Osnovi organizacije - predavanja
TEORIJE O PONAŠANJU U ORGANIZACIJI
Mladen Čudanov, FONOcenite profesora
Osnovna literatura: Osnovi organizacije i menadžmenta
DEFINICIJA
• Organizaciono ponašanje (organizationalbehaviour)
• disciplina koja se bavi
– sistematskim proučavanjem pojedinaca, grupa iorganizacije
– da bi se ponašanje pojedinaca u organizacijirazumelo i predvidelo,
– kao i da bi se njime bolje upravljalo
“Kada radimo sa ljudima, setimo se da ne radimo sa stvorenjima logike. Radimo sa
stvorenjima emocije, punim predrasuda, motivisanim ponosom i taštinom“
Dale Carnegie
Organizaciono ponašanje - karakteristike
–Interdisciplinarnost
–Korišćenje naučnih metoda
–Praktičan fokus
–Kontigentno razmišljanje
Organizaciono ponašanje - koncepti
• Kit Dejvis “Ponašanje u organizaciji se zasniva na brojnim konceptima u vezi prirode čoveka i organizacije”.
Davis K. (1972): Human Relations and Organizational Behavior, New York, USA, McGraw-Hill
5. Grupa, koalicija i tim6. Rukovođenje7. Konflikti i stres u
organizaciji8. Participacija i grupno
odlučivanje
1. Opažanje2. Znanje i učenje u
organizaciji3. Motivacija4. Moć i status
Čester Bernard
• Predsednik New Jersey Bell korporacije, jedan od prvih autora koji je pisao o organizacionom ponašanju
• „Sistem svesno koordinisanih aktivnosti dve iliviše osoba koje su u mogućnosti da međusobnokomuniciraju i koje su voljne da obave teaktivnosti da bi postigli zajednički cilj“Barnard, C. I. (1950): The functions of the executive, Cambridge, Massachussets, USA,
Harvard University Press
• Za Čester Bernarda organizacija je sredstvo za akciju u rukama menadžera, i to onoliko jakokoliko oni to znaju i koliko su zainteresovani
Čester Bernard
• Podređeni neće slediti naredbe menadžera samozbog formalnog autoriteta, već i zbog njegovogznanja i ponašanja u kooperaciji sa drugima.
• Svaki podređeni ima „zonu indiferentnosti“, to jest skup naređenja menadžera koje će poslušati bezsvesnog preispitivanja autoriteta, ako: – razume naređenje menadžera;
– može da izvrši naređenje;
– zaposleni moraju da veruju da su naredbe u saglasnostisa organizacionim ciljevima; i
– zaposleni moraju da veruju da naredbe nisu u suprotnosti sa njihovim ličnim ciljevima.
Čester Bernard
OSNOVNI ZADACI MENADŽERA PO BERNARDU:
• Održavanje organizacione komunikacije.
• Obezbeđivanje osnovnih usluga pojedinacakoji učestvuju u organizaciji
• Formulacija svrhe i ciljeva organizacije
Opažanje
• Proces primanja informacija iz spoljnog okruženja i njihove obrade u utiske koje stičemo o okruženju.
• “Ako vrata percepcije očistila, sve bi se čoveku ukazalo onako kako jeste –beskonačno” – William Blake
• Specifično primanje informacija
• Subjektivna obrada i interpretacija
Opažanje – Faktori uticaja
Opažanje
Subjekat opažanja
Interesovanja
Očekivanja
Iskustva
Motivi
Vrednosti
Raspoloženja
Objekat opažanja
Kontrast sa postojećim
okruženjem
Intenzitet draži
Veličina
Ponavljanje/novine
Okruženje opažanja
Fizički uslovi
Društveno okruženje
Organizacioni kontekst
Mehrabian – opažanje pri komunikaciji
55%
38%
7%
Verbalno Vokalno (ton, naglasak, ostali zvukovi) Neverbalno
Istraživanje je kritikovano, procente ne treba uzimati doslovno. Kontekst istraživanja je povezan sa konverzacijama o stavovima i osećanjima, kada postoji razlika u tri komponente. Važnost reči je neupitna.
Opažanje – Kelley teorija atribucije
Interpretacija opaženih draži zavisi
• Konzistentnosti (koliko je puta posmatrana osoba isto radilau prošlosti)
• Distinktivnosti (koliko puta je posmatrana isto radila u različitom okruženju; koliko se različito osoba ponaša u drugim kontekstima)
• Konsenzusa (koliko puta druge osobe rade slično u sličnimsituacijama)
Interno Eksterno
KonzistentnostDistinktivnostKonsenzus
Subjektivnost opažanja
• Mentalni modeli – (npr. ekonomista, stručnjak iz marketinga, industrijski dizajner)
• Projekcija – (npr. menadžer pripisuje radnicima svoje stavove o monotonosti rada).
• Efekat prvog utiska - „Ne postoji druga šansa da se ostavi prvi utisak“.• Efekat poslednjeg utiska• Stereotipi
– 1) kategorizacija (članovi sindikata, članovi MENSE, Crnogorci, crnokosi, Hrvati, Srbi, menadžeri, Grci, prodavci, plavuše, zelenooki),
– 2) homogenizacija (usvajamo pogrešan stav da su svi unutar jedne grupe isti poostalim osobinama) i
– 3) diferenciranje (dodeljujemo druge osobine)
• Halo efekat - na osnovu lako opaženih osobina ocenjujemo druge, kojese teško ocenjuju
Thorndike, E. L. (1920): A constant error in psychological ratings, Journal of applied psychology, 4(1), pp. 25-29.
Opažanje – važnost konteksta
• 1) SVI STUDENTI FONA SU ŽIVOTINJE.
• 2) – A) SVI STUDENTI FONA SU HOMO SAPIENSI
– B) SVI HOMO SAPIENSI SU ŽIVOTINJE
– ________________________________________
– A, B => SVI STUDENTI FONA SU ŽIVOTINJE (Kategorički silogizam)
• … A PROFESORI??? ☺
Duke University “How to reason and argue” kurs: https://class.coursera.org/thinkagain-2012-001/class/index
Opažanje – Džoharijev prozor
Otvorena oblast
Slepa oblast
Skrivena oblast
Nepoznata oblast
PojedinacO
kru
žen
je
Podatak Informacija Znanje Mudrost
PODACI1:FGJH12; 2:FHGN TGI12 34; 5: FHJ16BF; 6:
GHT123;7: FHTGT
INFORMACIJE
Klasifikacija: Plantae(biljke) angiosperms,
Eudicots Asterids;
Red: Solanales;
Porodica: Solanaceae; Genus: Solanum;
Species: Solanum lycopersicum
ZNANJE Paradajz je voće!
POSLOVNA MUDROST Ne stavljajte ga u voćnu salatu.
Podatak Informacija Znanje Mudrost
„Podatak nije informacija; informacija nije znanje; znanje nije mudrost; mudrost nije istina; istina nije muzika; muzika je sve.“Prof. dr Slobodan Krčevinac
Znanja u organizaciji
• Eksplicitno (lako prenosi, može se dobro strukturirati i jasnoformalizovati)
• Tacitno(ili implicitno, znanje je ono koje se teško strukturiraili formalizuje, i teško se može preneti)
• Ove kategorije se preklapaju
ILI
• Tehnička, humanistička, konceptualna
Humana znanja
Tehnička znanja
Koncepcijska znanja
SREDNJI
Humana znanjaTehnička
znanja
Koncepcijska znanja
NIŽI
Humana znanja
Tehnička znanja
Koncepcijska znanja
VIŠI
NIVO RUKOVOĐENJA
Prenošenje znanja
1. Odrediti ciljeve i pripremiti okruženje
• Odlučiti šta osoba mora znati da bi radila posao sigurno, ekonomično i racionalno
• Obezbediti pravo radno okruženje, u kakvom će se najčešće odvijati posao
• Urediti radno mesto onako kako se od osobe očekuje da ga održava
Prenošenje znanja (2)
2. Davanje instrukcija• Priprema osobe
• Opustite osobu koju trenirate• Saznajte koja znanja i veštine već poseduje• Zainteresujte je za učenje
• Razdvajanje rada na komponente i utvrđivanje ključnih stvari• Odrediti koji segmenti čine posao• Odrediti koji su ključni aspekti, odnosno „veštine pravog majstora“
• Predstavljanje operacija i znanja• Priča, pokazivanje, ispitivanje da bi se predstavilo novo znanje i operacije• Instrukcije – jasno, polako, kompletno i strpljivo, jednu po jednu
komponentu• Provera znanja, ispitivanje i ponavljanje
• Uverite se da osoba koja uči razume
Prenošenje znanja (3)
3. Testiranje i kontrola• Praktična proba
• Testirati osobu na stvarnom poslu
• Postavljati pitanja koja počinju sa kako, zašto, kada i gde
• Posmatrati izvršenje posla, popravljati greške i ponoviti instrukcije ukoliko ima potrebe
• Nastaviti dok osoba nije kompetentna za posao
• Prateće aktivnosti• Ostaviti osobu da radi sama
• Povremeno proveravati da li prati instrukcije i primenjuje naučeno
• Nastaviti sa dodatnim nadzorom dok osoba nije spremna da radi sa normalnim menadžerskim nadzorom
Sticanje i prenošenje znanja
• Teorija instrumentalnog ili operantnog uslovljavanja
– pozitivno pojačavanje,
– negativno pojačavanje,
– kažnjavanje i
– gašenje
• Učenje kroz oponašanje drugih
• “Životni univerzitet”– “The burned hand teaches best. After that, advice about fire goes to
the heart.” J.R.R. Tolkien
Sticanje i prenošenje znanja – org. metode
• U okviru rada– Metoda rotacije poslova– Metoda akcionog učenja– Uključivanje u istraživački rad uz posao– “Coaching“
• Van okvira obavljanja redovnog posla:– Metoda studije slučaja – Menadžerske igre – Trening senzitivnosti – Klasični seminari – Interaktivni online seminari – Igranje uloga
Motivacija
• Skup faktora koji utiču na usmerenje, nivo itrajnost napora koje pojedinac ulaže uobavljanje posla
• Obradićemo:– Maslovljevu teoriju hijerarhijskog nastajanja potreba,
– Alderferdovu ERG teoriju,
– Meklilandovu teoriju stečenih potreba,
– Hercbergovu teoriju motivacione higijene,
– Adamsovu teoriju pravednosti,
– Vrumovu teoriju očekivanja i
– Lok i Lotamovu teoriju postavljanja ciljeva
Motivacija – hijerarhija potreba Maslov
• Fiziološke potrebe
• Potrebe za sigurnošću
• Potrebe za druženjem iljubavlju
• Potrebe za cenjenjem
• Potrebe zasamoaktuelizacijom
INT
EZ
ITE
T P
OT
RE
BA
12
34
5
Scott E. Page –Model thinking
• Da li rast GDP-a utiče na zadovoljstvo životom?
* Maslovljevoj teoriji su naknadno dodate saznajne, estetske i trancendentne potrebe
Motivacija – ERG Alderfer
• Mehanizam regresije - ukoliko se neka potreba višeg nivoa ne zadovoljava fokus prelazi na na potrebu nižeg nivoa.
• ERG teorija predviđa da se više potreba mogu aktivirati u isto vreme, i navodi više empirijskih dokaza za to.– potrebe za postojanjem, to jest potrebe za fiziološkom i
materijalnom dobrobiti (E - existence needs),
– potrebe za međuljudskim odnosima (R - relatednessneeds), to jest potrebe za socijalizacijom, druženjem iljubavlju i
– potrebe za stalnim rastom i razvojem (G - Growth needs).
ERG vs. HIJERARHIJSKO NASTAJANJE POTREBA
Maslovljeva teorija
hijerarhijskog
nastajanja potreba
ERG teorija Praktični mehanizmi u organizaciji
Fiziološke potrebePlata, radni uslovi, topli obrok, pauze u toku rada,
smenski rad
Potrebe za sigurnošću
Zaštita na radu, fizičko-tehničko obezbeđenje, ugovor na
neodređeno vreme, sindikalni uslovi koji obezbeđuju rad
bez straha od nepravde
Društvene potrebe
potrebe za
međuljudskim
odnosima
Grupne sportske aktivnosti u kompaniji, dozvoljeno vreme i
prostor za druženje, korporativne svečanosti i putovanja,
sloboda druženja van formalne radne grupe
Potrebe za cenjenjemTrofeji, plakete, priznanja, viši status, mesto za
parkiranje, titula „radnika meseca“
Sloboda za kreativnost, mobilnost radnika prilikom
promene interne pozicije u većim organizacijama
potrebe za
postojanjem
Potrebe za
samoaktualizacijom
potrebe za stalnim
rastom i razvojem
Meklilandova teorija stečenih potreba
• Potrebe zavise i od drugih faktora u organizaciji(učenje, vrednosti, ponašanje drugih)
– Potreba za postizanjem (Need for Achievement - nAch)potreba da se posao obavi na bolji, efikasniji način, da serešavaju problemi ili da se obave složeni zadaci.
– Potreba za pripadnošću (Need for affiliation - nAff) ježelja da se uspostave i održavaju prijateljski odnosi sadrugim osobama.
– Potreba za moći (Need for power - nPower) je potreba dase uspostavi kontrola nad drugima, da se utiče nanjihovo ponašanje
Motivaciona higijena - Hercberg
• „teorija dva faktora“ ili „motivacionahigijena“
• Faktori mogu i demotivisati, a ne samomotivisati
• Unutrašnji (pravi motivatori) faktori
• Spoljašnji (higijenski) faktori
Motivaciona higijena - Hercberg
• Unutrašnji (pravi motivatori) faktori
– Uspešno postizanje ili kompletiranje nekog važnog zadatka,
– Priznanja i pohvale,
– Lični rad,
– Odgovornost za svoje ili i za poslove drugih i
– Napredovanje i lični razvoj.
- +
Motivaciona higijena - Hercberg
• Spoljašnji (higijenski) faktori
– Politika preduzeća i procedure koje se sprovode,
– Nadzor, kontrola na poslu,
– Kvalitet međuljudskih odnosa sa kolegama, nadređenim i podređenim,
– Radni uslovi,
– Plata,
– Sigurnost na poslu. - +
Motivacija – Adamsova teorija pravedne nagrade
Sopstvena
nagrada
Sopstveni
doprinos
Nagrada
drugih
Doprinos
drugih: :
?
>, <, =
Kako kapucineri odbijaju nepravednu nagradu
Motivacija – Teorija očekivanja - V. Vrum
• 1) napor koji ulaže doneti prihvatljive performanse(očekivanje),
• 2) da će performanse biti nagrađene (instrumentalnost) i daće
• 3) vrednost nagrade biti pozitivna za posmatranu osobu(valentnost).
Motivacija = Očekivanje x
Instrumentalnost x Valentnost
Teorija postavljanja ciljeva
• Lok i Latam• Sam cilj može biti motivator
– Sredstvo za povećanje sposobnosti pojedinaca– Pomaže kod usmerenja trajnih napora– Uspeh izaziva osećanje ponosa
• SMART cilj bolje motiviše od neodređenog• Na primer, ukoliko osoba uspešno reši 70 pritužbi kupaca
dnevno, možete postaviti cilj da reši 80 pritužbi dnevno
• Ciljni učinak treba da bude:– Težak, ali – Dostižan i – Prihvatljiv
Moć i status
• Mogućnost uticaja na tuđe akcije– Latentni potencijal (samo mogućnost da se u
društvenom odnosu sprovede sopstvena volja)
– Stvarna, primenjena moć (ispoljeni potencijal,ostvareni uticaj).
• Moć je u stvari međuodnos ljudi kojipojedinačno ili grupno sarađuje, i ne postojikao apsolutna kategorija, van društvenogodnosa
• Nije moguće egzaktno merenje
Moć i status
• Mogućnost uticaja na tuđe akcije– Latentni potencijal (samo mogućnost da se u
društvenom odnosu sprovede sopstvena volja)
– Stvarna, primenjena moć (ispoljeni potencijal,ostvareni uticaj).
• Moć je u stvari međuodnos ljudi kojipojedinačno ili grupno sarađuju, i ne postojikao apsolutna kategorija, van društvenogodnosa
• Nije moguće egzaktno merenje
Moć i status – izvori moći
• RAĐENO NA VEŽBAMA:• Harold Lasvel (Harold Lasswell) i Abraham
Kaplan (Abraham Kaplan)– 1. autoritet, 2. nagrade i kazne, 3. znanje i
veština, 4. uspeh u vršenju svoje funkcije, 5. brojpodređenih, 6. druželjubivost i 7. lične osobine.
• Džon Frenč (John French) i Bertram Rejven(Bertram Raven)– prinuda, nagrada, legitimnost, referentnost i
stručnost.
Moć i status – izvori moći
• Moć iz pozicije– Legitimnost (opis pozicija unutar organizacione
strukture)
– Nagrada (…ko tumači pravila)
– Prinuda (…ko tumači pravila)
– Proces (kontrola nad određenim procesima uorganizaciji, česta je kod specijalista)
– Informacija (mogućnost da se pristupiinformacijama i da se one kontrolišu)
– Predstavljanje (fizičko lice koje je zvaničnipredstavnik pravnog lica)
Moć i status – izvori moći
• Moć iz ličnih izvora
– Ekspertiza (kontroliše ponašanje druge osobepreko posedovanja znanja i iskustva koje taosoba nema)
– Racionalno ubeđivanje (bazirano na poverenju)
– Referentna (snaga ličnog primera, harizmatičneosobe)
– Koaliciona moć (sposobnost učestvovanja uinteresnim koalicijama)
Moć i status – Definicija i izvori statusa
• Status: pozicije kojima su određena prava,dužnosti, odgovornosti, imuniteti, kao i nekaograničenja u ponašanju1) Izvori statusa iz formalne
organizacije
2) Individualni izvori statusa
1. Posao (što je bliži osnovnoj delatnosti
preduzeća, to je status viši),
2. Nivo u organizacionoj hijerarhiji,
3. Formalni autoritet,
4. Broj formalnih podređenih.
1. Starost,
2. Staž u organizaciji,
3. Obrazovanje,
4. Stručnost i veštine,
5. Društvenost,
6. Rasa,
7. Religija,
8. Poreklo,
9. Pol.
Grupa, koalicija, tim
• Grupa i tim – obrađeni na vežbama
• Organizacija kao zajednica ljudi koja je vođenasvrhom, čija je namena jasna i prihvaćena odstrane učesnika
• A za to vreme, u stvarnom svetu…
• Koalicija:– Specifična vrsta grupa
– Cilj najčešće sprovođenje značajnog projekta uorganizaciji
– Koncentracija više heterogenih resursa, kao što suznanje, informacija, pristup resursima,prevazilaženje otpora organizacionoj promeni islično
Grupa, koalicija, tim
Ključni igrači,
osnivači
Učesnici, specijalisti Usputni, periferni
članovi
Važnost pitanja
zbog kog je
stvorena koalicija
Visok, širok,
suštinski interes
Visok, parcijalan interes Nizak interes
Organizacioni cilj Strateško ostvarenje
cilja
Brušenje specifičnih
problema
Sporedni benefiti
koalicije
Tip resursa koji se
unosi u koaliciju i
stepen do kog se
unosi
Visoki ulozi resurse,
reputacije,
ekspertize i
posvećenosti
koaliciji
Ekspertiza, reputacija,
posvećenost i resursi, do
nivoa koji je neophodan da
obezbedi mesto u koaliciji,
Samo ime i resurse koji
im ne znače mnogo.
Ponekad samo „učešće
na papiru“
Nivo i tip
posvećenosti
Puno rada na svim
bitnim aspektima
Puno rada na parcijalnim
aspektima
Malo rada
Hula, K. W., (1999): Lobbying Together: Interest Group Coalitions in Legislative Politics. Washington D.C., USA, Georgetown University Press
Grupa, koalicija, tim
• Posao ključnih članova koalicije
– Identifikovanje zainteresovanih strana i
organizacija u okruženju
– Identifikovanje motivacije koju potencijalni
učesnici imaju za koaliciju
– Praćenje istorije individualnih i međugrupnih
relacija potencijalnih učesnika u koaliciji
– Rad na društvenoj razmeni
Konflikti i stres
• Konflikti - obrađeni na vežbama
• Stres: adaptivna reakcija na izazovnu ilipreteću situaciju.– distres (negativan stres) i
– eustres (pozitivan stres)
• Izgaranje radnika (burnout)– Depresija,
– Nesposobnost motivacije,
– Letargija,
– Cinizam,
– Negativni pogledi na organizaciju.
Konflikti i stres
• Izvori stresa:
– Organizacioni
• zahtevi posla i očekivanja učinka (preveliki ili
premali), nejasnoća zadatka, konflikti uloga,
etički problemi, narušeni međuljudski odnosi,
prebrzo ili presporo napredovanje u karijeri,
fizički uslovi rada (buka, nedostatak privatnosti,
zagađenost radne sredine i sl.)
– lični
• porodični, finansijski i ostali lični problemi
Imam jedna usta, a dva uha.
Zašto bih pričao?
Imam nešto važno da podelim sa grupom
Imam nešto što direktno doprinosi temi o kojoj se raspravlja
Da li je pravi trenutak da to podelim?
Da li je to činjenica ili mišljenje
Da li je to moja uloga?
Da li je red na mene da govorim?
Da li je neko već to rekao?
Budite koncizni, ne pokušavajte da impresionirate, već da efikasno i
efektivno govorite
NE
DA
Činjenica
DA
MIŠLJENJE
NE
DA
DA
NE
Da li je dobro, istinito, potrebno, hoće li unaprediti tišinu? Sathya Sai Baba
афа
Hvala na pažnji...
Osnovi organizacije - predavanja
TEORIJE O PONAŠANJU U ORGANIZACIJI
Mladen Čudanov, FONOcenite profesora
Osnovna literatura: Osnovi organizacije i menadžmenta
Top Related