Trends in der Organisation des Personalmanagements Konzeptionelle Grundlagen – Literaturanalyse
von:
Martine Frei
Bern, 22. Januar 2004
Inhaltsverzeichnis II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................... II
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ......................................................................................V
Abkürzungsverzeichnis ...........................................................................................................VI
1. Einführung....................................................................................................... 1 1.1 Ausgangslage und Problemstellung ...........................................................................1
1.2 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes............................................................4
1.3 Zielsetzung der Arbeit ................................................................................................4
1.4 Stand der Forschung ...................................................................................................6
1.5 Methode der Arbeit.....................................................................................................7
1.6 Aufbau der Arbeit.......................................................................................................8
2. Grundlagen.................................................................................................... 10 2.1 Personalmanagement ................................................................................................10
2.1.1 Begriffsabgrenzung ......................................................................................10
2.1.2 Entwicklungsphasen des Personalmanagements ..........................................12
2.1.3 Das Zielsystem des Personalmanagements ..................................................14
2.2 Organisation .............................................................................................................16
2.2.1 Begriffsdefinition .........................................................................................16
2.2.2 Gestaltung der Organisationsstruktur ...........................................................18 2.2.2.1 Aufbauorganisation ................................................................................ 18 2.2.2.2 Ablauforganisation ................................................................................. 18
2.2.3 Aktionsparameter zur Gestaltung der Organisationsstruktur .......................19 2.2.3.1 Arbeitsteilung ......................................................................................... 19 2.2.3.2 Koordination........................................................................................... 20 2.2.3.3 Konfiguration ......................................................................................... 22
2.3 Organisation des Personalmanagements ..................................................................23
2.3.1 Begriffsdefinition .........................................................................................23
2.3.2 Anforderungen an die Personalorganisation.................................................24
3. Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement ............................................................................... 26 3.1 Funktionale Organisation der Personalabteilung......................................................27
3.1.1 Vorteile .........................................................................................................28
Inhaltsverzeichnis III
3.1.2 Nachteile.......................................................................................................29
3.2 Divisionale Organisation der Personalabteilung ......................................................30
3.2.1 Vorteile .........................................................................................................32
3.2.2 Nachteile.......................................................................................................32
3.3 Matrix-Organisation der Personalabteilung .............................................................33
3.3.1 Vorteile .........................................................................................................34
3.3.2 Nachteile.......................................................................................................35
3.4 Tensor-Organisation der Personalabteilung .............................................................35
3.4.1 Vor- und Nachteile .......................................................................................36
3.5 Projektorganisation...................................................................................................37
3.5.1 Vorteile .........................................................................................................39
3.5.2 Nachteile.......................................................................................................40
4. Trends in der Organisation des Personalmanagements ................................ 41 4.1 Organisatorische Eingliederung des Personalwesens in die Betriebshierarchie ......42
4.2 Zusammenhang zwischen Personalstrategie und Unternehmensstrategie................44
4.3 De-/Zentralisierungsgrad der Personalabteilung ......................................................47
4.4 Arbeitsteilung im Personalmanagement...................................................................50
5. Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements ................................................................................... 53 5.1 Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center.........................................................54
5.1.1 Wertschöpfungsbeitrag des Personalbereiches.............................................55
5.1.2 Aufbau des Wertschöpfungs-Center „Personal“ ..........................................56 5.1.2.1 Management- und Service-Dimension ................................................... 57 5.1.2.2 Business-Dimension ............................................................................... 58
5.1.3 Center-Formen für den Personalbereich.......................................................58 5.1.3.1 Personaldienstleistungen als Cost-Center............................................... 59 5.1.3.2 Personaldienstleistungen als Revenue-Center ........................................ 60 5.1.3.3 Personaldienstleistungen als Profit-Center ............................................. 60
5.1.4 Führung des Personalbereiches als Cost-, Revenue- oder Profit Center ......61
5.2 Virtuelle Personalabteilung ......................................................................................63
5.2.1 Drei Dimensionen der Virtualisierung .........................................................64
5.2.2 Charakterisierung der virtuellen Personalabteilung über das Vier-Merkmal-Schema .................................................................................66
5.2.3 Umsetzung der Virtualisierungsidee ............................................................68
Inhaltsverzeichnis IV
5.3 Outsourcing im Personalmanagement ......................................................................69
5.3.1 Begriffliche Abgrenzung ..............................................................................70
5.3.2 Outsourcing von Personalfunktionen ...........................................................70 5.3.2.1 Kernkompetenzfokus bei „Make-or-Buy“-Entscheidungen................... 71 5.3.2.2 Formen und Gründe für das HRM-Outsourcing..................................... 73
5.4 Shared Service Center ..............................................................................................76
5.4.1 Definition des Shared Service Ansatzes.......................................................77
5.4.2 Merkmale der Shared Service Center...........................................................77
5.4.3 HR-Shared Service Center ...........................................................................79
6. Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle ..................................... 82 6.1 Effizienzkonzept.......................................................................................................82
6.1.1 Vor- und Nachteile des Wertschöpfungs-Center..........................................84 6.1.1.1 Ökonomisch-technische Kriterien .......................................................... 84 6.1.1.2 Flexibilitäts-orientierte Kriterien............................................................ 84 6.1.1.3 Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien...................................... 85
6.1.2 Vor- und Nachteile der virtuellen Personalabteilung ...................................86 6.1.2.1 Ökonomisch-technische Kriterien .......................................................... 86 6.1.2.2 Flexibilitäts-orientierte Kriterien............................................................ 87 6.1.2.3 Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien...................................... 88
6.1.3 Vor- und Nachteile des HRM-Outsourcing..................................................89 6.1.3.1 Ökonomisch-technische Kriterien .......................................................... 89 6.1.3.2 Flexibilitäts-orientierte Kriterien............................................................ 89 6.1.3.3 Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien...................................... 90
6.1.4 Vor- und Nachteile des Shared Service Center ............................................91 6.1.4.1 Ökonomisch-technische Kriterien .......................................................... 91 6.1.4.2 Flexibilitäts-orientierte Kriterien............................................................ 92 6.1.4.3 Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien...................................... 92
7. Fazit ............................................................................................................... 93
Literaturverzeichnis............................................................................................ 95
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements...........................................................4
Abbildung 2: Geschichte des Personalwesens Teil 1 .........................................................12
Abbildung 3: Geschichte des Personalwesens Teil 2 .........................................................13
Abbildung 4: Zielkategorien des Personalmanagements....................................................16
Abbildung 5: Das Einlinien- und Mehrliniensystem ..........................................................21
Abbildung 6: Die funktionale Organisation des Personalbereiches ...................................28
Abbildung 7: Objektorientierte Organisation des Personalbereiches .................................31
Abbildung 8: Matrix-Organisation des Personalbereiches .................................................34
Abbildung 9: Tensor-Organisation des Personalbereiches.................................................36
Abbildung 10: Grundstruktur einer Projektorganisation des Personalbereiches ..................39
Abbildung 11: Zentralisierung versus Dezentralisierung von Personalaufgaben.................48
Abbildung 12: Kontinuum der Kompetenzverteilung ..........................................................50
Abbildung 13: Struktur eines Wertschöpfungs-Center.........................................................56
Abbildung 14: Center-Konzepte für den Personalbereich....................................................59
Abbildung 15: Führung des Personalbereichs als Cost-, Revenue- oder Profit-
Center Teil 1 .................................................................................................61
Abbildung 16: Führung des Personalbereichs als Cost-, Revenue- oder Profit-
Center Teil 2 .................................................................................................62
Abbildung 17: Die Virtualisierungsdimensionen .................................................................65
Abbildung 18: Die virtuelle Personalabteilung im Vier-Merkmal-Schema .........................66
Abbildung 19: Die virtuelle Personalabteilung ....................................................................69
Abbildung 20: Formen des Outsourcings im Personalbereich .............................................74
Abbildung 21: Effizienzkonzept im Überblick.....................................................................83
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Hierarchische Eingliederung des Personalbereiches ....................................43
Tabelle 2: Beziehungsmuster zwischen Unternehmens- und Personalstrategie............47
Tabelle 3: De-/Zentralisierungsgrad der Personalabteilung ..........................................49
Abkürzungsverzeichnis VI
Abkürzungsverzeichnis
Abb. ......................................Abbildung
Bd. ........................................Band
bspw. .....................................beispielsweise
bzw. ......................................beziehungsweise
CH .........................................Schweiz
d. h. .......................................das heisst
Dr. .........................................Doktor
DGFP ....................................Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
EDV ......................................Elektronische Datenverarbeitung
E-Mail ...................................Eletronic-Mail
EU .........................................Europäische Union
etc. ........................................et cetera
e. V. ......................................eingetragener Verein
evtl. .......................................eventuell
f. ............................................ folgende
FB .........................................Fachbereich(e)
ff. .......................................... fortfolgende
F&E ......................................Forschung und Entwicklung
HR .........................................Human Resource
HRM .....................................Human Resource Management
Hrsg. .....................................Herausgeber
hrsg. v. ..................................herausgegeben von
http ........................................
i. e. ........................................
int. ......................................... interne(n)
IOP ........................................ Institut für Organisation und Personal der Universität Bern
IT .......................................... Informationstechnologie
Jg. ..........................................Jahrgang
Kap. ......................................Kapitel
lic. rer. pol. ............................ licentiatus rerum politicarum
LU .........................................Luzern
Matr.-Nr. ...............................Matrikel-Nummer
Abkürzungsverzeichnis VII
No .........................................Number
Nr. .........................................Nummer
o. Jg. ......................................ohne Jahrgang
o. V. ......................................ohne Verfasser
Prof. ......................................Professor
pw. ........................................personalwirtschaftlich(e)
resp. ...................................... respektive
S. ...........................................Seite(n)
sog. ........................................sogenannte(n)
Sp. .........................................Spalte(n)
St. ..........................................Sankt
Tab. .......................................Tabelle
Tel. ........................................Telefonnummer
u. a. .......................................und andere/unter anderem
UBS .......................................Union Bank of Switzerland
URL ......................................
usw. .......................................und so weiter
u. U. ......................................unter Umständen
vgl. ........................................vergleiche
vs. ..........................................versus
www .....................................World Wide Web
z. B. .......................................zum Beispiel
zit. n. .....................................zitiert nach
Einführung 1
1. Einführung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
Während vieler Jahre galt das Personalwesen mehr verwaltend als gestaltend, mehr innen- als
aussenorientiert und mehr operativ als strategisch (vgl. Wunderer/Kuhn 1995: V). Die
unternehmensinternen und -externen Entwicklungen der letzten Jahrzehnte, wie bspw. die
Globalisierung, ein sich verschärfender Wettbewerb und der gesellschaftliche Wertewandel,
verlangten nach Spitzenleistungen. Dies hatte zur Folge, dass sich der Faktor Human Res-
sourcen zur entscheidenden Einflussgrösse des Unternehmenserfolges (vgl. Kienbaum 1994:
1) und zu einem zentralen Erfolgsfaktor herausgebildet hat. Der Förderung und Sicherung des
Human-Potenzials müssen grosse Bedeutung beigemessen werden. Erfolg und Wachstum
hängen in besonderem Ausmass von der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter ab (vgl.
Thom/Zaugg 1999: 23). Diese Erkenntnisse erklären den vielerorts zu beobachtenden Bedeu-
tungszuwachs des Personalmanagements als übergreifende Planungs- und Führungsfunktion
innerhalb der Unternehmung (vgl. Scholz 2000: V). Nicht nur Personalleiter bilden die Ziel-
gruppe für ein solches Personalmanagement; vermehrt fallen personalwirtschaftliche Frage-
stellungen auch in sämtlichen betrieblichen Funktionsbereichen an, als strategische Personal-
planung letztlich ebenfalls in der Unternehmensspitze (vgl. Scholz 2000: V).
Das Personalmanagement befindet sich auch heute noch inmitten einer sich dynamisch und
kaum vorhersehbar verändernden Umwelt, weshalb die kontinuierliche Analyse von Umfeld-
entwicklungen unabdingbar wird. Mit welchen Bedingungen und Herausforderungen sich der
Personalbereich zukünftig konfrontiert sieht, haben Wunderer/Dick (2002: 7 ff.) in einer im
Jahre 1999 durchgeführten Prognosestudie, in der rund 41 Personalexperten/-innen1 aus der
Schweiz befragt wurden, zu eruieren versucht. Folgende Trends – hier in gekürzter Form
wiedergegeben – werden in den nächsten Jahren in den Bereichen „Wirtschaft und Kommuni-
kationstechnologie“, „Politik und Gesetzgebung“ und „Gesellschaftliche Werte“ für das Per-
sonalmanagement prognostiziert (vgl. Wunderer/Dick 2002: 9 ff.):
1 Im Verlaufe der weiteren Arbeit wird einfachheitshalber nur noch die männliche Form verwendet, wobei
Frauen immer eingeschlossen sind.
Einführung 2
Wirtschaft und Kommunikationstechnologie
Die Globalisierung der Märkte und die damit in Verbindung gebrachte Internationalisierung
von Unternehmen beeinflusst das Personalmanagement in bedeutendem Ausmass. Personal-
verantwortliche sehen sich mit Entwicklungen wie einem beschleunigten Wettbewerb, Markt-
veränderungen und einem zunehmenden internationalen Know-how-Transfer konfrontiert.
Zudem können Beschäftigungssicherheit und erst recht Arbeitsplatzsicherheit immer weniger
gewährleistet werden. Von Mitarbeitern werden vermehrte Mobilität, Flexibilität und Eigen-
verantwortung für den Erhalt ihrer Arbeitsmarktfähigkeit gefordert.
Im Bereich der Technologie sieht sich die Personalwirtschaft ebenfalls neuen Problemen
gegenübergestellt. Der technologische Fortschritt führt u. a. zur Verkürzung der Halbwerts-
zeit des Wissens (Notwendigkeit zu lernen und zu verlernen), zu vermehrter Zusammen-
arbeit unternehmensinterner und -externer Experten und zu Veränderungen der Arbeitsorgani-
sation. Die moderne Kommunikationstechnologie (Inter- und Intranet, E-Mail etc.) begün-
stigt im Weiteren die Virtualisierung von Arbeitsplätzen und verändert die Arbeitsanforde-
rungen. Die immer grössere Informationsflut verlangt nach einer gezielten Selektion der
Informationen, vereinfacht jedoch auch den Wissenszugang und ermöglicht eine kosten-
günstige Weiterbildung.
Politik und Gesetzgebung
Für das politische Umfeld wird ein markanter Bedeutungszuwachs prognostiziert. Welt- und
europaweite politische Entwicklungen, insbesondere die Öffnung des Arbeitsmarktes, eine
Angleichung gesetzlicher Regelungen an EU-Standards sowie eine Anpassung an fremde
Kulturen, Ausbildungsniveaus und Sprachen, fordern vom Personalmanagement Handlungs-
bedarf.
Die Arbeitsmarkt-, Bildungs- und Sozialpolitik, die sich im weiteren Sinne mit dem „Human-
faktor“ befassen, bleiben auch weiterhin zentrale Einflussfelder. Die Altersstruktur in der
Schweiz, die langfristig Finanzierungsprobleme bei den Sozialversicherungen aufwirft, erklärt
die wichtige Stellung der Sozialpolitik. Die Bildungspolitik wird als reformbedürftig gesehen.
Bildungsinhalte entsprechen nicht mehr den Bedürfnissen der Wirtschaft; es wird für ein „On
the job“- und „Off the job“-Lernen eingetreten. Zusätzlich wird mit einem Anstieg an Mit-
wirkungs- und Mitbestimmungsrechten der Arbeitnehmer gerechnet.
Einführung 3
Gesellschaftliche Werte
Allgemeine Lebenswerte stehen hier im Mittelpunkt des Interesses. Die Studie liess deutlich
werden, dass Mann/Frau nicht mehr lebt, um zu arbeiten, sondern arbeitet, um zu leben.
Gründe für diesen Wertewandel werden u. a. in der steigenden Bedeutung immaterieller
Werte; im propagierten und vorgelebten Hedonismus in der Gesellschaft; in der abnehmenden
Identifikation mit der Firma, den Aufgaben und der Gesellschaft und im sich vermindernden
Vertrauen in und Loyalität gegenüber Organisationen gesehen. Weiter wird die Karriere-
orientierung auf Kosten der Sinnessuche zukünftig an Bedeutung verlieren. Es wird eine
Balance zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen als bevorzugtes Laufbahnziel ange-
strebt.
Im Zusammenhang mit den Grundhaltungen der Unternehmensleitung gegenüber Mitarbei-
tern und dem Personalmanagement konnten zwei gegenläufige Tendenzen festgestellt werden.
Einerseits gewinnen die menschliche Arbeit und das Human Resource Management an Be-
deutung. Die Personalarbeit wird zunehmend zu einem Bestandteil der strategischen Führung.
Diese Tendenz lässt jedoch die Frage aufkommen, ob die erforderlichen Qualifikationen sei-
tens der Personalressorts ausreichend vorhanden sind, um diese Aufgaben erfolgreich in
Angriff zu nehmen. Andererseits erfolgt jedoch eine zunehmende Instrumentalisierung des
Produktionsfaktors Arbeit und des Human Resource Managements. Mitarbeitende und die
Personalwirtschaft werden aus kurzfristiger Betrachtungsweise verstärkt als Kostenfaktor
gesehen, den es zu reduzieren gilt.
Diese Einschätzungen gemäss Expertenmeinungen weisen dem Personalmanagement die
Richtung. Im Verlaufe dieser Lizentiatsarbeit wird an mehreren Stellen, hauptsächlich jedoch
in Kapitel 4 und 5, auf einzelne Entwicklungstendenzen Bezug genommen und diese in einen
Kontext zum Thema gestellt. Generell ist innerhalb der Personalabteilung eine Erhöhung der
Aufgabenintensität in traditionellen Aufgabengebieten (z. B. Personalentwicklung oder Per-
sonalerhaltung) zu beobachten, sowie eine Vergrösserung des Aufgabenumfanges (z. B. Per-
sonalcontrolling, Personalpflege, Wissensmanagement oder Arbeitszeitmanagement) (vgl.
Thom/Zaugg 2000: 1). Zudem wird von Personalverantwortlichen eine Erweiterung des
Problembewusstseins durch die Berücksichtigung der taktischen und insbesondere der
strategischen Entscheidungsebene verlangt (vgl. Ackermann 1994: 247).
Einführung 4
1.2 Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes
Der Personalbereich selbst lässt sich in mehrere Funktionsbereiche unterteilen. Die unten
aufgeführte Abbildung 1 visualisiert die Systematik im Personalbereich. Für die vorliegende
Arbeit nun von besonderem Interesse ist die Querschnittsfunktion „Organisation des Personal-
managements“. Belegschaftsgrösse, Belegschaftsstruktur, Organisationsstruktur und Unter-
nehmensphilosophie zählen zu den wichtigsten inneren Bestimmungsgründen für Form,
Grösse und Inhalt der Personalorganisation (vgl. Wächter 1999: 3). Kurz gefasst beschäftigt
sich diese Personalfunktion mit Fragen der Zuteilung von personalwirtschaftlichen Aufgaben,
nach einer zweckmässigen Organisationsform und der personellen Ausstattung innerhalb der
Abteilung2. Ihre Ausgestaltung und Struktur kommen in sämtlichen Prozessfunktionen zum
Tragen.
Metafunktion
Strategisches Personalmanagement
Querschnittsfunktionen Prozessfunktionen
Personalcontrolling
Personalmarketing
Personalinformation
Organisation des Personalmanagements Pers
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Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements (vgl. Thom 2001: 118)
1.3 Zielsetzung der Arbeit
Die Erfahrungen der Praxis – im Wesentlichen durch das komplexe und dynamische Umfeld
der Unternehmen beeinflusst – veranschaulichen, dass herkömmliche Organisationsformen im
2 Eine detaillierte Begriffsbestimmung folgt in Kapitel 2.3.
Einführung 5
Personalbereich, wie bspw. die funktionale oder divisionale Organisation, den heutigen An-
sprüchen nach Flexibilität, Effektivität und Effizienz oft nicht mehr in ausreichendem Masse
genügen, um eine optimale Ausgestaltung des Personalmanagements zu garantieren.
Mit der Verfassung dieser Lizentiatsarbeit wird das vorrangige Ziel verfolgt, Entwicklungs-
trends in der Organisation des Personalmanagements anhand einer breit angelegten Literatur-
analyse deutsch- und teils englischsprachiger Werke systematisch zu erarbeiten. Eine Bestan-
desaufnahme bisherig bekannter Organisationsformen im Personalbereich dient dabei als
Ausgangspunkt.
Grundsätzlich ist die Stellung des Personalbereiches innerhalb der Gesamtorganisation eines
Unternehmens auf die dem Personalsektor im Unternehmen beigemessene Bedeutung
ausgerichtet (vgl. Jung 2001: 29). Auf global-prinzipieller Ebene – in der Rahmenstruktur –
geht es um die mögliche Eingliederung des Personalmanagements in die Unternehmens-
organisation (vgl. Thom/Zaugg 2000: 2). Von weiterem Interesse ist der Zusammenhang
zwischen der Unternehmensstrategie, die festlegt, in welchen Geschäftsfeldern eine Unter-
nehmung tätig ist, und der Personalstrategie, die die Stossrichtung der Personalarbeit und das
Gewicht einzelner Massnahmen längerfristig bestimmt. Hierbei kann sich die Personalstra-
tegie in unterschiedlicher Ausprägung unabhängig entwickeln, sich aus der Unternehmens-
strategie ableiten oder sich mit dieser interaktiv herausbilden (vgl. Zaugg 1996: 100 ff.).
Die Detailstruktur auf einer detailliert-speziellen Ebene beschäftigt sich mit der konkreten
Ausgestaltung des Personalbereiches (vgl. Thom/Zaugg 2000: 2). Darin werden insbesondere
die Aufgabenteilung (Bestimmung von Teilbereichen und der zu erfüllenden Aufgaben), die
Koordination (Abstimmung zusammenhängender Aufgabenerfüllungsprozesse) und die
Konfiguration (z. B. Tiefe der hierarchischen Gliederung und Leitungsspannen) festgelegt
(vgl. Thom/Zaugg 2000: 2). In gegenwärtigen Diskussionen über eine Vielzahl von neuen
Organisationsmodellen werden unter anderem folgende Fragen aufgeworfen: wo die Aktivitä-
ten abgewickelt werden sollen, welche Kompetenzverteilung vorgesehen ist und wer diese
Aktivitäten durchführen soll (vgl. Scholz 1999: IV). Das Personalmanagement wird heute
bereits vielerorts, mehrheitlich in mittleren und grossen Unternehmen, in drei Aufgaben-
bereiche unterteilt (vgl. Lichtsteiner 2001: 31 f.): Traditionelle administrative Aufgaben gilt
es erstens effizient zu bewältigen und nicht-wertschöpfende Aktivitäten durch die Nutzung
von Informations- und Kommunikationstechnologien zu beseitigen. Zweitens hat die Ausge-
staltung der personalwirtschaftlichen Instrumente und Systeme strategiekonform und modular
Einführung 6
zu erfolgen, damit sie in den einzelnen Unternehmensteilen strategie-adäquat eingeführt
werden können. Der dritte Aufgabenbereich befasst sich mit der professionellen Unter-
stützung der Führungskräfte in verschiedenen Unternehmensbereichen sowie mit der An-
wendung der Instrumente und Systeme.
Welche Organisationsformen im Personalbereich begünstigen nun die effektive und effiziente
Erfüllung der anfallenden Aufgaben und Aktivitäten? Welche Modelle werden der Forderung
nach Flexibilität in einer sich dynamisch entwickelnden Umwelt gerecht? Wie wird die
Arbeitsteilung in Zukunft aussehen? Inwiefern können die Fortschritte in der Kommunika-
tions- und Informationstechnologie dem Personalmanagement von Nutzen sein und sich
implementieren lassen? Diesen und anderen damit zusammenhängenden Fragestellungen
werden in dieser Lizentiatsarbeit nachgegangen.
Als wichtige Anmerkung gilt an dieser Stelle noch zu erwähnen, dass die Ausführungen zu
den Trends in der Personalorganisation keinesfalls auf Vollständigkeit plädieren können.
Vielmehr nimmt die Verfasserin eine Selektion möglicher erfolgsversprechender Konzep-
tionen vor, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen.
1.4 Stand der Forschung
Gerade der enorme Bedeutungszuwachs des Personalmanagements im letzten Jahrzehnt hat
dazu geführt, dass sich dieser Funktionsbereich des Unternehmens zu einem weltweit be-
liebten Forschungsgegenstand entwickelt hat. Die Anerkennung der Human Ressourcen als
wesentliches Erfolgspotenzial hat die wissenschaftliche Forschung vor neue Herausfor-
derungen gestellt und sie mit unterschiedlichen personalwirtschaftlichen Schwerpunkten vor-
angetrieben. Auch im Bereich der Organisation des Personalmanagements werden For-
schungsanstrengungen sichtbar, wobei an dieser Stelle bemerkt werden muss, dass es sich bei
dieser Personalfunktion keinesfalls um eine solch populäre wie bspw. die der Personalent-
wicklung oder um das strategische, internationale Personalmanagement handelt.
Wissenschaftliche Institutionen befinden sich an der Quelle neuester Erkenntnisse und Infor-
mationen. Zu diesen Institutionen können Universitäten mit Lehrstühlen für Personal und
Organisation und Fachvereinigungen, wie bspw. die Schweizerische Gesellschaft für Perso-
Einführung 7
nal-Management, gezählt werden, die Untersuchungen über verschiedenste aktuelle Themen-
gebiete und Funktionen durchführen. Eine breit angelegte Internetrecherche im deutsch- und
englischsprachigen Raum liess deutlich werden, dass sich die Forschung in dem für diese
Arbeit relevanten Bereich seit längerer Zeit mit spezifischen Fragestellungen und Aspekten
auseinandersetzt. Gegenwärtige Diskussionen beschäftigen sich mit dem Grad der De- resp.
Zentralisierung, dem Hierarchieabbau, der Effizienzsteigerung und der Nutzung moderner
Informations- und Kommunikationstechnologien sowie deren Praxisimplementierung. Es
existiert eine Vielzahl an Büchern und Fachbeiträgen über einzelne Organisationsformen im
Personalmanagement, jedoch sind teilweise noch keine einheitlichen, abschliessenden Kon-
zepte vorhanden. Während in einzelnen Themengebieten die Meinungen der Forschenden
nahezu übereinstimmen, wie z. B. bezüglich der Abflachung der Hierarchie und der damit
verbundenen, vermehrten Integration der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess, so liegt
wiederum bei der Virtualisierung der Personalabteilung noch kein Konsens vor. Die der
Praxis entstammenden Erfahrungen weisen auf Chancen bestimmter Modelle, aber auch auf
mögliche Probleme und Grenzen hin. Deshalb werden solche Fachbeiträge ebenfalls in die
Arbeit integriert, um eine zusätzliche Perspektive zu eröffnen.
In der getroffenen Auswahl an Lehrbüchern wird die Organisation des Personalmanagements
überall als eigenständiges Themengebiet aufgeführt. Nebst der nahezu einheitlichen Begriffs-
bestimmung – wie im Kapitel 2.3 näher erläutert – weisen die Autoren meist auch auf
mögliche Trends bezüglich der Organisationsform hin. Sie sind sich darüber einig, dass
Modelle, wie bspw. die Projektorganisation und der Wertschöpfungs-Center-Ansatz im Perso-
nalbereich, die zunehmende Kunden- und Qualitätsorientierung, aber auch das Outsourcing
von Personalaufgaben und die Virtualisierung der Abteilung als mögliche erfolgsverspre-
chende Ansätze zu interpretieren sind, um die Personalarbeit optimal zu gestalten und zu
erfüllen.
1.5 Methode der Arbeit
Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine wissenschaftlich fundierte Literatur-
studie, in der analytisch-deskriptiv vorgegangen wird. Die Literaturrecherche erfolgte anhand
einer computergestützten Suche in diversen Datenbanken sowie manueller Suche. Bücher und
Fachzeitschriften in deutscher und teils englischer Sprache, nach Möglichkeit neueren Da-
Einführung 8
tums, der Bereiche Personalmanagement und Organisation wurden auf einschlägige Fach-
beiträge und Artikel hin untersucht. Die zusätzliche Internetrecherche diente der Gewinnung
von aktuellen Informationen und Beiträgen, insbesondere in Bezug auf gegenwärtige For-
schungsschwerpunkte an wissenschaftlichen Institutionen und Praxispartnern. Um die hohe
Anzahl an Publikationen einzuschränken, wurde die recherchierte Literatur auf Ziel-
bezogenheit, Zweckmässigkeit und Aktualität hin untersucht. Die daraus folgende Auswahl
soll die Erreichung der festgelegten Ziele optimal unterstützen und sich integrieren lassen.
1.6 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit lässt sich in sieben Abschnitte unterteilen. Unter Verwendung von Lehrbüchern
und Monografien erfolgt zur Einführung in die Thematik im Kapitel 1 die Bestimmung der
Ausgangslage, der Problemstellung und des Untersuchungsgegenstandes. Die Formulierung
der Zielsetzung mit Ergänzungen seitens der Verfasserin und die Darstellung des aktuellen
Forschungsstandes dienen als Ausgangspunkt des weiteren Arbeitsverlaufes.
Im zweiten Kapitel werden einige theoretische Begrifflichkeiten und Konzeptionen festgelegt
und deskriptiv erörtert, um den Gegenstandsbereich grob abzugrenzen (vgl. Mayring 2002:
21). Nebst einleitender, allgemeiner Bemerkungen und Ausführungen zu Begriffen des
Personalmanagements und der Organisationslehre, die mit der Thematik dieser Lizentiats-
arbeit zusammenhängen, erfolgt eine detaillierte Begriffsbestimmung der Organisation des
Personalmanagements sowie die Ableitung eines Anforderungskataloges.
Bevor nun auf die Entwicklungstendenzen in der Personalorganisation eingegangen wird, soll
mit dem dritten Kapitel ein Überblick über bisherige, sog. „traditionelle“ Organisationsfor-
men im Personalmanagement gegeben werden. Ziele dieser Bestandesaufnahme sind die Er-
läuterung der aufbauorganisatorischen Aspekte der jeweiligen Konzeptionen und der Ver-
weis auf ihre wichtigsten Vor- und Nachteile.
Die Kapitel 4 und 5 widmen sich den eingangs formulierten Zielsetzungen und den daraus ab-
geleiteten Fragestellungen. Es erfolgt eine Zusammentragung und systematische Analyse von
Fachbeiträgen aus Wissenschaft und Praxis, Artikeln aus Fachzeitschriften und teils Internet-
quellen zu ausgewählten Trends in der Personalorganisation. Diese Ausführungen sollen Auf-
Einführung 9
schluss über den Stellenwert des Personalmanagements, seine organisatorische Entwick-
lungsrichtung sowie über die Struktur, Inhalt und Funktionsweise ausgewählter Organisa-
tionsformen geben.
Nachdem einzelne, innovative Personalorganisations-Konzeptionen definiert und typologisiert
wurden, erfolgt im sechsten Kapitel – der Auswertung – deren Vergleich. Mögliche Vor- und
Nachteile der jeweiligen Modelle werden anhand von Effizienzkriterien kommentiert, einan-
der gegenübergestellt und durch die Verfasserin kritisch beurteilt.
Die Schlussfolgerungen im Kapitel 7 dienen der Zusammentragung der wichtigsten Erkennt-
nisse und Entwicklungstendenzen gefolgt von einem persönlichen Fazit der Verfasserin.
Grundlagen 10
2. Grundlagen
Der folgende Abschnitt vermittelt einen grundlegenden Einblick in die für diese Lizentiats-
arbeit relevanten Themenbereiche. Nebst der begrifflichen Abgrenzung des Personalmana-
gements, einem historischen Abriss über dessen Entwicklung sowie Erläuterungen zum
Zielsystem wird anschliessend der allgemeine Organisationsbegriff eingeführt und auf die
Gestaltung der Organisationsstruktur Bezug genommen. Zudem wird der im vorherigen
Kapitel erwähnte Begriff der Personalorganisation weiter konkretisiert und durch einen An-
forderungskatalog ergänzt.
2.1 Personalmanagement
2.1.1 Begriffsabgrenzung
In der heutigen Wissenschaft und Praxis existieren eine Vielzahl an Termini, um die
betriebliche Funktion, die sich mit personellen Aspekten einer Unternehmung befasst, zu
bezeichnen. Teilweise finden die Begriffe, wie bspw. Personalwesen, Personalwirtschaft,
Personalmanagement, Human Resource Management usw. in der Literatur eine synonyme
Verwendung, oder aber es werden unterschiedliche Interpretationen aufgeführt. Auf Grund
der uneinheitlichen Verwendung dieser Begriffe wird in der vorliegenden Arbeit auf eine
inhaltliche Differenzierung verzichtet.
Generell wird unter Personalmanagement die Gestaltung und Steuerung von personalwirt-
schaftlichen Aufgaben und Problemen verstanden (vgl. Thommen 2000: 415 f.). Berthel
(2000: 9) definiert das Personalmanagement folgendermassen: Diese Unternehmungsfunktion
befasst sich mit dem personellen Aspekt der Systemgestaltung und der Prozesssteuerung.
Erstere umfasst die Gestaltung von Systemen zur Verhaltenssteuerung und -konditionierung,
während letztere die Führungstätigkeit sowie die Handhabung der Systeme beinhaltet. Im
Sinne der Systemgestaltung übernimmt das Personalmanagement Führungstätigkeiten für das
Personal, indem Regeln und Bedingungen geschaffen werden, welche die Beschaffung,
Fortbildung, Versetzung, Entlohnung etc. des Mitarbeiters regeln (vgl. Jung 2001: 8). Hin-
gegen ist das Personalmanagement als Verhaltenssteuerung gleichbedeutend mit der Führung
Grundlagen 11
des Personals, d. h. mit der Personal- oder Mitarbeiterführung durch den Vorgesetzten (vgl.
Jung 2001: 8).
Der Begriff „Personalmanagement“ kann nun sowohl im institutionalen, funktionalen als auch
im prozessualen Sinn verwendet werden. Wird das Personalmanagement als Institution
betrachtet, so wird darin ein organisatorischer Zentralbereich gesehen, der sowohl Menschen
als auch Maschinen als Elemente umfasst und dem die Erfüllung personalwirtschaftlicher
Aufgaben übertragen wird (vgl. Hentze 1992: 672). Die personal-informatorischen
Verwaltungsaufgaben, wie bspw. Lohn- und Gehaltsabrechnungen, Personaleinstellungen und
-freistellungen, das Führen von Personalakten und die Information des Betriebsrates, werden
im Rahmen einer zentralen Personalverwaltung vollzogen (Hentze 1992: 672). Die Zustän-
digkeiten für die Aufgabenerfüllung im Unternehmen können unterschiedlich geregelt sein
und hängen im Wesentlichen von der organisatorischen Aufgabenverteilung ab (vgl. Hentze/
Kammel 2001: 4 f.). Unter dem Gesichtspunkt der Aufgabenteilung kann daher auch von
einer dualen Trägerschaft personalwirtschaftlicher Aktivitäten gesprochen werden, da perso-
nalwirtschaftliche Aktivitäten nicht nur von der zentralen Personalabteilung ausgeführt
werden, sondern auch in den Verantwortungsbereich von Führungskräften mit Personal-
kompetenz fallen (vgl. Hentze/Kammel 2001: 4).
Das Personalmanagement als Funktion beinhaltet alle Bereiche/Funktionen, die auf den
Menschen in Organisationen ausgerichtet sind (vgl. Hentze 1992: 672). Die einzelnen
Personalfunktionen (z. B. Personalgewinnung, -einsatz und -erhaltung) sind nicht als losge-
löste Elemente des Personalmanagements zu sehen, sondern sie sind wechselseitig inter-
dependent in Beziehung zu anderen Funktionen des Systems „Unternehmung“ und des
Umsystems, die ebenfalls zum Gegenstand des Personalwesens gehören (vgl. Hentze 1992:
672 f.). Die Gestaltung der Personalfunktionen hat möglichst so zu erfolgen, dass alle
Handlungen, welche die Planung, Realisierung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Auf-
gaben beinhalten, umfasst werden und somit das Verhalten der Menschen als betriebliche
Aktionsträger steuern (vgl. Hentze 1992: 672).
Orientiert sich das Personalwesen an Prozessen, so erfolgen personalwirtschaftliche Arbeits-
schritte entlang betrieblicher Abläufe. Unter Prozessen wird grundsätzlich die Transformation
von Werkstoffen (Produktionsprozesse) oder Informationen (Dienstleistungsprozesse) mit
bestimmten Start- und Endzeitpunkten verstanden und sind im Rahmen der betrieblichen
Wertschöpfung in sog. Prozessketten eingebettet (vgl. Thommen 2000: 447). Mit Fokus auf
Grundlagen 12
den wertschöpfenden Prozess ist dafür zu sorgen, dass Angehörige einer Unternehmung admi-
nistrative Tätigkeiten und immaterielle Flüsse als Dienstleistungen und somit als wertschöp-
fende Aktivitäten betrachten. Charakteristisch für einen Prozess ist, dass einzelne Aufgaben
nicht mehr getrennt voneinander betrachtet werden, sondern als ein Bündel von Schritten, das
zu einem angestrebten Ergebnis beitragen soll (vgl. Hammer 1997: 27). Mit der Prozess-
orientierung der Personalabteilung soll nun eine flexible, kundenorientierte Organisation
aufgebaut werden, in deren Mittelpunkt Geschäftsabläufe stehen, die den Anforderungen der
Kunden entsprechen und ihnen Nutzen bringen (vgl. Hinterhuber 1996: 33). Dies setzt jedoch
gleichzeitig die Schaffung einer integrierten Struktur voraus, in der die Funktionsbereiche
durchlässiger werden und rasch auf Umfeldveränderungen reagieren können (vgl. Hinterhuber
1996: 31).
2.1.2 Entwicklungsphasen des Personalmanagements
Die historische Entwicklung vergangener Jahrzehnte trug dazu bei, dass dem Faktor „Human
Ressourcen“ und dem Personalmanagement heutzutage eine unternehmensstrategische Bedeu-
tung beigemessen wird (vgl. Wunderer/Dick 2002: 50). In den nachfolgenden Abbildungen 2
und 3 werden die inhaltlichen Schwerpunkte des Personalwesens in zeitlichen Etappen
festgehalten. Hierbei können fünf Entwicklungsrichtungen unterschieden werden, die seit
1950 das Personalwesen im Hinblick auf die Leitphilosophie und die strategische Aus-
richtung sowie die Aufgabeninhalte der Personalarbeit und die Zuständigkeiten unter-
schiedlich zu prägen vermochten.
1. Bürokratisierung bis ca. 1960 - Philosophie: - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich:
Kaufmännische Bestandespflege der „Personalkonten“ Aufbau vorwiegend administrativer Personalfunktionen Verwaltung der Personalakten, Durchführung personalpolitischer Entschei-dungen – z. T. in Nebenfunktionen Kaufmännische Leitung
Abbildung 2: Geschichte des Personalwesens Teil 1 (Wunderer/von Arx 1998: 24 f.)
Grundlagen 13
2. Institutionalisierung ab ca. 1960 - Philosophie: - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich:
Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen Professionalisierung der Personalleiter, Zentralisierung des Personalwesens, Spezialisierung der Personalfunktionen Neben Kernfunktionen: Verwaltung, Einstellung, Einsatz, Entgeltfindung, juristische Konfliktregelung, zusätzlich Ausbau der qualitativen Sozialpolitik (Bildung, Freizeit, Arbeitsplätze) Personalleiter im Gross- und z. T. Mittelbetrieb
3. Humanisierung ab ca. 1970 - Philosophie: - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich:
Anpassung der Organisation an die Mitarbeiter Spezialisierung, Ausbau sowie Mitarbeiterorientierung der Personalfunktionen Humanisierung, Partizipation, Ausbau der qualitativen Funktionen wie Aus- und Weiterbildung (off-the-job), kooperative Mitarbeiterführung, Human Relations, Personalbetreuung, Humanisierung von Arbeitsplätzen, Organisa- tions- und Personalentwicklung Personalressort in der Geschäftsleitung, Personalstäbe, Arbeitnehmervertretung
4. Ökonomisierung ab ca. 1980 - Philosophie: - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich:
Anpassung von Organisationen und Personal an veränderte Rahmenbe-dingungen nach Wirtschaftlichkeitsaspekten Dezentralisierung, Generalisierung, Entbürokratisierung, Rationalisierung von Personalfunktionen Flexibilisierung der Arbeit und der Arbeitskräfte, Rationalisierung der Arbeitsplätze, Bewertung des Arbeits- und Entwicklungspotentials, Aufbau quantitativer und freiwilliger Personalleistungen, Orientierung auf Frei- setzungspolitik Geschäftsleitung, Personalwesen, Linienmanagement
5. Unternehmerische Orientierung
ab ca. 1990
- Philosophie: - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich:
Mitarbeiter als wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource. Das Personalmanagement soll sie als Mitunternehmer gewinnen, entwickeln und erhalten. Wertschöpfung als Oberziel Zentralisierung des strategischen und konzeptionellen Personalmanagements bei gleichzeitiger Delegation operativer Personalarbeit an die Linie oder an interne/externe Dienstleister Unternehmerisches Mitwissen, Mitdenken, Mithandeln und Mitverantworten in allen wesentlichen Unternehmensentscheidungen. Damit integrierte und gleichberechtigte Mitwirkung bei der Unternehmenspolitik und -strategie mit besonderer Berücksichtigung von „Mensch und Arbeit“. Evaluation der ökonomischen und sozialen Folgen von Unternehmensentscheidungen (Personal-Controlling) Die Geschäftsleitung, insbesondere ein für das Personal (Human Ressourcen und Humankapital) verantwortliches Mitglied, das zentrale Personalmanagement als „Wertschöpfungs-Center“ sowie dezentrale Personalstellen und Linie
Abbildung 3: Geschichte des Personalwesens Teil 2 (Wunderer/von Arx 1998: 24 f.)
Grundlagen 14
Bis Anfang der 60er-Jahre wurde das Personal kaum in die Strategiefindung miteinbezogen;
die Aufgaben des Personalressorts beschränkten sich im Wesentlichen nur auf die Verwaltung
und damit auf administrative und operative Funktionen (vgl. Wunderer/Dick 2002: 50 f.). Mit
der „Institutionalisierung“ Mitte der 60er-Jahre wurde erstmals der Begriff „Personal-
management“ in Umlauf gebracht (vgl. Wunderer/Dick 2002: 51). Das Personal spielte eine
wesentlichere Rolle; die Personalarbeit wurde zentralisiert, die Personalverantwortlichen pro-
fessionalisiert und auf Personalfunktionen spezialisiert (vgl. Wunderer/Dick 2002: 51). In
Grossunternehmen konnte sich das Personalmanagement zusehends auch strategisch be-
haupten. Als zentraler Schlüsselfaktor galt der Mensch in der Epoche der „Humanisierung“ ab
ca. 1970 mit seinen Bedürfnissen, Gefühlen und Werten (vgl. Wunderer/Dick 2002: 51).
Während bisher das Personal den organisatorischen Anforderungen angepasst wurde, so galt
neu der Grundsatz – geleitet von Schlagworten wie Mitarbeiterorientierung, Humanisierung
der Arbeit und kooperative Führung – die Organisation den Mitarbeitern anzugleichen (vgl.
Wunderer/Dick 2002: 51). Seit den 80er-Jahren, in der Zeitspanne der „Ökonomisierung“,
dominierte die strategische Ausrichtung der Personalarbeit (vgl. Wun- derer/Dick 2002: 51).
Die beiden Faktoren „Organisation“ und „Personal“ – vom Marktdruck getrieben – wurden
den veränderten Rahmenbedingungen nach Aspekten der Wirtschaftlichkeit angepasst.
Charakteristisch für die Zeit ab ca. 1990 ist die „Unternehmerische Orientierung“, welche sich
vermehrt nach der Wertschöpfung richtet. Ziele und Strategien des Personalmanagements
müssen vertikal in die Unternehmenspolitik und in die einzelnen Aufgabenfelder der Füh-
rungskräfte und Mitarbeiter integriert werden, womit auch die Selbstorganisation an Be-
deutung gewinnt (vgl. Wunderer/Dick 2002: 51 f.).
2.1.3 Zielsystem des Personalmanagements
Der enorme Bedeutungszuwachs der Human Ressourcen hat dazu geführt, dass sich das
Personalmanagement von einer reinen Verwaltungsaufgabe zu einer strategischen Aufgabe
entwickelt hat. Das Ziel des strategischen Personalmanagements besteht darin, personalwirt-
schaftliche Funktionen so vorzubereiten und zu sichern, dass der Unternehmung eine vorteil-
hafte Wettbewerbssituation verschafft werden kann (vgl. Drumm 2000: 635). Die Planung,
Umsetzung und Kontrolle von grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten dienen dem frühzei-
tigen Aufbau, dem Erhalt, der Nutzung oder dem Abbau von Personalpotenzialen, damit
Vorteile gegenüber Konkurrenten geltend gemacht, Erfolgspotenziale gesichert oder gestei-
gert und Risiken von der Unternehmung abgewendet werden können. (vgl. Drumm 2000:
Grundlagen 15
635). Im Hinblick auf die Durchsetzung von Unternehmenszielen übernimmt der Personal-
bereich somit eine Dienstleistungsfunktion, die dazu beitragen soll, die Leistungserstellung im
Unternehmen zu unterstützen, und hat konkret dafür zu sorgen, dass das benötigte Personal
zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung gestellt wird (vgl. Hauke 1992: 31). Diese
Forderungen haben u. a. zur Formulierung eines Zielsystems für das Personalmanagement ge-
führt.
Der Erfolg von Organisations- und Führungsmassnahmen im Personalbereich wird nach
Bisani (1995: 54 ff.) anhand zweier Grundsätze kenntlich gemacht:
1. am wirtschaftlichen Erfolg (Erreichung des Systemziels des Unternehmens)
2. an der sozial-psychologischen Effizienz (Erreichung der Ziele der Organisationsmitglie-
der)
Die reine Ausrichtung nach nur einem Grundsatz ist wenig Erfolg versprechend, vielmehr
muss eine Unternehmung beiden Effizienzkriterien gerecht werden (vgl. Bisani 1995: 54).
Setzt sich ein Unternehmen keine wirtschaftlichen Ziele, z. B. in Form von Gewinnerzielung,
ausreichender Liquidität oder Marktanteilen, ist seine Existenz auf kurz oder lang gefährdet.
Die Nicht-Berücksichtigung der sozial-psychologischen Effizienz kann weiter zur Folge
haben, dass Kunden und Mitarbeiter das Unternehmen nicht vollständig akzeptieren, die
Produktivität nachlässt, Schwierigkeiten bei der Personalbeschaffung auftreten, vermehrt mit
Fluktuation zu rechnen ist und das Unternehmen insgesamt an Leistungsfähigkeit einbüssen
muss (vgl. Bisani 1995: 54 f.).
Das nun für das Personalmanagement definierte Zielsystem (vgl. Abb. 4) lässt sich in öko-
nomische und soziale Ziele einerseits sowie Sach- und Formalziele andererseits unterschei-
den (vgl. Bisani 1995: 55; Hentze/Kammel 2001: 57; Jung 2001: 11 ff.):
Grundlagen 16
Sachziele des Personalwesens
Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazität zur Erreichung der Organisationsziele:
a) in quantitativer Hinsicht
b) in qualitativer Hinsicht
c) zur richtigen Zeit
d) am richtigen Ort
Unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeit und Rentabilität als Beurteilungskriterien für die Effizienz personalwirtschaftlicher Maβnahmen
Unter Berücksichtigung der menschlichen Erwartungen (wie Sicherheit, Zufriedenheit usw.) als Voraussetzung für den sozialen Bestand des Betriebes
ökonomisch sozial Formalziele des Personalwesens
Abbildung 4: Zielkategorien des Personalmanagements (Bisani 1995: 55)
Bei der Formulierung von ökonomischen Formalzielen finden die Besonderheiten des Men-
schen im Unternehmen keine Berücksichtigung, während die berechtigten sozialen Belange
jedoch bei der Beurteilung personalpolitischer Massnahmen herangezogen werden und ihren
Niederschlag in den sozialen Formalzielen finden (vgl. Bisani 1995: 55). Personalwirt-
schaftliche Ziele sind gleichzeitig auch Ausdruck des in einem Unternehmen verwirklichten
Menschenbildes (vgl. Hermann/Pifko 2002: 17).
2.2 Organisation
Ein wesentlicher Bestandteil dieser Arbeit bezieht sich auf Begriffe der allgemeinen Organi-
sationslehre. Daher sollen im Folgenden grundsätzliche Begriffe wie Organisation, die Gestal-
tung der Organisationsstruktur und die Bedeutung der Aktionsparameter Arbeitsteilung, Kon-
figuration und Koordination eingeführt werden.
2.2.1 Begriffsdefinition
Der Begriff der Organisation hat sich längst zu einem selbstverständlichen Bestandteil unserer
Sprache entwickelt. Das Leben der Menschen spielt sich zum grossen Teil in Institutionen wie
etwa Schulen, Universitäten, Unternehmungen und Behörden ab. Diese Institutionen können
als sozio-technische Systeme gesehen werden, in denen Menschen und Maschinen zu-
Grundlagen 17
sammenwirken, um bestimmte Ziele zu verfolgen und arbeitsteilig die daraus abgeleiteten
Aufgaben erfüllen (vgl. Grochla 1982: 1). Personenbezogene Verhaltensregeln und maschi-
nenbezogene Funktionsregeln als organisatorische Regeln fördern die erfolgreiche Zusam-
menarbeit in sozio-technischen Systemen (vgl. Grochla 1982 : 1). Diese Regeln übernehmen
den Zweck der Steuerungs- und Ordnungsfunktion, indem sie einerseits Verhaltenser-
wartungen an Menschen und Leistungsanforderungen an Maschinen definieren, andererseits
das sozio-technische System in überschaubare Subsysteme unterteilen und diese in einen
logischen, geordneten Zusammenhang bringen (vgl. Grochla 1982: 1). In ihrer Gesamtheit
begründen diese Regeln ein formales, künstliches System, das als Organisation bzw.
Organisationsstruktur verstanden werden kann (vgl. Grochla 1982: 1).
Der hier vorgestellte Organisationsbegriff lässt sich als instrumentaler Organisationsbegriff
bezeichnen, da die Organisation als Instrument zur Zielerreichung sozio-technischer Systeme
gesehen wird (vgl. Grochla 1982: 1). Eine Unternehmung hat also – als dauerhaftes Regel-
system – eine Organisation, welche zielorientiert als Führungsinstrument eingesetzt wird (vgl.
Bea/Göbel 1999: 4). Im Gegensatz dazu beschreibt der institutionale Organisationsbegriff das
gesamte organisatorische Gebilde als „Organisation“ (z. B. ist die Universität eine Organisa-
tion) (vgl. Grochla 1982: 1).
Für die vorliegende Arbeit nun von besonderer Relevanz ist die betriebswirtschaftliche
Betrachtungsweise des sozio-technischen Systems „Unternehmung“, die sich im Wesent-
lichen durch die wirtschaftliche Zielsetzung von anderen Systemen unterscheidet (vgl.
Grochla 1982: 2). Hierbei bildet die Organisation einen formalen Rahmen, innerhalb dessen
sich die vielfältigen Aufgabenerfüllungsprozesse vollziehen (vgl. Grochla 1982: 2). Im
Unternehmen werden bspw. Regeln über die Aufgabenverteilung und die Koordination
festgelegt; darin werden Verfahrensrichtlinien in Bezug auf die Bearbeitung von Vorgängen,
die Beschwerdewege, Kompetenzabgrenzungen, Weisungsrechte und Unterschriftenbefug-
nisse vorgeschrieben (vgl. Schreyögg 1999: 11). Nicht nur eine effiziente Aufgabenerfüllung
wird mit der Verfolgung von organisatorischen Regeln angestrebt, sondern sie sollen zur
Unterstützung Konflikte schlichten, innovationsförderlich wirken und den Auftritt des Unter-
nehmens nach „aussen“ einheitlich gestalten (vgl. Schreyögg 1999: 11).
Grundlagen 18
2.2.2 Gestaltung der Organisationsstruktur
Im Rahmen dieses betriebswirtschaftlich-instrumentalen Organisationsbegriffes lässt sich die
Gestaltung der Organisationsstruktur zur Komplexitätsreduktion in eine Aufbau- und Ablauf-
organisation unterteilen.
2.2.2.1 Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation befasst sich mit Fragestellungen, die im Zusammenhang mit der
vertikalen und horizontalen Zerlegung von komplexen Entscheidungsaufgaben und der
Zuweisung abgegrenzter Aufgabenkomplexe auf organisatorische Einheiten (Stellenbildung)
stehen (vgl. Frese 2000: 7). Die aus der Unternehmensgesamtaufgabe abgeleiteten Teil-
aufgaben werden den Subsystemen zugewiesen und legen Leistungs-, Informations- und
Kommunikationsbeziehungen zwischen den einzelnen entstandenen Bereichen fest (vgl.
Grochla 1982: 24). Kurz gefasst handelt es sich bei der Aufbauorganisation um die
Gliederung der Unternehmung in Aktionseinheiten und deren Koordination (vgl. Grochla
1982: 24). Innerhalb dieser „statisch“ geschaffenen Organisationsinfrastruktur vollzieht sich
die Gesamtheit aller in der Unternehmung abzuwickelnden Aufgabenerfüllungsprozesse (vgl.
Frese 2000: 7).
2.2.2.2 Ablauforganisation
Die Ablauforganisation umfasst hingegen die raumzeitliche Strukturierung der Arbeits- und
Bewegungsvorgänge, um die Aufgaben der Unternehmung auszuführen. Arbeitsgänge werden
gebildet, diese den Arbeitsträgern zugeordnet und in zeitlicher Hinsicht aufeinander
abgestimmt (vgl. Grochla 1982: 25). Eine weitere Aufgabe der Ablauforganisation besteht in
der zweckmässigen Ausstattung und Zuordnung von Arbeitsplätzen (vgl. Grochla 1982: 25).
Mit der Gestaltung der Organisationsstruktur wird im Sinne der Zielerreichung und der
jeweiligen Bedingungen eines Unternehmens ein zweckmässiges System von Verhaltens- und
Funktionsregeln zur Erfüllung von Daueraufgaben angestrebt (vgl. Grochla 1982: 26).
Grundlagen 19
Die im weiteren Verlaufe dieser Arbeit vorgestellten Organisationskonzepte werden haupt-
sächlich im Hinblick auf ihre aufbauorganisatorischen Aspekte untersucht und erläutert. Die
Ablauforganisation findet hierbei keine gesonderte Beachtung.
2.2.3 Aktionsparameter zur Gestaltung der Organisationsstruktur
Organisatorische Grundsatzentscheidungen, welche die Unternehmung in ihrer Gesamtheit
betreffen, legen fest nach welchen bekannten Grundmodellen (funktionale, divisionale,
Matrix-Organisation usw.) die Unternehmung organisiert werden soll und sind ein Bestandteil
der Rahmenstruktur (vgl. Grochla 1982: 90). Durch die Rahmenstruktur wird eine lang-
fristige, bewusste Eingrenzung, in gewisser Weise jedoch auch eine Offenhaltung organisa-
torischer Gestaltungsspielräume vorgenommen (vgl. Grochla 1982: 91). Gerade in einer sehr
dynamischen Unternehmensumwelt sind diese organisatorischen Gestaltungsspielräume unab-
dingbar, um auf Veränderungen des Umfeldes zu reagieren oder um neue Organisations-
formen zu analysieren, welche gegebenenfalls zu einer Änderung der Rahmenstruktur führen
könnten. Die Gestaltung der Organisationsstruktur umfasst u. a. die Festlegung der Arbeits-
teilung/Spezialisierung, der Koordination und der Konfiguration. Diese drei Aktionsparameter
können auf Grund der zwischen ihnen bestehenden Interdependenzen nicht unabhängig
voneinander bestimmt werden, obwohl sie nachfolgend analytisch getrennt ausgeführt werden
(vgl. Grochla 1982: 96 ff.).
2.2.3.1 Arbeitsteilung
Innerhalb der Arbeitsteilung (auch Spezialisierung genannt) werden Aufgaben in einzelne,
unterschiedliche Teilaufgaben zerlegt. Grundsätzlich kann zwischen verschiedenen Formen
der Spezialisierung gewählt werden. Die Regelung der Arbeitsteilung setzt sich hauptsächlich
mit der Spezialisierungsart und Spezialisierungsintensität auseinander, da es diverse Formen
von Arbeitsteilung mit unterschiedlicher intensitätsmässiger Ausprägungsformen gibt (vgl.
Grochla 1982: 96). Nach Grochla (1982: 96 f.) wird im Rahmen der Spezialisierungsart nach
den Kriterien „Verrichtungen“ und „Objekten“ und Mischformen dieser Kriterien unter-
schieden.3 Die Spezialisierungsintensität hingegen lässt sich durch die Fragestellung
3 Ausführungen zur Spezialisierung nach Verrichtungen, Objekten und deren Mischformen folgen in Kap. 3.
Grundlagen 20
festlegen, welche Teilaufgaben sinnvollerweise zusammengefasst werden können und wie
viele organisatorische Einheiten gebildet werden sollen (vgl. Grochla 1982: 97). Die Spezia-
lisierungsintensität fällt umso höher aus, je mehr die Gesamtaufgabe in sehr viele unter-
schiedliche, jeweils eng umrissene Teilaufgaben zerlegt wird (vgl. Bea/Göbel 2002: 250).
Dabei darf nicht übersehen werden, dass mit zunehmender Spezialisierung zwar einerseits
eine besondere Befähigung der Mitarbeiter gewährleistet wird, dies andererseits jedoch eine
Verengung des Arbeitsumfanges und damit eine Verarmung des Arbeits- inhaltes zur Folge
haben kann (vgl. Bea/Göbel 2002: 250 f.).
2.2.3.2 Koordination
Aus der Regelung der Arbeitsteilung resultieren mehr oder weniger interdependente organisa-
torische Teilbereiche, die es nun zu koordinieren und im Hinblick auf die Ziele des Unter-
nehmens auszurichten und abzustimmen gilt (vgl. Grochla 1982: 99 f.). Vordergründig sind
nach Grochla (1982: 100) bei der Regelung der Koordination (auch Delegation) folgende
Probleme anzutreffen:
• Die Verteilung der Entscheidungsbefugnisse zwischen Unternehmensführung und der ihr
nachgeordneten Hierarchieebenen,
• die Festlegung des Weisungssystemes (Einlinien- oder Mehrliniensystem) und
• die Bestimmung weiterer Koordinationsinstrumente.
Bei der Verteilung der Entscheidungsbefugnisse geht es um die Bestimmung des De- resp.
Zentralisierungsgrades. Fallen sämtliche Entscheidungen in die Zuständigkeit der Unterneh-
nehmensführung (oder der Leitung eines Unternehmensbereiches) und überlässt diese den
nachgeordneten Einheiten nur noch die Ausführung, so wird von einer hohen Entscheidungs-
zentralisation gesprochen (vgl. Grochla 1982: 100). Eine hohe Entscheidungsdezentralisation
ist hingegen dann anzutreffen, wenn die Unternehmensführung (oder die Leitung eines Unter-
nehmensbereiches) als entgegengesetztes Extrem sämtliche Entscheidungen delegiert (vgl.
Grochla 1982: 100). Ziel dieser Entscheidungsdelegation soll sein, einen angemessenen De-
resp. Zentralisierungsgrad festzusetzen.
Grundlagen 21
Die Festlegung des Weisungssystems kann nach dem Einlinien- oder Mehrliniensystem
erfolgen. Das Einliniensystem lässt sich durch das Prinzip der einheitlichen Auftragserteilung
charakterisieren, bei dem jede Stelle in einer Organisation nur einer weisungsberechtigten
Instanz direkt unterstellt ist und somit die Möglichkeit einer klaren Zuordnung von Auftrags-
erteilung und Auftragsempfang schafft (vgl. Grochla 1982: 103 f.). Im Mehrliniensystem
hingegen erhält eine organisatorische Einheit von mehreren übergeordneten Instanzen
Anweisungen und Aufträge (vgl. Grochla 1982: 103 ff.). Abbildung 5 soll den Aufbau des
Einlinien- und Mehrliniensystems visualisieren:
Abbildung 5: Das Einlinien- und Mehrliniensystem (Grochla 1982: 104)
Die Bestimmung der Koordinationsinstrumente dient der Unternehmung schlussendlich dazu,
ein einheitliches Planungs- und Kontrollsystem zu konzipieren sowie Planungs- und Kontroll-
aufgaben in der Unternehmensführung zu verankern (vgl. Grochla 1982: 105). Als Ergebnis
der Planung und Ausgangspunkt der Kontrolle werden zwischen der Unternehmensführung,
den Stäben der Unternehmensführung und den Teilbereichen vor allem Zielvereinbarungen
ausgehandelt und gemeinsam verabschiedet (vgl. Grochla 1982: 106). Diese Vereinbarungen
können bspw. innerhalb der kurzfristigen Planung Umsatz-, Mengen- und Kostenziele und
innerhalb der langfristigen Planung Marktanteile und Veränderungsdaten des Umsatzes
beinhalten (vgl. Grochla 1982: 106).
Mehrliniensystem Einliniensystem
Grundlagen 22
2.2.3.3 Konfiguration
Ein weiteres Problem bei der organisatorischen Gestaltung der Rahmenstruktur einer Unter-
nehmung kann die Festlegung:
• der anzustrebenden Gliederungstiefe (Zahl der hierarchischen Ebenen) der Unternehmung
und
• der anzustrebenden Gliederungsbreite bzw. Leitungsspannen auf den oberen Hierarchie-
ebenen sein (vgl. Grochla 1982: 108).
Die Gliederungstiefe und Gliederungsbreite stehen in einem engen wechselseitigen Zu-
sammenhang, da bspw. eine Reduktion der hierarchischen Ebenen bei gleichbleibender
Stellenzahl notwendigerweise zu einer grösseren Leitungsspanne führt (vgl. Grochla 1982:
108). Eine Hierarchie begründet sich aus den Über- und Unterordnungsverhältnissen in einer
Unternehmung, da die aus der Arbeitsteilung resultierenden Aufgaben von unterschiedlicher
Komplexität und Wertigkeit sind (vgl. Grochla 1982: 108 f.). Die Zahl der Hierarchieebenen
wird gemäss Grochla (1982: 109) im Wesentlichen durch die Grösse der Unternehmung
bestimmt: Die Gliederungstiefe fällt meistens umso höher aus, je grösser die Zahl der
Mitarbeiter ist. Werden hingegen seitens der Unternehmensführung eine Vielzahl von
Entscheidungen delegiert und sind die Kompetenzen klar definiert, so fällt die Leitungsspanne
deutlich grösser und die Gliederungstiefe geringer aus. Die Bestimmung der Leitungsspanne
kann auf Grund der Komplexität der Gesamtaufgabe je nach Unternehmung variieren und ist
überwiegend vom Aufgabencharakter (d. h. der Gleichartigkeit und dem Schwierigkeitsgrad
der zu erfüllenden Aufgaben), von der Art des Führungsstiles, von der Qualität der
Mitarbeiter und natürlich auch von der Führungskapazität der Unternehmensführung abhängig
(vgl. Grochla 1982: 110). Eine Erweiterung der Leitungsspannen bringt einen Abbau von
Führungspositionen und somit ebenfalls Kosteneinsparungen mit sich, jedoch mit der Folge,
dass die verbleibenden Führungspositionen stärker mit Führungs- und Koordinationsaufgaben
belastet werden (vgl. Grochla 1982: 110 f.).
Auf die Ausführungen zu den Aktionsparametern „Arbeitsteilung“, „Koordination“ und
„Konfiguration“ wird im Verlaufe dieser Arbeit an mehreren Stellen Bezug genommen sowie
auf die Vor- und Nachteile einzelner Aspekte eingegangen.
Grundlagen 23
2.3 Organisation des Personalmanagements
Ausgehend von den in Kapitel 1.3 und 1.4 vorgestellten Aufgaben- und Tätigkeitsfeldern des
Personalbereiches innerhalb der Rahmen- und Detailstruktur der Aufbauorganisation folgen
einige ergänzende Bemerkungen zum Begriff „Organisation des Personalmanagements“ und
die Erstellung eines Anforderungskataloges.
2.3.1 Begriffsdefinition
Innerhalb der Personalorganisation werden grundsätzlich die Mitarbeiter eines Unternehmens
und die damit zusammenhängenden organisatorischen Probleme und Massnahmen in den
Vordergrund gerückt (vgl. Hauke 1992: 30). Die Differenzierung und Integrierung der Mit-
arbeiter im Unternehmen, d. h. die Analyse der Quantität und der Qualität der vorhandenen
Mitarbeiter und die anschliessende Gestaltung der personenorientierten Aufbauorganisation
sowie auch der Ablauforganisation begründen die inhaltlichen Schwerpunkte der Personal-
organisation (vgl. Hauke 1992: 30).
Dem Handwörterbuch des Personalwesens ist dazu folgende detaillierte Begriffsdefinition zu
entnehmen (o. V. 1975: 1600):
„Im Ausdruck „Personalorganisation“ wird der Blick bewuβt auf die vornehmlich mit dem Element „Person“ verbundenen organisatorischen Gestaltungsprobleme und -maβnahmen gerichtet. Der Blickwinkel reicht dabei grundsätzlich von den aufgabenbedingten Anfor- derungen an die personalen Aufgabenträger bis zur individuellen Persönlichkeit, die durch ihre Mitwirkung und Zusammenarbeit in der Unternehmung bestimmte persönliche Ziele verfolgt. Die Lehre von der Personalorganisation umfaβt somit diejenigen Erkenntnisse, Konzepte und Empfehlungen, welche die organisatorische Differenzierung und die Integra- tion der Tätigkeit des einzelnen Mitarbeiters und der Mitarbeitergruppen in das sozio-tech- nische System Unternehmung zum Gegenstand haben. Im weiteren Sinne umschlieβt der Bereich der Personalorganisation sowohl personenorientierte Aufbauaspekte der Organisation wie auch spezifische Probleme der organisatorischen Gestaltung von Arbeitsabläufen, Pro- zessen und von einzelnen Arbeitsplätzen.“
Mit Blick auf die Verwirklichung von Unternehmenszielen und die daraus abgeleiteten Sach-
und Formalziele für das Personalwesen (vgl. dazu auch Kap. 2.1.3) übernimmt der Personal-
bereich eine Dienstleistungsfunktion mit der Aufgabe, die Leistungserstellung im Unterneh-
men zu sichern und für den Einsatz des benötigten Personals zu sorgen (vgl. Hauke 1992: 31).
Grundlagen 24
Die Wahl der Organisationsstruktur soll hierbei den bestmöglichen Beitrag zur Erfüllung der
Unternehmensziele leisten (vgl. Drumm 2000: 63).
Die Organisation des Personalmanagements beschäftigt sich zudem mit der Frage, wer in
einer Unternehmung für die Bearbeitung personalwirtschaftlicher Probleme und Aufgaben
zuständig ist (vgl. Drumm 2000: 63). Die „organisatorische Ordnung“ betrieblicher Personal-
arbeit lässt sich jedoch nicht abschliessend festlegen, da personalwirtschaftliche Aufgaben
nicht in vollem Umfang auf eine spezialisierte Einheit – einen Personalverantwortlichen oder
die Personalabteilung – übertragen werden können (vgl. Berthel 2000: 411). Jede Führungs-
kraft einer Fachabteilung hat bspw. die Verantwortung über Mitarbeiterführung und Personal-
einsatz zu übernehmen. Die Querschnittsfunktion innerhalb des Personalmanagements (vgl.
dazu auch Kap. 1.2) übernimmt die Regelung des Zusammenspiels von verschiedenen
Aufgabenträgern.
2.3.2 Anforderungen an die Personalorganisation
Die Aufgabe der Personalorganisation besteht nicht in der isolierten Optimierung einzelner
Personalfunktionen, sondern in der ganzheitlichen Optimierung und der ständigen Ver-
besserung der Personalmanagement-Leistung, die sich an den Unternehmenszielen zu orien-
tieren hat (vgl. Bühner 1994: 421). Bühner (1994: 421 f.) hat hierzu folgende Anforderungen
an eine erfolgreiche Organisationsform des Personalbereiches definiert:
• Transparenz: Die Personalorganisation hat die Aufgaben- und Kompetenzverteilung für
die jeweiligen Entscheidungsträger in den Fachbereichen festzulegen und für Transparenz
zu sorgen. Somit steht für jedes Problem im Leistungsprozess ein zuständiger und kompe-
tenter Ansprechpartner zur Verfügung.
• Flexibilität: Die Organisationsform soll eine hohe Anpassungsfähigkeit aufweisen, um
auf die Änderungen seitens der Anforderungen der Kunden des Personalmanagements
optimal reagieren zu können. Änderungen treten bspw. in Form einer Verkürzung des
„Lebenszyklus“ einzelner Personalmanagement-Leistungen sowie auch in Form neu-
artiger personalwirtschaftlicher Aufgabenstellungen auf.
Grundlagen 25
• Kundennähe: Ein schneller Austausch an Informationen zwischen Personalbereich und
Linie stellt eine weitere Bedingung an eine Personalorganisation dar. Die rechtzeitige
Verfügbarkeit entscheidungsrelevanter Informationen sind durch kurze und vielfältige
Kommunikationswege zwischen Personalbereich und Linie zu garantieren.
• Integration: Die Wahl der Organisationsform ermöglicht den Abbau von funktionalen
Schnittstellen im internen Leistungserstellungsprozess, damit Zeitverlust und Doppel-
arbeit vermieden werden.
• Problemorientierung: Den Entscheidungsträgern in den Fachbereichen werden für
personalfunktionsübergreifende Problemstellungen komplette Lösungen „aus einer Hand“
angeboten. Eine problemorientierte Personalorganisation trägt zur Vermeidung von über-
flüssigen, isolierten, inkompatiblen Einzelergebnissen bei.
• Vernetzung: Die Personalorganisation muss einen schnellen Informationsaustausch
zwischen einzelnen personalwirtschaftlichen Aufgaben- und Kompetenzbereichen ermög-
lichen, damit die Entscheidungsträger in der Linie mit kompletten Methodenpaketen eine
eigenständige Lösung personalwirtschaftlicher Probleme im Leistungserstellungsprozess
erarbeiten können.
• Vermittlungsfähigkeit: Im Unternehmen werden alle Entscheidungen vom Personal
getroffen und betreffen das Personal. Individuelle Bedürfnisse aller Organisationsein-
heiten und ihrer Mitarbeiter müssen durch das Personalmanagement erfasst und kommuni-
ziert werden. Die Organisationsstruktur übernimmt dabei die Rahmenfunktion in der
Personalarbeit, die eine vermittelnde, vertrauensfördernde Rolle wahrnimmt. Im Grund-
satz entscheidet die Personalorganisation über die Möglichkeiten der Personalarbeit, der
Prozesse der Selbstorganisation und der Selbstverpflichtung in Richtung der überge-
ordneten Ziele eines Unternehmens. Zudem versucht sie, sämtliche Einzelinteressen von
Gruppen und Individuen zur Schaffung eines unternehmenseinheitlichen Handelns zu
koordinieren.
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 26
3. Bestandesaufnahme traditioneller Organisa- tionsformen im Personalmanagement
Die Zielsetzung dieses Kapitels besteht darin, einen Überblick über traditionelle Organi-
sationsformen im Personalmanagement zu verschaffen, bevor auf die aktuelle Neuorien-
tierung der Personalorganisation eingegangen wird. Als „traditionell“ lassen sich diejenigen
Organisationsstrukturen bezeichnen, die sich über Jahrzehnte in der Praxis etabliert haben.
Nebst den Erläuterungen zu einzelnen Konzeptionen – meist mit Bezugnahme zur allge-
meinen Organisationslehre – werden diese auf die wichtigsten Vor- und Nachteile hin durch-
leuchtet.
Grundsätzlich hängt die Ausgestaltung möglicher Organisationsmodelle von folgenden
Aspekten ab (vgl. Domsch/Gerpott 1992: 1934):
• Zuteilung von personalwirtschaftlichen Aufgaben zu einzelnen Aufgabenträgern und
multipersonalen, spezialisierten Funktionseinheiten (Personalbereich und -abteilungen),
• Unterscheidung von ausschliesslich Personalaufgaben wahrnehmenden Funktionseinhei-
ten in untergeordnete Teileinheiten,
• Integration dieser Funktionseinheiten in die Unternehmens-Gesamtorganisation,
• raum-zeitliche Strukturierung der zur Erfüllung personalwirtschaftlicher Aufgaben erfor-
derlichen Arbeitsvorgänge (Ablauforganisation).
Die Detailstruktur des Personalbereiches beschäftigt sich hauptsächlich mit der dauerhaften
Strukturierung und dem Zentralisierungsgrad und unterscheidet zwischen dem Einlinien- oder
Mehrliniensystem von funktionalen und/oder objektorientierten Kriterien (vgl. Thom/Zaugg
1999: 28). Die nachfolgende Auswahl an Organisationsformen im Personalmanagement
plädiert nicht auf Vollständigkeit, sondern stützt sich auf die von Thom/Zaugg (2000: 17 ff.)
getroffene Differenzierung:
• Funktionale Gliederung
• Objektorientierte/divisionale Gliederung
• Matrix-Organisation
• Tensor-Organisation
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 27
• Projektorientierte Organisation
• Virtuelle Personalabteilung 4
3.1 Funktionale Organisation der Personalabteilung
Zu der wohl klassischsten Organisationsform des Personalbereiches, die heute vor allem in
kleinen und mittelgrossen Unternehmen noch sehr verbreitet ist, zählt die funktionale
Organisation. Nach Bea/Göbel (vgl. 2002: 321 ff.) sind drei Merkmale für diese Form der
Organisation charakteristisch:
• Verrichtungsprinzip,
• Zentralisation,
• Einliniensystem.
Verrichtungsprinzip
Gleichartige Funktionen (Verrichtungen) werden bei der funktionalen Organisation auf einer
Hierarchiestufe zusammengefasst und auf organisatorische Einheiten übertragen (vgl. Bea/
Göbel 2002: 321). Impliziert auf die Personalabteilung bedeutet dies, dass personalwirt-
schaftliche Tätigkeiten nach Schwerpunkten in Stellen oder Einheiten gebündelt werden (vgl.
Berthel 2000: 412). Die daraus entstehende Unterteilung in Personalfunktionen wie bspw.
„Personalbeschaffung“, „Personalentwicklung“ und „Personalerhaltung“ wird demnach von
einzelnen oder mehreren spezialisierten Mitarbeitern für die ganze Unternehmung wahr-
genommen (vgl. Berthel 2000: 412). Diese Mitarbeiter fungieren als sog. Experten und
beschäftigen sich ausschliesslich mit der ihnen übertragenen Personalfunktion.
Zentralisation
Unter Zentralisation ist die weitgehende Zusammenfassung organisatorischer Aufgaben in
einer Abteilung zu verstehen, die der Unternehmensspitze unmittelbar zugeordnet ist (vgl.
Grochla 1982: 229). Die Leitung in der funktionalen Organisation hat die Aufgabe, die
verschiedenen Funktionsbereiche zu koordinieren (vgl. Bea/Göbel 2002: 322). Die Zentra-
lisation personalwirtschaftlicher Aufgaben ermöglicht eine stärkere Spezialisierung auf perso-
4 Das Konzept der virtuellen Personalabteilung wird im Rahmen des Kapitels 5 „Ausgewählte Organisationsfor-
men in der zukünftigen Organisation des Personalmanagement unter 5.2 detailliert besprochen.
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 28
nelle Probleme und Methoden zu deren Lösung (vgl. Drumm 2000: 67). Nur die Personal-
leitung verfügt über einen Gesamtüberblick; die Entscheidungsbefugnisse sind weitgehend
zentralisiert (vgl. Bea/Göbel 2002: 322).
Das Einliniensystem
Die Gestaltung der Leitungsbeziehungen in der Funktionalorganisation kennzeichnet sich
durch das Einliniensystem: Eine in der Leitungshierarchie untergeordnete Stelle erhält ledig-
lich von einer einzigen übergeordneten Stelle Anweisungen (Einfachunterstellung) (vgl. Bea/
Göbel 2002: 322). Dieses System ermöglicht eine klare Zuordnung von Auftragserteilung und
Auftragsempfang (vgl. Grochla 1982: 104). Im Personalbereich wird der Leitung die
Gesamtverantwortung für die Erfüllung personalwirtschaftlicher Funktionen übertragen (vgl.
Hentze/Kammel 2001: 103). Sie koordiniert die einzelnen Funktionen und die somit tangier-
ten Mitarbeiter im Hinblick auf eine integrierte Personalpolitik und sichert die einheitliche
Handhabung aller personalpolitischen Instrumente (vgl. Hentze/Kammel 2001: 103).
Abbildung 6 dient der Visualisierung der funktionalen Organisationsstruktur des Personal-
managements:
Abbildung 6: Die funktionale Organisation des Personalbereiches (Thom/Zaugg 2000: 17)
3.1.1 Vorteile
Vorteile dieser verrichtungsorientierten Arbeitsteilung werden vor allem in den positiven
Rationalisierungs- und Spezialisierungseffekten bei der Durchführung von Personalaufgaben,
Personalleitung
Personal- planung
Personal-gewinnung
Personal- einsatz
Personal-entwicklung
Personal-betreuung
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 29
einer Einheitlichkeit der Personalarbeit sowie der schnellen und einfachen Integration neuer
Aufgaben gesehen (vgl. Berthel 2000: 412 f.). Der Personalbereich wird durch einheitliche
Prinzipien und Regeln geführt, welche eindeutige Zuständigkeiten festsetzen. Aufgabenträger
der einzelnen Funktionsbereiche entwickeln sich allmählich zu Experten mit einer rationellen
Arbeitsweise (vgl. Freund/Knoblauch/Eisele 2003: 24). Die Tätigkeiten der zentralen Arbeit
zeichnen sich weiter durch ihre Objektivität und Interessenneutralität aus und verhindern
ineffiziente Doppelarbeit (vgl. Berthel 2000: 414). Das Einliniensystem fördert die
Transparenz der Organisationsstruktur und die Kontrollmöglichkeit dieses Bereiches (vgl.
Grochla 1982: 104 f.).
3.1.2 Nachteile
Gegen diese Form der Personalorganisation spricht die Effizienzeinbusse bei der Koordi-
nation, da möglicherweise der Gesamtzusammenhang oder die strategische Ausrichtung
verloren gehen (vgl. Wächter 1999: 7). Das herbeigeführte Spezialistentum und die eng
begrenzten Zuständigkeiten können zu einem fehlenden Verständnis für die anderen Funk-
tionsbereiche (Ressortegoismus) führen und sich negativ auf die notwendige Zusammen-
arbeit auswirken (vgl. Bea/Göbel 2002: 323). Es erfolgt keine ganzheitliche Problemlösung,
da die jeweiligen Funktionsexperten nur ihre Sicht der Dinge kennen und durchsetzen.
Nachteilig wirkt sich zudem die mangelnde Dienstleistungsorientierung aus (vgl. Berthel
2000: 412). Mitarbeiter und Führungskräfte als „Kunden“ treffen auf verschiedene
Ansprechpartner, deren Bereichskenntnisse nicht immer den differenzierten Erfordernissen
einzelner Unternehmensbereiche entsprechen, weshalb sie sich bei unterschiedlichen Frage-
stellungen an verschiedene Ansprechpartner richten müssen (vgl. Berthel 2000: 412 f.). Sie
sind gezwungen, ihr Problem zunächst einmal funktional zuzuordnen, bevor sie sich an den
jeweiligen Ansprechpartner richten, was zu einer gewissen Orientierungslosigkeit führen
könnte (vgl. Jung 2001: 37). Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, die Schnittstellen der
einzelnen Teilfunktionen so zu koordinieren, dass sich eine einheitliche Personalpolitik ergibt
(vgl. Jung 2001: 37). Mit zunehmender Unternehmensgrösse schafft die Zentralisation zusätz-
liche Probleme (vgl. Drumm 2000: 68): Die Spezifität personalwirtschaftlicher Massnahmen
wird reduziert, falls die Problemferne nicht durch deren exakte Erfassung und umfassende
Kommunikation vermindert werden kann. Tendenziell fallen die Transaktionskosten bei
zentralen Lösungen daher immer höher aus (vgl. Drumm 2000: 68).
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 30
3.2 Divisionale Organisation der Personalabteilung
Die divisionale Form der Organisation kann auch als Geschäftsbereichsorganisation, Sparten-
organisation oder Objektorganisation bezeichnet werden (vgl. Bea 1999: 324). Typische
Merkmale der divisionalen Organisation sind nach Bea (vgl. 1999: 325 ff.):
• Objektprinzip,
• Dezentralisation,
• Mehrliniensystem.
Objektprinzip
Während die funktionale Organisation nach Verrichtungen differenziert, erfolgt die Unter-
scheidung bei der divisionalen Organisationsstruktur nach gleichen oder verwandten Objekten
oder Sparten (auch als Geschäftsbereiche oder Divisionen bezeichnet), die zu organi-
satorischen Einheiten zusammengefasst werden (vgl. Bea 1999: 325). Als objektbezogene
Kriterien für den Personalbereich können Mitarbeitergruppen oder ganze Unternehmensbe-
reiche unterschieden werden (vgl. Thom/Nadig 1993: 87). Die Gliederung nach Mitarbeiter-
gruppen gilt als veraltet, weshalb an dieser Stelle nicht näher darauf eingegangen wird.
Weitaus häufiger ist die Gliederung nach Unternehmensbereichen – auch Personalreferenten-
system genannt – anzutreffen. Für jeden Geschäftsbereich wird eine eigenständige Personal-
abteilung geschaffen (vgl. Hauke 1992: 34). Sämtliche Personalaufgaben sollen möglichst
funktionsübergreifend nur von einem Referenten innerhalb eines Unternehmensbereiches
betreut werden (vgl. Freund/Knoblauch/Eisele 2003: 24). Er erfüllt die Aufgaben innerhalb
seines Bereiches sozusagen als personalwirtschaftlicher Generalist (vgl. Thom/Nadig 1993:
88).
Dezentralisation
Im Allgemeinen spricht man von einer Dezentralisation des Personalmanagements, wenn die
Mehrzahl der Personalfunktionen aus der zentralen Personalabteilung ausgelagert und in
Unternehmensbereiche von dezentralen Linieninstanzen/Führungskräften überstellt werden
(vgl. Drumm 2000: 69). Arbeitsaufgaben, Entscheidungsrechte sowie die Kontrolle mate-
rieller und informationeller Ressourcen werden somit auf mehrere organisatorische Einheiten
verteilt (vgl. Berthel 2000: 415). Einzig diejenigen Aufgaben bleiben dem zentralen Bereich
zugeordnet, die notwendig sind, um die Tätigkeit der dezentralen Bereiche zu koordinieren
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 31
(vgl. Bisani 1995: 77). Personalreferenten werden den Führungskräften der einzelnen
Unternehmensbereiche zugeordnet und sind für den effizienten Einsatz personalpolitischer
Instrumente und durch die unmittelbare Nähe zur „Basis“ für eine intensivere Personal-
betreuung verantwortlich (vgl. Oechsler 2000: 4).
Mehrliniensystem
Das Mehrliniensystem, als ebenfalls hierarchisch gedachtes System, baut auf dem Spezia-
lisierungsprinzip auf und verteilt die Koordinationsaufgabe auf mehrere Instanzen mit der
Folge, dass eine Stelle mehreren weisungsbefugten Personen untersteht resp. ein Mitarbeiter
mehreren Vorgesetzten berichtet (vgl. Schreyögg 1999: 158). Dieses System erfordert eine
detaillierte Abgrenzung der Aufgaben- und Kompetenzbereiche und stellt zusätzliche Anfor-
derungen an Mitarbeiter, da sie evtl. auf unterschiedliche Anweisungen mehrerer Vorge-
setzter reagieren müssen (vgl. Grochla 1982: 105). Fachlich, teilweise auch disziplinarisch,
bleiben die Referenten der zentralen Personalabteilung unterstellt, die sie bei ihrer Aufga-
benerfüllung unterstützt (vgl. Hentze/Kammel 2001: 108). Disziplinarisch können sie jedoch
auch der Führungskraft des ihnen zugeteilten Unternehmensbereiches unterstellt werden.
Personalreferenten erhalten somit sowohl seitens der zentralen Personalleitung als auch
seitens der Bereichsleiter Anweisungen und haben gewisse Richtlinien zu beachten und Ziele
zu erfüllen.
Das Prinzip der divisionalen Personalorganisation wird mit der folgenden Darstellung zum
Ausdruck gebracht:
Abbildung 7: Objektorientierte Organisation des Personalbereiches (Thom/Zaugg 2000: 18)
Personalleitung
Personal- dienst
Private
Banking
Personal-dienst
Investment
Banking
Personal- dienst
Retail
Banking
Personal-dienst
Asset
Management
Personal-dienst
Support-
funktionen
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 32
3.2.1 Vorteile
Die fehlende Mitarbeiter- und Kundenorientierung der funktionalen Organisationsform wird
in der divisionalen Organisation berücksichtigt, indem der funktionsübergreifend spezia-
lisierte Personalreferent alle anfallenden personalwirtschaftlichen Aufgaben eines Unterneh-
mensbereichs und das Personal selbst betreut (vgl. Hentze/Kammel 2001: 105). Mitarbeiter
und Vorgesetzte eines Bereichs müssen sich bezüglich ihrer personellen Belange nicht mehr
an verschiedene Personen wenden, sondern nur noch an einen Ansprechpartner (vgl.
Thom/Nadig 1993: 88). Dieser übernimmt die Funktionen eines Beraters und Mitentscheiders
und unterstützt den Bereich bei der Ausführung von Aufgaben (vgl. Hentze/Kammel 2001:
106 f.). Dem Referenten werden somit abwechslungsreiche und herausfordernde Tätigkeiten
übertragen, die er mit einem hohen Mass an Autonomie erledigen kann (vgl. Bea 1999: 330).
Zudem ermöglicht ihm seine Einbindung in das operative Geschäft eine eigenständige
Beobachtung und Bewertung personalwirtschaftlicher Probleme und die interaktive, flexible
Erarbeitung von Lösungsansätzen mit den Führungskräften des jeweiligen Bereichs (vgl.
Bühner 1994: 425). Diese ganzheitliche Problemlösung „aus einer Hand“ beeinflusst die
Wirtschaftlichkeit der Personalarbeit massgeblich (vgl. Bühner 1994: 425). Im Weiteren
begünstigt das Mehrliniensystem kurze Kommunikationswege (vgl. Kasper/Heimerl-Wagner
1996: 31).
3.2.2 Nachteile
Die divisionale Organisationsform bedingt die Erfüllung verschiedener Personalfunktionen in
einem Unternehmensbereich. Der Personalreferent als Generalist kann nicht über das umfang-
reiche Fachwissen auf allen Gebieten des Personalwesens verfügen (vgl. Jung 2001: 41). Die
hohen Ansprüche an den Referenten in den fachlichen und sozialen Bereichen sind vielfältig
und auf hohem Niveau und können diesen durchaus überfordern (vgl. Drumm 2000: 70). Die
geringere Spezialisierungsmöglichkeit auf gleichartige Tätigkeiten hat ausserdem eine weni-
ger rationelle Aufgabenerfüllung als bei der funktionalen Organisation zur Folge, da sich kei-
ne Synergieeffekte nutzen lassen (vgl. Jung 2001: 39). Um diese Probleme einzudämmen,
übernimmt die zentrale Personalabteilung unterstützend bereichsübergreifende Aufgaben (vgl.
Hentze/Kammel 2001: 107). Grundsätzliche Schwächen des Mehrliniensystems bestehen in
der Gefahr von Kompetenzkonflikten zwischen Vorgesetzten, in widersprüchlichen Anwei-
sungen durch die Mehrfachunterstellung und im Problem der Verantwortungszuordnung (vgl.
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 33
Kasper/Heimerl-Wagner 1996: 31). Falls der Personalreferent dem entsprechenden Fachbe-
reichsleiter disziplinarisch unterstellt ist, kann die Vereinnahmung vom jeweiligen Bereich
zum Problem werden und dadurch zu einer Vernachlässigung der unternehmensweit gel-
tenden Personalpolitik führen (vgl. Thom/Nadig 1993: 88). Die fachliche Unterstellung des
Referenten unter die zentrale Personalabteilung kann diese Schwierigkeit jedoch verhindern
(vgl. Thom/Nadig 1993: 88).
Generell verursacht die dezentrale Lösung im Vergleich zum zentralen Modell zudem höhere
Kosten, da die Koordination zur Sicherung einer unternehmensweit einheitlichen Personal-
arbeit aufwändiger ist (vgl. Berthel 2000: 413).
3.3 Matrix-Organisation der Personalabteilung
Charakteristisch für die Matrix-Organisation ist die zweidimensionale Verknüpfung von
Gliederungsmerkmalen, die bspw. eine Kombination aus Funktions- und Objektprinzip er-
möglicht (vgl. Jung 2001: 34). Durch die Überlagerung eines vertikalen und horizontalen
Leitungssystems entsteht wiederum ein Mehrliniensystem (vgl. Grochla 1982: 140), das
versucht, eine gleichzeitige und annähernd gleichberechtigte Koordination nach unterschied-
lichen Aufgabendimensionen anzustreben (vgl. Bühner 1996: 147). Weisungen gegenüber den
Mitarbeitern erfolgen von zwei sich kreuzenden Weisungslinien (vgl. Bea/Göbel 2002: 340).
Die ausführenden organisatorischen Einheiten stehen dabei im Schnittpunkt zweier Dimen-
sionen (vgl. Bea/Göbel 2002: 338) und sind somit grundsätzlich zwei Instanzen direkt
unterstellt (vgl. Grochla 1982: 140). In diesem Zusammenhang kann von einer dualen
Führung oder dem Prinzip des Weisungskompetenzdualismus gesprochen werden (vgl.
Grochla 1982: 140). Funktions- und Objektleiter sind gleichberechtigt, die Entscheidungs-
kompetenzen sind ebenfalls verteilt (vgl. Jung 2001: 34). Mitarbeiter in den Schnittstellen der
Matrix-Organisation arbeiten sowohl für funktionale Einheiten als auch werden sie mit
objektbezogenen Aufgaben (z. B. Unternehmensbereich, Produkte) betraut (vgl. Kasper/
Heimerl-Wagner 1996: 33). Diese Organisationsform ermöglicht zudem eine relativ hierar-
chiefreie, dezentrale Problemlösung in Gruppen (in den Matrix-Schnittstellen); es findet eine
starke Delegation seitens der Leitung statt (vgl. Bea/Göbel 2002: 341). Diese beinhaltet nicht
nur operative Tätigkeiten, sondern auch die Übertragung von Koordinationsaufgaben (vgl.
Bea/Göbel 2002: 341).
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 34
Die Abbildung 8 ermöglicht die Visualisierung dieses Beziehungsnetzes innerhalb des Per-
sonalbereiches:
Abbildung 8: Matrix-Organisation des Personalbereiches (Thom/Zaugg 2000: 19)
3.3.1 Vorteile
Durch die zweidimensionale Verknüpfung von Gliederungskriterien werden Spannungen und
Konflikte in die Organisation getragen (vgl. Kasper/Heimerl-Wagner 1996: 33). Die bewusste
Initiierung von Konflikten begründet jedoch die Leitidee mehrdimensionaler Organisations-
konzepte (vgl. Bea/Göbel 2002: 342). Diese sollen die kreative Problemlösung fördern, indem
sich Schnittstellen mit unterschiedlichen Interessenlagen auseinandersetzen müssen, um im
besten Fall zu einem allseits getragenen Konsens zu gelangen und somit die Durchsetzung
von Entscheidungen zu erleichtern (vgl. Bea/Göbel 2002: 342). Die Hierarchie wird durch die
Gleichberechtigung unterschiedlicher Instanzen abgeflacht und Entscheidungen werden in
Gruppen mit starker Partizipation seitens der Mitarbeiter getroffen (vgl. Bea/Göbel 2002:
342). Thommen (2000: 362) sieht die Vorteile dieses Modells in der Motivationsförderung
der Systemangehörigen durch Partizipation am Problemlösungsprozess, in der umfassenden
Betrachtungsweise der Aufgaben, in der Entlastung der Leitungsspitze dank der Entschei-
Personal-leitung
Personal-planung
Personal-einsatz
Personal-erhaltung
Personal-entwicklung
Arbeiter Angestellte Kader
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 35
dungsdelegation und in direkten Verbindungswegen. Im Gegensatz zu der Schaffung von
bisher stabilen und eindeutigen Strukturen setzt dieses Modell auf dynamische Komponenten,
um die Innovationsfähigkeit und Flexibilität der Organisation zu gewährleisten (vgl. Kasper/
Heimerl-Wagner 1996: 33 f.). Die Mitglieder der Matrix-Organisation zeichnen sich durch ein
hohes Problem- und Konfliktlösungspotenzial aus (vgl. Kasper/Heimerl-Wagner 1996: 34).
3.3.2 Nachteile
Diese durch die Matrix-Organisation geförderten Konfliktherde können jedoch auch zu
Machtkämpfen zwischen einzelnen Instanzen des Funktions- und Objektbereiches führen, was
das System aus dem Gleichgewicht bringen kann (vgl. Jung 2001: 43). Das Absicherungs-
bedürfnis der Organisationsmitglieder steigt mit der Anzahl an Konflikten, was wiederum die
Bürokratisierung begünstigt und die Kosten steigen lässt (vgl. Bea/Göbel 2002: 342). Das
grosse Konfliktpotenzial kann zudem für gewisse Personen, die eine offene Konfliktaus-
tragung nicht gewohnt sind, zur Belastung werden (vgl. Schreyögg 1999: 185).
Der Aufbau der Matrix-Organisation gestaltet sich äusserst komplex mit einem hohen Bedarf
an Kommunikation und Information (vgl. Thommen 2000: 362). Unterstellungsverhältnisse
sind oft unklar (vgl. Thommen 2000: 362), was zu einem Verlust des Verantwortungs-
gefühls führen kann („Jeder teilt sich mit, niemand hingegen fühlt sich wirklich verant-
wortlich.“) und Entscheidungen auf Grund z. T. langwieriger Konsensfindung verzögern (vgl.
Schreyögg 1999: 185). Erfolge und Misserfolge lassen sich nur schwer zuordnen und fördern
das „Herumreichen des Schwarzen Peters“ (vgl. Bea/Göbel 2002: 342).
3.4 Tensor-Organisation der Personalabteilung
Eine dritte Dimension wird bei der Tensor-Organisation unterschieden und kommt vor allem
bei multinationalen Unternehmen zum Einsatz (vgl. Grochla 1982: 143). Die Stellenbildung
erfolgt bei dieser Mehrlinienorganisation daher nach drei gleichgewichtigen Kriterien (vgl.
Thommen 2000: 524). Die bereits bei der zweidimensionalen Organisationsstruktur anfal-
lenden hohen Anforderungen an Mitarbeiter und Management in Bezug auf Kommunikation,
Kooperation und Konfliktfähigkeit verstärken sich beim Übergang auf eine dreidimensionale
Organisationsstruktur noch mehr (vgl. Grochla 1982: 143). Unterstellungsverhältnisse, die
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 36
Aufgabenerfüllung und Weisungsrechte verteilen sich bei dieser Organisationsform nun auf
drei Dimensionen (vgl. dazu auch Kap. 3.3).
Damit diese beiden hochkomplexen Organisationsformen „Matrix- und Tensor-Organi-
sation“ erfolgreich in die Realität umgesetzt werden können, bedarf es grundsätzlich einer
offenen Informationskultur, einem kooperativen Führungsstil und entsprechender persönlicher
und fachlicher Qualifikationen der Mitarbeiter (vgl. Bea/Göbel 2002: 342).
Abbildung 9 veranschaulicht die dreidimensionale Struktur. Im Personalbereich lässt sich die
Tensor-Organisation typischerweise nach den drei Kriterien: Personalfunktionen, Mitarbei-
tergruppen und Regionen unterteilen.
Abbildung 9: Tensor-Organisation des Personalbereiches (Thom/Zaugg 2000: 20)
3.4.1 Vor- und Nachteile
Grundsätzlich gelten für die Tensor-Organisation dieselben Vor- und Nachteile wie für die
zuvor erläuterte Matrix-Organisation (vgl. Kapitel 3.3.1 und 3.3.2). Verschiedene Unterneh-
mensbereiche werden in eine formale Organisationsstruktur integriert, von der eine hohe
Personal-leitung
Personal-planung
Arbeiter Angestellte Kader
Personal-einsatz
Personal-entwicklung
Europa
Asien
Amerika
Inland
Personal-erhaltung
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 37
Koordinationswirkung ausgeht (vgl. Thommen 2000: 524). Die dritte Dimension im Aufbau
der Tensor-Organisation führt zu einem dichteren Beziehungsnetz, was unklarere Unterstel-
lungsverhältnisse und eine verzögerte Entscheidungsfindung zur Folge haben kann (vgl.
Thommen 2000: 524).
3.5 Projektorganisation
Die Projektorganisation kann als eine Form der Parallel- oder Sekundärorganisation im
Personalmanagement gesehen werden, die parallel zur existierenden Primärorganisation, z. B.
einer funktionalen Struktur, eingerichtet wird (vgl. Kasper/Heimerl-Wagner 1996: 35). Im
Gegensatz zu einer herkömmlichen organisatorischen Aufgabe wird unter einem Projekt ein
einmaliges Vorhaben mit definiertem Beginn und fixiertem Abschluss verstanden (vgl.
Schreyögg 1999: 190). Charakteristisch für Projekte sind nicht nur die Einmaligkeit und die
zeitliche Befristung, sondern auch die relative Neuartigkeit, da der Weg der Lösungsfindung
meist noch unbekannt ist (vgl. Schreyögg 1999: 190). Insbesondere in innovationsorientierten
Bereichen des Personalmanagements mit häufig wechselnden, heterogenen Aufgabenstel-
lungen ist die Personalorganisation durch eine Projektorganisation zu ergänzen, welche für
temporär anfallende Probleme die benötigten personalwirtschaftlichen Ressourcen zusam-
menführt (vgl. Bühner 1994: 429). Bühner (1994: 429 ff.) unterscheidet folgende Erschei-
nungsformen:
• Unterstützung von Bereichsprojekten
• personalbereichsinternes Projektmanagement
• projektorientierte Personalorganisation
Unterstützung von Bereichsprojekten
Zur Unterstützung von personalbereichsübergreifenden Projekten muss die Personalor-
ganisation Mitarbeiter zur Verfügung stellen. Als Beispiel wird ein Projekt zur Einführung
selbststeuernder Arbeitsgruppen in der Produktion betrachtet. Die Auswahl und Vorbereitung
des Projektleiters sowie dessen Unterstützung bei der Zusammensetzung der Projektgruppe
und der Mitarbeiterführung während des Projektes gehören in den Bereich der personal-
wirtschaftlichen Aufgaben. Mitarbeiter des Personalbereiches werden in die Projektgruppe
einbezogen und übernehmen die Rolle des Moderators und Konfliktmanagers sowie des
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 38
Coaches der entstehenden Arbeitsgruppe. Je nach Dauer und Umfang des Projektes werden
die eingesetzten Mitarbeiter nur temporär für dieses Projekt eingesetzt und bleiben in ihrer
üblichen Position, oder aber sie werden bis zum Abschluss des Projektes vollständig aus der
permanenten Organisation herausgelöst.
Personalbereichsinternes Projektmanagement
Die Fachbereiche sind zunehmend auf situationsspezifische Problemlösungen angewiesen, die
zu Projektaufgaben mit Schwerpunkt auf personalwirtschaftliche Fragestellungen führen
können. Die Personalorganisation begegnet diesem Bedarf mit der Zusammenführung ge-
eigneter Fachkräfte zu bereichsinternen Projektgruppen. Das personalbereichsinterne Projekt-
management unterscheidet sich bezüglich der Anforderungen grundsätzlich nicht von denen
der bereichsübergreifenden Projekte. Als Beispiel für ein personalbereichsinternes Projekt
kann die Entwicklung von Weiterbildungs- und Laufbahnkonzepten genannt werden.
Projektorientierte Personalorganisation
Ein zumindest teilweiser Ersatz der permanenten Personalorganisation durch eine projekt-
orientierte Organisation scheint dann als zweckmässig, wenn der Anteil an einmaligen und
innovativen Aufgaben höher ist. Diese Organisationsform kann im Extremfall so ausgestaltet
sein, dass nur die Personalverwaltung und das Personalcontrolling, das dann als Projekt-
controlling zu betrachten wäre, in einer dauerhaften Organisationseinheit institutionalisiert
sind. Insbesondere für Fachbereiche mit heterogenen Aufgabenstellungen wie etwa im F&E-
Bereich eignet sich die projektorientierte Personalorganisation.
Abbildung 10 stellt diese drei diskutierten Alternativen der Projektorganisation im Personal-
bereich dar. Die Felder „Personalprojekte“ der Fachbereichsebenen FB I und II beinhalten die
Aufgabe zur Unterstützung von Bereichsprojekten bzw. des personalbereichsinternen Projekt-
managements. Die grau hinterlegten Einheiten auf Fachbereichsebene hingegen symbolisieren
die rein produktorientierte Personalorganisation (vgl. Bühner 1994: 430 f.):
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 39
Abbildung 10: Grundstruktur einer Projektorganisation des Personalbereiches (Bühner 1994: 431)
3.5.1 Vorteile
Generell zeichnet sich die Projektorganisation durch hohe Flexibilität und die Fähigkeit, sich
an wandelnde Umweltbedingungen anzupassen, aus (vgl. Thommen 2000: 445). Zudem führt
diese Organisationsform zu besseren Kontrollmöglichkeiten (z. B. der Kosten); einer
gesamtunternehmerischen Teamzusammensetzung und somit einer ganzheitlichen Problem-
lösung; zur Entlastung der Linie durch die Aufgaben- und Verantwortungsdelegation an den
Projektleiter und zu einer präzisen Steuerung durch die klare Definition der Projektziele (vgl.
Strobel 1989: 129 f.). Mitarbeiter identifizieren sich je nach Einbindung in das Projekt stärker
mit der Aufgabe, was sich in einer erhöhten Bereitschaft zur Bewältigung von Schwierig-
keiten äussern kann (vgl. Kasper/Heimerl/Mühlbacher 2002: 38). Im Wesentlichen hängt der
Erfolg eines Projektes jedoch von der fachlichen Qualität, der persönlichen Autorität und dem
Durchsetzungsvermögen eines Projektleiters ab (vgl. Grochla 1982: 278). Die Zusammen-
führung von Fachkräften und Mitarbeitern in Projekten bewirkt ausserdem eine Förderung der
Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit der Projektmitglieder.
3.5.2 Nachteile
Unternehmens-leitung
FB II Personal Personal- projekte
FB I
Verwaltung
Controlling
Personal- projekte
Personal-projekte
Personal-projekte
Eine Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement 40
Während der Projektdauer kann es grundsätzlich zu unterschiedlichen Auslastungen des
Personals kommen, weshalb Leerläufe oder aber Überlastungen nicht auszuschliessen sind
(vgl. Kasper/Heimerl/Mühlbacher 2002: 39). Zudem können innerhalb der Projektgruppe
diverse Konflikte auftreten: Diese reichen von Sachkonflikten, z. B. in Bezug auf die
Software-Auswahl, von Beziehungs- und Wertekonflikten zwischen den Projektmitgliedern,
die verschiedenen Hierarchieebenen angehören und unterschiedliche Persönlichkeiten be-
sitzen bis hin zu Rollenkonflikten, die dann auftreten, falls ein Mitarbeiter sowohl auf Projekt-
als auch Abteilungsebene mit vollem Einsatz mitwirken soll (vgl. Lomnitz 1989: 935 ff.).
Werden Mitarbeiter nun für die gesamte Dauer eines Projektes aus ihrer ursprünglichen
Abteilung herausgelöst, kann dies für die betroffene Abteilung zu einer qualitativen und/oder
quantitativen Schwächung führen (vgl. Kasper/Heimerl/Mühlbacher 2002: 38). Dadurch
besteht die Gefahr, dass die Abteilungen diejenigen Mitarbeiter entsenden, die sie problemlos
entbehren können. Im Weiteren erweist sich die Reintegration des ehemaligen Projektmit-
gliedes nicht immer als unproblematisch, da es meist von einer gut geführten und
funktionierenden Projektgruppe wieder in die „stickige“ Atmosphäre der Hierarchie zurück-
kehren muss und darunter zu leiden hat oder sich dagegen auflehnt (vgl. Kasper/Heimerl/
Mühlbacher 2002: 39).
Die Projektorganisation ist ein in der Fachliteratur häufig behandeltes, umfangreiches The-
mengebiet, das sich noch detaillierter beschreiben liesse, jedoch den Rahmen dieser Arbeit
sprengen würde. Deshalb hat sich die Verfasserin auf einige wenige, generelle Vor- und
Nachteile dieser Organisationsform beschränkt.
Trends in der Organisation des Personalmanagements 41
4. Trends in der Organisation des Personalmanagements
Die vorliegende Arbeit zeigt zu Beginn (vgl. Kap. 1.1) auf, dass sich das Personal-
management bedeutenden Veränderungen gegenübergestellt sieht, die ebenfalls Anpassungen
im Bereich der Querschnittsfunktion „Personalorganisation“ bedingen. Zukünftig wird sich
vermehrt die Erkenntnis durchsetzen, dass es sich beim Faktor „Human Ressourcen“ – gerade
in einer zunehmenden Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft – um einen zentralen
Erfolgsfaktor in komplexen, dynamischen und hart umkämpften Märkten handelt (vgl. Wun-
derer/Dick 2002: 54). Ausserdem werden Forderungen laut, die dem Personalmanagement
auferlegen, einen eigenständigen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten (vgl.Wunderer/
Dick 2002: 54). Wesentlich für den Einfluss, den Erfolg und die Gestaltungsspielräume des
Personalmanagements ist hierbei die Stellung des Personalbereiches innerhalb eines Unter-
nehmens sowie die Stossrichtung der Personalarbeit durch die Formulierung der Personal-
strategie und deren Abstimmung mit der Unternehmensstrategie. Die Kapitel 4.1 und 4.2
widmen sich daher der organisatorischen Einordnung des Personalmanagements in die Unter-
nehmensorganisation und den Zusammenhängen zwischen der Personal- und Unternehmens-
strategie sowie deren künftige Entwicklungstendenzen. Im Weiteren hängt nun die Wahl der
Organisationsform für das Personalmanagement von den Vorstellungen bezüglich der
personalwirtschaftlichen Aufgabenverteilung und somit vom De- resp. Zentralisierungsgrad
ab. Dabei wird im Kapitel 4.3 der Frage nachgegangen, ob die Personalarbeit zukünftig
generell eher zentral durch die Personalabteilung oder eher dezentral durch die einzelnen
Fachabteilungen selbst erledigt wird. In diesem Kontext wird zudem im anschliessenden
Kapitel 4.4 der Versuch unternommen, die daraus entstehende Arbeitsteilung und Kompe-
tenzverteilung zwischen der Personalabteilung und den Fachabteilungen sowie die Rollen des
Personalmanagements innerhalb einer Unternehmung zu bestimmen.
Trends in der Organisation des Personalmanagements 42
4.1 Organisatorische Eingliederung des Personalwesens in die Betriebshierarchie
Im Verlaufe dieser Lizentiatsarbeit wurde bereits an mehreren Stellen darauf hingewiesen,
dass das Personalmanagement innerhalb der Unternehmen stark an Bedeutung und Einfluss
gewonnen hat. Dieses Kapitel soll nun diesen Trend verfestigen.
Thom/Zaugg (1999: 24) sehen einen Ansatzpunkt für die Beurteilung des Stellenwertes des
Personalmanagements in der hierarchischen Eingliederung des Personalbereiches in die
Unternehmensorganisation. Im Wesentlichen hängt diese Einordnung von unterschiedlichen
Faktoren ab, wie z. B. der Unternehmensgrösse, dem Internationalisierungsgrad, der Branche,
dem allgemeinen De-/Zentralisationsgrad des Unternehmens, dem Qualifikationsniveau der
Mitarbeitenden oder dem Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten (vgl. Thom/Zaugg
1999a: 12).
Nach Bisani (1995: 73 f.) ist die Bedeutung, die der Personalfunktion im Unternehmen
beigemessen wird, u. a. abhängig:
• von den Aufgaben und Pflichten, die dem Personalressort zugeteilt werden,
• von der tatsächlichen Einflussnahme der Personalverantwortlichen,
• von der Qualifikation der Fachvorgesetzten, die nicht nur für die ihnen übertragenen Fach-
aufgaben zuständig sind, sondern auch für Aufgaben aus dem Bereich der Personal-
führung und -betreuung und
• von der Einsatzbereitschaft und Anerkennung, mit der sie ihre Aufgaben wahrnehmen.
Voraussetzung einer jeder Eingliederung des Personalbereiches in die Unternehmensorga-
nisation muss jedoch der stete Zugang zu wesentlichen personalwirtschaftlichen Daten und
Informationen seitens der Unternehmensleitung sein, um diese in die unternehmerischen
Entscheidungen einfliessen zu lassen (vgl. Freund/Knoblauch/Eisele 2003: 20).
Thom/Zaugg (2000: 3 f.) haben drei Varianten zur Eingliederung der Personalabteilung in die
Unternehmensorganisation ausgearbeitet:
Trends in der Organisation des Personalmanagements 43
1. Die Personalabteilung ist als eigenständiges Ressort auf der ersten Führungsebene des
Unternehmens anzutreffen. Der Personalbereichsleiter gehört als vollwertiges Mitglied der
Unternehmungsleitung an.
2. Der Personalbereich wird der Unternehmensleitung, dem Vorsitzenden/Sprecher oder
einem anderen Mitglied der Unternehmensleitung als Ganzes unterstellt und befindet sich
somit auf zweiter Führungsebene. Der Leiter des Personalbereiches gehört nicht mehr der
Unternehmensleitung an.
3. Auf der dritten oder einer tieferen Führungsebene befindet sich die Personalabteilung,
falls sie einer Instanz unterhalb der Unternehmensleitung unterstellt ist. Es besteht kein
direkter Kontakt mehr zwischen Unternehmensleitung und Personalbereichsleitung.
Nach diesen Ausführungen zu denkbaren Eingliederungsmöglichkeiten des Personalmana-
gements in die Unternehmensorganisation sind nun die gegenwärtigen Entwicklungstenden-
zen von besonderem Interesse. Wunderer/Dick (2002: 49 ff.) haben mittels ihrer aktuellsten
Studie Trends in der unternehmensstrategischen Integration des Personalmanagements zu
eruieren versucht und sie einem Vergleich den zum Erhebungszeitpunkt im Jahre 1999
vorherrschenden Meinungen gegenübergestellt. Dabei haben die Antworten der Schweizer
Personalexperten zu folgenden Erkenntnissen geführt:
Häufigkeitsverteilung 1999 2010 Hierarchische Integration der
Personalverantwortlichen häufigste Konstel-
lation
seltenste Konstel-
lation
häufigste Konstel-
lation
seltenste Konstel-
lation • Oberster Personalverantwortlicher ist
Mitglied der Unternehmensleitung 20 % 54 % 59 % 7 %
• Personalleitung untersteht dem Vorsitzen-
den der Unternehmensleitung 30 % 0 % 29 % 0 %
• Personalleitung untersteht einem Mitglied
der Unternehmensleitung 45 % 0 % 6 % 13 %
• Personalleitung untersteht der Unterneh-
mensleitung als Ganzes 0 % 23 % 6 % 13 %
• Personalleitung untersteht einer Instanz
unterhalb der Unternehmensleitung 5 % 23 % 0 % 67 %
Tabelle 1: Hierarchische Eingliederung des Personalbereiches (Wunderer/Dick 2002: 210)
Trends in der Organisation des Personalmanagements 44
Zum Zeitpunkt der Befragung stuften die Experten auf Grund ihres Wissens und ihrer
Erfahrungen die Position der Personalabteilung mit 54 % vorwiegend unterhalb der Unterneh-
mensleitung ein und gingen mit rund 45 % davon aus, dass die Personalleitung der Unter-
nehmensleitung als Ganzes unterstellt sei (vgl. Tab. 1). Die Mehrheit der Befragten (59 %)
prognostiziert nun jedoch für die zukünftige Entwicklung, dass der oberste Personalverant-
wortliche als vollwertiges Mitglied in der Unternehmensleitung vertreten sein wird. Diese
Einschätzungen sind wohl Ausdruck und Folge der strategischen Neupositionierung des
Personalmanagements sowie der stärkeren Integration von Personal- und Unternehmensstra-
tegie (vgl. Wunderer/Dick 2002: 210 und Kap. 4.2).
Es darf angenommen werden, dass das Personalmanagement – falls dies nicht bereits ge-
schehen ist – zusehends auf der Stufe der Unternehmensleitung anzutreffen sein wird. Diese
Position verleiht den Personalbereichsleitern den nötigen Einfluss, die Interessen der Human
Ressourcen auf Unternehmensebene zu vertreten und mit anderen Fachbereichen abzustim-
men sowie die Personalarbeit effektiv und effizient auszugestalten.
4.2 Zusammenhang zwischen Personalstrategie und Unternehmensstrategie
Grundsätzlich wird mit der Planung von Strategien der Aufbau von Erfolgspotenzialen
beabsichtigt. Das langfristig angelegte, umfassende Ordnungsmuster – die Strategie – dient
als Leitlinie für die zukünftige Ausrichtung der Unternehmung und soll es ihr somit ermög-
lichen, den Herausforderungen der Um- und Innenwelt mit Erfolg zu begegnen (vgl. Thom-
men 2000: 506). Diese Strategieformulierung erfolgt nicht nur auf der Ebene der gesamten
Unternehmung, sondern ist praktisch in jedem nachgeordneten Unternehmensbereich anzu-
treffen, so auch im Personalmanagement. Die Unternehmens- und Personalstrategie können in
unterschiedlichen Zusammenhängen zueinander stehen. Nach einer kurzen Erläute- rung des
Begriffs der Unternehmensstrategie wird diese nachfolgend vorgestellt.
Bei der Bestimmung der Unternehmensstrategie beschäftigt sich die Unternehmensleitung mit
dem Grundproblem, was kurz- oder mittelfristig vorzukehren ist, um ein Leistungsvermögen
zu entwickeln oder zu erhalten und es der Unternehmung erlaubt, längerfristig einen den
Unternehmenszielen entsprechenden Gewinn zu erzielen (vgl. Kühn/Grünig 2000: 27). Hier-
bei unterscheiden Kühn/Grünig (2000: 28) zwei Ebenen: Auf erster Ebene wird die Gesamt-
Trends in der Organisation des Personalmanagements 45
unternehmensstrategie (Corporate Strategy) festgelegt, die bestimmt, in welchen Märkten
Wettbewerbspositionen aufzubauen sind. Mit der Geschäftsstrategie (Business Strategy) wird
im Anschluss daran auf zweiter Ebene die Vorgehensweise festgelegt, wie die angestrebten
Wettbewerbspositionen zu erreichen und zu sichern sind (vgl. Kühn/Grünig 2000: 28).
Zaugg (1996: 100 ff.), der die ursprüngliche Klassifizierung gemäss Scholz (1994: 51 f.)
ergänzt und präzisiert hat, differenziert nun vier Formen, welche die Beziehung zwischen
Personal- und Unternehmensstrategie bezeichnen:
1. Die Personal- und Unternehmensstrategie sind voneinander unabhängig.
Der Personalbereich bestimmt für sich selbst – im Sinne einer Funktionalstrategie – eine
Strategie, ohne diese aus der Unternehmensstrategie abzuleiten. Diese Unabhängigkeit von
der Unternehmensstrategie entspricht jedoch nicht den Grundsätzen der strategischen Unter-
nehmensführung, die bestrebt ist, eine einheitliche und umfassende Entwicklung und Um-
setzung der Unternehmenspolitik zu gewährleisten und kann den vielfältigen Anforderungen
an das Personalmanagement nicht gerecht werden.
2. Die Personalstrategie wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet.
Durch die Ableitung der Personalstrategie aus der Unternehmensstrategie erhält das Personal-
management als derivative Funktion einen Erfüllungs- und Implementierungscharakter. Ein
personalwirtschaftliches Handlungsprogramm ermöglicht und fördert die Umsetzung dieser
Strategie. Jedoch wird auch an diesem Ansatz berechtigte Kritik laut, da erstens das Human-
kapital als kurzfristig veränderbar aufgefasst wird (vgl. Staehle 1991: 732) und zweitens die
Nutzung des innovatorischen Potenzials des Personalbereiches nur beschränkt erfolgt.
3. Die Unternehmensstrategie wird aus der Personalstrategie abgeleitet.
Dieses Planungskonzept stützt sich auf die Frage, welche Märkte sich mit den aktuellen und
potenziellen Qualifikationen der Mitarbeiter erschliessen lassen (vgl. Bühner 1994: 41) und
richtet sich somit an den vorhandenen bzw. entwickelbaren Personalpotenzialen aus. Dieses
Strategieverständnis kann einer eher informal-inkrementalen Strategietheorie zugewiesen
werden und fordert zur Strategieentwicklung ein radikales Umdenken vieler Unternehmen, da
das Personal als Engpassfaktor und nicht mehr als Manövriermasse gesehen wird.
Trends in der Organisation des Personalmanagements 46
4. Interaktions-Ansatz: die Personalstrategie und die Unternehmensstrategie werden inter-
aktiv bei einer wechselseitigen Abstimmung entwickelt.
Mit dem Interaktions-Ansatz wird die Zusammenführung der Beziehungsformen unter Punkt
2 und 3 angestrebt. Dem Personalmanagement wird bei der Strategieentwicklung die Innova-
tionsaufgabe übertragen, Personalpotenziale zu schaffen. Die bisherige strategische Orientie-
rung soll einer kritischen Infragestellung unterzogen werden und beinhaltet die Förderung des
strategischen Denkens und der strategischen Wachsamkeit bei Mitarbeitern durch die Ent-
wicklung von Eigenschaften wie Kreativität, Kritikfähigkeit und -bereitschaft, Toleranz,
Autonomie, Mut, Lernbereitschaft, soziale Intelligenz und Zukunftsorientierung (vgl. Stein-
mann/Schreyögg/Thiem 1989: 30).
Die Erkenntnis, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ebenfalls von der Quali-
fikation und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter bestimmt wird, fordert vom Personal-
ressort eine sorgfältige Planung der Personalstrategie. Das Personalmanagement soll dabei
nach Mayer (2001: 16 f.) als eingebetteter Bestandteil der Unternehmensstrategie agieren, um
unternehmerischen Zielsetzungen zum Erfolg zu verhelfen. Dazu wird vorausgesetzt, dass die
Unternehmensziele definiert und die Personalstrategie als integrierter Bestandteil der Unter-
nehmensstrategie angesehen wird (vgl. Mayer 2001: 17). Das Personalmanagement hat sich
dabei mit Aufgaben der Konzeptentwicklung zu beschäftigen, Führungskräfte und Mit-
arbeiter zu beraten und sozusagen die Rolle eines Businesspartners zu übernehmen, der sich
zum Ziel gesetzt hat, Angehörige der Unternehmung erfolgreich zu machen, ihre Leistungs-
prozesse kontinuierlich zu verbessern, in dem sie ihr Wissen und Wollen möglichst reibungs-
los in ihrem betrieblichen Bereich einsetzen können (vgl. Mayer 2001: 17).
Nach diesen Ausführungen zu unterschiedlichen Beziehungsformen zwischen der Personal-
und Unternehmensstrategie richtet sich der Blick nun auf die zukünftigen Entwicklungen
dieser Varianten. Wunderer/Dick (vgl. 2002: 55 f.) haben sich in ihrer Prognosestudie dieser
Fragestellung angenommen. Die nachfolgende Tabelle 2 veranschaulicht den Trend ziemlich
deutlich:
Trends in der Organisation des Personalmanagements 47
Häufigkeits- verteilung
Beziehung zwischen der Unternehmens- und
Personalstrategie 1999 2010 Differenz
• Personalstrategie und Unternehmensstrategie
sind unabhängig voneinander 11 % 4 % -7 %
• Die Personalstrategie folgt der Unter-
nehmensstrategie 70 % 15 % -55 %
• Die Unternehmensstrategie folgt der
Personalstrategie 0 % 0 % 0 %
• Die Personalstrategie ist Teil der Unter-
nehmensstrategie 19 % 81 % 62 %
Tabelle 2: Beziehungsmuster zwischen Unternehmens- und Personalstrategie (Wunderer/Dick 2002: 56)
Während die Personalstrategie im Jahre 1999 gemäss Expertenmeinungen noch zu 70 % aus
der Unternehmensstrategie abgeleitet wurde, lässt sich nun eine eindeutige Trendwende
erkennen. Die Unternehmens- und Personalstrategie werden mit steigender Tendenz integ-
riert, d. h. ihre Entwicklung erfolgt in gegenseitiger Abhängigkeit und Abstimmung. Nicht
zuletzt tragen dazu die steigende Bedeutung der Human Ressourcen und des Personal-
managements bei (vgl. dazu Kap. 1.1 unter Gesellschaftliche Werte).
Für Tyson (2003: 26 f.) ist die gegenseitige Abstimmung der Personal- und Unternehmens-
strategie, die zudem vertikal und horizontal zu erfolgen hat, von ausschlaggebender Bedeu-
tung:
„The fit it is argued, should be both vertical – i. e. into the business objectives of corporate mission, and also horizontal – into the other strategies and policies in HR and other functions. The belief represented here is that human resources strategy can be a driver for the business strategy. HR strategies can, of course, offer a wider choice in business strategies, for example by developing the capability of staff so that new areas open up for the business.”
4.3 De-/Zentralisierungsgrad der Personalabteilung
Der Begriff des Zentralisierungs- resp. des Dezentralisierungsgrades verschiedener Organi-
sationsstrukturen wurde bereits im Kapitel 3 aufgegriffen. Die Verteilung personalwirtschaft-
licher Aufgaben erfolgt hauptsächlich nach den Prinzipien der Zentralisation und/oder De-
zentralisation. Dabei kann sich die organisatorische Zuordnung von Personalaufgaben
zwischen einer vollständigen Delegation an die Linie mit vermehrt externem Zukauf von
Trends in der Organisation des Personalmanagements 48
Personaldienstleistungen, über eine abgeschwächte Dezentralisation in Form dezentraler
Personalressorts oder -referenten, bis hin zur vollständigen Zentralisierung strategischer und
operativer Personalfunktionen bewegen (vgl. Lattmann 1985: 198 f.). Zur Wiederholung
werden in Abbildung 11 die zahlreichen Varianten der Aufgabenzuordnung, deren organi-
satorische Ausprägung und Realisierung wiederum von dem übergeordneten Organisa-
tionsmodell und der darin vorgesehenen Autonomie dezentraler Bereiche abhängig sind,
aufgeführt (vgl. Wunderer/Arx 1998: 108):
Abbildung 11: Zentralisierung versus Dezentralisierung von Personalaufgaben
(vgl. Wunderer/Arx 1998: 108)
Zentraler Personalbereich
Dezentrale Personalressorts
Führungskräfte der Linie
Unternehmensweite Richtlinienkompetenz;
strategische und operative Personal-
aufgaben
Nicht vorhanden
Geringes
Delegationsniveau
Unternehmensweite Richtlinienkompetenz; strategische Personal-
aufgaben
Geschäftsbereichs-spezifische operative
Personalaufgaben
Geringes
Delegationsniveau
Führungsbereichs-spezifische operative
Personalaufgaben
Geschäftsbereichs-spezifische operative
Personalaufgaben
Führungsbereichs-spezifische operative
Personalaufgaben
Geschäftsbereichs-spezifische strate-gische Personal-
aufgaben
Kein zentraler
Personalbereich
Bereichsspezifische strategische und ope-rative Personalauf-
gaben; umfangreicher Zukauf externer
Leistungen
Kein zentraler Personalbereich
Vollständige Zentralisation
Vollständige Dezentralisation
Zentrale Autonomie
Dezentrale Autonomie
Keine dezentralen Personalressorts
Unternehmensweite Richtlinienkompetenz; strategische Personal-
aufgaben
Trends in der Organisation des Personalmanagements 49
Mit welcher personalwirtschaftlichen Aufgabenverteilung resp. mit welchem De-/Zentrali-
sierungsgrad ist zukünftig in einer Unternehmung zu rechnen? Wird sich als Folge einer
vollständigen Dezentralisierung die Personalabteilung in ihrer ursprünglichen Form zuse-
hends auflösen, werden sämtliche Personalfunktionen zentral erledigt oder aber sind Misch-
formen denkbar?
Ausgehend von den Einschätzungen der Personalexperten in der durch Wunderer/Dick (2002:
212) durchgeführten Studie im Jahre 1999 (vgl. Tab. 3) sieht knapp über die Hälfte der
Befragten (55 %) die zukünftige Personalarbeit in einer Kombination aus Zentralisierung und
Dezentralisierung, da weitere Effizienzsteigerungen nur durch die Kompetenzverteilung auf
dezentrale Bereiche möglich werden: Zentralisation steht für Kostenreduktion und Bündelung
von Know-how, Dezentralisierung hingegen ermöglicht ein flexibles und kundengerechtes
Handeln (vgl. Wunderer/Dick 2002: 212). Im Weiteren lässt sich eine deutliche Abkehr von
der reinen resp. eher zentralen Organisationsstruktur im Personalmanagement erkennen,
während die Dezentralisierung weiter Fuss fassen wird.
Häufigkeitsverteilung Zentralisierung vs. Dezentralisierung
1999 2010 Differenz
stark zentralisiert 17 % 9 % -8 %
eher zentralisiert 22 % 9 % -13 %
teils-teils 48 % 55 % 7 %
eher dezentralisiert 13 % 18 % 5 %
stark dezentralisiert 0 % 9 % 9 %
Tabelle 3: De-/Zentralisierungsgrad der Personalabteilung (Wunderer/Dick 2002: 212)
Sowohl die Zentralisierung als auch die Dezentralisierung haben – wie bereits in Kapitel 3
eingehend besprochen – Vor- und Nachteile vorzuweisen. Mit der vorausgesagten Kom-
bination aus der zentralen und dezentralen Organisationsform wird daher versucht, diese in
ein ausgeglichenes Verhältnis zueinander zu bringen. Hierbei wird vor allem den
Kostenaspekten, der Forderung nach dem Abbau der starren Bürokratie und der damit
zusammenhängenden Flexibilisierung sowie der Kundenorientierung besondere Beachtung
geschenkt.
Trends in der Organisation des Personalmanagements 50
4.4 Arbeitsteilung im Personalmanagement
Die Festlegung der personalwirtschaftlichen Aufgabenträger findet grundsätzlich im Rahmen
der Arbeitsteilung statt (vgl. Thom/Zaugg 1999: 25). Personalwirtschaftliche Aufgaben fallen
meist nicht nur in den Verantwortungsbereich der Personalabteilung, sondern werden von
Linienvorgesetzten, der Unternehmungsleitung (z. B. Führungskräfteauswahl) oder auch
externen Experten (z. B. Assessment Center) wahrgenommen (vgl. Thom/Zaugg 1999: 25).
Primär werden jedoch die Personalverantwortlichen und die Linienvorgesetzten als personal-
wirtschaftliche Aufgabenträger gesehen (vgl. Thom/Zaugg 1999: 25). Damit diese Arbeits-
teilung reibungslos verläuft, bedarf es einer bewussten Kompetenzabstufung. Sauder/Schmidt
(vgl. 1988: 92) haben für die Kompetenzverteilung zwischen der Personalabteilung und den
Linienvorgesetzten (Fachabteilungen) folgendes vorgesehen:
Abbildung 12: Kontinuum der Kompetenzverteilung (Sauder/Schmidt 1988: 92)
Die Personalab-teilung ist allein zuständig.
Die Personalab-teilung handelt nach vorheriger Konsultation entsprechendihrer Richt-linienkom-petenz.
Die Personalab-teilung kann nur gemein-sam mit der Fachabtei-lung handeln.
Die Fachab-teilungen können nur gemeinsam mit der Personalab-teilung handeln.
Die Personalab-teilung ge-währt auf Verlangen Beratung und Unter-stützung.
Die Fachab-teilung handelt eigenständig.
Kompetenz der Fachabteilungen Kompetenz der Personalabteilung
Beispiele: - Aktenfüh- rung - Personal- statistik - Lohnab- rechnung - Verwaltung der Sozial- leistungen
Beispiele: - Erstellung von Füh- rungsricht- linien - Personal- planung - Abschluss von Betriebs- verein- barungen - Führungs- kräftebe- urteilung
Beispiele: - Gewährung von Sozial- leistungen - Einführung von Quali- tätszirkeln - Laufbahn- planung - Programm zur Chan- cengleich- heit
Beispiele: - Personal gewinnung - Aus- und Weiter- bildung - Personal- einsatz - Personal- abbau
Beispiele: - Methoden- unter- stützung - Organisa- tionsent- wicklung - Führungs- beratung, Coaching - Persönliche Beratung
Beispiele: - Gestaltung der Arbeits- struktur - Aufgaben- verteilung - Arbeits- schutz und Arbeits- sicherheit - Mitarbei- terge- spräche
Trends in der Organisation des Personalmanagements 51
Abbildung 12 verdeutlicht den fliessenden Verlauf der Zuständigkeiten bei Personalfragen
(vgl. Sauder/Schmidt 1988: 91). Arbeitsgebiete, die hauptsächlich in den Verantwortungs-
bereich der Personalabteilung fallen, sind verwaltender Art (vgl. Sauder/Schmidt 1988: 91).
Die Personalabteilung hat über sämtliche gestaltenden Funktionen – in unterschiedlicher
Abstufung – mit der Fachabteilung zu beraten bzw. abzustimmen und umgekehrt (vgl.
Sauder/Schmidt 1988: 91).
Die Forderung nach kommunikativen Fähigkeiten, vermehrter sozialer Kompetenz, der
Entwicklung und dem Einsatz übergreifender und umfassender Konzepte sowie der Ein-
führung von Teamarbeit oder neuen Kommunikationsstrukturen haben eine Veränderung der
Inhalte der Personalarbeit zur Folge (vgl. o. V. 2002: 39). Konsequenz daraus ist eine neue
Rollenverteilung zwischen Personalbereich, Linie und Mitarbeitern (vgl. o. V. 2002: 39). Im
Rahmen dieser Entwicklungen müssen Führungskräfte als rein fachliche Kompetenzträger
nun zukünftig stärker in die Rolle der „Personalmanager vor Ort“ hineinwachsen und seitens
des Personalbereiches bedarf es in Zukunft einer verstärkten Wahrnehmung von Aufgaben
bzw. Rollen als Coach, Förderer und Berater der übrigen Unternehmensbereiche (vgl. o. V.
2002: 39). Die operative Personalarbeit wird zusehends auf die unmittelbaren Fachvor-
gesetzten übergehen, die den Leistungsstand ihrer Mitarbeiter ohnehin am besten einschätzen
können und den genauen Entwicklungsbedarf kennen (vgl. o. V. 2002: 39).
Auch Ulrich (1998: 30) sieht für Unternehmensleitung und Führungskräfte bedeutende HR-
Rollen vor:
„They are answerable to shareholders for creating economic value, to customers for creating product or service value, and to employees for creating workplace value. It follows that they should lead the way in fully integrating HR into company’s real work. Indeed, to do so, they must become HR champions themselves. They must acknowledge that competitive success is a function of organizational excellence. More important, they must hold HR accountable for delivering it.”
Mit der künftigen Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen den verschiedenen Trägern
der Personalarbeit haben sich auch Wunderer/Dick (2002: 206 ff.) im Rahmen ihrer Prognose-
studie beschäftigt und sind zu folgenden Ergebnissen gelangt:
• Personalmanagementaufgaben werden vermehrt von der Unternehmensleitung und Füh-
rungskräften übernommen. Als weitaus relevanteste Steuerungs- und Personalfunktion
werden Personalführung und -entwicklung zunehmend auch von der Unternehmenslei-
tung mitgestaltet.
Trends in der Organisation des Personalmanagements 52
• Die strategische Neuorientierung des Personalmanagements hat zur Folge, dass die zent-
rale Personalabteilung stärker in strategische Aufgaben eingebunden wird, insbesondere in
die strategische Personalplanung. Aber auch Personalinformation, Entgeltgestaltung,
Personalentwicklung und -controlling, Personalkostenmanagement, Kulturgestaltung, Ent-
wicklung von Führungs- und Personalmanagementinstrumenten, Beratung der Führungs-
kräfte, Sozialleistungsgestaltung und Personalgewinnung verzeichnen gemäss der Befra-
gung wachsende Bedeutungen.
• Den dezentralen Personalabteilungen werden zudem zunehmend strategisch bedeutsame
Personalfunktionen, wie die Personalgewinnung/-auswahl und -entwicklung übertragen.
Die Rolle, welche das Personalmanagement zukünftig zu übernehmen hat, wird von mehreren
Autoren zudem in der des strategischen Business Partners gesehen (vgl. Knapek 1999: 274; o.
V. 2002: 5; Ulrich 1999: 40 f.; Wunderer/Dick 2002: 228 ff.). Ein Business Partner soll gene-
rell die Wertschöpfung im Unternehmen durch qualitativ hochwertige und kostengünstige
Dienstleistungen steigern; durch die Business Partner Finanzen aufschlussreiche und sinnvolle
Controlling-Systeme liefern, nicht in Zahlengläubigkeit verharren und dies zu niedrigen Kos-
ten; und das Business Partner IT hat die Verfügbarkeit von moderner und reibungsloser Infor-
mationstechnologie zu garantieren (vgl. o. V. 2002: 5). Zu den Aufgabenfeldern des HR-
Business Partners gehören häuptsächlich die Antizipation von Zukunftsszenarien, die
Mitentwicklung und -umsetzung der Unternehmens- und Geschäftsstrategie, die strategische
Ausrichtung der HRM-Instrumente und die Förderung der Mitarbeiter zu Mitunternehmern
(vgl. Wunderer/Dick 2002: 230). Nach Knapek (1999: 274) müssen HR Business Partner
ausserdem Marktentwicklungen verfolgen, ihre Kunden einerseits über vorhandene Personal-
prozesse informieren und sie bei deren Anwendung beraten, andererseits auch benötigte
Prozessänderungen oder neue Prozesse/Dienstleistungen erkennen. Dazu werden von den
Personalverantwortlichen analytische Fähigkeiten, Weitsicht, ganzheitliches, vernetztes Den-
ken und Business Know-how verlangt (vgl. Wunderer/Dick 2002: 230). Diese neue Rollen-
zuweisung stösst auf besondere Probleme: Vielfach verfügen die Personalverantwortlichen
nicht über ausreichende Fachkompetenz und Businesserfahrung, um die gestellten Anfor-
derungen zu erfüllen, oder aber das Personalmanagement hat mit der Inakzeptanz seitens der
Unternehmensleitung und mit der unzureichenden Einbindung des Personalmanagements in
strategische Prozesse zu kämpfen (vgl. Wunderer/Dick 2002: 230).
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 53
5. Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements
Die Wirtschaft lässt sich generell als globaler, wettbewerbsstärker und zeitbewusster be-
schreiben, in der die Technologie immer anspruchsvoller, schneller und kurzlebiger wird (vgl.
dazu Kap. 1.1). Um dem immer rascheren Wandel der Bedürfnisse und Loyalität von Kunden,
Mitarbeitern, Aktionären und der Öffentlichkeit erfolgreich begegnen zu können, ist ein zu-
nehmendes Mass an ausserordentlicher Flexibilität und Innovationskraft erforderlich (vgl.
Hilb 1997: 83). Diese Entwicklungstendenzen führen u. a. auch zu einer Abkehr von zent-
ralistisch-geschlossenen Organisationsstrukturen (vgl. Bleicher 1997: 438). Es wird nach
Möglichkeiten gesucht, Informationen von überall und zu jeder Zeit verfügbar zu haben und
flexibel auf die sich verändernden Erfordernisse und Möglichkeiten am Markt und bei der
Entwicklung von Technologien agieren zu können (vgl. Bleicher 1997: 438). Diese Tendenz
hin zur Grenzenlosigkeit von Organisationsstrukturen äussert sich weiter im zunehmenden
Wegfall von Hierarchieebenen und der damit zusammenhängenden Kompetenz- und Aufga-
benübertragung von Personalfunktionen in die Linienbereiche und an deren Mitarbeiter, dem
Aufbau von Netzwerken durch Nutzung neuartiger Information- und Kommunikationstech-
nologien sowie durch die steigende Tendenz zur marktgerechten Abwicklung von Transak-
tionen und der Wertschöpfungsorientierung innerhalb des Personalmanagements.
Welches Organisationsmodell ist gemäss Wissenschaftlern und Fachexperten der Praxis nun
für die Zukunft des Personalmanagements von besonderer Bedeutung? Um den Umfang
dieser Arbeit nicht zu sprengen, hat sich die Verfasserin während der Literaturstudie von
aktuelleren Beiträgen für folgende Organisationsformen, die im Nachfolgenden eingehend
erläutert werden, entschieden:
• Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center
• Die virtuelle Personalabteilung
• Outsourcing von Personalaufgaben
• HR-Shared Service Center
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 54
5.1 Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center
Dem Trend zu schlanken Organisationsformen sowie zu kosten- und qualitätsorientierten
Strategien folgend werden vermehrt auch Support- und Querschnittsfunktionen eines Unter-
nehmens auf ihren Wertschöpfungsbeitrag hin untersucht (vgl. Wunderer/Arx 1998: 301).
Generelle Voraussetzungen für eine erfolgreiche Positionierung dieser Funktionen sind: die
Berücksichtigung der internen Kundenbedürfnisse, die kontinuierliche Erfolgs- und Kosten-
evaluation der Leistungserstellung und die Teilnahme als Geschäftspartner der nachfragenden
Unternehmensbereiche durch strategisches und unternehmerisches Mitdenken (vgl. Wunde-
rer/Arx 1998: 301). Diese Wertschöpfungsorientierung kann nun für die Personalfunktion
geltend gemacht werden. Wunderer/Arx (1998: 47) sehen das Wertschöpfungs-Center-
Konzept im Personalbereich als einen strukturell-systematischen Ansatz zur unternehme-
rischen, qualitäts- und dienstleistungsorientierten sowie wirtschaftlichkeits- und wertschöp-
fungsorientierten Gestaltung des internen Dienstleisters „Personal“. Ein unternehmerisch
ausgerichtetes Personalmanagement folgt dabei der konsequenten Strategie- und Effektivitäts-
orientierung, indem nach geeigneten Strategien gesucht wird, die einerseits der Sicherung und
Förderung unternehmerischen Verhaltens der Mitarbeitern dienen, sowie andererseits die
Marktleistungsgestaltung (welche Produkte bieten wir auf dem internen Markt an?), die
Servicequalität, die Ressourcenallokation und die interne Marktbearbeitung festlegen (vgl.
Wunderer/Arx 1998: 33). Es sollen zudem möglichst innerbetriebliche Rahmenbedingungen
geschaffen werden, welche Handlungsfreiräume und Anreize zu einem entsprechenden
Verhalten der Mitarbeiter bieten und die Unternehmenskultur tragen und unter- stützen (vgl.
Wunderer/Arx 1998: 33). Kundenfreundliche Prozesse und unbürokratische Abläufe ver-
bessern u. a. die Service- und Dienstleistungsqualität deutlich (vgl. Wunderer/Arx 1998: 33).
Mit der Wirtschaftlichkeits- und Wertschöpfungsorientierung der Personalarbeit wird das Ziel
angestrebt, den durch die Personalorganisation geschaffenen Mehrwert zu maximieren und
möglichst zu messen, um im Idealfall den Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens zu
bestimmen (vgl. Scholz 1999: VII). Als selbstständige Unternehmenseinheit wird dem
Personalbereich hierzu ein Stück unternehmerische Verantwortung übertragen (vgl. Berthel
2000: 417). Wunderer/Dick (2002: 203) bezeichnen die Personalabteilung auch als „Unter-
nehmen im Unternehmen“, dessen strategische Aufgabe und Ziel darin besteht, Wettbe-
werbsvorteile aufzubauen, indem sie einen Wert für interne und externe Kunden generieren,
bei dem die Erträge die Kosten des Wertschöpfungsprozesses übersteigen sollten.
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 55
Der klassische Wertschöpfungsbegriff als Saldogrösse aus dem Ertrag einer betrieblichen
Leistung, vermindert um den Wert der in die Leistungserstellung eingegangenen Vor- und
Fremdleistungen, lässt sich jedoch für den Personalbereich – als interne Dienstleistungs-
funktion – nur begrenzt anwenden, da seine Leistungen meist als immaterielle Inputgrössen in
Hauptprozesse einfliessen und genutzt werden und sich somit oft nicht an einem direkt
quantifizierbaren Output oder einem an Marktpreisen orientierten Vergleichswert messen
lassen (vgl. Wunderer/Arx 1998: 43). Trotzdem setzt das Wertschöpfungs-Center-Konzept die
Messung eines Wertschöpfungsbeitrages voraus und sucht nach Alternativen zum quanti-
tativen Ansatz, etwa in Form einer qualitativen Wertschöpfung (vgl. Wunderer/Arx 1998: 43).
5.1.1 Wertschöpfungsbeitrag des Personalbereiches
Wunderer/Arx (1998: 45) halten in vier Ansätzen fest, wie ein unternehmerisch orientiertes
Personalmanagement zur Steigerung der Wertschöpfung für die zentralen Bezugsgruppen im
Unternehmen beitragen kann:
• 1. Ansatz: Senkung des Wertverzehrs bei den direkt anfallenden Kosten, wie bspw. für
Inserate, die Durchführung von Assessment-Centern und Seminaren, bzw. die Vermei-
dung von Verschwendung durch ineffiziente Leistungserstellung oder Opportunitätskosten
(Kosten des entgangenen Nutzens).
• 2. Ansatz: Optimierung bereichsinterner Erstellungs- und Beratungsprozesse, um finan-
zielle, zeitliche und personelle Ressourcen zu schonen. Unnötige Prozessschritte werden
eliminiert, automatisiert oder die Durchlaufzeit reduziert.
• 3. Ansatz: Verbesserung der Effektivität erbrachter Leistungen, indem diese den Bedürf-
nissen der internen Kunden gerecht werden und mit den langfristig strategischen Zielen
des Unternehmens bzw. einzelner Geschäftsbereiche übereinstimmen.
• 4. Ansatz: Innerbetriebliche Verrechnung von Leistungen, die einen Deckungsbeitrag
bzw. durch den Verkauf einen direkt monetär quantifizierbaren Ertrag erwirtschaften.
Zur Steigerung der Wertschöpfung kann der Personalbereich folgendermassen vorgehen
(Wunderer/Arx 1998: 45 f.):
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 56
1. Maβnahmen zur Verbesserung der Effektivität durch Strategiekonformität der personal-
wirtschaftlichen Programme (Messung über Personalcontrolling-Kennziffern, Mitarbeiter-
und Kundenbefragungen).
2. Programme zur Qualitätssteigerung (Messung über Personalcontrolling-Kennziffern, Mit-
arbeiter- und Kundenbefragungen).
3. Maβnahmen zur wirtschaftlichen Erbringung von Dienstleistungen (mittels Kostenreduk-
tion).
4. Erwirtschaftung eines Deckungsbeitrages oder eines Ertrages, wenn der Personalbereich
Leistungen intern über Verrechnungspreise oder auf dem externen Markt absetzt (Mes-
sung über Deckungsbeitragsrechnung/Erfolgsrechnung).
5.1.2 Aufbau des Wertschöpfungs-Center „Personal“
Das Wertschöpfungs-Center „Personal“ (vgl. Abb. 13), das quasi als eine strategische Ge-
schäftseinheit betrachtet werden kann, lässt sich über drei Dimensionen steuern, die sich der
Strategie- und Effektivitätssicherung (Management-Dimension), der Qualitäts- und Dienst-
leistungsverbesserung (Service-Dimension) sowie der Wirtschaftlichkeits- und Wertschö-
pfungsorientierung (Business-Dimension) des Personalmanagements verpflichten (vgl. Wun-
derer/Arx 1998: 47 f.).
Wertschöpfungs-Center „Personal“
Management- und Service Dimension Business-Dimension
nicht-monetäre Nutzenbeurteilung monetäre Nutzenbeurteilung
Management- und Servicebereitschaft
Cost-Center
Kostengröβen als Steuerungsinstrument
Management- und Serviceumfang
Revenue-Center
Leistungsgröβen als Steuerungsinstrument
Management- und Servicequalität
Profit-Center
Erfolgsgröβen als Steuerungsinstrument Abbildung 13: Struktur eines Wertschöpfungs-Center (Wunderer/Arx 1998: 49)
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 57
Der Wertschöpfungsbeitrag der Personalabteilung beschränkt sich nicht nur auf monetären
Nutzen (Business-Dimension), sondern berücksichtigt auch die nicht-monetäre Nutzenstiftung
(Management- und Service-Dimension) bei internen Kunden und für das Gesamtunternehmen
in Form der hohen Integration von Strategie, Struktur und Kultur (vgl. Hentze/Kammel 2001:
116 f.). Deshalb ist es sinnvoll von einer dualen Struktur des Wertschöpfungs-Center-Kon-
zeptes zu sprechen (vgl. Hentze/Kammel 2001: 117), die sich in folgende Steuerungsdimen-
sionen unterscheiden lässt:
• Management- und Service-Dimension
• Business-Dimension
5.1.2.1 Management- und Service-Dimension
Der Personalbereich untersucht im Rahmen der Management-Dimension die interne Markt-
situation, plant das Programm- und Dienstleistungsangebot und entwickelt geeignete Füh-
rungskonzepte zur Realisierung der Unternehmensstrategie (vgl. Wunderer/Arx 1998: 51).
Personalwirtschaftliche Massnahmen werden im Hinblick auf strategische Unterneh- mens-
und Geschäftsbereichsziele sowie auf künftig geplante Struktur- und Kulturveränderun- gen
ausgerichtet und in regelmässigen Abständen auf ihren Nutzen hin untersucht (vgl.
Wunderer/Arx 1998: 51). Zur Erfüllung dieser Aufgaben werden von den Verantwortlichen
spezifische Managementfähigkeiten verlangt, wie bspw. strategische und unternehmerische
Kompetenz, eine ganzheitliche und prospektive Denkweise sowie Methodenkompetenz in der
Entwicklung und Anwendung von Managementsystemen (vgl. Wunderer/Arx 1998: 52).
Während sich die Management-Dimension mit qualitativen und quantitativen Zielen sowie
mit der Leistungsphilosophie und -kultur eines Wertschöpfungs-Center auseinandersetzt, wird
in der Service-Dimension nun die qualitäts- und kundenorientierte Prozessgestaltung
konkretisiert (vgl. Wunderer/Arx 1998: 52). Mitarbeiter des Personalbereiches sollen über
eine kundenorientierte Dienstleistungs-, Marketing- und Beratungskompetenz sowie ein
verändertes Selbstverständnis als spezialisierter interner Anbieter von Service-Leistungen
verfügen (vgl. Wunderer/Arx 1998: 52). Die Service-Dimension fordert von den Mitarbeitern
im Personalbereich somit einen Nutzenbeitrag durch die Steigerung der Effizienz, der
Optimierung der Servicequalität sowie durch eine „bedürfnis- und bedarfsgerechte,
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 58
innovative, flexible, professionelle und problemlösungsorientierte Unterstützung der wesent-
lichen Bezugsgruppen.“ (vgl. Wunderer 1992: 150; Wunderer/Arx 1998: 52).
5.1.2.2 Business-Dimension
Die dritte Steuerungsdimension, die Business-Dimension, beschäftigt sich mit der finan-
ziellen bzw. der wirtschaftlichkeits- und wertschöpfungsorientierten Führung (vgl. Wunderer/
Arx 1998: 53). Finanzielle und kostenanalytische Aspekte – namentlich auch das monetäre
Führungssystem sowie das Kostenmanagement des Personalbereiches – finden hier besondere
Berücksichtigung und orientieren sich an traditionellen Grössen des Rechnungswesens, wie
Kosten, Aufwand, Ertrag, Deckungsbeitrag, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität (vgl.
Wunderer/Arx 1998: 53). Ziele und Aufgaben der Business-Dimension bestehen darin,
kostenoptimale Strategien festzulegen, Kostensenkungspotenziale zu suchen und einzelne
Teilfunktionen des Personalbereiches auf die Frage nach einer umfassenden Führung als
kostenverantwortliches Center hin zu untersuchen, sowie das geeignete Steuerungskonzept
dazu festzusetzen (vgl. Wunderer/Arx 1998: 53).
5.1.3 Center-Formen für den Personalbereich
Mit der vollständigen und erfolgreichen Implementierung der Entwicklungsstufen Mana-
gement- und Service-Dimension hinsichtlich Bereitschaft, Umfang und Qualität wird die
Grundlage für die Entwicklung der Personalabteilung in Richtung Wertschöpfungs-Center
geschaffen (vgl. Hentze/Kammel 2001: 118). Die Kunden sind erst bereit, einen vereinbarten
oder marktgerechten Preis zu zahlen und der Personalabteilung somit die Erwirtschaftung
eines Ertrages und die Konkurrenzfähigkeit auf dem externen Markt zu ermöglichen, wenn
die Personaldienstleistungen über einen hohen Qualitäts- und Servicestandard verfügen (vgl.
Hentze/Kammel 2001: 118). Auf einer nächsthöheren Entwicklungsstufe in der Verwirk-
lichung eines Wertschöpfungs-Center wird innerhalb der Business-Dimension je nach Fest-
legung der Budget-, Kosten- oder Ertragsverantwortung der Personalabteilung der Weg vom
„Cost-“ zum „Revenue-“ bis hin zum klassischen „Profit-Center“ verfolgt (vgl. Hentze/
Kammel 2001: 118 und Abb. 14):
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 59
Abbildung 14: Center-Konzepte für den Personalbereich (vgl. Wunderer/Arx 1998: 54)
5.1.3.1 Personaldienstleistungen als Cost-Center
Die Organisation der Personalabteilung als Cost-Center bietet sich dann an, wenn Personal-
funktionen, die hauptsächlich der Steuerung und Führung des Unternehmens dienen, in ihrer
internen Vermarktbarkeit eingeschränkt sind, d. h. kein monetär bewertbarer Nutzen be-
stimmbar, aber eine weitgehende Spezifikation der Kosten möglich ist (vgl. Scholz 2000:
197). Kennzeichnend für ein Cost-Center ist somit die überwiegend qualitativ beschreibbare
Leistung und ein weitgehend auf die einzelnen Aktivitäten zuordenbarer Kostenblock (vgl.
Scholz 2000: 197). Der Tätigkeitsbereich des Cost-Center beschränkt sich hauptsächlich auf
unternehmensinterne Aspekte und unterhält keine direkten Beziehungen zum Absatzmarkt,
was sich jedoch vorteilhaft auf die Kostenzurechnung der verursachenden Abteilung und auf
die Transparenz in diesem Bereich im Hinblick auf eine Gemeinkostensenkung hin auswirkt
(vgl. Scholz 2000: 197). Die Personalerhaltung, der Personaleinsatz sowie die Personal-
wirtschaft und die Managementsysteme gelten als typische Funktionsbereiche, bei denen es
sich vorwiegend um unternehmensspezifische und nicht-marktfähige Leistungen handelt und
somit als Cost-Center wirken (vgl. Arx 1995: 438; Hentze/Kammel 2001: 121).
Cost-Center - Unternehmens-
sichernde Leistungen
- Budgetierung
Markt-mässige Steuerung
Planwirt-schaftliche Steuerung
Revenue-Center - Interne (markt-
fähige) Leistungen
- int. Verrech-
nungspreise
Profit-Center - Intern/extern
vermarktbare Leistungen
- Marktpreise
Abnahmevorschrift Abnahmeverhandlung
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 60
5.1.3.2 Personaldienstleistungen als Revenue-Center
Das Ziel des Revenue-Center (bzw. Service-Center) besteht darin, die Personaldienst-
leistungen nicht mehr über die Gemeinkostenumlage zu finanzieren, sondern sie mittels
interner verursachergerechter und kostenorientierter Verrechnungpreise zu steuern (vgl.
Wunderer/Arx 1998: 246) und somit prinzipiell marktfähige Leistungen und individuelle, für
interne Bezugsgruppen erarbeitete Lösungen anzubieten (vgl. Hentze/Kammel 2001: 119).
Dies erfordert vom Revenue-Center die Ermittlung kostendeckender Preise für Produkte und
Dienstleistungen einerseits und die Anpassung des Kostenrechnungsverfahrens andererseits,
damit die Festlegung geeigneter Bezugsgrössen eine Kalkulation der Leistungen als Kosten-
träger ermöglicht (vgl. Wunderer/Arx 1998: 246). Als Beispiel für ein Revenue-Center kann
an dieser Stelle das Personalmarketing, das sich u. a. mit der Rekrutierung von Mitarbeitern
beschäftigt, genannt werden, da es bereichsspezifische Leistungen erbringt, die den internen
Kunden zu kostendeckenden Verrechnungspreisen angeboten werden (vgl. Arx 1995: 438;
Hentze/Kammel 2001: 121).
5.1.3.3 Personaldienstleistungen als Profit-Center
„Ein Profit-Center setzt voraus, daβ Leistungsanbieter sowie Leistungsnachfrager Zugang zu
einem externen Markt haben und ohne Liefer- beziehungsweise Bezugszwang operieren
dürfen.“ (Scholz 2000: 198). Organisatorische Verantwortungsbereiche oder Funktionen
(responsibility units) – als Profit-Center organisiert – verfolgen das Ziel, durch den Absatz
von Leistungen auf dem internen oder externen Markt einen Gewinn zu erzielen, wobei dieser
gleichzeitig die Grundlage für die Erfolgsmessung bildet (vgl. Streim 1975: 23). Ausgangs-
basis dazu sind klare Verrechnungspreise, im Idealfall aus Marktpreisen abgeleitet, die der
Personalabteilung ermöglichen, einen Leistungskatalog zu erstellen, bei dem jede Leistung
mit einem konkreten Preis bewertet wird (vgl. Scholz 2000: 198). Die Organisation der
Personalabteilung als Profit-Center übt einen wirtschaftlichen Druck auf diese Verrechnungs-
preise aus und soll somit Ineffizienzen verhindern, indem die Steuerung über Bedingungen
des Marktes und der damit reellen Leistungsbewertung erfolgt (vgl. Scholz 2000: 198). Somit
kann der interne Kunde auch Leistungen von ausserhalb des Unternehmens beziehen (vgl.
Scholz 2000: 198). Für die Profit-Center-Konzeption eignen sich einzig und allein die
Funktionen der Personalforschung und der Personalentwicklung, da nur diese auf einem
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 61
externen Markt bezogen oder angeboten werden können (vgl. Arx 1995: 438; Hentze/
Kammel 2001: 121).
5.1.4 Führung des Personalbereiches als Cost-, Revenue- oder Profit-Center
Die Schaffung von budget-, kosten- und ertragsorientierten Verantwortungsbereichen dient
grundsätzlich der Förderung des internen Unternehmertums, indem der Bereichsleitung
grössere Kosten- und Effizienzverantwortung übertragen wird und die Erweiterung des
Handlungs- und Entscheidungsspielraumes die Möglichkeit zu unternehmerischem Handeln
begünstigt (vgl. Wunderer/Arx 1999: 97). Zur Verdeutlichung und Zusammenfassung haben
Wunderer/Arx (1998: 235 f.) eine Übersicht zur Führung von Personalfunktionen im Rahmen
der Cost-, Revenue- und Profit-Center-Konzeption unter Berücksichtigung der Konsequenzen
für den Autonomiegrad, den Verantwortungsumfang sowie der Möglichkeit zur Erfolg-
evaluation ausgearbeitet (vgl. Abb. 15 und 16):
Cost-Center Revenue-Center Profit-Center
Art der Leistungen
Unternehmens-sichernde Leistungen im Auftrag/auf Weisung der Geschäftsleitung. Da sie erfolgskritisch und unternehmensspezifisch sind, werden sie nicht auf dem externen Markt angeboten.
Prinzipiell marktfähige Leistungen und indivi-duelle, für Kunden erar-beitete Lösungen. Diese werden ausschliesslich auf dem internen Markt, jedoch zu Verrech-nungspreisen abgesetzt.
Marktfähige Leistungen mit Vergleichsmöglich-keiten der Preise und der Qualität mit exter-nen Marktangeboten. Handelt es sich nicht um erfolgskritische Mass-nahmen, so können diese extern angeboten werden.
Steuerungs-konzept
Hierarchie und Büro-kratie: Steuerung der unternehmenssichern-den Leistungen über vorgegebene Budgets. Finanzierung über die interne Gemeinkosten-umlage.
Bedingt marktmässige Steuerung und Netz-werke: Aushandeln von internen (kostendecken-den) Verrechnungs- preisen. Direkte auftragsbezogene Kosten werden Kunden belastet.
Marktmässige Steue-rung: Orientierung an Marktpreisen, Vergleich mit externen Angebo-ten.
Abbildung 15: Führung des Personalbereichs als Cost-, Revenue- oder Profit-Center Teil 1 (Wunderer/Arx 1998: 235 f.)
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 62
Cost-Center Revenue-Center Profit-Center
Autonomie-grad der Personal-funktion
Gering: Zwingende „Herstellpflicht“ für unternehmenssichernde Leistungen. Jedoch Richtlinienkompetenz gegenüber internen Kunden.
Mittel: Angebot orientiert sich an der Nachfrage der internen Kunden. Externer Ver-kauf wird ausge-schlossen. Verrech-nungspreise werden gemäss dem Transferpreismodell festgelegt.
Hoch: Angebot orien-tiert sich an der internen und externen Nachfrage. Preise müssen markt- und konkurrenzfähig sein. Marktpartner können frei gewählt werden.
Autonomie-grad der internen Kunden
Gering: Es bestehen zwingende Abnahme-vorschriften für die unternehmenssichern-den Leistungen.
Mittel: Zugang zu externem Markt kann für die internen Kunden durch Vorschriften ein-geschränkt werden.
Hoch: Interne Kunden dürfen Dienstleistungen auf dem externen Markt beziehen, wenn intern kein konkurrenzfähiges Angebot vorliegt.
Verantwor-tungsumfang für die Bereichs-leitung
Kosten- und Budgetver-antwortung. Effizienz der Leistungserstellung bzw. Minimierung der Kosten. Vereinbarung eines bestimmten Outputs.
Kosten-, Umsatz- und Qualitätsverantwortung. Vereinbarter Prozentsatz der Bereichskosten muss durch die internen Einnahmen gedeckt werden. Vereinbartes Mengengerüst muss in der erforderlichen Qualität hergestellt werden.
Gewinn-/Deckungsbei-tragsverantwortung. Er-folgreiche Marktpositio-nierung. Umsatz- und Absatzziele.
Erfolgs-evaluation
Kostenabweichungen im Rahmen der Plankosten-rechnung. Benchmar-kingmöglichkeit mit gleichen Kostenstellen/ Verantwortungsberei-chen anderer Unter-nehmen.
Umsatz, bzw. Grad der Kostendeckung. Bench-markingmöglichkeit mit gleichartigen externen Marktleistungen.
Differenz von Aufwand und Ertrag (Gewinn). Benchmarkingmöglich-keit mit gleichartigen Konkurrenzunter-nehmen der Branche.
Abbildung 16: Führung des Personalbereichs als Cost-, Revenue- oder Profit-Center Teil 2 (Wunderer/Arx 1998: 235 f.)
Durch die dreidimensionale Gestaltung des Wertschöpfungs-Center in eine Management-,
Service- und Business-Dimension wird dem Umstand, dass nicht sämtliche personalwirt-
schaftliche Funktionen einer vollständigen markt- und wettbewerbsorientierten Steuerung
unterstellt werden können, Rechnung getragen (vgl. Wunderer/Arx 1998: 304). Die reine
Ausrichtung des Personalmanagements auf Gewinn- und Rentabilitätskriterien hätte schwer-
wiegende Folgen für die an Bedeutung gewinnende soziale Dimension der Human Ressour-
cen sowie auf die langfristige strategische Orientierung (vgl. Wunderer/Arx 1998: 304). Diese
dürfen nicht auf Kosten eines kurzfristigen, wirtschaftlichen Erfolgsdenkens geopfert werden
(vgl. Wunderer/Arx 1998: 304).
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 63
Obwohl es sich beim Wertschöpfungs-Center-Gedanken um eine beinahe seit einem Jahr-
zehnt bekannte Organisationsform des Personalmanagements handelt, hat sie bis zum heu-
tigen Zeitpunkt nicht an Aktualität verloren. Die Ergebnisse der von Wunderer/Dick (2002:
213 ff.) durchgeführten Prognosestudie gehen sogar von einem erheblichen Verbreitungs-
zuwachs des Wertschöpfungs-Center (+ 27 %) aus. Den Steuerungsdimensionen wird im
Zusammenhang mit der erwarteten strategischen Neuorientierung des Personalmanagements
und der vermehrt internen Marktsteuerung zukünftig eine hohe Bedeutung beigemessen;
insbesondere der Management- und Business-Dimension (vgl. Wunderer/Dick 2002: 213).
5.2 Virtuelle Personalabteilung
Wie sich im Kapitel 4.4 „Arbeitsteilung im Personalmanagement“ gezeigt hat, fallen Perso-
nalaufgaben vermehrt in den Verantwortungsbereich der Führungskräfte und Linien-
vorgesetzten und bewirken eine Veränderung der Personalarbeit sowie der organisatorischen
Rahmenbedingungen des Unternehmens. Mit dem zunehmendem Bestreben der Entgrenzung
von Organisationsstrukturen rückt das Schlagwort der Virtualität immer mehr in den Mittel-
punkt (vgl. Scholz 1999: 235). Vertreten wird das Organisationskonzept der virtuellen
Personalabteilung hauptsächlich von Scholz (1995: 398 ff.; 1996: 1080 ff.; 1997: 320 ff.;
1998: 103 ff.; 1999: 233 ff.). Unter „virtuell“ wird dabei nach Scholz (1999: 235) ein nur
scheinbar, nicht wirklich vorhandenes Objekt, wie bspw. virtuelle Speicher im Computer oder
virtuelle Realität verstanden. „Folglich spezifiziert Virtualität ein Objekt über Eigen-
schaften, die nicht mehr physisch vorhanden, wohl aber in ihrer Funktionalität nutzbar sind.“
(Hentze/Kammel 2001: 122). Eine virtuelle Organisation kann demnach als ein problemspezi-
fischer flexibler Zusammenschluss von unabhängigen Organisationseinheiten entlang einer
Wertschöpfungskette bezeichnet werden, welche zwar dem Kunden gegenüber einheitlich
auftritt, aber eben nicht „wirklich“ vorhanden ist (vgl. Hentze/Kammel 2001: 122). Der
Virtualisierungsprozess bewirkt die vollständige Auflösung der herkömmlichen Personal-
abteilung (auch die räumliche Verbundenheit) und die weitgehende Verteilung ihrer Mit-
arbeiter auf andere wertschöpfende Aktivitäten im Unternehmen (vgl. Hentze/Kammel 2001:
122).
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 64
5.2.1 Drei Dimensionen der Virtualisierung
Scholz (2000: 208 f.) bezeichnet die Einführung einer virtuellen Personalabteilung als
komplexen Vorgang entlang dreier Virtualisierungsdimensionen: der Entwicklung von Kern-
kompetenzen, der Integration von einzelnen Personalfunktionen sowie die informations-
technologische Begleitung dieser Prozesse und beschreibt diese folgendermassen (vgl. Scholz
2000: 208 f.):
a) Entwicklung von Kernkompetenzen
Die Zuständigkeiten nach Kernkompetenzen sind klar zu definieren und zuzuordnen, damit
Personalmanagementaufgaben professionell erfüllt werden können. Unter Kernkompetenzen
fallen spezifische Aufgabeninhalte, bei denen Mitarbeiter oder Teams über komparative
Vorteile verfügen und sie den höchsten Wertschöpfungsbeitrag leisten. Mit der Einführung
einer virtuellen Personalabteilung wird einerseits eine höhere Durchdringung des Unterneh-
mens mit Personalmanagementaktivitäten erreicht, andererseits stehen die Personalfunk-
tionen näher zu den wertschöpfenden Aktivitäten, da nun jeder Führungskraft über die reinen
Führungsaufgaben neue Aufgaben zufallen, wie bspw. aus dem Bereich der Personalent-
wicklung. Bei dieser Konzeption wird der Fokus auf alle Kernkompetenzträger „Personal“
gerichtet, unabhängig von ihrer Abteilungszugehörigkeit. Traditionelle Mitarbeiter-Führungs-
kräfte-Verhältnisse in der Personalabteilung lösen sich auf und an ihre Stelle treten Netz-
verbindungen zwischen den Führungskräften aller Arbeitsbereiche und den Mitarbeitern der
Personalabteilung. Die Personalabteilung in der virtuellen Organisation wird hiermit durch ein
Leitungsnetz aus internen und externen Experten zusammengesetzt.
b) Prozessbegleitende Integration von Personalfunktionen
Für die Verteilung von Kernkompetenzen ist ein hohes Mass an Flexibilität, ihre sach-
logische Zusammenführung, Führungskompetenz und Koordinationsgeschick erforderlich.
Damit wird das vorrangige Ziel verfolgt, die an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen
anzutreffenden Personalfunktionen so zu bündeln, dass insgesamt alle benötigten Aufgaben
der Personalabteilung abgedeckt werden. Die Verwirklichung einer gemeinsamen Vision
sowie ein hohes Mass an Vertrauen gelten dabei als Voraussetzung für eine virtuelle Perso-
nalabteilung. Zudem führt die Notwendigkeit der Kooperation zwischen allen Beteiligten zu
gemeinsamen Standards des internen (und externen) Erscheinungsbildes und äussert sich in
einer unternehmenskulturellen Übereinkunft mit dem gemeinsamen Ziel einer professio-
nellen Personalarbeit.
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 65
c) Informationstechnologisierung
Damit die einzelnen Kernkompetenzträger effizient integriert werden können, wird eine
hochentwickelte, multimediale Informationstechnologie vorausgesetzt. Die Multimedialisie-
rung gilt zwar als treibende Kraft, die es auf Grund immer neuer technologischer Möglich-
keiten bedingt, sich zum Zweck der Interaktion mit Partnern weitgehend an einen ähnlichen
technologischen Standard anzupassen, dennoch stellt die Virtualisierung der Personalabtei-
lung kein reines EDV-Problem dar. Vielmehr wird darin die Chance gesehen, durch den Ein-
satz neuer Medien auf Kompetenzquellen zugreifen zu können, die bislang als verschlossen
galten.
Auf dem Weg zur Virtualität gibt es nicht den blossen Gegensatz von „virtuell“ und „nicht
virtuell“, sondern es können anhand eines konzeptionellen Rahmens graduelle Abstufungen
getroffen werden (vgl. Scholz 2000: 209). Abbildung 17 visualisiert die drei Virtuali-
sierungsdimensionen in einem konzeptionellen Rahmen:
Abbildung 17: Die Virtualisierungsdimensionen (vgl. Scholz 2000: 210)
Die traditionelle Personalabteilung befindet sich in dem durch die Virtualisierungdimensio-
nen aufgespannten Würfel in der linken unteren Ecke (vgl. Scholz 2000: 209). Die virtuelle
Personalabteilung gilt erst bei einer bewussten und sinnvollen Ausgestaltung aller drei Virtua-
lisierungsdimensionen als verwirklicht (vgl. Scholz 2000: 209 f.)
prozeβbegleitende Integration von Personalfunktionen
Informations-technologisierung
Entwicklung von Kernkompetenzen
Virtualisierungsprozess
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 66
5.2.2 Charakterisierung der virtuellen Personalabteilung über das Vier-Merkmal-Schema
„Virtualisierung ist ein generelles Konzept. Virtualität benötigt deshalb auch stets einen
spezifizierten Bezug zu einem konkreten Objekt: Es gibt demnach keine Virtualität per se,
sondern lediglich virtuelle Fernsehstudios, virtuelle Produkte, virtuelle Urlaubsreisen oder
virtuelle Büros.“ (Scholz 2000a: 328). Der Virtualisierungsprozess beginnt daher immer mit
einer Spezifizierung des zu virtualisierenden Objektes über seine Merkmale (vgl. Scholz
2000a: 329). Eine Möglichkeit, sich der virtuellen Personalabteilung zu nähern, besteht nach
Scholz (1999: 239 ff.; 2000: 210 ff.) daher in der Darstellung über die charakteristischen vier
Merkmale der Virtualität (vgl. Abb. 18).
Abbildung 18: Die virtuelle Personalabteilung im Vier-Merkmal-Schema (vgl. Scholz 2000: 211)
Konstituierende Charakteristika - Leitungsebene zur Überwachung und Koordinierung der Arbeitsteilung
- langfristige Konstanz und Besetzung - eigene Ressourcen
Spezielle Zusatzspezifikationen - Auf Kernkompetenzen basierendes Unternehmungsleitungsnetz - Breite Vertrauenskultur auch an Schnittstellen zur übrigen Organisation - Multimediale Informations- und Kommunikationstechnologie
Physikalische Attribute - keine exklusive Zuordnung der Mitarbeiter - keine räumliche Verbundenheit der Mitarbeiter
Nutzeneffekte - Reduktion typischer Intra-/Inter-Abteilungsprobleme - Vergrösserung des Leistungspotenzials durch Kernkompetenzen
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 67
Scholz (2000: 210 ff.) beschreibt diese Merkmale wie folgt:
Ausgangspunkt für die Frage nach einer möglichen Virtualisierung der Personalabteilung ist
die Bestimmung ihrer konstituierenden Charakteristika. Diese basieren auf einer positiven
Zukunftsvision der Personalabteilung und weisen folgende Merkmale auf:
• Die Personalabteilung sorgt für eine professionelle Erfüllung verschiedener Personal-
managementaufgaben, ohne diese jedoch alle zwingend alleine durchzuführen.
• Sie ist verantwortlich für den Aufbau von Kernkompetenzen im Personalressort und in der
Linie, führt entsprechende Beratungen durch und sorgt für die Qualitätssicherung.
• Als klare Servicefunktion stellt sie für sämtliche Aufgabenbereiche geeignete Ansprech-
partner bereit.
• Sie dient als Konfliktlösungsstelle für den organisatorischen Wandel.
• Die strategische Grundausrichtung des Personalmanagements erfolgt hierbei in Abstim-
mung mit der Vision und Kultur des Unternehmens.
Die Personalabteilung bleibt somit in Form einer virtuellen Personalabteilung als strategische
Kraft erhalten und soll zusätzlich noch gesteigert werden.
In der virtuellen Personalabteilung entfallen zwei physikalische Merkmale: die unmittelbare
Zuordnung der Mitarbeiter der Personalabteilung zu einem Personalverantwortlichen sowie
die räumliche Verbundenheit der Einheit „Personalabteilung“.
Damit das Gesamtsystem nun einheitlich funktioniert, sind zudem vier Zusatzanforderungen
zu erfüllen:
1. Um eine effiziente Zusammenarbeit der Mitarbeiter der virtuellen Personalabteilung auch
bei räumlicher Trennung zu ermöglichen, wird der Einsatz von hochentwickelter, multi-
medialer Informationstechnologie erforderlich.
2. Vorausgesetzt wird die Installation eines Leitungsnetzes aus Kernkompetenzträgern im
Unternehmen.
3. Wie jede virtuelle Organisationsform bedingt auch die virtuelle Personalabteilung eine
breit angelegte Vertrauenskultur.
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 68
4. Die letzte Forderung besteht in der Führung durch einen charismatischen Personalchef,
der durch seine Vision und sein Strategieverständnis das Unternehmen im Hinblick auf
die Personalfunktionen optimal auf den Markt hin ausrichtet.
Auf das vierte Merkmal „Nutzeneffekte“, welches die Vorteile einer virtuellen Personal-
abteilung im Detail beschreibt, wird unter Kapitel 6.1.2 eingehend behandelt.
5.2.3 Umsetzung der Virtualisierungsidee
Durch den Virtualisierungsprozess entsteht ein Netzwerk, bei dem die ehemaligen Mitarbeiter
der Personalabteilung in anderen Fachbereichen anzutreffen sind und mit zusätzlichen Fach-
aufgaben ausgestattet werden (vgl. Hentze/Kammel 2001: 125). Gleichzeitig können Mit-
arbeiter, die bisher keine Personalaufgaben ausgeführt haben, je nach Eignung und Interesse
zu neuen Mitgliedern der virtuellen Personalabteilung werden (vgl. Hentze/Kammel 2001:
125). Die der virtuellen Personalabteilung angehörigen Mitarbeiter sind somit in sämtlichen
Funktionsbereichen und Ebenen der Unternehmensorganisation als sog. Kernkompetenzträger
oder auch Personalexperten vorzufinden (vgl. Hentze/Kammel 2001: 125).
Abbildung 19 ermöglicht die Verbildlichung der Virtualisierungsidee. Die direkte, exklusive
Zuordnung der Mitarbeiter zu einem einzigen Vorgesetzten entfällt auf Grund der netzwerk-
artigen Struktur; sie sind sowohl ihrem „realen“ Abteilungsleiter als auch dem Leiter der
virtuellen Personalabteilung zugeordnet (vgl. Hentze/Kammel 2001: 126). Dem Personalleiter
der virtuellen Personalabteilung wird die Rolle des Moderators übertragen: er informiert,
koordiniert Aktivitäten und sorgt für optimale Arbeitsbedingungen, zudem entwickelt er eine
Strategie und eine gemeinsame Vision, die das Team zusammenhalten (vgl. Hentze/Kammel
2001: 126). Um eine Abstimmung zwischen der Personal- und Unternehmensstrategie zu
erreichen, ist es sinnvoll, den strategisch koordinierenden Personalleiter in die Unterneh-
mensleitung zu integrieren (vgl. Hentze/Kammel 2001: 126).
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 69
Abbildung 19: Die virtuelle Personalabteilung (Thom/Zaugg 1999: 30)
5.3 Outsourcing im Personalmanagement
Eine verstärkte Wertschöpfungsorientierung kann auch durch die Konzentration auf die
unternehmenseigenen Kernkompetenzen erreicht werden. Dies kann zur Konsequenz haben,
dass diejenigen Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens, die keinen direkten
Beitrag zum Kerngeschäft leisten, durch den Prozess des „Outsourcing“ gezielt ausgelagert
werden (vgl. Berthel 2000: 432). Dieses Gedankengut wird gegenwärtig gleichfalls auf die
Leistungen des Personalmanagements und ihren Wertschöpfungsbeitrag angewendet. Nach
einer kurzen, einführenden Erläuterung des Begriffes „Outsourcing“ wird detailliert auf das
Verfahren des Outsourcings von Personaldienstleistungen eingegangen.
5.3.1 Begriffliche Abgrenzung
Unternehmensleitung
Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung 4
Mitarbeiter 1
Mitarbeiter 2
Mitarbeiter 3
…
…
Mitarbeiter n
Mitarbeiter 1
Mitarbeiter 2
Mitarbeiter 3
…
…
Mitarbeiter n
Mitarbeiter 1
Mitarbeiter 2
Mitarbeiter 3 Mitarbeiter 3
…
…
…
…
Mitarbeiter n Mitarbeiter n
Mitarbeiter 1
Mitarbeiter 2
Personalleitung
Personalexperten
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 70
„Outsourcing“ ist aus der Verkürzung des Ausdruckes „Outside resource using“ entstanden
und bedeutet direkt übersetzt „Nutzung externer Ressourcen“ (vgl. Zahn/Barth/Hertweck
1999: 5). Aus betriebswirtschaftlicher Sicht handelt es sich beim Outsourcing um den Ausla-
gerungsprozess von bislang im Unternehmen erbrachten Leistungen an einen externen Drit-
ten, dem dauerhaft oder für eine begrenzte Zeit die unternehmerische Verantwortung für eine
sachgerechte Leistungserstellung übertragen wird (vgl. Zahn/Barth/Hertweck 1999: 5). Out-
sourcing kann hiermit als eine spezielle Form des Fremdbezuges gesehen werden, da der
Bezug bisher im Unternehmen erstellten Fremdleistungen nun extern getätigt wird (vgl.
Zahn/Barth/Hertweck 1999: 6). Begriffe wie Auslagerung und Ausgliederung werden als
Synonyme für das Outsourcing verwendet.
Um von einer externen Leistungserstellung in Form von Outsourcing sprechen zu können,
müssen nach Zahn/Barth/Hertweck (1999: 6) drei Kriterien erfüllt sein:
• Komplett- oder Teilleistungen müssen permanent oder für einen länger befristeten Zeit-
raum extern übertragen werden.
• Eine spezifische, individuelle Form der Zusammenarbeit ist ersichtlich. Outsourcing-Vor-
haben schlagen sich meist in individuellen Vertragsabkommen nieder.
• Die Ausgliederung ist marktbezogen; d. h. mindestens ein externes Unternehmen, das
rechtlich und wirtschaftlich fundiert ist und eine eigene Kundenbeziehungen unterhält, ist
am Leistungserstellungsprozess beteiligt.
Unternehmensteile als ganzes werden eher selten ausgegliedert, viel eher handelt es sich um
Auslagerungen von Funktionen und Prozessen bzw. von Aktivitäten (vgl. Zahn/Barth/Hert-
weck 1999: 6).
5.3.2 Outsourcing von Personalfunktionen
Wird von Outsourcing im Personalbereich gesprochen, so wird darunter die Auslagerung
personalwirtschaftlicher Leistungen aus dem Unternehmen und deren Fremdbezug von Drit-
ten verstanden (vgl. Meckl 1999: 11). Die Leistungen des Personalbereiches sind innerhalb
der „Make-or-Buy“-Entscheidung grundsätzlich daraufhin zu untersuchen, welchen Wert-
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 71
schöpfungsanteil sie für die Unternehmung erbringen und ob diese Leistungen teilweise
günstiger von einem externen Dienstleister bezogen werden könnten (vgl. Berthel 2000: 432).
Für den Fremdbezug können externe Dienstleister, wie bspw. Steuerberater, Lohn- und
Gehaltabrechnungsbüros, Anbieter von IT-Dienstleistungen und Personalberatungsunter-
nehmen in Frage kommen (vgl. Berthel 2000: 433). Bereits in den 60er Jahren gingen viele
Unternehmen dazu über, aus Kosteneinsparungsgründen die Lohn- und Gehaltsabrechnung an
externe Service-Rechenzentren auszugliedern, was gegenwärtig in vielen Unternehmen zu
einer Selbstverständlichkeit geworden ist (vgl. Janssen 1998: 179). Die (Teil-)Auslagerung
von Personalfunktionen darf jedoch nicht als ein Wunsch nach einer Auflösung der Personal-
abteilung gesehen werden, sondern vielmehr als eine Möglichkeit, die Kapazitäten der im
Personalbereich Beschäftigten künftig auf die strategischen, wertschöpfenden Funktionen zu
konzentrieren und so ein zeitgemässes, kundenorientiertes und effektives Personalmanage-
ment zu gewährleisten (vgl. Berthel 2000: 432).
5.3.2.1 Kernkompetenzfokus bei „Make-or-Buy“-Entscheidungen
Es drängt sich nun die Frage auf, welche Personalfunktionen und -dienstleistungen sich für
eine Ausgliederung aus dem Unternehmen eignen. „Make-or-Buy“-Entscheidungen beziehen
sich grundsätzlich auf das Konzept der Kernkompetenzfokussierung, da die Entwicklung und
Erhaltung von Kernkompetenzen eine unabdingbare Voraussetzung für ein erfolgreiches
Unternehmertum und eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist (vgl. Meckl 2001: 291).
Prahalad/Hamel (1990: 83 f.) bezeichnen diejenigen Fähigkeiten und Ressourcen eines Unter-
nehmens als Kernkompetenzen, die
• geschäftsfeld- und prozessübergreifend die Know-how-Basis für die Entwicklung ver-
schiedenartiger Produkte bilden,
• schwer imitierbar und damit nachhaltig einzigartig, d. h. spezifisch für das Unternehmen
sind und
• in direkter Verbindung zu dem Kundennutzen des Endproduktes stehen.
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 72
Um eine Kernkompetenz erfolgreich auszubauen oder neu zu entwickeln, müssen drei Ebenen
mit folgenden Komponenten gegeben sein (vgl. Meckl 2001: 294 f.):
• Individuelle Komponente: Kernkompetenzspezifisches Know-how, Lern- und Leistungs-
fähigkeit sowie Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
• Organisatorische Komponente: Organisatorische Lernfähigkeit, offene Unternehmenskul-
tur und Kommunikation, Wissenstransfer und -steuerung, Bündelung der internen Res-
sourcen
• Management-Komponente: Explizite Kernkompetenz-Planung mit Zielvorgaben und
Steuerung der internen Ressourcen
Mit Kernkompetenzen sind dabei nicht nur technische Fähigkeiten gemeint, sondern sie
beinhalten auch organisatorische Routinen, die personengebundene Fähigkeiten, Technolo-
gie-Know-how und materielle/immaterielle Ressourcen eines Unternehmens koordinieren
(vgl. Meckl 2001: 292 f.). Gerade im Bereich von unterstützenden Funktionen im Leistungs-
erstellungsprozess, wie bspw. dem Bereich Personalmanagement, erweist es sich jedoch als
äusserst schwierig, Kernkompetenzen zu identifizieren, da ein direkter Bezug zu den Produk-
ten und Märkten des Unternehmens fehlt (vgl. Meckl 2001: 300). Einzig Unternehmen, die
personalwirtschaftliche Dienstleistungen als Produkt anbieten, bilden diesbezüglich eine
Ausnahme.
Werden die durch Prahalad/Hamel (1990: 83 f.) gestellten Kriterien zur Identifizierung von
Kernkompetenzen berücksichtigt, so ist schnell zu erkennen, dass diverse personalwirtschaft-
liche Leistungen alle drei Ebenen beeinflussen (vgl. Meckl 2001: 300). „Die individuelle
Ebene ist explizit Gegenstand der personalwirtschaftlichen Betreuungsarbeit. Die organisa-
torische Ebene wird durch personalwirtschaftliche Programme zur Förderung der Lernfähig-
keit tangiert, während eine detaillierte Planung von Kernkompetenz-Know-how ohne die
Personalabteilung als kaum möglich erscheint. Insbesondere wenn Kernkompetenz-Träger des
Unternehmens Objekt der personalwirtschaftlichen Leistung sind, ist der mittelbare Einfluss
auf die Kernkompetenzen erheblich.“ (Meckl 2001: 300). Somit lässt sich zusammenfassend
festhalten, dass es sich beim Personalmanagement zwar nicht um eine direkte Kernkompetenz
handelt, es aber den erfolgreichen Aufbau von Kernkompetenzen beeinflusst (vgl. Meckl
2001: 300).
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 73
Welche personalwirtschaftlichen Funktionen zählen nicht zu den „Kernkompetenzen“ und
sind somit auslagerungsfähig? Grundsätzlich galt für das Personalmanagement die Faustregel,
dass keine erfolgsrelevanten, wertschöpfenden und strategischen Aufgaben wie etwa die
Rekrutierung des Top-Kaders, die Erarbeitung von Lohn-, Beteiligungs- und Beurtei-
lungssystemen sowie die Personalführung und -entwicklung ausgelagert werden dürfen (vgl.
Müller 2002: 56). Diese Faustregel gerät jedoch zusehends ins Wanken, da für strategische
Aufgaben des Personalmanagements, wie bspw. die Durchführung hochkarätiger Auswahl-
verfahren zur Gewinnung von Spezialisten und Führungskräften, oft externe Personaldienst-
leister hinzugezogen werden (vgl. Müller 2002: 56). Offenbar ist die eigene Personalabtei-
lung dazu sowohl quantitativ als auch qualitativ nicht immer in der Lage (vgl. Müller 2002:
56).
Eine von Meckl/Eigler im Jahre 1998 durchgeführte empirische Studie, in der 47 deutsche
mittelständische und grosse Unternehmen zum Thema „Outsourcing“ befragt wurden, ergab
zur Art der ausgelagerten Leistungen im Personalmanagement folgende Ergebnisse (vgl.
Meckl 1999: 17 f.):
Das Head Hunting, die Fort- und Weiterbildung sowie Mitarbeiterbefragungen gehören zu
den am häufigsten outgesourcten personalwirtschaftlichen Leistungen, aber auch die Perso-
nalfreisetzung, die Lohn- und Gehaltsabrechnung, Aufgaben der Personalverwaltung und die
Personalbeschaffung und -auswahl gelten als beliebte Auslagerungsfunktionen. Generell
werden unspezifische personalwirtschaftliche Leistungen, die keine betriebsindividuellen
Lösungen verlangen und deshalb gut standardisierbar sind, öfters ausgelagert als spezifische.
5.3.2.2 Formen und Gründe für das HRM-Outsourcing
Im Zusammenhang mit den ausgliederungsfähigen Personalfunktionen sind nun die denk-
baren Formen des Outsourcings im Personalmanagement von Interesse. Meckl (1999: 12)
unterscheidet hierzu verschiedene Stufen der Auslagerung personalwirtschaftlicher Funk-
tionen:
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 74
Abbildung 20: Formen des Outsourcings im Personalbereich (Meckl 1999: 12)
Bei der Erstellung einer Stellenanzeige oder der Durchführung eines Assessment Centers
durch externe Personalakquisitionsberater weist die Auslagerung den geringsten Umfang auf
und wird in dieser Form bereits von vielen Unternehmen praktiziert (vgl. Meckl 1999: 12 f.).
In einem weiteren Schritt kann die Abwicklung eines gesamten Prozesses, wie z. B. die
Personalakquisition für eine Führungsposition von der Kandidatensuche über die Auswahl bis
hin zur Einstellung, an Externe – im genannten Beispiel an einen Headhunter – übergeben
werden (vgl. Meckl 1999: 13). Weitaus deutlicher wird hingegen der Umfang der Aus-
lagerung an Externe, falls es sich um eine komplette personalwirtschaftliche Teilfunktion, wie
bspw. die gesamte Personalbeschaffung oder die Personalentwicklung, handelt (vgl. Meckl
1999: 13). Als die radikalste Form der Auslagerung kann das „Total Outsourcing“ an einen
„Full-Service-Anbieter“ gesehen werden, der sozusagen zur externen Personalabteilung des
Unternehmens wird (vgl. Meckl 1999: 13).
Welches sind nun die möglichen Beweggründe für eine Auslagerung im Personalmanage-
ment. Greer/Youngblood/Gray (1999: 87 ff. zit. nach Scholz 2003: 111 f.) haben ihrerseits
eine Zusammenfassung der „Make-or-Buy“-Entscheidung beim Outsourcing entwickelt, nach
der es eine Reihe von Begründungen für ein personalwirtschaftliches Outsourcing gibt:
• In kleineren bzw. schnell gewachsenen Unternehmen weist die Personalarbeit oft ein
relativ geringes Professionalisierungsniveau auf, weshalb sich die Nutzung eines externen
Beraters oft geradezu aufdrängt.
• Personalarbeit erfordert in manchen Fällen ein ausgeprägtes Fachwissen, über welches
auch sehr grosse Unternehmen nicht immer verfügen und was zwangsläufig eine Fremd-
vergabe zur Folge hat.
Zunehmender Umfang der Auslagerung
Personal-wirtschaftliche Einzel-Aufgabe
Einzel-Prozess der pw.
Leistungs-erstellung
Personal-wirtschaftliche Teilfunktionen
Gesamte Personalarbeit
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 75
• Personalarbeit wird gegenwärtig immer häufiger ein Bestandteil von umfassenden IT-
Systemen. Die Beschaffung solch komplexer Systeme beinhaltet meist den Kauf von
Beratungskompetenz. Computergestützte Administrationsaufgaben werden von externen
IT-Dienstleistern und Service-Providern erledigt.
• Die Personalarbeit steht unter Zeit-, Kosten- und Leistungsdruck. Diesen Problemen kann
– zumindest kurzfristig – mit Outsourcing begegnet werden, vor allem bezüglich der
flexiblen Reaktion auf unvorhersehbare Ereignisse, vorübergehende Engpässe oder
letztlich noch ungelöste Probleme.
• Eine weiterer Grund für Outsourcing wird in der Forderung nach der Bereitstellung kurz-
fristiger HRM-Kapazitäten gesehen. Verfügt eine Unternehmung nicht über ausrei-
chende Ressourcen, bietet sich Outsourcing als vorübergehend einzige Lösung an.
• Ein HRM-Outsourcing erscheint ebenfalls dann sinnvoll, wenn es darum geht, Risiken aus
den Unternehmen auf externe Einheiten wie Vermittlungsagenten oder Hauptakteure,
welche die Verantwortung für Aktivitäten übernehmen, zu übertragen. Hierbei kann es
sich einerseits um psychologische Aspekte, wie z. B. den Umgang mit zu akquirierenden
Führungskräften handeln, andererseits auch um schadenersatzpflichtige Tatbestände.
Hinter diesen Begründungen stecken vorwiegend operative Ziele, die jedoch zu einem flies-
senden Übergang zu den strategisch eingestuften Zielen führen (vgl. Greer/Youngblood/Gray
1999: 89 f. zit. nach Scholz 2003: 112):
• Dem strategischen Fokus folgend gibt die Personalabteilung diese Aktivitäten ab, die
nicht in ihrem originärem Kompetenzfeld liegen, um sich auf wesentliche Aufgaben-
bereiche konzentrieren zu können.
• Dem massiven Dezentralisierungsdruck der letzten Jahre kann die Personalabteilung mit
einem internen Outsourcing begegnen, das dann dazu führt, dass in dezentralen Einheiten
ein entsprechendes personalwirtschaftliches Know-how generiert wird.
• Ein hohes Mass an Bürokratie ist für so manche Personalabteilung charakteristisch.
Erfolgt nun die Auslagerung eines ganzen personalwirtschaftlichen Aufgabenbündels an
externe Dienstleister, werden personalwirtschaftliche Prozessschritte durch die Auflösung
gewohnter Strukturen regelrecht entbürokratisiert.
• Dem Personalmanagement wird mit dem Outsourcing ermöglicht, die Kosten zu reduzie-
ren, sofern die Leistungen extern günstiger erhältlich sind. Zudem kann bei kritischen
Aufgabenbereichen die Verantwortung abgegeben werden.
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 76
• Interessant ist auch die Idee, dass Outsourcing Entwicklungsmassnahmen begünstigt.
Diese Behauptung begründet sich darin, dass durch den Kontakt mit professionellen Ex-
ternen sich die interne Personalabteilung zusehends selbst professionalisiert.
Gemäss Meckl (1999: 17) folgen Unternehmen mit dem Outsourcing im Personalbereich dem
allgemeinen Trend nach Rationalisierung und Umstrukturierung, wobei vordergründig Kos-
tenziele verfolgt werden. Weitere Beweggründe für die Auslagerung sieht er auf Grund der
Umfrageergebnisse zudem in:
• der Umwandlung fixer in variable Kosten,
• der Erhöhung der personalwirtschaftlichen Qualität,
• der flexiblen Reaktion auf Änderungen,
• der Ausdehnung des personalwirtschaftlichen Angebotes (vgl. Meckl 1999: 16).
Trotz den genannten Begründungen, die für ein HRM-Outsourcing sprechen, hat jede Unter-
nehmung individuell nach einer eingehenden rationalen Prüfung sämtlicher Vor- und Nach-
teile selbst zu entscheiden. Nur so besteht die Garantie, dass sich eine Ausgliederungs-Ent-
scheidung als strategisch sinnvoll erweist und nicht zu einer schleichenden operativen Selbst-
auflösung des Personalbereiches führt (vgl. Scholz 2003: 113).
5.4 Shared Service Center
Beim Shared Service Center Ansatz handelt es sich um eine wettbewerbsbestimmende,
neuartige Organisationsform, in der die bisherige Organisation in selbstständige Geschäfts-
bereiche segmentiert wird (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 83). Diese Organisationsstruktur
ist seit einigen Jahren hauptsächlich in den Bereichen IT und Finanzen anzutreffen (vgl. Hogg
2003: 1). Das Shared Service Center soll nun auch im Personalbereich eingeführt werden.
Nebst der Definition eines Shared Service Center und der Beschreibung dessen Merkmale
folgen Ausführungen zum Shared Service Center als zukunftsweisende Personalorganisa-
tion.
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 77
5.4.1 Definition des Shared Service Ansatzes
Der Shared Service Ansatz beinhaltet gemäss der Definition von Wiβkirchen/Mertens (1999:
85):
• Die mittel- bis langfristige Zusammenlegung/-führung gleicher, bisher dezentral durchge-
führter Dienstleistungsprozesse
• in einen oder mehrere wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständige(n) Verantwortungs-
bereiche(n) (Shared Service Center)
• zur Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten
• mit der Absicht, den Ressourceneinsatz zu optimieren.
Mit der mittel- bis langfristigen Ausrichtung dieser Organisationsform wird der strategische
Charakter einer Entscheidung verdeutlicht.
5.4.2 Merkmale der Shared Service Center
Aus der inhaltlichen Definition lassen sich vier Hauptmerkmale, die Shared Service Center
charakterisieren, ableiten. Diese Merkmale differenzieren den Shared Service Ansatz zudem
von verwandten Ansätzen, insbesondere vom Outsourcing und der Zentralisierung (vgl.
Wiβkirchen/Mertens 1999: 85).
Wiβkirchen/Mertens (1999: 86 f.) beschreiben die Merkmale eines Shared Service Center
folgendermassen:
Shared Service Center:
• sind selbstständige Organisationseinheiten
Die wirtschaftliche (und teilweise rechtliche) Selbstständigkeit ermöglicht den Einsatz
von Elementen des Marktes. Es wird zudem auf eine zentrale Planung der Leistungen
eines Shared Service Center verzichtet, weshalb sie sich von einer Zentralstelle unter-
scheidet.
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 78
• beliefern mehrere Organisationseinheiten mit Leistungen
Charakteristisch für diese Organisationsform ist die Belieferung von verschiedenen Orga-
nisationseinheiten des Unternehmens mit Dienstleistungen, ohne sich dabei an regionalen
Grenzen zu orientieren. Shared Service Center können darüber hinaus auch externe
Organisationen mit Leistungen versorgen.
• sind prozess- und kundenorientiert
Die Zusammenlegung der Prozesse wird in einem Shared Service Center optimiert. Die
Parallelisierung von Prozessschritten und die Eliminierung ineffizienter Abläufe stehen
hierbei im Vordergrund. Die Prozessorientierung dieser Organisationsform hat die Be-
stimmung von Prozessverantwortlichen und dadurch eine Verringerung der Hierarchie zur
Folge. Shared Service Center richten sich zudem auf dezentrale Geschäftssegmente aus,
was die (interne) Kundenorientierung fördert.
• sind ressourcen- und wertschöpfungsorientiert
Dem Managementkonzept der Vermeidung von Verschwendung folgend besteht ein Ober-
ziel des Shared Service Center in der Optimierung des Ressourceneinsatzes. Eine verbes-
serte Wertschöpfungsorientierung der einzelnen Geschäftseinheiten kann zudem mit der
Zusammenlegung von Nicht-Kernprozessen erreicht werden, damit Ressourcen vermehrt
für Managementaufgaben als für die Abwicklung von Transaktionen genutzt werden kön-
nen.
Bei Shared Service Center handelt es sich somit – kurz zusammengefasst – um Organisa-
tionseinheiten eines Unternehmens, in denen Leistungen gebündelt und diese internen
und/oder externen Kooperationspartnern angeboten werden (vgl. Wiener 2003: 12). Die zu
erbringenden oder erstellenden Services und deren Preise werden mit dem Ziel, durch die
Zusammenlegung von Funktionen, Abläufen, Wissen und Kompetenzen, Skaleneffekte
(economies of scope und economies of scale) zu realisieren, zwischen dem Shared Service
Center und dem Kunden ausgehandelt (vgl. Wiener 2003: 12). Grundsätzlich verfügen Shared
Service Center über die Durchführungsverantwortung der Leistungserstellung, während die
Planungs- und Kontrollverantwortung bei den Kunden liegt (vgl. Wiβkirchen 2002a: 4).
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 79
5.4.3 Das HR-Shared Service Center
Viele Unternehmen verfügen gegenwärtig über einen hohen Dezentralisierungsgrad ihrer
Personalprozesse mit der Folge, dass innerhalb einer Unternehmung dieselben Personalfunk-
tionen an unterschiedlichen Standorten (z. B. Unternehmensbereiche) durchgeführt werden
(vgl. Wiβkirchen 2002: 1 f.). Ausserdem besteht eine Mischform aus zentraler und dezent-
raler Leistungserstellung, indem z. B. Personalprozesse mit strategischem Charakter und Ord-
nungsfunktionen zentral erbracht werden (strategische Personalplanung, Personalmarketing
etc.), während Transaktionsprozesse (Lohn- und Gehaltsabrechnung) und andere operative
Prozesse (Personalbeschaffung, Personaladministration, Aus-/Fortbildung etc.) dezentral
organisiert sind (vgl. Wiβkirchen 2002: 5 f.). Wiβkirchen (2002: 2) sieht nun die Probleme
der Dezentralisierung von Personalprozessen in den lokal unterschiedlichen Abläufen, den
heterogenen Systemlandschaften, dem hohen Infrastrukturbedarf und der Bindung von Mana-
gementkapazitäten für „Verwaltungs“-Prozesse anstelle von „Entscheidungs“-Prozessen, was
zwangsläufig zu ineffizienten Prozessen und Fehlallokationen von Ressourcen führt. Im
Zusammenhang mit den Forderungen, die Kosten im Personalbereich zu senken und die
Prozessqualität zu steigern, werden Überlegungen angestellt, die dezentralen Personalpro-
zesse zusammenzulegen und dadurch Synergien als auch Skaleneffekte zu nutzen (vgl. Wiβ-
kirchen 2002: 1 f.). Diese Gedanken entsprechen im Wesentlichen dem Organisationskon-
zept der Zentralisierung, welches jedoch durch Nachteile wie bspw. eine geringe Flexibilität,
mangelnde Dienstleistungsorientierung und Motivation der Mitarbeiter gekennzeichnet sind
(vgl. dazu auch Kap. 3.1.2). Damit nun die Nachteile von Zentralbereichen vermieden, jedoch
gleichzeitig die Vorteile der Kostenreduzierung genutzt werden können, soll die Zusammen-
legung von Personalprozessen in ein Shared Service Center erfolgen (vgl. Wiβkirchen 2002:
2).
Die Differenz zwischen Zentralbereichen und Shared Service Center besteht nun gemäss Wiβ-
kirchen (2002: 3) in folgenden Aspekten:
• Zentralbereiche stellen Ressourcen für HR Dienstleistungen zur Verfügung, während in
Shared Service Center die dezentralen Unternehmensbereiche ihre Ressourcen zusam-
menlegen.
• Zentralbereiche planen die Leistungserstellung; die Personalleistungen von Shared Ser-
vice Centern hingegen werden von dezentralen Organisationseinheiten bestimmt.
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 80
• In Zentralbereichen werden Kosteneinsparungen durch Mengeneffekte und Standardisie-
rung angestrebt; im Service Center hingegen eine Optimierung von Kostensenkung und
Realisierung individueller Anforderungen der internen Kunden.
Bisher wurde im Zusammenhang mit Service Centern immer vom Ziel der Kostenreduzierung
gesprochen. Dies ist jedoch nicht das einzige Ziel, das mit dieser Organisationsform ange-
strebt wird, sondern auch (vgl. Wiβkirchen 2002: 3):
• Qualitätssteigerung durch optimierte/standardisierte Prozesse,
• Qualitätssteigerung durch spezialisierte, motivierte Mitarbeiter,
• Aufbau von zentralem IT-Know-how,
• Aufbau von zentralem Prozess-Know-how,
• Aufbau von internem Kunden-Lieferantenverhältnis,
• Konzentration auf das Kerngeschäft bei Geschäftsbereichen,
• Verbesserung der Führungsorganisation,
• Reduzierung der Durchlaufzeiten,
• Verbesserung der Informationsgewinnung,
• Kostenreduzierung durch Economies of scale,
• Reduzierung der Overheadkosten.
Shared Service Center sollen ihre Leistungen effizient, wettbewerbsfähig sowie markt- und
serviceorientiert erbringen. Damit diese Ziele erreicht werden können, muss das Shared
Service Center weitgehend selbstständig handeln können und dadurch nach Möglichkeit
rechtlich und wirtschaftlich unabhängig sein (vgl. Wiβkirchen 2002: 4 f.). Dabei kann die
rechtliche Ausgestaltung in Form einer rechtlich selbstständigen Organisationseinheit (Toch-
tergesellschaft, Beteiligungsgesellschaft mit Mehrheitsbeteiligung) oder dem Verbleib des
Service Center im Mutterunternehmen ohne eigene Rechtsform erfolgen (vgl. Wiβkirchen
2002: 10). Im weiteren Sinne kann diese rechtliche Selbstständigkeit auch als eine Form des
Outsourcing verstanden werden, wobei es statt einer externen zu einer internen Ausgliederung
kommt (vgl. Pauli 2003: 5). Durch die wirtschaftliche Unabhängigkeit werden quasi künstlich
erzeugte Konkurrenzsituationen geschaffen, in denen sich interne Verrechnungspreise an
externen Marktpreisen orientieren und die erbrachten Leistungen wie Produkte behandelt
werden, die sich gegenseitig substituieren lassen; die freie Wahl des Leistungsbezuges besteht
und das Service Center gegebenenfalls erbringt auch noch Leistungen für Dritte (vgl. Pauli
Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements 81
2003: 5 f.). Shared Service Center werden daher oft als Cost- oder Profit-Center geführt (vgl.
dazu auch Kap. 5.1.3.1 und 5.1.3.3). Das Cost-Center ist für die Ausgaben seiner Organisation
verantwortlich und hat zum Ziel, ein bestimmtes Budget einzuhalten oder eine bestimmte
Kostensenkung zu realisieren, während das Profit-Center neben den Kosten auch die Erlöse
als Entscheidungsdimension berücksichtigt und eine Gewinnerzielung anstrebt (vgl. Wiβ-
kirchen 2002: 11).
Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle 82
6. Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle
Die im vorangegangenen Kapitel 5 erläuterten Organisationsformen des Personalmana-
gements sollen nun im Folgenden einer kritischen Beurteilung in Form der Erörterung der
bedeutendsten Vor- und Nachteile unterzogen werden. Die Bewertung erfolgt dabei anhand
der Orientierung an einem Effizienzkonzept, dessen Ergebnisse die Wahl für oder gegen eine
Organisationsstruktur erleichtern sollen.
6.1 Effizienzkonzept
Gerade in Zeiten eines stark dynamischen Unternehmensumfeldes wird eine sorgfältige Wahl
der Organisationsform unabdingbar und betrifft auch das Personalmanagement als Unter-
nehmensfunktion. Grundsätzlich dient die Organisationstruktur mit ihren Regeln dazu, der
Unternehmung eine zielgerichtete, effektive und effiziente Leistungserstellung zu ermög-
lichen (vgl. Thom/Wenger 2002: 3).
Thom/Wenger (2002: 93 ff.) haben in ihrer wissenschaftlichen Arbeit für die Bewertung und
Auswahl von Organisationsformen nun ein Effizienzkonzept geschaffen, das sich aus sechs
Effizienzkriterien zusammensetzt. Die Kriterienwahl erfolgte unter folgenden Aspekten (vgl.
Thom/Wenger 2002: 94):
• Berücksichtigung der grundlegenden Effizienzkriterien: Zuordnungsmöglichkeit zur öko-
nomisch-technischen, flexibilitäts-orientierten oder intern anspruchsgruppen-orientierten
Kategorie.
• Problembezogenheit: Die Kriterien beziehen sich auf die interessierenden Aspekte wie
bspw. die Anforderungen an die Leistungswirksamkeit einer Organisation.
• Verwendbarkeit in praktischen Bewertungsvorgängen: Die Kriterien lassen sich darstellen
und sind anschaulich.
• Diskriminierungsfähigkeit: Mit den Kriterien lassen sich Unterschiede zwischen ver-
schiedenen Organisationsformen deutlich erkennen.
Die daraus resultierende Effizienzkriterien-Auswahl ist jedoch keineswegs als erschöpfend zu
betrachten: Sie können individuell durch die Organisierenden ergänzt und/oder substituiert
Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle 83
werden (vgl. Thom/Wenger 2002: 94). In Abbildung 21 werden die Effizienzkriterien
wiedergegeben und durch Unterkriterien ergänzt, um sie weiter zu konkretisieren und damit
vergleichbar zu machen:
Kriterien-kategorie Effizienzkriterien Unterkriterien
Zielorientierung der Organisation
- Eindeutiger Zielbezug aller Stellenaufgaben - Einhaltung des Kongruenzprinzips - Aufgabenerfüllung: sach-/problemnah,
zielbezogen Förderung der Führbarkeit und Begrenzung des Koordinations-aufwandes
- Aufwandsgünstige Gliederungstiefe - Aufwandsgünstige Gliederungsbreite - Schnittstellen mit Kooperationsnotwendigkeit,
horizontale Koordinationseinrichtungen
Ökonomisch-technische Kriterien
Schnelligkeit und Qualität der Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsprozesse
- Für Zeitbedarf und Problemlösungsumsicht gleichermassen günstige Zahl beteiligter Aktionseinheiten
- Eindeutige Regeln zur Prioritätensetzung und zielbezogenen Konfliktlösung
Handlungs-, Anpassungs- und Innovationsfähigkeit der Organisation
- Fähigkeit zur anforderungsgerechten, friktions-armen Aktion und Reaktion auf Änderungen
- Optimaler Zentralisationsgrad von Aktions- und Reaktionsentscheidungen
- Angemessene Offenheit der Primärstruktur für Sekundär- und temporäre Ergänzungs-strukturen
Flexibilitäts-orientierte Kriterien
Förderung der organisatorischen Lernfähigkeit (Kompetenz-bündelungseffizienz)
- Möglichkeit zur ebenen-, bereichs- und funktionsübergreifenden Information, Kommu- nikation und zu persönlichen Kontakten
- Durchlässigkeit der Strukturen - Fähigkeit zur Bündelung spezifischer
Wissenspotenziale Interne anspruchs-gruppen-orientierte Kriterien
Förderung der sozialen Effizienz und individuellen Lernfähigkeit
- Abschliessende, ganzheitlich-integrierte Bearbeitung einer Aufgabe innerhalb des Subsystems
- Eindeutigkeit der personellen Zuordnung - Günstige stellenbezogene Entwicklungsmög-
lichkeiten für Führungskräfte - Ausreichende Kompetenz- und Verantwor-
tungsspielräume (Autonomie) mit angemes-sener Fehlertoleranz
Abbildung 21: Effizienzkonzept im Überblick (vgl. Thom/Wenger 2002: 95)
Dieses Effizienzkonzept und seine Kriterien dienen der Verfasserin in den nachfolgenden
Kapiteln 6.1.1 bis 6.1.4 als Orientierungsrahmen zur zusammenfassenden Beurteilung der
bereits diskutierten Organisationsformen des Personalmanagements.
Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle 84
6.1.1 Vor- und Nachteile des Wertschöpfungs-Center
6.1.1.1 Ökonomische-technische Kriterien
Die Personalabteilung – als Wertschöpfungs-Center organisiert – verfolgt eine konsequente
Service-, Qualitäts- und Ertragsorientierung, um ihre Dienstleistungen möglichst effizient und
kundengerecht erbringen zu können und dadurch einen Beitrag an den Unternehmenserfolg zu
leisten. Das Wertschöpfungs-Center-Konzept eignet sich daher vor allem für marktnahe
Unternehmen mit unmittelbarer Wertschöpfungsdefinition durch den Kunden (vgl. Scholz
2000: 200). Mit dem Fokus auf die Wertschöpfungsgenerierung, die mit einer Aufwand- und
Gewinnverantwortung seitens der personalwirtschaftlichen Aufgabenträger verbunden ist,
wird die personalwirtschaftliche Leistungserstellung auf ihre Notwendigkeit und ihre Kosten-
folge hin beurteilt (vgl. Wunderer/Arx 1998: 221) und erfolgt durch die Gewinnorientierung
somit sach- und zielbezogen. Diese Gewinnorientierung kann jedoch zu einem kurzfristigen
Denken und Handeln führen und die strategische Orientierung vernachlässigen (vgl.
Wunderer/Arx 1998: 223). Durch die Bestimmung von Kosten und Erlösen der Personal-
abteilungsdienstleistungen wird die Transparenz für Kunden erhöht und ermöglicht ihnen
klare „Make-or-Buy“-Entscheidungen, wobei sich diese Zurechnung durch die teils nicht
quantifizierbaren Dienstleistungen häufig erschwert (vgl. Wunderer/Dick 2002: 220). Zudem
erfordert die auftragsgerechte Aufwands-/Kostenzurechnung einen höheren administrativen
Aufwand als es bisher üblich war und die Personalabteilung muss mit ihrer „Buy-Alternative“
gegenüber anderen Anbietern konkurrenzfähig sein, sonst bleiben ihr nur die wenig lukrativen
Aufträge (vgl. Wunderer/Arx 1998: 221). Im Weiteren ist mit einem Rückgang der Nach-
frage nach notwendigen, aber „teuren“ personalwirtschaftlichen Dienstleistungen zu rechnen
(vgl. Wunderer/Arx 1998: 221). Damit die Personalabteilung nun als Wertschöpfungs-Center
organisiert werden kann, bedarf es ausserdem einer Mindestgrösse, um das Qualifikations-
niveau der Mitarbeiter anforderungsgerecht ausgestalten und sich dadurch zu einer
unternehmensinternen, erfolgreichen Beratungs- und Serviceabteilung entwickeln zu können
(vgl. Wunderer/Arx 1998: 221).
6.1.1.2 Flexibilitäts-orientierte Kriterien
Der Leiter des Wertschöpfungs-Center „Personal“ ist für die Erarbeitung, Formulierung und
Verabschiedung der gesamten Personalpolitik und -strategie verantwortlich und ist zudem
Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle 85
Mitglied der obersten Führungsebene, was eine Abstimmung des strategischen Personal-
managements mit der Unternehmensstrategie sicherstellt (vgl. Hentze/Kammel 2001: 120).
Die Umsetzung bzw. die operative Personalarbeit fällt in den Verantwortungsbereich der
Linienvorgesetzten (vgl. Hentze/Kammel 2001: 120). Dies kann einerseits eine Verstärkung
von Bereichsegoismen und somit die Vernichtung von Synergieeffekten zur Folge haben (vgl.
Wunderer/Dick 2002: 220), andererseits jedoch durch die „Nähe“ zur Basis die Aktions- und
Reaktionsfähigkeit fördern. Zudem wird durch die starke Kundenorientierung des Wertschöp-
fungs-Center die Entwicklung praxisferner Konzepte vermieden und die Entwicklung
gruppenspezifischer Strategien ermöglicht (vgl. Wunderer/Arx 1998: 223). Im Weiteren
erhöht die Anwendung von Verrechnungspreisen für die Dienstleistungserstellung tenden-
ziell den administrativen Aufwand und fördert somit die Bürokratie.
6.1.1.3 Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien
Durch die Gewinnorientierung und die damit verbundene Aufwand- und Gewinnverant-
wortung der Mitglieder des Wertschöpfungs-Center „Personal“ werden Anreize geschaffen,
den Kunden service- und qualitätsbewusste Dienstleistungen anzubieten, um möglichst viele
Aufträge zu erhalten. Die Personalabteilung agiert quasi als eigenständiges Unternehmen im
Unternehmen und fordert und fördert das unternehmerische Denken der Personalverantwort-
lichen (vgl. Wunderer/Dick 2002: 220). Die Folgen allfälliger Fehler gehen auf Kosten der
Personalabteilung, werden jedoch durch die Ausrichtung nach Qualitäts- und Produktivitäts-
steigerungsprozesse vermindert (vgl. Wunderer/Arx 1998: 223). Die Kontrolle erfolgt hierbei
nicht mehr verfahrensorientiert, sondern ergebnisorientiert (vgl. Wunderer/Arx 1998: 223).
Die Entscheidungskompetenz liegt zudem innerhalb des Wertschöpfungs-Center, was zu
kürzeren Informationswegen und dadurch zu einer erhöhten organisatorischen Flexibilität
führt, dennoch sollte die Personalabteilung mit weiteren Kompetenzen ausgestattet werden
(vgl. Wunderer/Arx 1998: 221). Dem Personalleiter des Wertschöpfungs-Center ist durch
seine Positionierung auf Führungsebene die Möglichkeit gegeben, sich koordinierende
Managementfunktionen anzueignen und sich für Belange der Personalabteilung einzusetzen.
Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle 86
6.1.2 Vor- und Nachteile der virtuellen Personalabteilung
6.1.2.1 Ökonomisch-technische Kriterien
Generell charakteristisch für die virtuelle Personalabteilung ist einerseits eine höhere Durch-
dringung des Unternehmens mit Personalmanagementaktivitäten, andererseits eine grössere
Nähe der Personalfunktion zu den wertschöpfenden Aktivitäten (vgl. Scholz 2002: 24).
Personalwirtschaftliche Aufgaben werden konsequent dezentral erledigt, jedoch nicht im
Sinne einer Deprofessionalisierung, sondern im Sinne einer Fokussierung auf die Einheit mit
den höchsten Kernkompetenzen, unabhängig davon, wie diese im Unternehmen verteilt sind
(vgl. Scholz 2002: 24 f.). Diese komplette Auflösung der Personalabteilung wirkt sich einer-
seits positiv auf die Gemeinkosten, die im Zusammenhang mit der Fachbereichsbildung
entstehen, aus (vgl. Klimecki/Gmür 2001: 427) und entlasten zudem den Personalleiter, der
primär die Rolle eines Moderators übernimmt; der informiert, Aktivitäten koordiniert und für
optimale Arbeitsbedingungen sorgt (vgl. Hentze/Kammel 2001: 126). Andererseits steigt
jedoch der Koordinationsaufwand der Personalarbeit durch die mit den entstehenden Frei-
räumen verbundene, verminderte Kontrollmöglichkeit der Mitarbeiter (vgl. Scholz 2002: 26).
Die Kernkompetenzträger der unterschiedlichen Unternehmensbereiche werden über ihren
üblichen Aufgabenbereich nun zusätzlich mit personalwirtschaftlichen Aktivitäten betraut,
was einerseits zu Mehrfachqualifikationen führt, jedoch andererseits auch die Gefahr einer
Überlastung des betroffenen Mitarbeiters in sich birgt. Die Bestimmung von Kernkompe-
tenzträgern ist ausserdem nicht immer einfach, da Mitarbeiter sich ihrer Kernkompetenzen oft
nicht bewusst sind oder sie nicht offenlegen wollen (vgl. Scholz 2002: 27). Die prozess-
begleitende Integration von Personalfunktionen in die betriebliche Wertschöpfung verringert
die Distanz zwischen dem Personalmanagement und seinem Zielpublikum – also den Mit-
arbeitern – (vgl. Scholz 2000: 212; Scholz 2002: 26) und führt durch die Forcierung auf den
Kommunikationsaustausch zu einem Abbau der bürokratischen Hierarchie (vgl. Kasper/
Heimerl/Mühlbacher 2002: 91) mit der Folge, dass die personalwirtschaftliche Aufgaben-
erfüllung sach- und problemnah sowie zielbezogen erfolgt. Damit nun der Zugriff auf das
dezentrale Mitarbeiternetz, das räumlich und organisatorisch über das ganze Unternehmen
verteilt ist, flexibel erfolgen kann und sämtliche Personalfunktionen als ein einziges Bündel
vorzufinden sind, braucht es ein hohes Mass an Flexibilität, Führungskompetenz und Koor-
dinationsgeschick (vgl. Scholz 2002: 26) und somit eine unternehmensumfassende Ver-
ankerung allgemeingültiger Standards, die auf einer ausgeprägten Vertrauenskultur und
unternehmensweiter Übereinkunft aufbauen (vgl. Scholz 2000: 209). Ob eine solche
Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle 87
Vertrauenskultur geschaffen werden kann, scheint jedoch fragwürdig. Eine weitere
Voraussetzung, um die netzwerkartige Verbindung von personalwirtschaftlichen Aufgaben-
trägern in der virtuellen Personalabteilung optimal zu nutzen, wird nach Scholz (2000: 209)
im Vorhandensein einer hochentwickelten, multimedialen Informationstechnologie gesehen.
Dies bedingt wiederum eine fortlaufende Entwicklung und Pflege zentraler und komplexer
Informationssysteme, die jedoch in ihrer Umsetzung hohe Kosten verursachen und u. U. die
Vorteile der Virtualisierung kompensieren (vgl. Klimecki/Gmür 2001: 429). Bei der Einfüh-
rung von solchen Informationssystemen können ausserdem Widerstände seitens der Mitarbei-
ter auftreten, da nun quasi durch jeden Kernkompetenzträger in den Unternehmensbereichen
auf die Personaldaten zugegriffen werden kann (vgl. Klimecki/Gmür 2001: 429). Daher
werden hohe Anforderungen an den Datenschutz gestellt.
6.1.2.2 Flexibilitäts-orientierte Kriterien
Die Delegation von personalwirtschaftlichen Aufgaben und den damit verbundenen Ent-
scheidungen an die einzelnen Kernkompetenzträger „Personal“ in die Unternehmensbereiche
und die netzwerkartige, informationstechnologisch unterstützte Struktur der virtuellen Perso-
nalabteilung ermöglichen eine problemnahe und schnelle Aktions- und Reaktionsfähigkeit auf
interne und externe Umfeldänderungen. Klimecki/Gmür (2001: 428) stellen diese Argumen-
tation jedoch vor allem bei grossen Unternehmen in Frage, da Problemanalysen sich eher an
der Praxis orientieren, daher strategische Aspekte ausser Acht lassen, und deren Umsetzung
über den eigenen Fachbereich nur schwerlich zu erfüllen ist. Ungeklärt ist zudem die Akzep-
tanz von Problemlösungen, wenn sie nicht von einem zentralen Personalbereich erbracht
werden, sondern von vielen verschiedenen Nebenstellen – den Kernkompetenzträgern – die in
erster Linie mit ihrer ursprünglichen Hauptfunktion in Verbindung gebracht werden (vgl.
Klimecki/Gmür 2001: 428). Die Möglichkeit zur ebenen-, bereichs- und funktionsüber-
greifenden Information und Kommunikation sind durch die Netzwerkstruktur, die Nutzung
von moderner Informationstechnologie und die Definition von Standards (Koordinations-
instrumente) gegeben. Dieser Informationsaustausch sowie auch die Kernkompetenzfokussie-
rung begünstigen im Allgemeinen die organisatorische Lernfähigkeit, was jedoch wiederum
auch von der individuellen Lernfähigkeit des jeweiligen Mitarbeiters abhängt. Obwohl die
Möglichkeit zu einer rein informationstechnologischen Kommunikation besteht, muss gerade
im Personalmanagement, das sich mit Menschen in einem Unternehmen beschäftigt, darauf
geachtet werden, dass der persönliche Informationsaustausch nicht verloren geht. Grund-
Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle 88
sätzlich verfügt die virtuelle Personalabteilung dank ihrer regelbestimmten Vernetzung über
durchlässige Strukturen, welche spezifische Wissenspotenziale in Form von Kernkompetenz-
trägern bündeln.
6.1.2.3 Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien
Die Formulierung und Einhaltung von bereichsübergreifenden Standards und die Vernetzung
der Kernkompetenzträger durch die Nutzung von Informationstechnologien geben der vir-
tuellen Personalabteilung, obwohl diese physisch nicht mehr vorhanden ist, ein einheitliches
Erscheinungsbild und ermöglichen ihr eine ganzheitlich-integrierte Aufgabenbearbeitung. Das
Kriterium der Eindeutigkeit der personellen Zuordnung wird ausserdem durch die Bestim-
mung der Kernkompetenzträger „Personal“ genau festgesetzt. Jedoch ist das Vorhandensein
einer ausgeprägten Vertrauenskultur unerlässlich, da Personalaufgaben nicht nur sachorien-
tiert sind, sondern auch auf persönlichen Beziehungen zwischen Personalbeauftragten und
Mitarbeitern beruhen (vgl. Klimecki/Gmür 2001: 428). Zudem weiss der Personalleiter oft
nicht genau, was auf der Arbeitsebene tatsächlich abläuft (vgl. Müller-Stewens 1997: 40).
Kernkompetenzträger koordinieren sich weitgehend selbst und verfügen somit über einen
hohen Autonomiegrad. Im Weiteren führt der permanente Wettbewerb zwischen den
Kernkompetenzträgern um ihres Status Willen zu positiven Anreizeffekten. Den Personalbe-
auftragten wird durch die räumliche und zeitliche Unabhängigkeit der virtuellen Personal-
abteilung und die informationstechnologische Vernetzung ermöglicht, ihre Arbeit auch von zu
Hause aus zu erledigen, was für manch einen Betroffenen eine Steigerung seiner Lebens-
qualität bedeuten kann und sich positiv auf sein Qualitätsbewusstsein und seine Produktivität
auswirkt (vgl. Schmeisser 2001: 17). Müller-Stewens (1997: 38) betrachtet jedoch den
Zugewinn an Freiheitsgraden kritisch, da viele Mitarbeiter die „organisatorische Heimat“ in
Form einer Unternehmung suchen und sich damit identifizieren. Der Personalleiter mit Sitz in
der Unternehmensleitung übernimmt – wie zuvor erläutert – die Rolle eines Moderators.
Durch die starke Delegation von personalwirtschaftlichen Aufgaben in die Unternehmens-
bereiche wird die Gesamtkoordination und Kontrolle jedoch zu einer seiner wesentlichsten
Aufgaben.
Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle 89
6.1.3 Vor- und Nachteile des HRM-Outsourcing
6.1.3.1 Ökonomische-technische Kriterien
Mit dem HRM-Outsourcing wird generell das Ziel verfolgt, nach der Wertschöpfungsbeurtei-
lung einzelner Personalfunktionen diejenigen auszulagern, die nicht zu den Kernkompetenzen
gehören, durch externe Dienstleister günstiger erstellt werden können und somit zu Kosten-
einsparungen führen. Damit soll der Personalabteilung ermöglicht werden, sich zielbezogen
auf die wesentlichen strategischen und wertschöpfenden Funktionen (Kernkompetenzen) zu
konzentrieren und so ein problemnahes, kundenorientiertes und effektives Personalmanage-
ment zu gewährleisten. Häufig ist Outsourcing für die Personalabteilung auch zwingend, da
die Mitarbeiter über ein zu geringes Professionalisierungsniveau verfügen und auf externe
Unterstützung angewiesen sind. Der Outsourcingpartner verfügt bei diversen Fragestellungen
meist über Erfahrungen mit anderen Unternehmen und kann somit eine schnelle und umfas-
sende Lösung anbieten (vgl. Balbach 1999: 64). Durch die Auslagerung von Personalfunk-
tionen profitiert die Personalabteilung einerseits von externem Know-How, andererseits be-
steht jedoch die Gefahr, dass die Transaktionskosten – der Aufwand für die Abstimmung oder
Koordination – durch die internen und externen Schnittstellen in die Höhe getrieben werden
(vgl. Bruch 1997: 461) und somit die Kostenvorteile des Outsourcing teils kompensieren. Im
Weiteren impliziert die Auslagerung von Personalfunktionen eine Variabilisierung der Kos-
ten, was häufig eine Kostensenkung zur Folge hat (vgl. Bruch 1997: 462). Die langfristige
Kostenentwicklung ist durch die Abhängigkeit von einem Externen nur schwer planbar (vgl.
Bruch 1997: 462). Die Nutzung des technologischen Fortschritts im Prozess des Outsourcing
wird ebenfalls als positiv betrachtet, da ein professioneller Outsourcingpartner mit Fach- und
IT-Know-How durchaus Kapazitätsengpässe zu überwinden vermag und der Personalabtei-
lung somit die Anschaffung kostenintensiver IT-Systeme erspart (vgl. Balbach 1999: 64). Die
gravierendsten Nachteile, die dem gegenüberstehen, sind die Ängste vor Abhängigkeiten und
die Einhaltung des Datenschutzes (vgl. Balbach 1999: 65).
6.1.3.2 Flexibilitäts-orientierte Kriterien
Durch die Beauftragung eines Outsourcingpartners ist es möglich, auf Problemstellungen, die
nicht von der Personalabteilung selbst gelöst werden können, flexibel und schnell zu rea-
gieren. Diesem Vorgehen steht jedoch auch die Gefahr gegenüber, dass es durch rigoroses
Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle 90
Outsourcing zu einem Abbau von eigenen personalwirtschaftlichen Aktivitäten und somit zu
einem Verlust an Know-How (Kernkompetenzen) innerhalb der Personalabteilung führen
kann (vgl. Meckl 1999: 25). Zudem verfügt der Outsourcingpartner nicht über firmenspe-
zifisches Wissen, was zur Lösung vieler Probleme vorausgesetzt wird (vgl. Balbach 1999:
65). Eine enge Zusammenarbeit wird daher unabdingbar. Wie bereits erwähnt, können durch
Outsourcing bestehende personelle Kapazitätsengpässe beseitigt und fehlende Sachkenntnisse
ausgeglichen werden, die gleichzeitig das Liegenbleiben personalwirtschaftlicher Aufgaben
verhindern (vgl. Balbach 1999: 64). Die Delegation der Verantwortung und der Risiken von
Personaldienstleistungen an einen Outsourcingpartner haben im Weiteren einen Entlastungs-
effekt für den Personalleiter zur Folge, wobei der gesteigerte Koordinationsaufwand durch die
Schnittstellen nicht unberücksichtigt bleiben darf (vgl. Bruch 1997: 462). Die frei werdenden
zeitlichen und personellen Kapazitäten durch die Auslagerung von nicht-wertschöpfenden
Aufgaben ermöglichen es der Personalabteilung, innovativen Tätigkeiten, die wesentlich zum
Unternehmenserfolg beitragen, nachzugehen (vgl. Müller 2002: 57).
6.1.3.3 Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien
Durch das HRM-Outsourcing erfolgt die Aufgabenbearbeitung teils durch externe Dienst-
leister, was zwar für eine höhere Flexibilität spricht, jedoch auch hohe Anforderungen an die
Zusammenarbeit und Koordination stellt. Verpflichtungen in Form von Verträgen und orga-
nisatorischen Anpassungen werden erforderlich, welche die Flexibilität wiederum einschrän-
ken können (vgl. Müller 2002: 59). Die Outsourcingbeziehungen und die damit in Verbin-
dung gebrachte Aufgabenentlastung erlauben Personalmitarbeitern, ihre Fähigkeiten mit
Kernkompetenzfokus weiter auszubauen und zudem das Know-how, das von Outsourcing-
partnern in die Unternehmung fliesst, zu nutzen (vgl. Bruch 1997: 462). Wie bereits erwähnt
besteht jedoch die Gefahr eines Kompetenzverlustes der Personalabteilung, eine daraus re-
sultierende grosse Abhängigkeit mit der Folge einer Abwertung der Personalarbeit im
Unternehmen, die es durch eingehende Überprüfung von Personalfunktionen im Zusammen-
hang mit der „Make-or-Buy“-Entscheidung zu vermeiden gilt. Der potenzielle Verlust von
Kernkompetenzen kann zusätzlich zu einer „kulturellen“ Verunsicherung der personalwirt-
schaftlichen Aufgabenträger führen (vgl. Müller 2002: 58). Oft entstehen bei den Mitarbeitern
psychische Barrieren; sie sehen sich durch die Ausgliederung ihrer Aufgabenbereiche als po-
tentielle Versager und leiden unter dem Kontrollverlust (vgl. Bruch 1997: 463). Diese Pro-
Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle 91
bleme gehören nun zu den schwer kalkulierbaren und bedürfen einer besonderen Beachtung,
damit Widerstände seitens der Betroffenen so gut als möglich eingedämmt werden können.
6.1.4 Vor- und Nachteile des Shared Service Center
6.1.4.1 Ökonomische-technische Kriterien
Die mittel- bis langfristige Zusammenlegung von bisher dezentral durchgeführten Personal-
dienstleistungen in ein wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständiges Shared Service Center
dient der Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten mit personalwirtschaftlichem Be-
darf. Die wirtschaftliche Selbstständigkeit und die Aushandlung von Verrechnungspreisen zur
Leistungserstellung ermöglichen eine Orientierung am Markt und zielen vor allem auf eine
Kostenreduzierung der Aufgabenerfüllung hin. Die mit dem Shared Service Center verfolgte
Parallelisierung von Prozessschritten führt zu einem Abbau des Hierarchiegefüges, einer
Eliminierung ineffizienter Abläufe und strebt somit eine konsequente Prozess- und Kunden-
orientierung an (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 86 f.). Probleme können jedoch bei der Zu-
sammenlegung der Prozesse entstehen, da sie nicht immer kompatibel und standardisierbar
sind (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 93). Weitere Ziele dieses Organisationskonzeptes sind
in der Optimierung des Ressourceneinsatzes und in der Wertschöpfungsorientierung zu sehen
(vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 87). Diese klaren Zielsetzungen ermöglichen generell eine
sach- und problemnahe Aufgabenerfüllung. Die Zusammenführung von Ressourcen in ein
Shared Service Center weist zwar Wesenszüge der Zentralisierung auf; der Vorteil für grosse
Unternehmen ergibt sich aber aus der Kombination der positiven Aspekte grösserer, auf-
einander abgestimmte, operierender Einheiten und der stark auf einzelne interne Kunden- und
Lieferantenbeziehungen ausgerichteten Tätigkeiten (vgl. Pauli 2003: 5). Die Interessen der
Kunden und Lieferanten werden in speziellen Service Level Agreements festgehalten und
dienen der Koordination (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 92). Charakteristisch für Shared
Service Center ist ausserdem der Einsatz von moderner Informations- und Kommunikations-
technologie, welche die Durchlaufszeit der Aufgabenerfüllung reduziert und die Informations-
gewinnung und -verarbeitung verbessert (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 92). Dies bedingt
jedoch die Kompatibilität der bestehenden Technologien.
Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle 92
6.1.4.2 Flexibilitäts-orientierte Kriterien
Durch die Einführung von Markt- und Wettbewerbsmerkmalen und die Zusammenlegung der
Prozesse erfolgt die Leistungserstellung seitens des Shared Service Center, abgestützt auf
Service Level Agreements, kunden- und serviceorientiert. Mittels des Einsatzes von Tech-
nologien werden zudem – wie bereits erwähnt – die Informationsgewinnung und -verarbei-
tung optimiert. Daraus lässt sich schliessen, dass Service Center eine relativ hohe Aktions-
und Reaktionsgeschwindigkeit aufweisen und bereichsübergreifend informieren und kommu-
nizieren. Sie bieten auf Kunden zugeschnittene, umfassende Lösungen an und zeichnen sich
durch eine hohe Flexibilität aus, was ihrer Zielsetzung entspricht. Die Standardisierung von
Prozessen fördert ausserdem die Qualität der Leistungserbringung (vgl. Wiβkirchen 2002: 3).
Obschon die Zusammenlegung von Prozessen in Service Center einer Zentralisierung nahe
kommt, lassen sich – wie in Kapitel 5.4.3 bereits erläutert – gewisse Unterschiede feststellen
(vgl. dazu S. 80 f.).
6.1.4.3 Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien
Generell erfolgt die Leistungserbringung auf Grund der optimierten Prozesse im Shared Ser-
vice Center und der dadurch verbesserten Ressourcenallokation effizienter (vgl. Wiβkirchen/
Mertens 1999: 92). Durch die Prozessorientierung wird ausserdem die umfassende und integ-
rierte Bearbeitung einer Aufgabe gewährleistet. Den Mitgliedern des Service Center wird,
nebst der Spezialisierung auf Personaldienstleistungen, der Aufbau von zentralem Prozess-
Know-How und durch die spezifische Nutzung der Informations- und Kommunikationstech-
nologie der Aufbau von IT-Know-How ermöglicht (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 92). Er-
weiterte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche wirken sich zudem positiv auf die Mitarbei-
termotivation aus (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 92). Demgegenüber stehen jedoch vor
allem die Ängste und Identifikationsprobleme der Mitarbeiter, die somit nicht mehr der Unter-
nehmung direkt angehören und sich vor einem Machtverlust und der Kontrollfunktion des
Service Center fürchten (vgl. Wiβkirchen/Mertens 1999: 92).
Für die lokalen Einheiten ergibt sich durch die Zusammenlegung von Prozessen in Shared
Service Center der Vorteil, sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren zu können (vgl. Wiβkir-
chen/Mertens 1999: 92).
Fazit 93
7. Fazit
Mit der Verfassung dieser Lizentiatsarbeit wurde das vorrangige Ziel verfolgt, nach einer
Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen der Personalabteilung, Trends in der
Organisation des Personalmanagements festzuhalten. Im Rahmen dieser Querschnittsfunktion
befassen sich Personalverantwortliche mit Fragen nach dem Stellenwert der Personalabteilung
in der Unternehmensorganisation, den Zusammenhängen zwischen der Personal- und Unter-
nehmensstrategie, dem optimalen De- resp. Zentralisierungsgrad und der Arbeitsteilung. Die
eingehende Analyse dieser Themenbereiche, unter Berücksichtigung der gegenwärtigen Ent-
wicklungstendenzen, liefert den Zuständigen Ergebnisse im Hinblick auf die Wahl einer ge-
eigneten Organisationsform für das Personalmanagement.
Generell lässt sich ein markanter Bedeutungszuwachs des Personalmanagements vermerken.
Der Faktor „Human Ressourcen“ resp. die Menschen in Unternehmen spielen gerade in einer
wachsenden Informations- und Dienstleistungsgesellschaft eine immer bedeutsamere Rolle.
Daher müssen von Seiten des Personalmanagements optimale Rahmenbedingungen ge-
schaffen werden, um den gegenwärtigen, dynamischen Entwicklungen des In- und Umfeldes
mit effektiver und effizienter Personalarbeit begegnen zu können.
Die umfangreiche Studie aktuellerer Literatur hat nun diesen Bedeutungszuwachs bestätigt.
Das Personalmanagement wird – wenn nicht bereits geschehen – künftig als integrierter Be-
standteil der Unternehmensleitung angehören. Diese Positionierung auf Führungsebene er-
möglicht es den personalwirtschaftlichen Entscheidungsträgern, Einfluss auf die gesamtunter-
nehmerische, strategische Ausrichtung, unter Berücksichtigung personeller Aspekte, zu neh-
men. Dies hat ausserdem zur Folge, dass sich die Entwicklung der Personal- und Unterneh-
mensstrategie in interaktiver, wechselseitiger Abstimmung vollzieht. Dem Personalmanage-
ment wird bei der Strategieentwicklung die Aufgabe übertragen, Personalpotenziale zu schaf-
fen und weiterzuentwickeln, die flexibel, innovativ und lernbereit auf Umweltveränderungen
zugehen. Der Personalverantwortliche übernimmt zusehends die Rolle eines Business Part-
ners, die besondere analytische Fähigkeiten, Weitsicht, ganzheitliches, vernetztes Denken,
soziale Kompetenz und Business-Know-How voraussetzt. Zudem hat er durch eine effi-
ziente und effektive Personalarbeit für die Wertschöpfungsgenerierung im Unternehmen zu
sorgen.
Fazit 94
Ein weiteres Merkmal für den Bedeutungszuwachs der Human Ressourcen ist in der Arbeits-
teilung zu erkennen. Personalwirtschaftliche Aufgabenfelder fallen vermehrt in den Ver-
antwortungsbereich der Unternehmensleitung und der Führungskräfte der einzelnen Unter-
nehmensbereiche. Gerade bei einem „weichen“ Faktor wie dem Personal wird die Basisnähe
unabdingbar. Führungskräfte müssen über ihre rein fachlichen Kompetenzen in die Rolle des
„Personalmanagers vor Ort“ hineinwachsen, indem sie bspw. die Personalführung und -ent-
wicklung mitgestalten. Das Personalmanagement hingegen wird zukünftig unternehmensweit
die Rolle als Coach, Förderer und Berater übernehmen.
Im Zusammenhang mit den Trends in der Organisation des Personalmanagements wurde nun
seitens der Verfasserin eine Auswahl an möglichen zukunftsweisenden Organisationsformen
getroffen. Die Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsmodelle im Personalmanage-
ment hat aufgezeigt, dass den Forderungen nach Flexibilität, Kunden- und Wertschöpfungs-
orientierung sowie Individualisierung oft nicht in ausreichendem Masse begegnet werden
kann. Die Entwicklungstendenz bewegt sich generell in Richtung offenere Organisations-
strukturen. Im Wertschöpfungs- Center „Personal“, in der virtuellen Personalabteilung, dem
HRM-Outsourcing und dem Shared Service Center werden nun mögliche Alternativen ge-
sehen, den gegenwärtigen Herausforderungen mit Erfolg zu begegnen und Entwicklungen,
wie bspw. in der Informations- und Kommunikationstechnologie, zu nutzen. Wie die Bewer-
tung dieser Auswahl an Organisationsformen, die anhand Fachbeiträgen aus Wissenschaft und
Praxis erfolgte, jedoch ergeben hat, ist nebst bedeutsamen Vorteilen auch mit gravierenden
Nachteilen bei der Umsetzung und Durchführung zu rechnen. Hierbei Empfehlungen abzuge-
ben liegt nach Erachtung der Verfasserin nicht in ihrem Ermessen. Vielmehr sollen diese
Ausführungen einen Überblick über mögliche Organisationsformen des Personalmanage-
ments und deren Vor- und Nachteile liefern und sind im Hinblick auf die Umsetzung unter-
nehmensspezifisch einer eingehenden Prüfung zu unterziehen.
95
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