Trabajo en equipo y comunicacin eficaz
Junio 2012
Tarea 1: Caractersticas de un equipo de trabajo exitoso1. De manera individual defina cules son las caractersticas de un equipo de trabajo exitoso? 2. Luego se renen por equipos de trabajo (de cinco participantes cada uno) y determinan las caractersticas que tiene el equipo de trabajo exitoso, para lo cual elaboran un collage 3. Se realiza la presentacin de resultados en plenaria 4. Conclusiones de las presentaciones realizadas 5. Pregunta: Qu caractersticas que se han definido, son parte de los equipos de trabajo en la empresa?
Qu es un equipo de trabajo? Es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. Es un nmero reducido de individuos con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y una planeacin en comn y con responsabilidad compartida.
Elementos bsicos del equipoRESULTADOS DE DESEMPEO
Solucin de problemas Tcnica/ funcin Interpersonales
Mutua Nmero pequeo de personas Individual
Metas especficas Enfoque comn Propsito significativoPRODUCTOS DE TRABAJO COLECTIVO
COMPROMISO
CRECIMIENTO PERSO NAL
Estrategias que fomentan el trabajo en equipo1. Entregar toda la informacin para que el equipo funcione 2. Generar un clima de trabajo agradable 3. Definir claramente los tiempos para lograr la tarea
Bases para el trabajo en equipo El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto. El equipo responde por el resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto Cada integrante del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Miembro ideal de un equipo de trabajoa. b. c. d. e. f. g. h. Posee espritu de equipo Es colaborador Es respetuoso Tiene buen carcter Es leal Asume sus responsabilidades Es trabajador Es inconformista
Ventajas de formar equipos lderes1. Tienen mayor velocidad para reaccionar frente al cambio 2. Entregan mejor calidad 3. Mejoran y aprenden permanentemente 4. Motivan al personal 5. Logran sinergia 6. Mejorar la productividad
Dificultades para trabajar en equipo Por qu fallan los equipos?Razones Metas no claras Falta de soporte de las gerencias Liderazgo inefectivo de equipo Prioridades inadecuadas de los miembros del equipo Valores individualistas Falta de incentivos al equipo % 35% 26% 20% 19% 17% 21%
1995 Team-based pay survey (USA)
Diferencias entre grupos de trabajo y equipos lderesGrupos de trabajo Contribucin = suma de las partes Equipos lderes Contribucin es mayor de las partes. Sinergia
No hay un gran reto o meta
Existe un reto o meta bien definida y compartida
Los miembros se concentran en sus Los miembros tienen un sentido de propiedad responsabilidades individuales sobre las metas que todos ayudaron a fija en equipo. Sienten una responsabilidad totalmente compartida Se consigue una comunicacin discreta y Existe una comunicacin fluida, los miembros limitada se sienten libres de expresar sus ideas, pensamientos y sentimientos Existe un lder que dirige al grupo El liderazgo es compartido por el equipo
El lder toma las decisiones
Las decisiones se toman por consenso
Existe un nivel medio de compromiso y Existe un compromiso elevado de todos los sentido de pertenencia miembros y un alto sentido de pertenencia
Red generalI. SABER ESCUCHAR
S I N EIV. LIDERAZGO FACILITADOR
RTRABAJO EN EQUIPOII. ASERTIVIDAD
A
IIII. HABILIDADES COMPLEMENTAR IAS
G
Modelo de comunicacin2.2 Modelo de la Comunicacin
Circuito de la comunicacinEmisor Receptor
ContextoCdigo
MensajeCanal
Circuito de la comunicacin1. 2. Emisor: es el individuo que elabora el mensaje, estructura el contenido y determina qu canal va a usarse para comunicarse Cdigo: Es el sistema a travs de los cuales se traduce el mensaje. Es el lenguaje que se utiliza. Puede ser oral, gestual, visual, sonoro, etc. O bien la combinacin de dos o ms de los anteriores. Contexto: Realidad fsica o psicolgica a la que se alude: personas, hechos, ideas, lugares, pocas, sentimientos, etc. Mensaje: Es lo que se quiere comunicar, es el contenido de la comunicacin Canal: Va material o instrumentos a travs del cual se transmite el mensaje a una o varias personas (aire, papel, telfono, radio, tv, cine, etc.) Receptor: Es el que recibe la comunicacin, decodifica el mensaje y lo interpreta para poder entenderlo y, as, elaborar un nuevo mensaje en respuesta al emisor
3. 4. 5.
6.
PreguntasSomos buenos emisores? Somos claros y precisos? Nos hacemos entender? Somos buenos receptores? Prestamos atencin a lo que nos dicen? Miramos a los ojos a nuestro emisor? Nos distraemos con facilidad? Omos lo que queremos? Verificamos qu el canal est abierto? Constatamos que el otro est dispuesto a escucharnos? Interrumpimos a los dems sin ninguna consideracin?
Preguntas (cont.)Tenemos claro el referente? Permitimos que el emisor siga adelante a pesar de no entender lo que est diciendo Sabemos de qu estamos hablando nosotros mismos? Elaboramos bien el mensaje? Contaminamos nuestro mensaje con subjetividades? Manejamos correctamente el cdigo? Usamos un lenguaje sencillo al hablar? Supongamos que quien nos escucha conoce sobre el tema?
Proceso de comunicacinFase de transmisinMensaje Codificacin Medio Descodificacin por el receptor
Emisor
Ruido
Receptor (ahora emisor)
Descodificacin por el emisor (ahora receptor)
Medio
Codificacin
Mensaje
Fase de retroalimentacin
Comunicacin efectiva
1. Saber escuchar
2. Asertividad
Comunicacin efectiva Ocurre cuando existe un alto grado de correspondencia entre el mensaje dado por el emisor y la interpretacin que oyente hace del mismo Comunicar efectivamente significa enviar interesante y claramente un mensaje a quien queremos comunicarlo Hacer ofertas poderosas
I. Saber escuchar
Michael Ende
Valores en el saber escuchar1. Pensar que es importante escuchar a las personas y tomarse un tiempo para hacerlo 2. Estar concentrados en la otra persona 3. Creer que los sentimientos son tan importantes como los hechos 4. Creer que escuchar es poderoso y da poder 5. Creer que las personas son capaces de solucionar sus propios problemas 6. Creer que la empata es importante 7. Creer que todos tienen algo importante que decir
Consecuencias de no saber escuchar1. 2. Hacer comentarios y evaluaciones prematuras Hacer interrupciones que son muy generales o excesivamente firmes 3. Interrumpir a los dems 4. Interrumpir y no comprender 5. Hablar demasiado 6. Constantemente repetirles a los dems lo que deben hacer 7. Subestimar a los dems 8. Hacer preguntas cerradas 9. Castigar mediante el sarcasmo 10. Enfatizar culpas 11. Argumentar para ganar 12. Distraerse permanentemente
Modelo de la escuchaInvisible1. Mantenerse atento
Visible
2. Captar el mensaje
3. Ayudar al que hablaTres dimensiones de la escucha
1. Mantenerse atento Es despejar conscientemente y mantener centrada nuestra atencin en que habla a pesar de las posibles distracciones. Implica: Prepararse: aclarar nuestra mente Supervisarse: reconocer cuando hemos perdido la concentracin Corregirse: volver a centrar nuestra atencin en el que habla
Sugerencias para mejorar nuestra escuchaDimensin 1: MANTENERSE ATENTO Crear un ambiente que facilite la escucha Alejar las preocupaciones de nuestro foco de atencin Disponerse a aprender aunque sea una cosa de lo que uno est escuchando Concentrarse en el aqu y ahora Mantener contacto visual con el hablante Mirar los labios del hablante Identificar los temas que usualmente me disgustan para estar ms atento a ellos Saber cundo no estamos dispuestos a escuchar y, as, postergar la conversacin
2. Captar el mensaje Es lograr una comprensin completa y precisa del mensaje que recibimos. Implica: Mantener la mente abierta: dejar de lado las suposiciones, sesgos y expectativas Pensar: interactuar mentalmente con las ideas o informacin que presenta el hablante Aclarar: hacer preguntas para obtener ms informacin y profundizar en temas pocos claros Confirmar: hacer pequeos resmenes para verificar si los que ests entendiendo es correcto.
Sugerencias para mejorar nuestra escuchaDimensin 2: CAPTAR EL MENSAJE Buscar semejanzas entre uno y el hablante Identificar palabras claves Explorar las emociones del hablante Intentar explorar lo que el hablante no dijo Verificar si los mensajes verbales y no verbales son consistentes Parafrasear lo que el hablante dice Aprovechar la velocidad mental
3. Ayudar al que habla Es escuchar al que habla de la misma manera que a ti te gusta que te escuchen. Implica: Supervisarse: evitar conductas verbales que puedan distraer. Responder: brindar apoyo verbal y no verbal que confirme al hablante que lo estamos escuchando
Sugerencias para mejorar nuestra escuchaDimensin: AYUDAR AL HABLANTE Respirar profundamente Ponerse en el lugar del hablante Manejar activamente el lenguaje no verbal Dejar el ego al lado Eliminar las distracciones Preparase para ser evaluado sobre lo que se ha escuchado
Barreras para escuchar
Barreras externas para escucharBarrera externa Bulla Distractores Visuales Ambiente fsico Detalle Equipos, telfonos, trfico, radio, TV, otras personas hablando Vistas agradables, paisajes a travs de la ventana, desorden en el escritorio Temperatura elevada o my fra, asientos incmodos, olores, distancia del que habla
InterrupcionesJugueteo con objetos Apariencia que habla personal
Visitas inesperadas o llamadas telefnicasMoneda, lapiceros, clips, papeles del Peinado, vestimenta Hbitos nerviosos, expresiva gestos dramticos, cara muy
Manierismos del que habla
Barreras internas para escucharBarrera interna Ansiedad Egocentrismo Detalle Preocupaciones e intereses personales Preferir los propios sentimientos o sentimientos a los del que hable
Prejuicio /Rigidez mentalFlojera Aburrimiento Superioridad Preconceptos Impaciencia
Disgusto y rechazo hacia el que habla o hacia sus ideasEl tema es difcil y cuesta seguirlo El tema es rido o no interesante Pensar que no se tiene nada que aprender del que habla Escuchar slo lo que confirma sus ideas, expectativa y/o creencias actuales Desesperacin por el ritmo del que habla
Ruido Es todo aquello que afecta o altera la comprensin del mensaje, restndole claridad y eficacia a nuestra capacidad de escuchar
Interpretar Sacar conclusiones de un hecho Atribuir un fin a una cosa Explicar algo La interpretacin puede convertirse en un ruido cuando la asumimos como una premisa indiscutible, como una certeza a toda prueba y no verificamos que corresponda a la realidad.
II. Asertividad Capacidad de expresar sentimientos, ideas y opiniones, de manera libre, clara y sencilla, comunicndolos en el momento justo y a la persona indicada.
Estilos de comunicacin (AS-AG-PA)ASERTIVO Respeta tanto sus derechos como de los dems
PASIVO Deja que otros violen sus derechos
AGRESIVO Viola los derechos de los otros
Estilo de comunicacin PasivoCmo son?Tienen mucha dificultad para expresar sus sentimientos, sus pensamientos o sus opiniones Suelen tener sentimientos de inferioridad Son incapaces de decir no
Qu hacen?Evitan las miradas de quien les habla Apenas se les oye cuando hablan Pueden tener tics o movimientos inapropiados
Consecuencias del Estilo PasivoSe sienten mal y disgustados consigo mismo Los dems no llegan a comprenderlos. Muchas personas se aprovechan de ellos y los dominan Tienden a asumir papeles de vctimas haciendo sentir a los otros culpables y frustrados Pueden explotar en el momento y con la persona menos indicada
Estilo de comunicacin AgresivoCmo son?Pierden el control de s mismos y expresan sus sentimientos de manera inadecuada Pueden agredir para ocultar su inseguridad emocional Hostiles y autoritarios
Qu hacen?Desprecian lo que los dems opinan
Emplean insultos, gestos amenazantes, lenguaje con doble sentido que ofende Humillan o abusan de otros
Consecuencias del Estilo AgresivoNo saben cmo mantener amistades, la gente los evita La gente prefiere no trabajar con ellas o para ellas Los dems reaccionan con resentimiento o enojo y pueden responder de la misma manera, incrementando la agresin
Estilo de comunicacin AsertivoCmo son?Se sienten libres para manifestarse: Este soy, esto pienso, esto quieroTienen orientacin abierta a la vida
Qu hacen?La expresin verbal va acompaada de comportamientos no verbales que la sustentanReflexionan sobre las distintas alternativas posibles y elige la que parece mejor
Estn acostumbrados a tomar sus propias decisiones y a dirigir su propia vidaAfirman constantemente su personalidad Sanen que no siempre pueden ganar, comprenden aciertos y errores
Tratan de llegar a una solucin que deje satisfechos a todosEstn atentos a los sentimientos de sus amigos Piensan en las consecuencias de lo que van a decir antes de hablar
Consecuencias del Estilo AsertivoSe sienten bien consigo mismos Los otros conocen su posicin real y se sienten tratados honesta y justamente
Se manejan libre y relajadamente en sus relaciones interpersonalesAumentan la confianza en s mismos
Mejoran y amplan su autoconocimiento
Estrategias asertivas Saber decir no Ser especfico Criticar constructivamente
Saber decir no Es una forma de imponer un lmite, por tanto requiere de reflexin y de una razn de ser El cmo se dice NO, la actitud, juega un rol fundamental en la habilidad de decir NO exitosamente Una negativa presentada asertivamente puede evitar repercusiones negativas Hace que ganemos el respeto de los dems y aumentemos el respeto por nosotros mismos Puede ayudarnos a vencer nuestros sentimientos de inferioridad
Ser especfico Actitud que implica considerar al otro como un miembro que comparte nuestra metas Cuando la razn del trabajo encomendado se explica, se evitan los resentimientos y se incrementan la colaboracin y el compromiso Cuando los miembros del equipo son especficos, suelen comunicar y resolver, rpidamente, problemas que tomaron mucho tiempo identificar y entender Mejora el rendimiento al otro e incrementa la posibilidad de que se haga un esfuerzo de calidad
La crtica constructiva Retroalimentacin Algunos criterios: Reconocer la necesidad de dar crtica constructiva Dar tanto la positiva como la negativa Entender el contexto Sabe cundo y cmo dar crtica constructiva Saber cmo recibir crtica constructiva
Dar crtica constructiva cuando: Conocen lo suficiente acerca de las circunstancias del comportamiento Les interesa la persona o estarn a su lado el tiempo suficiente para seguir de cerca las repercusiones de su crtica constructiva La crtica constructiva, positiva o negativa, trata de algo que la persona puede cambiar Su propsito es realmente mejorar y no poner a alguien en el banquillo de los acusados (te agarr!) o demostrar qu inteligentes o responsables son El lugar, la hora o las circunstancias son apropiadas
Cmo dar crtica constructiva Ser descriptivo No usar clasificaciones No exagerar No juzgar Hablar por usted mismo Formular el asunto como una frase, no como una pregunta Limitar la crtica constructiva las cosas que saben con certeza Hablar en primera persona
Saber cmo recibir crtica constructiva Respirar Escuchar cuidadosamente Hacer preguntas para clarificar Reconocer la crtica constructiva Reconocer los puntos vlidos Tomar tiempo para interpretar lo que escucharon
Equipos altamente eficaces1. El comportamiento de los miembros es interindependiente 2. Las metas personales estn subordinadas al cumplimiento de la meta del equipo 3. Hay compromiso y un deseo de afiliacin al equipo 4. Un atributo fundamental de los equipos efectivos es un lder efectivo
Habilidades directivas para equipos de alto desempeoDirigiendo equipos Desarrollar credibilidad Manifestar una visin Participacin en el equipo Representacin de roles de facilitadores de la actividad Representacin de roles de construccin de relaciones Proporcionar retroalimentacin Desarrollo del equipo Diagnosticar la etapa de desarrollo Fomentar el desarrollo del equipo y alto desempeo
Equipos de alto desempeo Resultados deseados Propsito compartido Responsabilidad Distinciones difusas Roles coordinados Eficiencia y participacin Alta calidad Mejora continua creativa Credibilidad y confianza Competencia central
Doce caractersticas de un equipo de alto rendimiento Nunca te preguntaste qu tienen en comn un buen equipo de ftbol y un buen equipo de proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Veamos estas doce caractersticas tpicas de un equipo de alto rendimiento:http://iaap.wordpress.com/2008/03/06/doce-caracteristicas-de-un-equipo-de-altorendimiento/
1. Tener un propsito claro Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello.
2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera Un intercambio gil de la informacinpermite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.
3. Voluntad de aprender de los dems Todo proyecto es una iniciativa nica. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas
tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existir la tendencia arepetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los mejores.
4. Participacin en el grupo Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que se adopten.
5. Orientacin a la solucin de problemas La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.
6. Bsqueda de la excelencia No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por eltrabajo y sus resultados.
7. Celebracin de los logros La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se alcancenhitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado.
8. Involucrar a todas las personas relevantes Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadiees capaz de entender o resolver un problema solo.
9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios Cuando el problema se relacione con distintos mbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas funcionales.
10. Bsqueda de la innovacin El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estascaractersticas es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.
11. Descontento con el status quo Queremos cambiar paradigmas. Si unproyecto se ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.
12. Compromiso Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus
compaeros. Ahora recorre nuevamente estos doce puntos pensando en tu equipo deportivo favorito, y piensa si cumple con cada uno.
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