UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
GESTÃO DE PESSOAS
Autor: Antônio Carlos Cardoso Fonseca
Orientador: Professor: Marco Larosa
Rio de Janeiro – RJ, Abril/2002
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “ Ä VEZ DO MESTRE ”
GESTÃO DE PESSOAS
Autor: Antônio Carlos Cardoso Fonseca
Orientador: Professor: Marco Larosa
Rio de Janeiro – RJ, Abril/2002
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “Ä VEZ DO MESTRE”
GESTÃO DE PESSOAS
Autor: Antônio Carlos Cardoso Fonseca
Trabalho Monografico apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Recursos Humanos.
Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Recursos Humanos.
Rio de Janeiro – RJ, Abril/2002
Trabalho Monografico apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Recursos Humanos.
Agradeço a todos que direta ou indiretamente contribuíram para execução dessa pesquisa.
Trabalho Monografico apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Recursos Humanos.
Dedico este trabalho de pesquisa a todos os meus familiares, que contribuíram com material e paciência no momento certo.
ÍNDICE
RESUMO................................................................................................................05
INTRODUÇÃO........................................................................................................07
CAPÍTULO I – PANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
1.1 - Eficácia na gerência de RH............................................................................08
1.2 - Conceitos de estratégia..................................................................................09
1.3 - Sistema de Formulação de Estratégia............................................................09
1.4 - Identificação e análise do meio – ambiente....................................................10
1.5 - Implantação do plano estratégico de RH........................................................11
CAPÍTULO II – GESTÃO DE PESSOAS
2.1 - Conceitos de Gestão de Pessoas................................................................17
2.2 - Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas............................19
2.3 - O objetivos da Gestão de Pessoas...............................................................19
2.4 - Os processos de gestão de Pessoas...........................................................22
2.4.1- Processo de Agregar Pessoas.....................................................................25
2.4.2 - Processo de Aplicar Pessoas .................................... ................................25
2.4.3 - Processo de Recompensar Pessoas ......... ................................................25
2.4.4 - Processo de Desenvolver Pessoas ............................................................25
2.4.5 - Processo de Manter Pessoas................... ..................................................26
2.4.6 - Processo Monitorar Pessoas.......................................................................26
CAPITULO III - RECRUTAMENTO
3.1 - Causas da demanda de RH ..........................................................................28
3.1.1 - Causas Externas ........................................................................................29
3.1.2 - Causas Internas ..........................................................................................30
3.2 - Das fontes de Recrutamento .........................................................................30
3.2.1 - Tipos de Pesquisa para Identificação das Fontes ......................................31
3.3 - O Sistema de Recrutamento
.........................................................................32
3.4 - Das formas de Recrutamento
........................................................................32
CAPÍTULO IV – RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
4.1 - Conceitos de remuneração.............................................................................35
4.2 - Os Tipo de Salário .........................................................................................38
4.3 - Conceitos de Administração de Salário .........................................................42
CAPITULO V – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
5.1 - Treinamento e Desenvolvimento ..................................................................45
5.2 - Pressupostos do Treinamento Empresarial ..................................................46
5.3 - Mudanças de Comportamento ......................................................................47
5.3.1 - Transmissão de Informações .....................................................................47
5.3.2 - Desenvolvimento de Habilidades .............................................................. 47
5.3.3 - Desenvolvimento ou Modificação de Atitudes ............................................47
5.3.4 - Desenvolvimento de Conceitos ..................................................................48
5.4 - Vantagens do Treinamento Empresarial .......................................................48
CONCLUSÃO.........................................................................................................50
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................51
ANEXOS.................................................................................................................52
ÍNDICE....................................................................................................................55
INTRODUÇÃO
As constantes mudanças e desafios da era tecnológica obrigam o homem
a se adaptar as novas exigências do mercado de trabalho, investindo muito mais em
sua capacitação e aprimoramento, visando assim acompanhar as tendências atuais
de demanda de mão-de-obra. Pôr outro lado as empresas necessitam de uma
ferramenta administrativa capaz de suprir todas as necessidades dos profissionais
da empresa estabelecendo metas de acordo como os objetivos empresariais ,
tornando assim a empresa um ambiente excelentemente favorável ao desempenho
humano tendo como conseqüência o desenvolvimento de todo o seu potencial
profissional previsto. E nesta busca pelo fornecimento do ambiente perfeito são
empregados métodos diversos que devido a sua complexidade precisam ser
interpretados sob aspectos diversos. Visando esclarecer estes métodos utilizados e
seus aspectos é que desenvolvemos este trabalho.
A captação de capital humano adequado as empresa, tornou-se um
desafio na era da globalização, como saber se esse capital, dará os retornos
necessários, que objetivamos dele, como mensurar sua capacidade de desenvolver
métodos e técnicas que deverão facilitar a gestão de pessoas.
Dentro do contexto, devemos demonstrar como captar esse profissional,
como obter o melhor desse profissional , visando a melhoria na qualidade das
atividades com a sua aquisição . Demonstraremos como agregar os valores da
organização nesse contexto, bem como, colocar a par as técnicas necessárias, para
alcançar tais objetivos.
RESUMO
Analisaremos neste trabalho a questão da gestão de pessoal e sua influencias nos
diversos segmentos empresariais envolvidos. Sabendo de antemão ser o elemento
humano o grande responsável pela progressão corporativa alcançada, ressaltamos
neste trabalho os fatores de maior importância para o desenvolvimento humano
organizacional. Demonstrado a necessidade de manter o sistema de Gestão de
Pessoas sempre eficiente e eficaz, torna-se necessário avaliá-lo e auditá-lo
continuamente visando melhorar seu funcionamento. A avaliação de RH ou auditoria
de RH é uma revisão formal e sistemática que visa medir custos e beneficios do
programa global de RH e comparar seu desempenho com de outras organizações
bem sucedidas. A auditoria deve considerar as funções de RH, a sua importância,
como são desempenhadas, as necessidades e melhorias, se ela usa eficazmente os
seus recursos e como pode melhorar cada vez mais. Trata-se de uma analise de
importância baseando-se no desempenho das funções.
A avaliação deve ser feita e elaboradas pelo gerente de linha e demais órgãos da
empresa, funcionários, clientes e fornecedores.
CAPITULO I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
É de fundamental importância o planejamento para uma eficácia na
gerência de RH, todos os processos que vamos abordar, determinam e apontam o
caminho a percorrer de forma simples e objetiva que tem como principal enfoque,
demonstrar em que grau estamos ao longo do processos, o quanto de envolvimento
podemos alcançar, qual a sua eficácia e se a proposta e condições desse
planejamento alcançou os objetivos traçados. É importante destacarmos a revisão
continua, como forma de prevenção, revisar continuamente é estar próximo do ideal,
para que num futuro breve detectarmos, as possíveis falhas e corrigi-las em tempo,
para manter sempre o projeto atualizado e ativo.
1.1- Eficácia em Gerência de RH
Eficácia na gerência de RH e a função de pessoal está ligada ao
gerenciamento dos Recursos Humanos de uma organização. Pode também ser
definida como um processo de desenvolvimento, aplicação e avaliação de políticas,
procedimentos, métodos e programas relacionados a indivíduos e organizações.
É responsabilidade da área de RH, recomendar políticas, procedimentos e
programas que tornem a empresa uma lugar atrativo para se trabalhar. Além da
absorção de novos empregados além de minimizar conflitos internos, canalizar
esforços, negociar, participar e conciliar a sinergia de esforços.
As áreas que usualmente se encontram na gerência de RH, são,
avaliação, desenvolvimento, compensação, comunicação, relações trabalhistas e
sindicais, higiene e segurança (segurança no trabalho, CIPA, condições físicas no
trabalho, segurança patrimonial), serviços, rotinas. A eficiência gerencial pode ser
definida como grau em que um gerente alcança os resultados esperados de sua
posição. A eficácia difere da eficiência, que é a razão entre produtos(resultados) e os
insumos (recursos).
1.2 - Conceitos de estratégia
Podemos definir a estratégia de RH como um esquema que guia as
escolhas que determinam a natureza e a direção do órgão de RH, os objetivos que
devemos alcançar, afim de obtermos um resultado positivo, atraente evolutivo, Vimos
que são importantes nessa definição:
natureza: o que o RH quer ser: Um elo positivo entre o
conteúdo produtivo dos profissionais e a direção da organização.
direção : como chegar lá : Apesar do fardo pesado que
paira sobre a área de RH, a mesma, deverá não só conhecer como
demonstrar resultados em pequenas soluções até atingir o objetivo
maior que é o macro.
A conceituação do RH é de um sistema que, ao mesmo tempo deve
manter a “produção” de sua área de eficiência, deve também interpretar
adequadamente as necessidades do meio ambiente e obter a legitimidade de sua
atuação, para obter não só a credibilidade desejada mais encerrar de vez o estigma
de setor de custo.
1.3 - Sistema de formulação
O objetivo do Sistema de Formulação estratégica é conciliaras decisões
estratégicas, administrativas e operacionais num sistema dinâmico e integrado, que
permita assegurar a eficiência e a eficácia de RH em ambientes turbulentos, obtendo
mais agilidade nas decisões, tornando - o um elo positivo no contexto da
organização.
O sistema dividi-se em quatro fases:
Fase I – Diagnóstico: onde se procura determinar as
variáveis ambientais(gerais e operacionais) que apresentam riscos ou
oportunidades para RH, onde se analisam os pontos fortes e pontos
fracos de RH, as diretrizes, as vulnerabilidade, os produtos e usuários.
Fase II – Confronto e decisões: onde todas as informações
da Fase I são confrontadas e são decididos programas de ação e
prioridades, visando atender as necessidades ambientais e o fluxo
atividades estabelecidas na proposta.
Fase III – Execução: onde os programas são executados
nos parâmetros estabelecidos. Um sistema interno de controle
(correção de rota) deve assegurar o cumprimento das metas
estabelecidas.
Fase IV – Avaliação: onde, por meio de sensores, procura-
se avaliar a estratégia estabelecida e a inclusão de novos elementos do
meio ambiente, procurando a adequada sinergia entre as etapas do
processo e o que estiver contido.
1.4 - Identificação e análise do meio ambiente
Torna-se difícil, a partir de generalizações, apresentar uma análise única
das variáveis relevantes do meio ambiente que tenha aplicação geral e
indiscriminada, por ser mutável e constante, requer um monitoramento periódico
dessas variáveis e traçando planos adequados ao longo do caminho.
O processo de formulação estratégica é algo muito peculiar a uma
determinado lugar num determinado tempo, ele requer sempre um estudo dos
objetivos a serem alcançados e uma análise sistemática das condições de
aplicabilidade do processo.
1.5 – Implantação do plano estratégico
O êxito da atuação de gerência de RH depende, em grande parte, da
ampliação do enfoque de percepção do papel de RH nas organizações, Taís
objetivos, devem ser apresentados de forma clara, possibilitando “unimpawerment”,
ou seja, proporcionando uma maior independência dessa área.
Independentemente do porte e do meio ambiente em que a empresa se
situe, há uma certeza: a turbulência. Destacamos alguns pontos que são básicos ao
sucesso da implantação de um plano estratégico de RH, visando que os caminhos
nem sempre são de retas, as túrtuas existem e nem sempre há sinalização.
Ü Necessidade de preparação da área de RH para esse novo enfoque, no
mínimo a chefia de RH. Existem para isso cursos e leituras que podem
ajudar nessa preparação, mas é de fundamental importância usar
experiências anteriores como ponto de certificação, para não achar as
atitudes corretas.
Ü Necessidade de encarar a turbulência como normalidade.
Ü Necessidade de um adequado balanceamento de decisões
estratégicas/administrativas/operacionais; decisões operacionais sem
estarem dentro de uma estratégia podem levar a situações
desastrosas; decisões estratégicas não tornadas operacionais, podem
ser nada mais que sonho ou ilusão.
Ü Necessidade de dados. Nenhum sistema bom funciona com dados
ruins ou inexistentes.
Ü Necessidade de envolvimento e participação.
A formulação estratégica é fundamentalmente trabalho de grupo que
requer um alto grau de envolvimento e participação. Necessidade de ajuda externa,
regra geral, quando estamos num sistema, torna-se muito difícil não ter uma visão
viciada. A assistência externa, quando bem direcionada para as atividades da
empresa, constitui elemento importante para a definição e implantação com êxito de
um sistema de planejamento estratégico.
A cada dia tomamos conhecimento, por intermédio de variadas fontes, de
modernas e atuais técnicas, ideologias, conceitos e instrumentos que nos conduzem
a uma gestão de RH de qualidade.Com certeza, são informações, comentários e
afirmações corretas, originadas de profissionais com alto grau de qualificação e
conhecimento.
O avanço da ciência e da tecnologia remete à necessidade de que as
variadas formas de conduzir o homem nas organizações acompanha, de fato, o
cenário da modernidade que ora vimos transpondo e que continuaremos sempre a
fazê-lo, levando-se em consideração novas pesquisas em um processo de
desenvolvimento que ano se interrompe.
Sabendo-se que a integração homem - organização necessita aumentar
seu escopo na intenção de gerar condições propícias que otimizem o
relacionamento não apenas no já tradicional binômio capital - trabalho, mas ainda
mais, do homem como ser pensante sensível, ativo e total, também com um sistema
orgânico, totalmente aberto e em com a capacidade de permitir amplas condições de
satisfação e realização participativa na constante procura por identificar e tornar
compatível objetos no mais amplo sentido da comunhão de idéias valores e ideais.
Tais afirmações transcendem a teoria e se comprovam no dia a dia da
vida intestina das empresas. É saudável a cada um desses sistemas interagir na
intenção de obter excelentes índices de produtividade, alicerçados em níveis de
qualidade elevados.
Sabemos, também, que muitas organizações, principalmente as que
pertencem a segmentos do mercado mais propícios e rentáveis, através dos tempos,
oferecendo a seus funcionários, e principalmente na área de RH, uma importante
variação de condições favoráveis , quer no campo das remunerações
diretas/indiretas e demais fatores higiênicos, quer no campo dos instrumentos de
desenvolvimento de habilidade individuais e técnico – profissionais, além de
conduzirem esforços intervindo nas próprias organizações e propiciando uma
ambiente de grande crescimento no sistema sociotécnico como um todo. A busca
pelo equilíbrio do gerenciamento se tornou alvo permanente.
Três pólos de força são enfocados com denodo em busca de lideranças
mais eficientes:
_ ambição, sucesso e sobrevivência poder realização
_ valores idéias e ética
_ talentos, competência e expatries
Outras dimensões são exploradas, mas basicamente, hoje, é fundamental
que os projetos individuais, quer relacionados aos papéis assumidos nas
organizações, quer os embutidos e vivificados na sociedade, possam mostrar uma
excelente capacidade de realização individual em direção a prontidão para a vida.
A narrativa mostra na realidade o que ocorre em uma das faces da
verdade do “hoje”, tão ou mais verdadeiro do que aquela pintadas algumas linhas
acima. As necessidades individuais, profissionais e organizacionais persistem nesta
outra face. No entanto, neste reverso serão encontrados cenários menos generosos
e carentes de recursos materiais que alimentem programas mais ambiciosos e
sofisticados.
Também serão pessoas administradas por pessoas, Também serão
organismos vivos necessitando de valorização de sua auto - estima e de suas
potencialidades, Também serão organizações em múltiplos estágios de
desenvolvimento, procurando solidificar mercado e imagem, mas que, em
conseqüência de fenômenos e eventos alheios as suas vontades e diretrizes, sofrem
impiedosas conseqüências decorrentes de fatores externos contingências que de
compõem a conjuntura global, interferem mais nestas do que sobre aquelas.
Os Fatores ligados por “planos econômicos” implementados à base do
“ensaio e erro” que sempre trazem seqüelas altamente nocivas. E aí sofrem as
empresas e os profissionais que carregam o ônus de outras influências e de gestões
menos profissionais.
O que fazer com e para os outros, tão bons ou melhores do que aqueles
e que convivem em cenário diferente? Tão bons que num abrir e fechar de olhos são
convidados a trocar a camisa em “desleal” concorrência. Eles também merecem as
mesmas oportunidades, tanto quanto as empresas citadas neste segundo prisma.
Surge, então, o executivo de RH com idênticos papéis e responsabilidades
aos de seus pares de organizações menos afetadas pelas crises e que precisam de
elevada dose de talento e criatividade para tentar alcançar os mesmos objetivos,
contudo com recursos infinitamente menores.
O desdobramento de ações proativas passa a ser incansável, em paralelo
com o “apagar incêndios” diários. O “corpo a corpo”, os “encontros”, a função híbrida
de consultor missionário toma o lugar de programas mais abrangentes, muito embora
zelando para que a visão do sistêmica não seja abandonada. Quase como “tirar leite
de pedras”, no entanto, um leite que se transforma em um produto muito saboroso
pelo estímulo do desafio constante.
É nesses momentos que o profissional de RH te que mostrar sua
competência, sua garra, seu valor, Lamentar-se à beira do caminho, como hiena
companheira do leão do desenho animado, não irá acrescentar, e sim diminuir em
relação ao seu conceito na corporação.
Aliás, o próprio executivo de RH contribui em certos casos para sua pouca
valorização e credibilidade funcional ao omitir-se, não atuando proativamente,
acomodando-se e deixando-se levar pelos fluidos negativos das crises que
ultimamente ocorrem com maior freqüência em nosso país.
Momentos difíceis sempre haverão com maior ou menor intensidade, ora
no ambiente interno das empresas, ora no contexto externo, e é nessas ocasiões
que também devemos nos fazer presentes, não desapontando aqueles que
esperam resultados compatíveis com nossa capacidade, responsabilidade em
engajamento corporativo. Importante é, portanto, que tenhamos em mente,
principalmente para os que se iniciam na área, que nem sempre sobram os recursos
materiais. Cabe ao profissional criar condições adequadas à operação, além de
refletir, inovar , representar seu papel e contribuir com a postura positiva de seus
pares.
Por outro lado, é gratificante e compensador conquistar bons resultados
ao navegar em águas turbulentas e menos límpidas, em vez de sempre seguir o
mesmo rumo de maneira mecânica, previsto com grande antecedência em águas
claras e calmas. O talento e a improvisação se fazem presentes temperando com o
sabor de vitórias suadas os resultados alcançados por profissionais sérios e
perseverantes que engrandecem a sua categoria ao empregarem conhecimentos e
energia em benefício do homem e da sociedade, não se importando com o script do
personagem desempenhado na ribalta dos grandes “jogos” da cena organizacional.
O planejamento estratégico e de fundamental importância, a base de
todo um processo de gestão de pessoas bem sucedido, definindo de forma a
simplificar os conceitos estratégicos a natureza e a direção que se deve seguir,
formulando diagnosticando ao longo do caminho como termômetro para alcançar o
sucesso desejado. Na implantação do plano estratégico, observamos que preparar e
estruturar a organização, bem como, as pessoas, para as mudanças que ocorreram
no meio ambiente, colocando de forma clara como fase mais importante a ser
desenvolvida onde encontramos a difícil missão de saber administrar, convencer,
aceitar transformações ou inovações numa incessante busca pela maneira de
integrar a função de RH aos objetivos globais da empresa e saber o quanto a função
de RH, pode contribuir para atingir os objetivos dessa organização.
CAPITULO II
GESTÃO DE PESSOAS
O conceito Gestão de pessoas é formado por organizações e pessoas,
pessoas que passam a maior parte de suas vidas dentro da organização
trabalhando, e estas dependem daquelas para funcionar e alcançar sucesso. De um
lado, o trabalho consome grande parte do tempo do esforço e da vida das pessoas,
que dele depende para poder subsistir e obterem sucesso pessoal. Separar o
trabalho da existência das pessoas é muito difícil, praticamente impossível, em
virtude da grande importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas
dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais
e individuais. Crescer na vida e ser bem sucedido quase sempre significa crescer
dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e
irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender
seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.
Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão
vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das
partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há
benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e
organizações.
2.1 - Conceito de Gestão de Pessoas
A gestão de Pessoas é uma área muito sensível á mentalidade
predominante nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende
de vários aspectos como cultura que existe em cada organização, a estrutura
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da
organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de
outras variáveis importantes.
a) As pessoas como parceiros da organização
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e
atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a
participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum
recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos,
serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e
investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os
empregados dão sua contribuição através de sua capacidade, habilidades e
conhecimentos, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.
Os clientes e consumidores contribuem para a organização adquirindo seus bens
ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização
contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. As
alianças e estratégicas constituem meios através dos quais a organização obtém
a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus
negócios e expandir suas fronteiras.
b) Pessoas como recursos ou como parceiros da organização.
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as
pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os
empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os
chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o
que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já
que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí a necessidade
de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento
possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na
contabilidade da organização. Mas as pessoas podem ser visualizadas como
parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, capacidades e, principalmente, o mais importante o aporte para as
organizações – a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime
significado e rumo aos objetos globais. Desse modo, as pessoas constituem o
capital intelectual da organização. As organizações bem - sucedidas se deram conta
disso e tratam seus funcionários como parceiros no negócio e não mais como
simples contratados.
2.2 - Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria,
extremamente diferentes entre si, com uma história diferenciada e particular,
possuidores de conhecimentos, habilidades, destreza e capacidades
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais.
As pessoas como atiradores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados, fornecedores de conhecimento, habilidades e, sobretudo, o mais importante aporte para os organização que possibilitem agilizar uma estrutura mais complexa.
As pessoas como parceiros da organização : capazes de conduzi-la a
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na
organização – como esforço, dedicação e responsabilidade na expectativa de
colher retornos desses investimentos. Qualquer investimento só se justifica
quando traz retorno razoável.
2.3 - Objetivos da gestão de pessoas
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a
necessidade de tornar a organizações mais consistentes e atentas a seus
funcionários. As organizações bem - sucedidas estão percebendo que somente
podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o
retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos
empregados. Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a
sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A
Gestão de pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz
das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer
denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os
nomes como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos,
desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual – são utilizados
para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão
das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo
Administração de Recursos Humanos(ARH) ainda é o mais comum de todos eles.
A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos
seguintes meios :
- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
missão: a função de RH é um componente fundamental da organização de hoje.
Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisa através dos
métodos e regras impostos aos funcionários e, assim, obter eficiência. O salto
para a eficácia veio com a preocupação de em atingir objetivos e resultados não
se pode imaginar RH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada
negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo desta é ajudar a
organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão.
- Proporcionar competitividade a organização: isto significa saber
empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é
fazer com que a força das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar os clientes,
parceiros e empregados. No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em
que uma ação não pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e
serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto
simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta
definição a palavra nação pode ser substituída pela palavra organização e a palavra
cidadão por empregados.
- Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem
motivados : quando um executivo diz que o propósito da ARH é “construir e
proteger o mais valioso da empresadas pessoas”, ele está se referindo a este
objetivo da ARH. Dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro,
recompensar bons resultados e não pessoas que não tenham bom desempenho.
- Aumentar a auto - atualização e a satisfação dos empregados no
trabalho: antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da organização.
Hoje, apesar dos computadores e dos balanços contábeis, os empregados
precisam ser felizes. Para que sejam produtivo. As pessoas despendem a maior
parte de suas vidas ao trabalho isto requer uma estreita identidade com o trabalho
que fazem. Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos,
mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa e produzir pior
qualidade dos empregados satisfeitos.
- Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: qualidade de
vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência
do trabalho, como estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões,
ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de
trabalho e tarefas significativas. A confiança do empregado na organização
também é fundamental para a retenção e a fixação do pessoal.
- Administrar a mudança: nas últimas décadas, houve um momento
turbulento de mudanças sociais tecnológicas, econômicas, culturais e políticas.
Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis,
que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. São
mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impões novas
estratégias, programas, procedimentos e soluções.
- Manter políticas éticas e comportamento social: toda atividade de ARH
dever ser aberta, confiável ética. As pessoas não devem ser discriminadas e seus
direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a
todas as atividades de ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem
seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não
é uma exigência feita somente às organizações, mas também, e principalmente,
às pessoas que nelas trabalham.
2.4 - Os Processos de Gestão de Pessoas
A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades como
descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção,
orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração,
treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar
etc.
a) O que é a Gestão de Pessoas?
Em seu trabalho, cada administrador – seja ele, um diretor, gerente, chefe
ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está
relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e
práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:
♦ Análise e descrição de cargos.
A estrutura de cargo está condicionada pelo desempenho organizacional
em que ela está contida. Os cargos fazem parte integrante do formato
estrutural da organização. Este formato determina a estruturação,
configuração e o grau de especialização dos cargas e dessa forma.
♦ Desenho de cargos.
Os Desenho do cargo envolve especificação do conteúdo de cada cargo,
dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Processo
de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para
desempenhar um cargo específico, as qualificações do ocupante, as
recompensas afim de atender as necessidades dos ocupantes e
organização, também serve para estruturar e modificar elementos,
deveres e tarefas de determinados cargos.
♦ Recrutamento e seleção de pessoal.
Processo pelo qual a organização atrai candidatos para estabelecer seu
processo seletivo, na verdade, o recrutamento funciona como processo de
comunicação, ou seja, a organização divulga e oferece oportunidades de
trabalho ao mercado.
♦ Admissão de candidatos selecionados.
Processo destinado a alocar e posicionar pessoas, em sua atividade na
organização, o objetivo principal é recepcionar , introduzir e inicia-lo na
organização.
♦ Orientação e integração de novos funcionários.
Trata-se de esclarecer o papel e os objetivos do candidato na
organização, dar-lhe os recursos necessários, encaminhar, guiar, indicar,
ou seja, demonstrar todos os aspectos da empresa, para uma maior
aceitação da nova estrutura em que ele deverá atuar.
♦ Administração de cargos e salários.
É um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer
e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justa na organização,
repercutindo em todos os níveis da organização, poderíamos dizer
também, que é um conjunto de faixas salariais relacionados com os
diferentes cargos existentes na organização.
♦ Incentivos salariais e benefícios sociais.
Poderíamos dizer que se trata dos incentivos e alicientes que estimulam
certos tipos de comportamento, afim de balizar o equilíbrio do
colaborador, para com a organização.
♦ Avaliação de desempenho dos funcionários.
Trata-se de medir, resultados, comportamentos, ou seja, é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função as
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
♦ Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Processo de desenvolver qualidades nos Recursos Humanos para
habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
objetivos organizacionais. Seu propósito é aumentar a produtividade dos
indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos.
♦ Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
Conjunto de normas e procedimentos que visa á proteção da integridade
física e mental do trabalhados, preservando-o dos riscos de saúde
inerentes ás tarefas do cargo e ao meio ambiente físico onde são
executadas. Um ambiente de trabalho agradável, pode melhorar o
relacionamento interpessoal e a produtividade, assim como reduzir
acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade de pessoal.
Essas políticas podem se resumir a em seis processos básicos.
2.4.1- Processo de agregar pessoas
São processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa.
Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Incluem recrutamento seleção de pessoas, nessa visão moderna o enfoque
estratégico, torna-se o meio de servir as necessidades organizacionais a longo
prazo.
2.4.2 - Processo de aplicar pessoas
São os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa, orientar acompanhar seu desempenho, onde
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de
cargos, orientação de pessoas e avaliação do desempenho.
2.4.3 - Processos de recompensar pessoas
São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer
Suas necessidades individuais mais elevadas, nela Incluem-se recompensas,
remuneração, benefícios e serviços sociais, tais processos tem como objetivo,
atrair, reter e motivar o hoje chamado colaborador a permanecer na organização.
2.4.4- Processos de desenvolver pessoas
São os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal, Incluem treinamento e desenvolvimento
de carreiras e programas de comunicação e consonância, contudo, o
conhecimento é bom quando é útil, pois, só será produtivo se for utilizado.
2.4.5- Processo de manter pessoas
São os processos utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas, na qual Incluem
administração da disciplina, higiene, segurança, e qualidade de vida e
manutenção das relações sindicais, com ênfase na redução de estresse no
trabalho.
2.4.6 - Processo de monitorar pessoas
São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades
das pessoas e verificar resultados, nela incluem-se banco de dados e sistemas
de informações gerenciais, dentro de um estilo democrático, mesmo que
informatizado, porem, deixando de ser impositivo e coercitivo.
a) A estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas
Antigamente, os órgão de A.RH eram tradicionalmente estruturados
dentro do esquema de departamentalização funcional que predominava nas
empresas. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a
cooperação interdepartamental, mas produz conseqüências indesejáveis
como a subjetivação , que funciona como uma força centrífuga de esforços, e
a enorme dificuldade de cooperação interdepartamental, que impede a visão
sistêmica e a obtenção de sinergia.
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O
contexto da Gestão de Pessoas é representado pela íntima interdependência das
organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam
intensamente. O relacionamento entre os membros, antes considerando conflitivo,
hoje e baseado na solução do tipo ganhar - ganhar. Cada uma das partes tem os
seus objetivos: objetivos organizacionais e objetivos individuais. Os objetivos da
Gestão de Pessoas são estratégicos, bem como seus processos. Administração de
Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha de staff, o que requer
compartilhamento entre os especialistas de RH e os seus gerentes de linha.
Discutimos nesse capítulo, o moderno conceito de gestão com e através
das pessoas e suas várias abordagens desenvolvidas nas últimas décadas. A
história da gestão de pessoas é relativamente recente, na verdade iniciou-se com a
revolução industrial, desaguando nos dias de hoje, com certeza, as organizações
não existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, impulso, credibilidade e
racionalidade, o que passou a ser mais valorizado em nossos dias. Podemos notar
as transformações ao longo dos tempos pela simples nomenclatura, usada num
passado recente, ou seja, a antiga divisão de recrutamento e seleção cedeu lugar ao
departamento de agregar pessoas. A gestão de pessoas, não e mais uma ferramenta
ou técnica, como alguns dizem nos diversos seguimentos, não é bobagem, tão
pouco, trocamos os nomes dos departamentos para parecerem as técnicas
modernas e para vender livros, as novas idéias da gestão de pessoas, tem excência
visualizam a pessoa como ser pensante e capaz.
CAPITULO III
RECRUTAMENTO
"Recrutar os bons , para dentre ele selecionar os melhores, é a palavra de
ordem, onde e quando a eficiência constitui o objetivo a atingir" 1
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai
candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade. O
recrutamento funciona como um processo de comunicação : a organização divulga e
oferece oportunidades de trabalho ao MRH(Mercado de Recursos Humanos). O
recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicação é um processo de
duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo
que atrai os candidatos para o processo seletivo.
As empresas necessitam recrutar mão-de-obra que atenda as
expectativas esperadas, os indivíduos e as organizações interagem entre si cada
qual com seus objetivos e necessidades a serem satisfeitos e para isso, a
cumplicidade de ambas as partes, voltadas para esse fim e fundamental.
Podemos definir Recrutamento como um sistema formado pôr técnicas e
procedimentos com o objetivo de atrair candidatos que satisfaçam as necessidades
da organização. Para que se mostre eficiente o recrutamento deve conseguir captar
um determinado numero de candidatos adequados e necessários ao processo de
seleção. Em contrapartida os resultados de um programa de recrutamento
inadequado pode trazer prejuízos significativos a empresa, entre os quais se
destacam:
a) alto índice de giro de pessoal;
b) aumento substancial dos custos de recrutamento;
c) ambiente comprometido com funcionários pouco qualificados.
______________________________________________ (1) Carvalho, Antônio Vieira . Administração de Recursos Humanos. São Paulo. Ed. Pioneira 1997, p 77
Já uma força de trabalho bem recrutada tem uma importância participativa
decisiva, já que o talento se tonou o recursos mais escasso e valioso para
organização, fazendo com que a empresa produza bens e serviços com um grau
produtivo elevado e encontre dentro desse candidato o perfil traçado no
planejamento e que se encaixe como uma luva para seus propósitos.
Dessa forma o recrutamento constitui-se no elo de ligação entre a
organização e o mercado de trabalho, sendo o ponto de referencia inicial entre o
candidato a um determinado cargo e a empresa, não é uma atividade que possa ser
isolada da estratégia da empresa.
Figura 1 - Fluxo de Recrutamento
3.1 - Causas da demanda de RH
As principais razoes que levam à demanda de RH podem ser identificadas
como segue abaixo.
Perfil de RH Da Empresa
Levantamento das necessidades de RH
Recrutamento
Triagem Inicial de Candidatos
3.1.1 - Causas Externas
Nível de atividade econômica, levando em conta os seguintes fatores :
mercado consumidor, taxas de emprego ou desemprego, recessão ou
crescimento econômico, taxa de inflação , juros.
Aspectos sociais, políticos e legais
3.1.2 - Causas Internas
• Orçamento disponível.
• Planos Estratégicos.
• Mobilidade Interna da força de trabalho.
• admissões, desligamentos, transferências, promoções, doença,
aposentadoria.
• Níveis de automação industrial.
3.2 - Das fontes de Recrutamento
O principal problema do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes
que irão suprir o mercado de recursos humanos de mão - de - obra que lhe sejam
interessantes dentro das especificações dadas, para através delas concentrar seus
esforços de recrutamento e alcançar os objetivos da missão .
É necessário também que saibamos entender as diversas formas sob as
quais o mercado de trabalho se apresenta, o quanto de complexibilidade há na oferta
e na procura, o quanto de turbulência nele existe e a respeito destas formas de
mercado podemos descreve-las da seguinte forma:
a) Ocupado : os candidatos em potencial já se encontram empregados;
b) Disponível: os candidatos em potencial estão a disposição da empresa;
c) Fixo : há disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial;
ex. .: datilografas, escriturários, etc.,
d) Cíclico: a mão-de-obra só esta disponível em certas ocasiões; ex. : alunos que
concluem seus cursos;
e) Limitado/Ilimitado: depende da localização da empresa em relação ao mercado
de trabalho. Se estiver perto, as condições de atracão de candidatos serão bem
diferentes da organização que estiver longe;
f) Abundante: existe excesso de mão-de-obra no preenchimento determinados
cargos oferecidos pela empresa;
g) Suficiente : há equilíbrio entre a oferta e a procura de mão-de-obra;
h) Exíguo: oferta limitada de candidatos para certas vagas;
Podemos dizer então que a fase preliminar de recrutamento constitui-se
da junção de fatores diversos que deverão ser analisados minuciosamente, mas
todos eles convergem para o fator de identificação, escolha e manutenção das
fontes de recrutamento que poderão ser utilizadas adequadamente como geradoras
de candidatos que apresentem as probabilidades mais adequadas a atender os
requisitos pré-determinados pela organização. Dessa forma afirmamos que as fontes
de recrutamento constituem uma das maneiras pelas quais o departamento de
Recursos Humanos pode:
a) Reduzir o tempo de processamento do recrutamento;
b) Diminuir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na
aplicação de técnicas direcionadas;
c) aumentar o rendimento do processo de recrutamento elevando desta forma, a
proporção de candidatos selecionados para participar do processo seletivo;
3.2.1 - Tipos de Pesquisa para Identificação das Fontes
Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou
externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando
dentro das organizações isto é , funcionários; tal recrutamento, serve para motiva-los
ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadora. O
recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH, portanto, fora da
organização, para submete-los ao seu processo de seleção de pessoal.
Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionários da
organização, o recrutamento externo focaliza os candidatos que estão no MRH. Um
privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da
organização, enquanto o outro, busca candidatos externos para trazerem
experiências e habilidades não existentes atualmente na organização visando, uma
identificação precisa a cerca das fontes de recrutamento de acordo com os requisitos
exigidos pela organização sendo necessários dois tipos de pesquisa.
a) Pesquisa Externa que corresponde a uma pesquisa de mercado de RH com o
intuito de segmenta-lo facilitando assim sua analise.
b) Pesquisa Interna que basicamente refere-se a uma analise baseada em
pesquisas sobre as necessidades da organização no que diz respeita a Recursos
Humanos e quais as políticas que a organização pretende adotar com relação a
seu quadro de pessoal.
3.3 - O Sistema de Recrutamento
O processo de captação de candidatos varia de organização para
organização , mas independentemente disso as empresas tem um fato gerador em
comum, esse fato consiste basicamente na questão da forma pela qual é solicitado o
preenchimento da vaga, esta solicitação é gerada a partir de uma requisição
denominada invariavelmente de "Requisição de Pessoal" que deve estar
devidamente autorizada pelas gerências ou gerência responsável.
Esta requisição é então entregue ao setor de recrutamento que pôr sua
vez providenciará a captação de candidatos verificando junto a seus arquivos a
existência de algum candidato com o perfil desejado e que seja adequado e esteja
disponível, caso não haja dar-se-á inicio ao processo de recrutamento através das
técnicas mais indicadas ao caso.
3.4 - Das formas de Recrutamento
Conforme o descrito nos textos anteriores fica evidenciada a importância das fontes de recrutamento para um correto desempenho das tarefas do setor que percebemos que o mercado é formado pôr uma serie de candidatos classificados da seguinte forma:
Aplicados ou Empregados;
Disponíveis ou Desempregados;
Os candidatos acima citados podem ainda ser classificados nos seguintes
grupos:
Reais (que estão a procura ou tentando mudar de emprego);
Potenciais (que não estão interessados em procurar emprego);
O que ocorre neste contexto é que os candidatos aplicados, reais ou
potenciais, estão trabalhando em alguma empresa. Algumas pessoas, são
acomodadas e não se importam com sua ascensão profissional, outras, não se
conformam com o fazer, desejam fazer bem feito. A insatisfação é o ponto crucial
que leva as pessoas a trocar de emprego, aí surge a necessidade da analise dos
meios de recrutamento, no qual faz parte o processo de agregar pessoas, usando
técnicas para aquisição de colaboradores, sendo elas as mais adequadas dentre
todas as outras de acordo com o perfil traçado e estabelecido. Existem diversas
razões na qual os candidatos optam pela troca, é nesse momento que deve-se
identificar as insatisfações já existentes visando adequar a necessidade da
organização e candidatos.
“Um bom recrutamento atrai bons candidatos para a organização”.
CAPITULO IV
RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
A atividade organizacional pode ser visualizada como um complicado
processo de conversão de vários recursos através de um sistema integrado capaz
de proporcionar saídas ou resultados. O processo de conversão requer uma
combinação ótima de entradas como esforço humano, tecnologia, matérias-
primas, capital etc., em um conjunto de trabalho para produzir um resultado
desejado. O elemento humano é parte vital e imprescindível dessa atividade. Os
economistas costuma visualizar três fatores de produção – recursos naturais,
capital e trabalho. Quando os três são reunidos e combinados por uma
adequada administração, cria-se mais capital ou riqueza. Para quem conhece a
teoria dos sistemas, isto representa um fenômeno sinergístico ou emergente
sistêmico.
Cada recurso produtivo tem seu custo e o seu benefício. O seu
investimento e o seu retorno. É o emergente sistêmico ou o efeito sinergístico
que faz com que o benefício seja maior que o custo e que o retorno compense o
investimento efetuado.
As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação
dos seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com os seus recursos
individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus
investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a organização
consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e
alavancar seus resultados através do efeito sinergístico. Com esse resultados,
torna-se possível um retorno maior às contribuições efetuadas e manter a
continuidade do negócio.
Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é
o que se relaciona com a política de retribuição dos seus parceiros, as
recompensas representam um custo para a organização. As organizações
precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas de
recompensas. Em outras palavras, os sistemas de recompensas devem trazer
algum retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições
à organização.
4.1 - Remuneração
Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada
funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço
pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma
retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em
recompensas para as pessoas desde que elas possam receber contribuições ao
alcance de seus objetivos. Daí, decorre o conceito de remuneração total. A
remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes
principais.
* Os Três Componentes Da Remuneração Total
Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora.
O segundo componente da remuneração total
são os incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, como bônus e participação nos resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados de remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de diversos programas,
como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc.
A remuneração constitui o mais importante
custo de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufatura e em muitas organizações de serviços. Em alguns casos, os custos laborais – incluindo salário e encargos sociais – chegam a 80% do orçamento das despesas isto significa que a eficácia com que a remuneração é aplicada faz uma diferença significativa em aumentar ou reduzir a competitividade organizacional. Como pagar e a quem pagar são dois aspectos cruciais na estratégia das organizações, pois afetam o lado do custo do esquema financeiro e determinam a maneira pela qual elas conseguem uma alto ou um baixo retorno do dinheiro aplicado na remuneração. O nível de salários é o elemento essencial tanto na posição competitiva da organização como nas suas relações com seus próprios empregados.
* Recompensas Financeiras e Não-Financeiras
As recompensas podem ser classificadas como recompensas financeiras e recompensas não financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas. A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios, e comissões. O salário representa o elemento mais importante. o salário pode ser direto ou indireto. O salário direto é aquele percebido exclusivamente como contraprestação de serviço no cargo ocupado.
A recompensa financeira indireta é o salário
indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva de trabalho e o plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização. O salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional por tempo de serviço etc.), participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo) a soma do salário direto e do salário indireto constitui a remuneração.
Assim, a remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, como todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere como conseqüência do trabalho que realiza em uma organização. A remuneração é o gênero e o salário é espécie.
As recompensas não financeiras oferecidas pela organização, como orgulho, auto-
estima, reconhecimento segurança no emprego etc., afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. Daí a necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto.
* Salário Nominal E Salário Real
Na verdade, o salário representa a principal forma de recompensa
organizacional. Existe o salário nominal e o salário real. O salário nominal
representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.
Em uma economia inflacionaria, (como a nossa que já teve índices de inflação de
80% ao mês em um passado não tão distante )quando o salário nominal não é
atualizado periodicamente, sofre erosão e conseqüente perda do poder aquisitivo.
O salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir como
volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder
aquisitivo. O poder aquisitivo é a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida
com o salário. Assim, a mera reposição valor real não significa aumento salarial: o
salário nominal é alterado para proporcionar o salário real equivalente em período
anterior. Daí a distinção entre reajustamento de salário reajustamento de salário
(recomposição do salário real) aumento real do salário ( acréscimo ao salário real).
Há também o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para trabalhadores de um país ou ramo de atividade econômica. Sua fixação significa uma intervenção do Estado no mercado de trabalho ou, como ocorre em muitos países, resulta de negociações coletivas entre empregados e empregadores.
4.2 - Os Tipos De Salário
Existem três tipos de salário: o salário por unidade de tempo, o salário
por resultado e o salário-tarefa.
O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que o
trabalhador fica á disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser
dimensionada em uma hora, uma semana, quinzena ou mês. Por esta razão os
empregados são denominados horistas ou mensalistas.
O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou
obras produzidas. Abrange o sistema de incentivos ( comissões ou porcentagens)
e prêmios de produção ( gratificações pela produtividade alcançada ou pelos
negócios efetuados ).
O salário tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: o empregado
está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salário é
determinado pela quantidade de peças produzidas. O salário é uma
contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca do
dinheiro para as pessoas, o trabalho é considerado um meio para atingir um
objetivo intermediário, que é o salário.
O contracheque que o funcionário recebe da organização é o mais
importante elemento para seu poder de compra. O volume de dinheiro que uma
pessoa ganha serve também como indicador de prestígio, o que influencia seus
sentimentos de auto-estima. Em suma, a remuneração afeta as pessoas sob o
ponto de vista econômico, sociológico e psicológico.
Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e
um investimento. Produto ou serviço final. Investimento porque representa a
aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como um meio de
agregar valor e obter um retorno maior a curto e médio prazos.
a) A Composição dos salários
Os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e
externos (ambientais) que os condicionam fortemente. A definição dos salários é
complexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores internos e externos são
inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários. Esses fatores
atuam independentemente ou harmonicamente uns com os outros, no elevar ou
baixar os salário. Geralmente, as decisões a respeito dos salários são tomadas
levando em conta todo conjunto dos fatores internos e externos, que forma o
composto salarial.
b) Desenho do sistema de remuneração
A remuneração é um assunto complicado, pois depende de inúmeros
fatores e nove são os critérios a construir na definição do plano de remuneração:
Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: o plano de remuneração
pode ser percebido como justo dentro da organização ou justo em relação ao
salário de outras organizações do mesmo cargo? A eqüidade interna obedece ao
princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as
contribuições ou insumos que os funcionários intercambiam com a organização. O
salário representa o mais importante desses resultados, embora os benefícios
não-monetários também tenham importância. Dentro desta perspectiva
psicossociológica, as pessoas estão sempre comparando a sua contribuição para
a organização com o retorno que dela recebem e comparando essa equação de
insumo/resultado com a dos demais colegas dentro e fora da organização.
Remuneração fixa ou variável: a remuneração pode ser paga em uma
base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme
critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. A maioria das
organizações paga seus funcionários na base de salários mensais, pois isto reduz
os riscos tanto para o empregador como para o empregado. Outras optam por
valores flexíveis para cargos elevados como presidentes e diretores ( em função dos
resultados operacionais ) e vendedores ( na base de comissões de vendas ).
Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as atribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização. A organização pode enfatizar o desempenho quando parte do ganho dos funcionários depende de contribuições individuais ou grupais. A remuneração contingencial por desempenho pode adotar formas extremas de salário por produção ( ganho baseado nas unidades produzidas ) e comissões de vendas.
Algumas organizações oferecem remuneração contingencial por tempo de casa
que proporciona um salário em função do cargo acrescido de um valor adicional em função dos anos trabalhados na casa. A progressão de salários pode ocorrer nas promoções ocorridas dentro da organização.
Outras formas usam prêmios por sugestões de
redução de custos, bônus pelo bom atendimento perfeito ou pagamento de mérito baseado nas avaliações de desempenho.
c) Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa:
A compensação pode focalizar como cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não pelo desempenho do funcionário. Nele, o cargo representa a unidade da análise para a determinação da estrutura salarial. É o cargo e não seu ocupante que interessa. A política salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira. Já o sistema de remuneração baseada no conhecimento ou nas habilidades se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicadas a uma variedade de tarefas e situações.
d) Igualitarismo ou elitismo:
A remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de
remuneração ( igualitarismo ) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários ( elitismo).No sistema igualitário todos os funcionários fazem parte do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação nos resultados fixam a mesma porcentagem para todos os funcionários, do topo até a base da organização. Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais velhas, bem estabelecidas no mercado e de pequena competição.
e) Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado:
Os funcionários podem ser remunerados em nível percentual abaixo ou
acima do mercado. Esta escolha afeta os custos da organização e a satisfação
dos funcionários. A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em
organizações pequenas, jovens, e não-sindicalizadas, que operam em áreas
economicamente pouco desenvolvidas e que apresentam elevada proporção de
mulheres e minorias em sua força de trabalho. A decisão de pagar acima do
mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus
funcionários e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo.
f) Prêmios monetários ou prêmios não-monetários:
O plano de remuneração pode enfatizar funcionários motivados
através de recompensas monetárias, como salários e prêmios salariais, ou pode
enfatizar recompensas não monetárias como cargos mais interessantes ou
segurança no emprego. Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam
a responsabilidade e o alcance individual de objetivos. Enquanto que os não
monetários reforçam o comprometimento com a organização.
g) Remuneração aberta ou confidencial:
Os funcionários podem Ter acesso aberto a informação sobre a remuneração de outros funcionários e sobre como as decisões salariais são tomadas ( remuneração aberta), ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários remuneração confidencial ).
h) Centralização ou descentralização das decisões salariais:
As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão
central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. No
sistema centralizado, as decisões são tomadas e controladas em um órgão centra
normalmente o DRH. No sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos
gerentes de linha.
4.3 - Conceito De Administração De Salários
Equilíbrio interno ou seja, coerência interna entre os salários em relação
aos cargos da própria organização. O equilíbrio interno existe uma estrutura
salarial justa e bem dosada. E é obtido através de informações obtidas por meio
de avaliação e classificação de cargos. Equilíbrio interno ou seja, coerência
externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações que
atuam no mercado de trabalho. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial
compatível com o mercado e conseguido por meio de informações externas
obtidas através pesquisas de salários.
a) Objetivos da administração de salários:
- Motivação e comprometimento do pessoal
- Aumento da produtividade
- Controle de custos
- Tratamento justo aos funcionários
- Cumprimento da legislação
b) Avaliação de cargos e salários
A avaliação de cargos e salários visa fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização, a classificação arruma os salários dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, como as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores. A idéias subjacente é proporcionar uma distribuição eqüitativa dos salários dentro da organização para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade.
c) Métodos tradicionais de avaliação de cargos
Avaliação de cargos visa a obtenção de dados que permitirão uma
conclusão acerca do valor interno relativo de cada cargo na organização,
indicando diferenças essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou
qualitativo.
A avaliação de cargos pode ser complementada por outros
procedimentos como negociações com sindicatos, pesquisas de mercado de
salários etc. Os métodos de avaliação de cargos podem ser divididos em três
grupos, a saber: Escalonamento, categorias predeterminadas, comparação por
fatores e avaliação de pontos.
As organizações tem sistemas de recompensas para seus membros,
recompensar é uma retribuição, prêmios ou reconhecimento pelos serviços de
alguém a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma
pessoa recebe por seu trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos
salários e benefícios, retratamos algumas das formas tradicionais e modernas de
forma de pagamento e benefícios, esclarecendo e dirimindo as duvidas sobre estas
questões no bojo desse capítulo.
CAPITULO V
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficiente
naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que elas
aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seu hábitos
e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito
mais do que simplesmente informar, pois representa e um enriquecimento da
personalidade humana. Os processos de desenvolvimento envolvem três estratos,
que se superpõem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o
desenvolvimento organizacional.
O objetivo do desenvolvimento e demonstrar como as pessoas e a
organização se desenvolvem através da aprendizagem contínua e da mudança de
comportamento, discutiremos os fundamentos do treinamento e desenvolvimento
das pessoas, suas alternativas e opções, dando especial atenção ao processo de
treinamento, como meio de transmitir informações, programar e executar as ações e
avaliar os resultados obtidos.
5.1 - Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento faz parte da evolução natural das pessoas, sendo
considerado assim uma característica especifica do desenvolvimento pessoal.
Sobre este aspecto podemos dizer então que o treinamento é o resultado direto do
desenvolvimento que tem como significado básico a capacidade do homem de
aprender novas habilidades, novos conhecimento e modificar atitudes e
comportamentos.
Sendo as pessoas providas de uma capacidade extraordinária de se
adaptarem ao meio, afirma-se então que se forem expostas a situações que exigem
delas um certo grau de competência estarão sendo treinadas e pôr consoante
aprimoraram seu desenvolvimento.
Figura 1 - Cronologia do Treinamento
5.2 - Pressupostos do Treinamento Empresarial
Dentro do contexto administrativo empresarial o treinamento envolve
características elementares e fundamentais como a transmissão de
conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos
organizacionais da tarefa e do ambiente em que se situa, o desenvolvimento de
Desenvolvimento Integral
Educação
Instrução
Treinamento
Continua reconstrução da experiência
Desempenho adequado de
Formalização do processo educativo
habilidades com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa da maneira
mais economicamente possível.
5.3 - Mudanças de Comportamento
Sendo o treinamento um planejamento com intenção de fornecer os
meios para propiciar aprendizagem, e esta pôr sua vez origina uma mudança de
comportamento humano decorrente da assimilação de novos conhecimentos,
novas habilidades e conceitos, podemos dizer que o treinamento envolve quatro
tios principais de mudanças de comportamento que podem ser usados isolados ou
em conjunto.
5.3.1 - Transmissão de Informações
A essência do programa de treinamento é o seu conteúdo; deve-se repartir as informações entre os treinados como um grupo de conhecimentos. Normalmente as informações são genéricas, de preferencia as informações sobre o trabalho são distribuídas aos demais envolvidos afim de se criar uma política de igualdade na linguagem oferecida.
5.3.2 - Desenvolvimento de Habilidades
Diretamente ligado as habilidades que possibilitam um desempenho mais
eficiente do cargo ocupado, em verdade trata-se de um treinamento comumente
orientado para as tarefas e operações a serem executadas, para alienar a
capacidade do indivíduo as tarefas que melhor lhe e desenvolvida.
5.3.3 - Desenvolvimento ou Modificação de Atitudes
Em geral age sobre o fator da mudança de atitudes, fazendo com que
atitudes negativas tornem-se mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento sua
motivação, desenvolvimento de sensibilidade do pessoal de gerência e de
supervisão quanto aos sentimentos e reações das outras pessoas. Também pode
englobar a aquisição de hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou
usuários ou das técnicas de venda.
5.3.4 - Desenvolvimento de Conceitos
A partir do conteúdo apresentado pretende-se elevar o nível de abstração
e conceptualização de idéias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de
conceitos na pratica administrativa, seja para elevar o nível de desenvolvimento dos
gerentes para que possam pensar de uma forma mais ampliada e global.
5.4 - Vantagens do Treinamento Empresarial
A) Quanto ao Mercado de Trabalho
* Definição das características e atribuições dos empregados.
* Racionalização dos métodos de formação a aperfeiçoamento dos
colaboradores.
* Melhoria dos padrões profissionais dos treinados
B) Quanto ao Pessoal em Serviço
* Permite um melhor aproveitamento das aptidões dos empregados.
* Maior estabilidade dos trabalhadores
* Estimulo ao fortalecimento da confiança no mérito como processo
normal da melhoria funcional.
* Aumento da dignidade do trabalho e elevação do ambiente moral da
empresa.
C) Quanto a Produção
* Aprimoramento dos produtos.
* Diminuição acentuada dos acidentes e do desperdício pela melhoria
das técnicas de trabalho.
* Aumento da capacidade produtiva.
* Melhores condições de adaptação aos progressos da tecnologia
industrial.
* Economia de custos pela eliminação dos erros na execução do
trabalho.
* Condições de competitividade mais vantajosa dada a capacidade de
oferecer melhores produtos e serviços.
Em um mundo caracterizado por um ambiente instável e sujeito a
mudanças imprevisíveis, as organizações precisam ser ágeis e flexíveis. Uma onda
de reorganização aconteceu nas últimas décadas afim de incrementar a criatividade
e inovação dentro das empresas. A mudança impõem novas práticas e novas
soluções e exige o desenvolvimento das pessoas.
CONCLUSÃO
Neste trabalho descrevemos todos características que envolvem a gestão de pessoal, bem como suas relações nos demais processos organizacionais envolvidos, para melhor fazer-se entender que o foco principal ainda e o ser humano, ou seja, o homem em sua plenitude ainda, domina máquinas e equipamentos e é de fundamental importância, para essa eficácia.
Concluímos que na atualidade os pressupostos utilizados para a gestão de pessoal sofreram grandes mudanças em decorrência das novas exigências de mercado. Neste contexto percebemos que as metas e objetivos de antes mudaram radicalmente com o novo pensamento funcional porem, algumas técnicas não mudam de fato, apenas de nomeclatura.
Esta nova visão da importância dos funcionários nas organizações reflete diretamente a versatilidade com que a gestão de pessoal deve atender as exigências tanto organizacionais como funcionais, demonstrando que as organizações estão se empenhado, para tirar do papel tal proposta.
Percebemos que os resultados da gestão de pessoal influem diretamente nos
diversos segmentos da organizarão sendo a ela ainda atribuídos os resultados
alcançados pela mesma na busca pela eficácia produtiva que se poderá ser
alcançada com uma o planejamento de uma correta política de gestão pessoal .
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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GIL, Antônio C. Administração de Recursos Humanos - Um Enfoque Profissional.
ed. Atlas.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. ed. Atlas. São Paulo.
1991. 2 a edição .
____________, Idalberto. Recursos Humanos - Edição Compacta. ed. Atlas. São
Paulo. 5 a edição .
FERREIRA, Paulo P. Administração de Pessoal - Relações Industriais. ed. Atlas.
São Paulo. 5 a edição .
FLIPPO, Edwin B. Princípios da Administração de Pessoal. ed. Atlas. 2 a edição.
BUENO, Hamilton B. Manual do Selecionador de Pessoal. ed. LTR. São Paulo 1 a
edição.
ÍNDICE
RESUMO ...................................................................................................................05
INTRODUÇÃO............................................................................................................07
CAPÍTULO I – PANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS........08
CAPÍTULO II – GESTÃO DE PESSOAS....................................................................17
CAPITULO III – RECRUTAMENTO...........................................................................28
CAPÍTULO IV – RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS...........................................34
CAPITULO V – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS...............................................45
CONCLUSÃO ............................................................................................................50
BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................................51
ANEXOS.....................................................................................................................52
ÍNDICE........................................................................................................................55
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