol
ve s
acri
fíci
o se
m g
anho
pes
soal
.
Nú
me
ro d
o it
em
Item
ori
gin
al -
in
Item
tra
du
ção
– in
-pt
It
em t
rad
uçã
o re
vers
a –
pt-
in
Item
tra
du
ção
pt
Bra
sil –
pt
Moç
amb
iqu
e
1 M
y le
ader
has
str
ong
mor
al
conv
icti
ons.
M
eu lí
der
poss
ui c
onvi
cçõe
s m
orai
s fo
rtes
. M
y le
ader
has
str
ong
mor
al
conv
icti
ons.
M
eu lí
der
poss
ui c
onvi
cçõe
s m
orai
s fo
rtes
. 2
My
lead
er s
elfi
shly
hel
ps
othe
rs e
ven
if it
invo
lves
no
per
sona
l gai
n.
Meu
líde
r eg
oist
icam
ente
aju
da
outr
os s
omen
te p
or u
ma
ques
tão
de a
juda
r.
My
lead
er h
elps
oth
ers
self
ishl
y on
ly f
or th
e sa
ke o
f he
lpin
g.
Meu
líde
r aj
uda
os o
utro
s d
e fo
rma
egoí
sta
som
ente
por
um
a qu
estã
o de
aj
udar
. 3
My
lead
er s
elfl
essl
y he
lps
othe
rs e
ven
if it
invo
lves
no
per
sona
l gai
n.
Meu
líde
r aj
uda
outr
os m
esm
o qu
e en
volv
a um
sac
rifí
cio
pess
oal.
My
lead
er h
elps
oth
ers
even
if it
in
volv
es p
erso
nal s
acri
fice
. M
eu lí
der
ajud
a os
out
ros
mes
mo
que
envo
lva
um s
acri
fíci
o pe
ssoa
l.
4 M
y le
ader
is a
uthe
ntic
. M
eu lí
der
é au
tênt
ico.
M
y le
ader
is a
uthe
ntic
. M
eu lí
der
é au
tênt
ico
(ver
dad
eiro
).
5 M
y le
ader
sel
fles
sly
help
s ot
hers
eve
n if
it in
volv
es
no p
erso
nal g
ain.
Meu
líde
r aj
uda
outr
os, m
esm
o qu
e nã
o en
volv
a ne
nhum
gan
ho
pess
oal.
My
lead
er h
elps
oth
ers
self
less
ly
even
if th
ere
isn’
t any
per
sona
l ga
in.
Meu
líde
r aj
uda
os o
utro
s, m
esm
o qu
e nã
o en
volv
a ne
nhum
gan
ho p
esso
al.
6 M
y le
ader
pub
licl
y st
ands
up
for
the
righ
ts o
f pe
ople
in
nee
d w
ithi
n m
y or
gani
zati
on.
Meu
líde
r de
fend
e em
púb
lico
o
dire
ito
das
pess
oas
que
estã
o em
ne
cess
idad
e de
ntro
da
min
ha
orga
niza
ção.
My
lead
er p
ubli
cly
stan
ds u
p fo
r
the
righ
ts o
f th
e pe
ople
who
are
in
need
wit
hin
my
orga
niza
tion
Meu
líde
r de
fend
e em
púb
lico
o d
irei
to
das
pess
oas
que
estã
o em
nec
essi
dade
de
ntro
da
min
ha o
rgan
izaç
ão.
7 M
y le
ader
bel
ieve
s w
hat
s/he
doe
s be
nefi
ts m
any
othe
r pe
ople
.
Meu
líde
r ac
redi
ta q
ue o
que
ele
fa
z tr
az m
uito
s be
nefí
cios
a
outr
as p
esso
as.
My
lead
er b
elie
ves
that
he
brin
gs
man
y be
nefi
ts to
oth
er p
eopl
e.
Meu
líde
r ac
redi
ta q
ue o
que
ele
faz
tr
az m
uito
s be
nefí
cios
a o
utra
s pe
ssoa
s.
13
7
Del
egaç
ão (
Empo
werm
ent)
Def
iniç
ão:
com
port
amen
tos
de u
m lí
der
que
dem
onst
ram
o p
oder
de
conf
iar
na o
utra
s pe
ssoa
s, e
nvol
vend
o pa
ra o
líde
r se
rvo
uma
escu
ta a
feti
va,
faze
r co
m q
ue o
s ou
tros
se
sint
am s
igni
fica
ntes
, enf
atiz
ar o
trab
alho
em
equ
ipe
e a
igua
ldad
e.
Nú
mer
o d
o it
em
Item
ori
gin
al -
in
Item
tra
du
ção
– in
-pt
It
em t
rad
uçã
o re
vers
a –
pt-
in
Item
tra
du
ção
pt
Bra
sil –
pt
Moç
amb
iqu
e
9 M
y le
ader
ent
rust
s po
wer
to
othe
rs in
our
org
aniz
atio
n.
Meu
líde
r co
nfia
pod
er a
out
ros
em n
ossa
org
aniz
ação
. M
y le
ader
em
pow
ers
othe
rs in
our
or
gani
zati
on.
Meu
líde
r co
nfia
pod
er a
out
ros
em n
ossa
or
gani
zaçã
o.
10
My
lead
er d
eleg
ates
task
s as
a
way
to d
evel
op p
eopl
e w
ho h
ave
pote
ntia
l for
le
ader
ship
.
Meu
líde
r de
lega
tare
fas
de u
ma
man
eira
que
des
envo
lva
pess
oas
que
poss
uem
um
pot
enci
al d
e li
dera
nça.
My
lead
er d
eleg
ates
task
s to
peo
ple
who
hav
e po
tent
ial f
or le
ader
ship
. M
eu lí
der
rep
assa
tare
fas
de u
ma
man
eira
que
des
envo
lva
pess
oas
que
poss
uam
um
pot
enci
al d
e li
dera
nça.
11
My
lead
er w
ill r
isk
the
cons
eque
nces
of
fail
ure
in
favo
r of
all
owin
g so
meo
ne
to tr
y a
new
idea
.
Meu
líde
r co
rrer
á o
risc
o da
s co
nseq
üênc
ias
de u
ma
falh
a em
fa
vor
de p
esso
as q
ue tr
aem
um
a no
va id
éia.
My
lead
er is
at t
he r
isk
of f
ailu
re to
al
low
som
eone
to tr
y a
new
Ide
a.
Meu
líde
r co
rrer
á o
risc
o da
s co
nseq
üênc
ias
de u
ma
falh
a em
fav
or d
e pe
ssoa
s qu
e tr
azem
um
a no
va id
éia.
12
My
lead
er w
ants
me
to h
ave
the
auth
orit
y I
need
to f
ulfi
ll th
e du
ties
I h
ave.
Meu
líde
r qu
er q
ue e
u te
nha
a au
tori
dade
que
eu
prec
iso
para
cu
mpr
ir o
s de
vere
s qu
e eu
tenh
o.
My
lead
er w
ants
me
to h
ave
the
auth
orit
y th
at I
nee
d to
ful
fill
my
duti
es.
Meu
líde
r qu
er q
ue e
u te
nha
a au
tori
dade
qu
e eu
pre
ciso
par
a cu
mpr
ir o
s m
eus
dev
eres
. 13
M
y le
ader
wan
ts m
e to
hav
e th
e au
thor
ity
I ne
ed to
ful
fill
the
duti
es I
hav
e.
Meu
líde
r of
erec
e es
colh
as p
ara
seus
seg
uido
res.
M
y le
ader
off
ers
choi
ces
to h
is
foll
ower
s.
Meu
líde
r of
erec
e es
colh
as p
ara
seus
se
guid
ores
.
14
My
lead
er in
volv
es
foll
ower
s in
pla
nnin
g an
d de
cisi
on-m
akin
g.
Meu
líde
r en
volv
e se
guid
ores
no
plan
ejam
ento
e n
a to
mad
a de
de
cisã
o.
My
lead
er in
volv
es f
ollo
wer
s in
pl
anni
ng a
nd d
ecis
ion
mak
ing.
M
eu lí
der
envo
lve
segu
idor
es n
o p
lan
eam
ento
e n
a to
mad
a de
dec
isão
.
15
My
lead
er g
ives
aw
ay p
ower
to
oth
ers.
M
eu lí
der
cede
pod
er a
out
ros.
M
y le
ader
yie
lds
pow
er to
oth
ers.
M
eu lí
der
pas
sa p
oder
a o
utro
s.
16
My
lead
er s
hare
s hi
s/he
r ta
sks
wit
h ot
hers
to m
eet t
he
need
s of
the
orga
niza
tion
.
Meu
líde
r di
vidi
pod
er c
om o
s ou
tros
par
a su
prir
as
nece
ssid
ades
da
org
aniz
ação
.
My
lead
er s
hare
s po
wer
with
oth
ers
in o
rder
to m
eet t
he n
eeds
of
the
orga
niza
tion
.
Meu
líde
r di
vide
pod
er c
om o
s ou
tros
pa
ra a
tin
gir
as n
eces
sida
des
da
orga
niza
ção.
13
8
Hu
mil
dad
e (H
umili
ty)
Def
iniç
ão:
com
port
amen
tos
de u
m lí
der
que
dem
onst
ram
hab
ilid
ade
de c
onse
rvar
rea
liza
ções
e ta
lent
os e
m p
ersp
ecti
va.
Nú
mer
o d
o it
em
Item
ori
gina
l - in
It
em t
rad
uçã
o –
in-p
t
Item
tra
du
ção
reve
rsa
– p
t-in
It
em t
rad
uçã
o p
t B
rasi
l – p
t M
oçam
biq
ue
17
My
lead
er is
a h
umbl
e pe
rson
. M
eu lí
der
é um
a pe
ssoa
hum
ilde
. M
y le
ader
is a
hum
ble
pers
on.
Meu
líde
r é
uma
pess
oa h
umil
de.
18
My
lead
er d
oes
not b
rag
abou
t his
/her
ow
n ac
com
plis
hmen
ts.
Meu
líde
r nã
o se
gab
a da
s su
as
real
izaç
ões.
M
y le
ader
doe
sn’t
bra
g ab
out h
is
achi
evem
ents
. M
eu lí
der
não
se g
aba
das
suas
rea
liza
ções
.
19
My
lead
er is
not
foc
used
on
his/
hers
elf
but r
athe
r on
the
empl
oyee
s of
the
orga
niza
tion.
Meu
líde
r nã
o é
foca
do n
ele
mes
mo,
m
as n
os c
olab
orad
ores
da
orga
niza
ção.
My
lead
er is
not
foc
used
on
him
self
, bu
t on
his
colla
bora
tors
. M
eu lí
der
não
é fo
cado
nel
e m
esm
o, m
as
nos
cola
bora
dore
s da
org
aniz
ação
.
20
My
lead
er a
ccep
ts a
ppro
pria
te
criti
cism
. M
eu lí
der
acei
ta c
ríti
cas
apro
pria
das.
M
y le
ader
acc
epts
pos
itiv
e cr
itici
sm.
Meu
líde
r ac
eita
crí
tica
s ap
ropr
iada
s (c
onst
ruti
vas)
.21
M
y le
ader
wou
ld s
eek
help
fr
om o
ther
s in
the
orga
niza
tion
if n
eede
d.
Meu
líde
r pr
ocur
a aj
uda
de o
utra
s pe
ssoa
s na
org
aniz
ação
cas
o ne
cess
ário
.
My
lead
er s
eeks
hel
p fr
om o
ther
s in
the
orga
niza
tion
if n
eces
sary
.
Meu
líde
r pr
ocur
a aj
uda
de o
utra
s pe
ssoa
s na
org
aniz
ação
cas
o ne
cess
ário
.
22
My
lead
er b
elie
ves
that
all
pe
rson
s ar
e w
orth
of
resp
ect.
Meu
líde
r ac
redi
ta q
ue to
das
as
pess
oas
são
dign
as d
e re
spei
to.
My
lead
er b
elie
ves
that
all
peo
ple
are
wor
thy
of r
espe
ct.
Meu
líde
r ac
redi
ta q
ue to
das
as p
esso
as s
ão
dign
as d
e re
spei
to.
23
My
lead
er´s
hum
ility
is in
line
w
ith a
hea
lthy
ego.
A
hum
ilda
de d
o m
eu lí
der
está
al
inha
da c
om u
m e
go s
audá
vel.
The
hum
blen
ess
of m
y le
ader
is
alig
ned
with
a h
ealt
hy e
go.
A h
umil
dade
do
meu
líde
r es
tá a
linh
ada
com
um
a au
to-e
stim
a sa
udáv
el.
24
My
lead
er li
sten
s to
wha
t fo
llow
ers
(em
ploy
ees)
hav
e to
sa
y w
ith r
espe
ct.
Meu
líde
r es
cuta
com
res
peit
o o
que
os s
egui
dore
s tê
m p
ara
dize
r.
My
lead
er li
sten
s re
spec
tful
ly to
wha
t hi
s fo
llow
ers
have
to s
ay.
Meu
líde
r es
cuta
com
res
peit
o o
que
os
segu
idor
es tê
m p
ara
dize
r.
25
My
lead
er w
ould
be
unco
mfo
rtab
le if
sol
ely
reco
gniz
ed a
s th
e re
pres
enta
tive
lead
er f
or a
n ac
com
plis
hmen
t res
ulti
ng
from
a g
roup
eff
ort.
Meu
líde
r fi
cari
a de
scon
fort
ável
se
som
ente
ele
rep
rese
ntas
se u
ma
conq
uist
a re
sulta
nte
do e
sfor
ço d
o gr
upo.
My
lead
er w
ould
be
unco
mfo
rtab
le if
on
ly h
e re
pres
ente
d an
ach
ieve
men
t w
hich
was
the
resu
lt of
the
grou
p ef
fort
.
Meu
líde
r fi
cari
a de
scon
fort
ável
se
som
ente
el
e re
pres
enta
sse
uma
conq
uist
a q
ue
foi
resu
ltad
o do
esf
orço
do
grup
o.
26
My
lead
er c
onsu
lts o
ther
s in
th
e or
gani
zatio
n w
hen
s/he
m
ay n
ot h
ave
all t
he a
nsw
er.
Meu
líde
r co
nsul
ta o
utro
s na
or
gani
zaçã
o qu
ando
ele
não
tem
to
das
as r
espo
stas
.
My
lead
er c
onsu
lts
othe
rs in
the
orga
niza
tion
whe
n he
doe
sn’t
hav
e al
l th
e an
swer
s.
Meu
líde
r co
nsul
ta o
utro
s na
org
aniz
ação
qu
ando
ele
não
tem
toda
s as
res
post
as.
13
9
Am
or (
Love
)
Def
iniç
ão:
com
port
amen
tos
de u
m lí
der
que
prov
ocam
o a
mor
em
um
sen
so m
oral
e s
ocia
l.
Nú
mer
o d
o it
em
Item
ori
gina
l - in
It
em t
rad
uçã
o –
in-p
t
Item
tra
du
ção
reve
rsa
– p
t-in
It
em t
rad
uçã
o p
t B
rasi
l – p
t M
oçam
biq
ue
27
My
lead
er s
how
s lo
ve to
hi
s/he
r fo
llow
ers
by a
lway
s do
ing
the
righ
t thi
ng a
t the
ri
ght t
ime
and
for
the
righ
t re
ason
.
Meu
líd
er d
emon
stra
am
or p
or s
eus
segu
idor
es s
empr
e fa
zend
o as
coi
sas
cert
as,
no
mom
ento
ce
rto
e pe
las
razõ
es c
erta
s.
My
lead
er s
how
s lo
ve f
or h
is
follo
wer
s al
way
s do
ing
the
righ
t th
ings
, at t
he r
ight
mom
ent a
nd f
or th
e ri
ght r
easo
ns.
Meu
líd
er
dem
onst
ra
amor
po
r se
us
cola
bora
dore
s se
mpr
e fa
zend
o as
co
isas
cert
as,
no m
omen
to c
erto
e p
elas
raz
ões
cert
as.
28
My
lead
er is
com
pass
iona
te.
Meu
líde
r é
com
pass
ivo.
M
y le
ader
is c
ompa
ssio
nate
. M
eu lí
der
é co
mpa
ssiv
o.
29
My
lead
er is
gen
tle.
Meu
líde
r é
gent
il.
My
lead
er is
kin
d.
Meu
líde
r é
gent
il.
30
My
lead
er r
emai
ns c
alm
in
the
mid
st o
f tu
rmoi
l. M
eu lí
der
perm
anec
e ca
lmo
no m
eio
de tu
rbul
ênci
as.
My
lead
er r
emai
ns c
alm
in th
e m
idst
of
turb
ulen
ce.
Meu
líd
er p
erm
anec
e ca
lmo
no m
eio
de
turb
ulên
cias
.
31
My
lead
er r
emai
ns p
eace
ful
in th
e m
idst
of
turm
oil.
Meu
líde
r pe
rman
ece
tran
qüil
o no
m
eio
de a
gita
ção.
M
y le
ader
rem
ains
cal
m i
n th
e m
idst
of tu
rbul
ence
.
Meu
líde
r pe
rman
ece
tran
quilo
no
mei
o de
agit
ação
.
32
My
lead
er p
osse
sses
tact
w
hen
conf
ront
ed w
ith a
nger
. M
eu lí
der
poss
ui ta
to q
uand
o co
nfro
ntad
o co
m ir
a.
My
lead
er s
how
s ta
ct in
the
face
of
ange
r.
Meu
líd
er p
ossu
i ta
cto
quan
do c
onfr
onta
do
com
ira.
33
My
lead
er p
urpo
sefu
lly
enco
urag
es h
is/h
er w
orke
rs.
Meu
líde
r pr
opos
italm
ente
enc
oraj
a se
us tr
abal
hado
res.
M
y le
ader
enc
oura
ges
his
empl
oyee
s pu
rpos
ely.
M
eu l
íder
en
cora
ja s
eus
cola
bora
dore
s de
pro
pósi
to.
34
My
lead
er s
how
s co
mpa
ssio
n to
eve
ryon
e re
gard
less
of
his/
her
stat
us o
r po
sitio
n.
Meu
líde
r de
mon
stra
com
paix
ão p
or
todo
s in
depe
nden
te d
e st
atus
ou
posi
ção.
My
lead
er s
how
s co
mpa
ssio
n to
war
d ev
eryo
ne r
egar
dles
s of
sta
tus
or
posi
tion.
Meu
líd
er d
emon
stra
com
paix
ão p
or t
odos
inde
pend
ente
de
stat
us o
u po
siçã
o.
35
My
lead
er is
abl
e to
for
give
. M
eu lí
der
é há
bil p
ara
perd
oar.
M
y le
ader
is a
ble
to f
orgi
ve.
Meu
líde
r é
hábi
l par
a pe
rdoa
r.
36
My
lead
er c
ares
abo
ut p
eopl
e in
the
orga
niza
tion
even
whe
n so
me
wor
kers
do
not a
gree
w
ith h
im/h
er.
Meu
líde
r cu
ida
das
pess
oas
na
orga
niza
ção
aind
a qu
e al
guns
tr
abal
hado
res
não
conc
orde
m c
om
ele.
My
lead
er c
ares
for
peo
ple
in th
e or
gani
zatio
n ev
en if
som
e w
orke
rs
may
not
agr
ee w
ith
him
.
Meu
líde
r cu
ida
das
pess
oas
na o
rgan
izaç
ão
aind
a qu
e al
guns
tr
abal
hado
res
não
conc
orde
m c
om e
le.
14
0
Ser
viço
(Se
rvic
e)
Def
iniç
ão:
com
port
amen
to d
e um
líde
r qu
e in
clui
a m
issã
o de
res
pons
abil
idad
e co
m o
out
ro.
Nú
mer
o d
o it
em
Item
ori
gin
al -
in
Item
tra
du
ção
– in
-pt
It
em t
rad
uçã
o re
vers
a –
pt-
in
Item
tra
du
ção
pt
Bra
sil –
pt
Moç
amb
iqu
e 37
M
y le
ader
mod
els
serv
ice
to in
spir
e ot
hers
. O
m
odel
o de
se
rviç
o de
m
eu
líde
r in
spir
a ou
tros
. M
y le
ader
mod
els
the
serv
ice
to
insp
ire
oth
ers.
A
man
eira
co
mo
meu
lí
der
se
rve
enco
raja
out
ros.
38
My
lead
er u
nder
stan
ds th
at
serv
ice
is th
e co
re o
f se
rvan
t lea
ders
hip.
Meu
lí
der
ente
nde
o se
rviç
o co
mo
o ce
ntro
da
li
dera
nça
serv
idor
a.
My
lead
er u
nder
stan
ds th
e se
rvic
e as
the
core
of
serv
ant l
eade
rshi
p.
Meu
líd
er e
nten
de o
ser
viço
com
o o
cent
ro
da
lide
ranç
a q
ue
serv
e se
us
cola
bor
ador
es.
39
My
lead
er w
ould
agr
ee
wit
h th
e st
atem
ent,
“an
orga
niza
tion
can
onl
y be
as
effe
ctiv
e as
its
mem
bers
.”
Meu
lí
der
conc
orda
ria
com
a
decl
araç
ão,
“um
a or
gani
zaçã
o só
po
de
ser
tão
efic
az
com
o se
us
mem
bros
.”
My
lead
er w
ould
agr
ee w
ith
the
stat
emen
t “an
org
aniz
atio
n ca
n on
ly b
e as
eff
ecti
ve a
s it
s m
embe
rs.”
Meu
lí
der
conc
orda
ria
com
a
decl
araç
ão,
“um
a or
gani
zaçã
o só
pod
e se
r tã
o ef
icie
nte
(boa
) co
mo
seus
m
embr
os”.
40
My
lead
er u
nder
stan
ds
serv
ice
is p
rim
ary
func
tion
of
lead
ersh
ip.
Meu
líd
er c
ompr
eend
e qu
e se
rvir
a
outr
os é
mai
s im
port
ante
. M
y le
ader
und
erst
ands
that
ser
ving
ot
hers
is m
ore
impo
rtan
t.
Meu
lí
der
com
pree
nde
que
serv
ir
a ou
tros
é m
ais
impo
rtan
te.
41
My
lead
er u
nder
stan
ds
serv
ice
is a
pri
mar
y fu
ncti
on o
f le
ader
ship
.
Meu
líd
er c
ompr
eend
e o
serv
iço
com
o a
funç
ão
prim
ária
da
li
dera
nça.
My
lead
er u
nder
stan
ds s
ervi
ce a
s th
e pr
imar
y fu
ncti
on o
f le
ader
ship
.
Meu
líd
er c
ompr
eend
e o
ato
de
serv
ir
com
o a
funç
ão p
rin
cip
al d
a li
dera
nça.
42
My
lead
er in
tent
iona
lly
mod
els
the
act o
f se
rvin
g ot
hers
to th
ose
in th
e or
gani
zati
on.
Meu
lí
der
inte
ncio
nalm
ente
m
odel
a o
ato
de s
ervi
r ao
s ou
tros
na
org
aniz
ação
.
My
lead
er in
tent
iona
lly m
odel
s th
e ac
t of
serv
ing
othe
rs in
the
orga
niza
tion
.
Meu
líde
r m
odel
a (i
nfl
uen
cia)
o a
to d
e se
rvir
ao
s ou
tros
na
or
gani
zaçã
o d
e fo
rma
inte
nci
onal
.
14
1
Vis
ão (
Vis
ion
)
Def
iniç
ão: c
ompo
rtam
ento
s de
um
líde
r qu
e de
mon
stra
m “
o at
o ou
pod
er d
a im
agin
ação
; mod
o de
ver
, pre
ver
ou u
m d
isce
rnim
ento
inco
mum
.”
Nú
mer
o d
o it
em
Item
ori
gina
l - in
It
em t
rad
uçã
o –
in-p
t
Item
tra
du
ção
reve
rsa
– p
t-in
It
em t
rad
uçã
o p
t B
rasi
l – p
t M
oçam
biq
ue
43
My
lead
er a
ligns
his
/her
vi
sion
with
the
valu
es o
f th
e w
orke
rs.
Meu
líde
r al
inha
sua
vis
ão c
om o
s va
lore
s do
s tr
abal
hado
res.
M
y le
ader
alig
ns h
is v
isio
n w
ith th
e w
orke
r’s
valu
es.
Meu
líde
r al
inha
sua
vis
ão c
om o
s va
lore
s do
s co
oper
ador
es.
44
My
lead
er e
mph
asiz
es th
e im
port
ance
of
shar
ed v
isio
n to
und
erst
and
follo
wer
s´
visi
on a
s it
fits
into
the
orga
niza
tion.
Meu
líd
er e
nfat
iza
a im
port
ânci
a da
vi
são
com
part
ilhad
a pa
ra e
nten
der
com
o a
visã
o do
s se
guid
ores
se
en
caix
a na
org
aniz
ação
.
My
lead
er e
mph
asiz
es th
e im
port
ance
of
the
shar
ed v
isio
n to
und
erst
and
how
the
foll
ower
s´ v
isio
n fi
t int
o th
e or
gani
zatio
n.
Meu
líd
er t
ran
smit
e ao
s co
lab
orad
ores
a
impo
rtân
cia
da v
isão
com
part
ilhad
a pa
ra
ente
nder
com
o a
visã
o do
s co
labo
rado
res
se e
ncai
xam
na
orga
niza
ção.
45
My
lead
er ta
lks
wit
h em
ploy
ees
and
asks
them
ab
out t
heir
hop
es a
nd d
ream
s.
Meu
lí
der
conv
ersa
co
m
os
func
ioná
rios
e q
uest
iona
ele
s so
bre
suas
esp
eran
ças
e so
nhos
.
My
lead
er ta
lks
to h
is e
mpl
oyee
s an
d en
quir
es a
bout
thei
r dr
eam
s an
d ho
pes.
Meu
líde
r co
nver
sa c
om o
s co
lab
orad
ores
e
ques
tion
a el
es s
obre
sua
s es
pera
nças
e
sonh
os.
46
My
lead
er s
houl
d m
ake
sure
hi
s/he
r em
ploy
ees
have
an
idea
l im
age
of th
e fu
ture
sta
te
of th
e or
gani
zatio
n.
Meu
lí
der
cert
ific
a qu
e os
fu
ncio
nári
os t
êm u
ma
imag
em i
deal
do
est
ado
futu
ro d
a or
gani
zaçã
o.
My
lead
er m
akes
sur
e th
at e
mpl
oyee
s ha
ve a
n id
eal i
mag
e of
the
futu
re s
tate
of
the
orga
niza
tion
Meu
líde
r ce
rtif
ica
que
os f
unci
onár
ios
têm
um
a im
agem
id
eal
do
futu
ro
da
orga
niz
ação
.
47
My
lead
er s
ees
me
as a
via
ble
and
wor
th p
erso
n in
my
futu
re w
ith
this
org
aniz
atio
n.
Meu
líd
er m
e en
xerg
a co
mo
uma
pess
oa
viáv
el
e di
gna
em
meu
fu
turo
na
orga
niza
ção.
My
lead
er s
ees
me
as a
via
ble
and
wor
thy
pers
on in
my
futu
re in
the
orga
niza
tion.
Meu
líd
er
me
vê
com
o um
a pe
ssoa
n
eces
sári
a e
dign
a n
o fu
turo
d
a or
gani
zaçã
o.
48
My
lead
er id
entif
ies
a ne
ed
from
fol
low
ers
befo
re
plan
ning
a n
ew p
rogr
am.
Meu
líd
er i
dent
ific
a a
nece
ssid
ade
de s
egui
dore
s an
tes
de p
lane
jar
um
novo
pro
gram
a.
My
lead
er id
entif
ies
the
need
of
the
follo
wer
s be
fore
pla
nnin
g a
new
pr
ogra
m.
Meu
lí
der
iden
tifi
ca
a ne
cess
idad
e d
os
cola
bor
ador
es a
ntes
de
pla
near
um
nov
o pr
ogra
ma.
49
My
lead
er ta
lks
abou
t his
/her
vi
sion
for
the
orga
niza
tion
in
term
s of
peo
ple-
pote
ntia
l ra
ther
than
num
eric
al g
row
th.
Meu
líd
er f
ala
sobr
e su
a vi
são
para
a
orga
niza
ção
foca
da n
o po
tenc
ial
hum
ano,
e
não
no
cres
cim
ento
nu
mér
ico.
My
lead
er ta
lks
abou
t his
vis
ion
for
the
orga
niza
tion
in te
rms
of p
oten
tial-
peop
le, r
athe
r th
an n
umer
ical
gro
wth
.
Meu
líd
er
fala
so
bre
sua
visã
o da
or
gani
zaçã
o co
nsi
der
ando
p
esso
as
em
pot
enci
al,
ao
invé
s de
cr
esci
men
to
num
éric
o (n
úmer
o d
e p
esso
as d
entr
o da
s ig
reja
s).
14
2
Con
fian
ça
Def
iniç
ão:
com
port
amen
tos
de u
m l
íder
que
dem
onst
ram
a c
onfi
ança
ou
depe
ndên
cia
de o
utro
mem
bro
da e
quip
e em
ter
mos
da
sua
mor
alid
ade
(hon
esti
dade
, por
exe
mpl
o) e
com
petê
ncia
.
Nú
mer
o d
o it
em
Item
ori
gina
l - in
It
em t
rad
uçã
o –
in-p
t
Item
tra
du
ção
reve
rsa
– p
t-in
It
em t
rad
uçã
o p
t B
rasi
l – p
t M
oçam
biq
ue
50
My
lead
er´s
con
cern
for
me
cont
ribu
tes
to m
y co
ncer
n fo
r th
e or
gani
zatio
n.
A p
reoc
upaç
ão d
o líd
er c
omig
o co
ntri
bui c
om m
inha
pre
ocup
ação
pa
ra a
org
aniz
ação
.
The
con
cern
of
the
lead
er h
elps
me
in
my
conc
ern
for
the
orga
niza
tion.
A p
reoc
upaç
ão d
o líd
er c
omig
o co
ntri
bui
com
min
ha p
reoc
upaç
ão p
ara
a or
gani
zaçã
o.
51
The
leve
l of
trus
t my
lead
er
plac
es in
me
cont
ribu
tes
to
my
conc
ern
for
the
orga
niza
tion.
O n
ível
de
conf
ianç
a do
meu
líde
r em
mim
con
trib
ui p
ara
o m
eu
cuid
ado
com
a o
rgan
izaç
ão.
The
leve
l of
conf
iden
ce o
f m
y le
ader
in
me
cont
ribu
tes
to m
y co
ncer
ns f
or
the
orga
niza
tion.
O n
ível
de
conf
ianç
a do
meu
líde
r em
mim
co
ntri
bui p
ara
o m
eu c
uida
do c
om a
or
gani
zaçã
o.
52
My
lead
er´s
rep
utat
ion
of
trus
twor
thin
ess
is d
eter
min
ed
by a
mou
nt o
f tr
ust g
iven
to
follo
wer
s.
A r
eput
ação
da
conf
iabi
lida
de d
o m
eu lí
der
é de
term
inad
a pe
la
quan
tidad
e de
con
fian
ça d
ada
aos
seus
seg
uido
res.
The
rep
utat
ion
of tr
ustw
orth
ines
s of
m
y le
ader
is d
eter
min
ed b
y th
e am
ount
of
trus
t giv
en to
his
fol
low
ers.
A r
epu
taçã
o d
o líd
er é
det
erm
inad
a pe
la
quan
tidad
e de
co
nfia
nça
dada
ao
s se
us
cola
bor
ador
es.
53
The
lead
ers
in m
y or
gani
zatio
n do
wha
t the
y sa
y th
ey w
ill d
o.
Os
líde
res
em m
inha
org
aniz
ação
fa
zem
o q
ue e
les
dize
m.
The
lead
ers
in m
y or
gani
zatio
n do
w
hat t
hey
say.
Os
líde
res
em m
inha
org
aniz
ação
faz
em o
qu
e el
es d
izem
.
54
My
trus
t in
my
orga
niza
tion
rela
tes
to m
y le
ader
´s
conf
iden
ce in
me.
Min
ha c
onfi
ança
em
min
ha
orga
niza
ção
se r
elac
iona
com
a
conf
ianç
a do
meu
líde
r em
mim
.
My
conf
iden
ce in
my
orga
niza
tion
is
rela
ted
to th
e co
nfid
ence
of
my
lead
er
in m
e.
Min
ha c
onfi
ança
em
min
ha o
rgan
izaç
ão s
e re
laci
ona
com
a c
onfi
ança
do
meu
líd
er e
m
mim
.
55
My
lead
er s
how
s tr
ustw
orth
ines
s in
me
by
bein
g op
en to
rec
eive
inpu
t fr
om m
e.
Meu
líde
r de
mon
stra
con
fian
ça e
m
mim
por
est
ar a
bert
o pa
ra r
eceb
er
cont
ribu
içõe
s m
inha
s.
My
lead
er s
how
s co
nfid
ence
in m
e w
hen
he is
ope
n to
rec
eive
my
cont
ribu
tions
.
Meu
líd
er d
emon
stra
con
fian
ça e
m
mim
po
r es
tar
aber
to p
ara
rece
ber
cont
ribu
içõe
s m
inha
s.
56
My
lead
er is
mor
e re
cept
ive
to e
xper
ienc
ing
my
abil
itie
s w
hen
s/he
dem
onst
rate
s tr
ust
in m
e.
Meu
líde
r é
mai
s re
cept
ivo
para
ex
peri
men
tar
min
has
habi
lida
des
quan
do e
le c
onfi
a em
mim
.
My
lead
er is
mor
e re
cept
ive
to tr
y ou
t m
y sk
ills
whe
n H
e tr
usts
me.
Meu
lí
der
é m
ais
rece
ptiv
o pa
ra
expe
rim
enta
r m
inha
s ha
bilid
ades
qu
ando
el
e co
nfia
em
mim
.
14
3
Ad
apta
ção
(Ad
apta
tion)
Def
iniç
ão:
com
port
amen
tos
de u
m lí
der
que
dem
onst
ram
hab
ilid
ade
de a
dapt
ação
em
out
ras
cult
uras
.
Nú
mer
o d
o it
em
Item
ori
gin
al -
in
Item
tra
du
ção
– in
-pt
It
em t
rad
uçã
o re
vers
a –
pt-
in
Item
tra
du
ção
pt
Bra
sil –
pt
Moç
amb
iqu
e
50
M
eu lí
der
dem
onst
ra in
tere
sse
pela
cu
ltur
a e
pela
soc
ieda
de d
o m
eu p
aís.
51
Meu
líde
r co
nviv
e be
m c
om a
s di
fere
nças
cul
tura
is.
52
M
eu lí
der
dem
onst
ra d
esej
o de
ap
rend
er o
utro
s id
iom
as (
dia
leto
s).
53
M
eu lí
der
poss
ui f
luên
cia
em m
inha
lí
ngua
(p
ortu
guês
).
54
M
eu lí
der
poss
ui h
abil
idad
e de
co
mun
icaç
ão.
55
M
eu lí
der
adap
tou
em m
eu p
aís
mui
to b
em.
56
A
fam
ília
do
meu
líde
r ad
apto
u em
m
eu p
aís
mui
to b
em.
144
Apêndice B Questionário Modelo de Patterson Adaptado para Moçambique
PESQUISA DE AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O MISSIONÁRIO
BRASILEIRO
Bom dia / boa tarde / boa noite!
Meu nome é Leonardo Paulino Luz. Estou realizando uma pesquisa para obter informações sobre os “obreiros ou missionários
brasileiros” que estão atuando no país de Moçambique. Nesta pesquisa o obreiro ou missionário brasileiro é chamado de “companheiro
brasileiro de ministério”. Sua opinião é muito importante para o êxito deste trabalho. Cabe ressaltar que o sigilo das informações será
plenamente preservado. Responda as perguntas a seguir com os dados que melhor representem a sua opinião sobre o assunto. Pela sua
colaboração especial, antecipo meus sinceros agradecimentos!
SOBRE SEU “COMPANHEIRO BRASILEIRO DE MINISTÉRIO”
1: Qual o nome do seu “companheiro brasileiro de ministério”? 2: Qual o sexo do seu “companheiro brasileiro de ministério”? � Feminino � Masculino 3: Qual a faixa etária do seu “companheiro brasileiro de ministério”? � Até 25 anos � De 26 a 30 anos � De 31 a 35 anos � De 36 a 40 anos � De 41 a 45 anos � Mais de 45 anos 4: A qual organização missionária o seu “companheiro brasileiro de ministério” está ligado? � Missão Cristã Mundial (MCN) � África para Jesus � Outros (favor especificar qual)_______________________________________ 5: A qual organização igreja o seu “companheiro brasileiro de ministério” está ligado? Igreja (favor especificar qual)____________________________________________________________
SOBRE VOCÊ
6: Qual o seu sexo? � Feminino � Masculino 7: Qual sua a faixa etária? � Até 25 anos � De 26 a 30 anos � De 31 a 35 anos � De 36 a 40 anos � De 41 a 45 anos � Mais de 45 anos 8: A qual igreja ou organização você está ligado? (favor especificar qual)________________________________________________________________
145
AVALIAÇÃO DO RELACIONAMENTO
Na lista abaixo se encontram frases que representam opiniões sobre o seu “companheiro brasileiro de ministério”. Para cada frase você deve dar notas de 0 a 10 para representar se você concorda ou discorda do que está escrito. Notas próximas de 10 indicam que você concorda totalmente com o que a frase diz. Notas próximas de 5 indicam que você não concorda nem discorda da frase. Notas próxima de 0 indica que você discorda totalmente da frase. Utilize valores intermediários para demonstrar diferentes níveis de concordância ou discordância.
Discordo
totalmente
Concordo
totalmente
1 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” possui convicções morais fortes. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” ajuda os outros de forma egoísta
somente por uma questão de ajudar. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” ajuda os outros mesmo que
envolva um sacrifício pessoal. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” é autêntico (verdadeiro). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” ajuda os outros, mesmo que não
envolva nenhum ganho pessoal. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” defende em público o direito das
pessoas que estão em necessidade dentro da minha organização (igreja, agência
missionária, país)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” acredita que o que ele faz traz
muitos benefícios a outras pessoas. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” defenderia alguém caso pensasse
que este (a) estivesse a ser tratado injustamente, mesmo que esta ação o tornasse
impopular.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9 - Meu líder confia poder a outros em nossa organização. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” repassa tarefas de uma maneira
que desenvolva pessoas que possuam um potencial de liderança. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” correrá o risco das
conseqüências de uma falha em favor de pessoas que trazem uma nova idéia. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” quer que eu tenha a autoridade
que eu preciso para cumprir os meus deveres. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” oferece escolhas para seus
seguidores. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” envolve seguidores no
planeamento e na tomada de decisão. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” passa poder a outros. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” divide poder com os outros para
atingir as necessidades da organização. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” é uma pessoa humilde. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” não se gaba das suas realizações. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” não é focado nele mesmo, mas
nos colaboradores da organização. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
146
Discordo
totalmente
Concordo
totalmente
20 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” aceita críticas apropriadas
(construtivas). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” procura ajuda de outras pessoas na
organização caso necessário. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” acredita que todas as pessoas são dignas
de respeito. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23 - A humildade do meu “companheiro brasileiro de ministério” está alinhada com uma
auto-estima saudável. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
24 – Meu “companheiro brasileiro de ministério” escuta com respeito o que os seguidores
(colaboradores) têm para dizer. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
25 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” ficaria desconfortável se somente ele
representasse uma conquista que foi resultado do esforço do grupo. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
26 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” consulta outros na organização (igreja,
agência missionária, país) quando ele não tem todas as respostas. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
27 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra amor por seus colaboradores
sempre fazendo as coisas certas, no momento certo e pelas razões certas. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
28 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” é compassivo. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
29 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” é gentil. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
30 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” permanece calmo no meio de
turbulências. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
31 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” permanece tranqüilo no meio de
agitação. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
32 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” possui tacto quando confrontado com
ira. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
33 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” encoraja seus colaboradores de
propósito. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
34 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra compaixão por todos
independente de status ou posição. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
35 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” é hábil para perdoar. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
36 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” cuida das pessoas na organização
(igreja, agência missionária, país) ainda que alguns trabalhadores não concordem com ele.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
37 - A maneira como meu “companheiro brasileiro de ministério” serve encoraja outros. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
38 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” entende o serviço como o centro da
liderança que serve seus colaboradores. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
39 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” concordaria com a declaração, “uma
organização (igreja, agência missionária, país) só pode ser tão eficiente (boa) como seus
membros”.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
40 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” compreende que servir a outros é mais
importante. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
41 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” compreende o ato de servir como a
função principal da liderança. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
42 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” modela (influencia) o ato de servir aos
outros na organização (igreja, agência missionária, país) de forma intencional. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
147
Discordo
totalmente
Concordo
totalmente
43 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” alinha sua visão com os valores
dos cooperadores. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
44 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” transmite aos colaboradores a
importância da visão compartilhada para entender como a visão dos colaboradores
se encaixam na organização (igreja, agência missionária).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
45 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” conversa com os colaboradores e
questiona eles sobre suas esperanças e sonhos. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
46 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” certifica que os funcionários têm
uma imagem ideal do futuro da organização (igreja, agência missionária, país). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
47 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” me vê como uma pessoa
necessária e digna no futuro da organização (igreja, agência missionária, país). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
48 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” identifica a necessidade dos
colaboradores antes de planear um novo programa. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
49 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” fala sobre sua visão da
organização (igreja, agência missionária, país) considerando pessoas em potencial,
ao invés de crescimento numérico (número de pessoas dentro das igrejas).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
50 - A preocupação do “companheiro brasileiro de ministério” comigo contribui
com minha preocupação para a organização (igreja, agência missionária, país). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
51 - O nível de confiança do meu “companheiro brasileiro de ministério” em mim
contribui para o meu cuidado com a organização (igreja, agência missionária,
país).
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
52 - A reputação do “companheiro brasileiro de ministério” é determinada pela
quantidade de confiança dada aos seus colaboradores. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
53 - Os “companheiros brasileiros de ministério” em minha organização (igreja,
agência missionária, país) fazem o que eles dizem. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
54 - Minha confiança em minha organização (igreja, agência missionária, páis) se
relaciona com a confiança do meu “companheiro brasileiro de ministério” em
mim.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
55 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra confiança em mim
por estar aberto para receber contribuições minhas. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
56 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” é mais receptivo para
experimentar minhas habilidades quando ele confia em mim. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
57 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra interesse pela cultura
e pela sociedade do meu país. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
58 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” líder convive bem com as
diferenças culturais. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
59 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” demonstra desejo de aprender
outros idiomas (dialetos). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
60 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” possui fluência em minha língua
(português). 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
61 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” possui habilidade de
comunicação. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
62 - Meu “companheiro brasileiro de ministério” adaptou em meu país muito
bem. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
63 - A família do meu “companheiro brasileiro de ministério” adaptou em meu
país muito bem. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUITO OBRIGADO POR PARTICIPAR DESTA PESQUISA!
148
Apêndice C
TABELA 27
Teste de aderência à normalidade de Kolmogorov-Sminorv
Variável Est. Sig.
1 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui convicções
morais fortes. 3,94 0,00%
2 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros de
forma egoísta somente por uma questão de ajudar. 3,78 0,00%
3 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros mesmo
que envolva um sacrifício pessoal. 3,48 0,00%
4 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é autêntico
(verdadeiro). 4,41 0,00%
5 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ajuda os outros, mesmo
que não envolva nenhum ganho pessoal. 4,36 0,00%
6 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defende em público o
direito das pessoas que estão em necessidade dentro da minha
organização (igreja, agência missionária, país)
3,04 0,00%
7 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que o que ele
faz traz muitos benefícios a outras pessoas. 3,31 0,00%
8 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" defenderia alguém caso
pensasse que este (a) estivesse a ser tratado injustamente, mesmo que
esta ação o tornasse impopular.
2,96 0,00%
9 - Meu líder confia poder a outros em nossa organização. 3,33 0,00%
10 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" repassa tarefas de uma
maneira que desenvolva pessoas que possuam um potencial de
liderança.
3,51 0,00%
11 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" correrá o risco das
consequências de uma falha em favor de pessoas que trazem uma nova
ideia.
2,81 0,00%
12 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" quer que eu tenha a
autoridade que eu preciso para cumprir os meus deveres. 3,84 0,00%
149
13 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" oferece escolhas para
seus seguidores. 3,36 0,00%
14 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" envolve seguidores no
planeamento e na tomada de decisão. 3,00 0,00%
15 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" passa poder a outros. 3,78 0,00%
16 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" divide poder com os
outros para atingir as necessidades da organização. 3,69 0,00%
17 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é uma pessoa
humilde. 4,30 0,00%
18 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" não se gaba das suas
realizações. 3,42 0,00%
19 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" não é focado nele
mesmo, mas nos colaboradores da organização. 3,04 0,00%
20 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" aceita críticas
apropriadas (construtivas). 2,94 0,00%
21 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" procura ajuda de
outras pessoas na organização caso necessário. 4,00 0,00%
22 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" acredita que todas as
pessoas são dignas de respeito. 4,39 0,00%
23 - A humildade do meu "companheiro brasileiro de ministério" está
alinhada com uma autoestima saudável. 4,43 0,00%
24 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" escuta com respeito o
que os seguidores (colaboradores) têm para dizer. 4,55 0,00%
25 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" ficaria desconfortável
se somente ele representasse uma conquista que foi resultado do
esforço do grupo.
3,56 0,00%
26 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" consulta outros na
organização (igreja, agência missionária, país) quando ele não tem
todas as respostas.
3,82 0,00%
27 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra amor por
seus colaboradores sempre fazendo as coisas certas, no momento certo
e pelas razões certas.
3,91 0,00%
28 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é compassivo. 4,47 0,00%
150
29 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é gentil. 4,66 0,00%
30 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece calmo no
meio de turbulências. 2,82 0,00%
31 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" permanece tranquilo
no meio de agitação. 2,74 0,00%
32 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui tacto quando
confrontado com ira. 2,56 0,00%
33 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" encoraja seus
colaboradores de propósito. 4,23 0,00%
34 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra compaixão
por todos independente de status ou posição. 3,86 0,00%
35 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é hábil para perdoar. 4,05 0,00%
36 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" cuida das pessoas na
organização (igreja, agência missionária, país) ainda que alguns
trabalhadores não concordem com ele.
3,84 0,00%
37 - A maneira como meu "companheiro brasileiro de ministério" serve
encoraja outros. 4,09 0,00%
38 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" entende o serviço
como o centro da liderança que serve seus colaboradores. 3,24 0,00%
39 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" concordaria com a
declaração, "uma organização (igreja, agência missionária, país) só
pode ser tão eficiente (boa) como seus membros".
2,97 0,00%
40 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende que
servir a outros é mais importante. 4,34 0,00%
41 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" compreende o ato de
servir como a função principal da liderança. 3,95 0,00%
42 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" modela (influencia) o
ato de servir aos outros na organização (igreja, agência missionária,
país) de forma intencional.
3,00 0,00%
43 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" alinha sua visão com
os valores dos cooperadores. 3,24 0,00%
44 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" transmite aos
colaboradores a importância da visão compartilhada para entender 3,26 0,00%
151
como a visão dos colaboradores se encaixam na organização (igreja,
agência missionária).
45 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" conversa com os
colaboradores e questiona eles sobre suas esperanças e sonhos. 3,55 0,00%
46 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" certifica que os
funcionários têm uma imagem ideal do futuro da organização (igreja,
agência missionária, país).
3,12 0,00%
47 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" me vê como uma
pessoa necessária e digna no futuro da organização (igreja, agência
missionária, país).
4,12 0,00%
48 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" identifica a
necessidade dos colaboradores antes de planear um novo programa. 3,21 0,00%
49 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" fala sobre sua visão da
organização (igreja, agência missionária, país) considerando pessoas
em potencial, ao invés de crescimento numérico (número de pessoas
dentro das igrejas).
3,21 0,00%
50 - A preocupação do "companheiro brasileiro de ministério" comigo
contribui com minha preocupação para a organização (igreja, agência
missionária, país).
3,73 0,00%
51 - O nível de confiança do meu "companheiro brasileiro de
ministério" em mim contribui para o meu cuidado com a organização
(igreja, agência missionária, país).
3,80 0,00%
52 - A reputação do "companheiro brasileiro de ministério" é
determinada pela quantidade de confiança dada aos seus colaboradores. 2,75 0,00%
53 - Os "companheiros brasileiros de ministério" em minha
organização (igreja, agência missionária, país) fazem o que eles dizem. 2,98 0,00%
54 - Minha confiança em minha organização (igreja, agência
missionária, país) se relaciona com a confiança do meu "companheiro
brasileiro de ministério" em mim.
3,29 0,00%
55 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra confiança
em mim por estar aberto para receber contribuições minhas. 3,49 0,00%
56 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" é mais receptivo para
experimentar minhas habilidades quando ele confia em mim. 3,64 0,00%
152
57 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra interesse
pela cultura e pela sociedade do meu país. 3,86 0,00%
58 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" líder convive bem
com as diferenças culturais. 3,90 0,00%
59 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" demonstra desejo de
aprender outros idiomas (dialetos). 3,94 0,00%
60 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui fluência em
minha língua (português). 4,58 0,00%
61 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" possui habilidade de
comunicação. 4,59 0,00%
62 - Meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou em meu país
muito bem. 3,89 0,00%
63 - A família do meu "companheiro brasileiro de ministério" adaptou
em meu país muito bem. 3,86 0,00%
Fonte: Original desta pesquisa.
Top Related