© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ 1
Dit artikel presenteert het Strategie Executie Model wat mana-
gers en bestuurders handreikingen, inzichten en goede praktijken
aanreikt om strategieën succesvol uit te voeren.
Succesvolle Strategie
Implementatie
Dr. Arnoud van der Maas [email protected] linkedin.com/in/avandermaas Oktober 2013
Succesvolle strategievorming is cruciaal
voor iedere organisatie. Om te overle-
ven moeten organisaties hun strategieën
voortdurend aanpassen aan de continue
veranderende omgeving. Zelfs de beste
strategieën hebben echter pas waarde
indien succesvol uitgevoerd. Uit vele
wetenschappelijke onderzoeken blijkt
dat de meeste strategische implementa-
ties mislukken. Strategie implementatie
blijft een grote uitdaging voor managers
en bestuurders. Om bij te dragen aan
een beter begrip van het complexe feno-
meen presenteren wij het Strategie Exe-
cutie Model. Het model kent 18 succes-
factoren die zijn gerelateerd aan de in-
houd, het proces en de context van een
strategie implementatie. Het Strategie
Executie Model biedt managers en be-
stuurders handreikingen, inzichten en
goede praktijken om strategieën succes-
vol uit te voeren.
Het Strategie Implementatie
Probleem In tijden van economische crisis is het
voor organisaties belangrijker dan ooit
om een goede strategie te hebben en
deze daadwerkelijk ten uitvoer te bren-
gen. Om te overleven moeten organisa-
ties zich voortdurend aanpassen aan de
continue veranderende omgeving. Deze
strategische veranderingen moeten ver-
volgens geïmplementeerd worden in de
organisatie. Zelfs de beste strategieën
hebben pas waarde als ze succesvol wor-
den uitgevoerd.
Uit diverse wetenschappelijke onder-
zoeken blijkt dat de meeste implementa-
ties onsuccesvol zijn. Maar liefst 90 pro-
cent van organisaties slagen er niet in om
hun strategieën effectief uit te voeren
(Kaplan & Norton, 2000). Uit een wereld-
wijde survey onder senior executives
blijkt dan ook dat strategie implementatie
STRATEGIE SERIE
© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ
2
veruit hun belangrijkste prioriteit is (Kap-
lan & Norton, 2008).
Veel organisaties hebben een funda-
mentele breuk tussen de formulering van
hun strategie en de uitvoering hiervan in
de dagelijkse praktijk. Het zo genoemde
implementatie probleem: de maar al te
vaak voorkomende mislukking om veran-
dering te bewerkstellingen nadat een
schijnbaar levensvatbaar strategisch plan
is ontwikkeld (Nutt, 1983). De belangrijk-
ste oorzaak voor het hoge faalpercen-
tage is dat strategie implementatie een
uiterst complex fenomeen is. Het proces
is meestal onduidelijk en er zijn vaak veel
verschillende personen en afdelingen bij
betrokken. De sociale en politieke conse-
quenties van een implementatie dragen
verder bij aan de hoge complexiteit. Ver-
schillen in persoonlijkheid, gebrekkige
communicatie en politieke spelletjes
rondom macht en leiderschap zijn slechts
enkele obstakels die een succesvolle im-
plementatie in weg kunnen staan (De
Kluyver & Pierce, 2003).
Het Strategie Executie
Model Om de redenen voor succes en falen van
strategische implementaties in kaart te
brengen is een onderzoek uitgevoerd on-
der 55 managers en bestuursleden in 44
organisaties in de publieke en private
sector. Uit dit onderzoek zijn 18 succes-
factoren naar voren gekomen die volgens
de geïnterviewde managers van invloed
zijn op de mate van succes van strategie
implementatie. Managers dienen reke-
ning te houden met deze succesfactoren
om hun strategische implementaties tot
een succes te maken. De succesfactoren
zijn ingedeeld naar de inhoud, proces en
context van een strategie implementatie
in het Strategie Executie Model.
Het complexe fenomeen strategie im-
plementatie kan alleen goed worden be-
grepen door de context, het proces en de
inhoud van de implementatie samen te
brengen in driedimensionale kijk op stra-
tegie implementatie (Pettigrew, 1985).
Het strategie implementatie model biedt
managers handreikingen, inzichten en
goede praktijken om hun strategieën suc-
cesvol uit te voeren.
Strategie Implementatie
Inhoud De inhoud van een strategie implementa-
tie is het ‘wat’ of de uitkomst van het stra-
tegie ontwikkeling en implementatie pro-
ces (De Wit & Meyer, 1994). De volgende
drie inhoudsfactoren hebben een posi-
tieve invloed op implementatie succes.
1. Een aansprekende
strategische visie Succesvolle strategie implementatie be-
gint met het ontwikkelen van een duide-
lijke en aansprekende strategische visie
door top management. Een strategische
Strategie Implementatie
Succes
INHOUD
Strategische visie
Strategisch plan
Implementatieplan
CONTEXT
Competente organisatieleden
Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Geloof in eigen kunnen
Strategie commitment
Politieke belangen
Prestatiebeloning
PROCES
Leiderschap
Relatie-georiënteerd management
Strategie communicatie
Planning & Control
Zichtbare resultaten
Werving & behoud
Training & ontwikkeling
Strategische participatie
STRATEGIE SERIE
© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ
3
visie is een beschrijving van de gewenste
toekomstige staat van de organisatie.
Deze visie moet eenvoudig te communi-
ceren en aansprekend zijn voor mana-
gers, medewerkers, klanten, aandeelhou-
ders en andere stakeholders. Een heldere
visie geeft medewerkers duidelijkheid
over de richting en het doel van de imple-
mentatie. Hoe eenvoudiger de visie des te
makkelijker deze te begrijpen en ten uit-
voer te brengen is voor organisatieleden.
Daarnaast is het belangrijk om drie tot vijf
concrete speerpunten te formuleren zo-
dat managers en medewerkers weten
waar ze zich op moeten focussen. Ten-
slotte dient de strategische visie haalbaar
en realistisch te zijn. Een onrealistische vi-
sie heeft een negatieve invloed op de mo-
tivatie van medewerkers.
2. Ontwikkel een goed
uitgedachte strategie Na het formuleren van de strategische vi-
sie moet het top management een strate-
gie ontwikkelen die in staat is om deze vi-
sie te verwezenlijken. Een strategie is een
combinatie van de doelen waar een orga-
nisatie naar streeft en de wijze waarop ze
deze denkt re realiseren (Porter, 1980) De
strategie moet op een goed idee geba-
seerd zijn en dient als een routekaart voor
de organisatie. Geen enkele implementa-
tie kan een strategie redden die niet op
een goed idee gebaseerd is of onrealis-
tisch is. De strategie moet vervolgens
vertaald worden naar tactisch en operati-
oneel niveau om te bepalen of deze prak-
tisch en realistisch is of niet. Hierbij moet
de voorgenomen strategie besproken
worden met degenen die haar moeten
uitvoeren. Op deze manier kan worden
bepaald of de strategie haalbaar is en
geen fouten bevat.
De strategie dient niet alleen op een
goed idee gebaseerd te zijn maar ook
duidelijk zijn. Medewerkers dienen te be-
grijpen wat de doelen van de strategie
zijn, wat de consequenties voor hen zijn
als individu en voor de organisatie als ge-
heel, en wat er gedaan moet worden om
de strategie een succes te maken.
3. Maak een implementatieplan Na het formuleren van de strategie moet
deze worden uitgewerkt in een concreet
en gedetailleerd implementatieplan. In dit
plan wordt de strategie uitgewerkt in een
operationeel plan met de processen en
activiteiten die nodig zijn om de strategi-
sche doelstellingen te behalen. Zelfs de
beste strategie is waardeloos wanneer
managers de strategie niet kunnen verta-
len in operationele plannen en deze uit
voeren en de doelstellingen behalen.
Het eerste onderdeel van het imple-
mentatieplan is de vertaling van de stra-
tegie in heldere, concrete, meetbare en
ambitieuze maar haalbare doelstellingen
en resultaten. Organisatieleden dienen te
weten wat de algemene doelen van de
implementatie zijn en welke doelen zij als
individu, organisatie-eenheid en als orga-
nisatie als geheel dienen te bereiken. Als
organisatieleden concrete doelen hebben
dan kunnen zij hier naartoe werken en
hun beslissingen hierdoor laten leiden.
Onduidelijke doelstellingen leiden tot
verschillende interpretaties en initiatie-
ven naar eigen inzicht wat tot conflicten
en problemen kan leiden.
Concrete en meetbare doelstellingen
en tussentijdse milestones zijn noodzake-
lijk voor het monitoren, bijsturen en eva-
lueren van de implementatie. Zonder
doelstellingen en milestones is het moei-
lijk om te beoordelen of de implementatie
bijgestuurd moet worden of niet.
Ambitieuze maar haalbare doelstellin-
gen maken de beloning van implementa-
tie prestaties mogelijk. Onderzoek heeft
aangetoond dat specifieke en hoge maar
haalbare doelen, die geaccepteerd zijn
door organisatieleden, tot de beste pres-
taties leiden (Erez & Kanfer, 1983). Men-
sen houden van uitdagingen en hebben
deze nodig om optimaal te presteren.
Wanneer organisatieleden daarentegen
hebben besloten dat de doelen onhaal-
baar zijn stoppen zij met het proberen om
deze doelen te bereiken.
Een tweede onderdeel van het imple-
mentatieplan is een beschrijving van de
organisatiestructuur en bedrijfsproces-
sen en activiteiten die nodig zijn om de
strategie uit te voeren. Strategie imple-
mentatie kan alleen succesvol zijn wan-
neer er een duidelijk en gezamenlijk be-
grip is van wie wat doet, wanneer en met
welke kosten (Allio, 2005). Duidelijke
werkinstructies en duidelijke verantwoor-
delijkheden geven organisatieleden dui-
delijkheid en houvast wat een positieve
invloed heeft op hun motivatie en betrok-
kenheid. Tevens dwingt een gedetail-
leerde omschrijving van de benodigde
implementatieactiviteiten managers en
medewerkers om goed na te denken over
de strategie en deze in detail uit te wer-
ken.
Strategie Implementatie
STRATEGIE SERIE
© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ
4
Proces Het proces van een implementatie omvat
het ‘hoe’ of de manier waarop de strate-
gie wordt geïmplementeerd. De volgende
negen procesfactoren hebben een be-
langrijke invloed op implementatie suc-
ces.
1. Benoem een zichtbare leider Voor iedere implementatie dient er één
duidelijke leider te zijn die eindverant-
woordelijk is voor de uitkomst. Deze im-
plementatieleider fungeert als projectlei-
der en probleemeigenaar voor het hele
veranderingstraject. De implementatielei-
der is verantwoordelijk voor de aanstu-
ring van het implementatieteam. Voor
strategische veranderingen is het belang-
rijk dat deze projectleider zich op direc-
tieniveau bevindt. De implementatielei-
der vervult diverse rollen tijdens het tra-
ject. Allereerst is hij of zij verantwoorde-
lijk voor het ontwikkelen en communice-
ren van de strategische visie die de alge-
mene richting van de implementatie aan-
geeft.
De leider dient vertrouwen uit te stra-
len ten aanzien van een goede uitkomst
van de implementatie. Effectieve leiders
hebben de competentie om organisatie-
leden te inspireren, enthousiasmeren en
vertrouwen te wekken voor de nieuwe
richting (Tushman e.a., 1986). De imple-
mentatieleider dient als een voorbeeld
voor de gehele organisatie. Door woor-
den in daden om te zetten wordt een lei-
der geloofwaardig in de ogen van de or-
ganisatie. Het gedrag van leiders is cruci-
aal voor de mate van invloed op volgelin-
gen (Trice & Beyer, 1991).
Leiders die ambitieuze en innovatieve
plannen ten uitvoer willen brengen moe-
ten ook bij tegenslagen aan hun koers
vast blijven houden. (Gersick, 1994).
Daarnaast moet Een leider in staat zijn
om personeelsleden die slecht presteren
hierop aan te spreken en eventueel pijn-
lijke maatregelen te nemen zoals demo-
tie, vervanging of zelfs ontslag. Hierbij is
het belangrijk om besluiten te namen die
als rechtvaardig worden beschouwd door
personeel. Organisatieleden zijn eerder
geneigd zijn om pijnlijke beslissingen te
accepteren wanneer deze op een recht-
vaardige wijze tot stand zijn gekomen
(Brockner e.a., 2000). Tenslotte dienen
leiders ethisch gedrag vertonen. Deug-
den als rechtvaardigheid, integriteit, eer-
lijkheid, loyaliteit, vastberadenheid, moed
en verantwoordelijkheid hebben een po-
sitieve invloed op de volgzaamheid van
organisatieleden (Guillén & Gonzáles,
2001).
2. Een relatie-georiënteerde
managementstijl Goede sociale relaties op het werk heb-
ben een positieve invloed op de effectivi-
teit, motivatie en samenwerking van me-
dewerkers (Henderson & Argyle, 1986).
Om deze reden dienen managers aan-
dacht te hebben voor zowel de taak pres-
taties als sociale relaties (Henderson &
Argyle, 1986). Een relatie-georiënteerde
managementstijl heeft drie aspecten.
Een eerste aspect is het geven van
persoonlijke aandacht en oprechte waar-
dering aan organisatieleden. Oprechte in-
teresse in ondergeschikten en het hier-
mee verkregen inzicht stelt een manager
in staat hen te managen op een effectieve
en motiverende manier. Persoonlijke rela-
ties met personeelsleden stellen een ma-
nager in staat om op te hoogte te blijven
van wat er op de werkvloer speelt. Vaak
is er een grote afstand tussen manage-
ment en de werkvloer wat kan leiden tot
communicatieproblemen en fricties tij-
dens de uitvoering.
Een tweede aspect is het organiseren
van sociale activiteiten, zoals nieuwe pro-
ductlanceringen, de opening van een
nieuw gebouw, het behalen van een be-
langrijke implementatie mijlpaal, of een
informele personeelsbijeenkomst. Derge-
lijke sociale activiteiten versterken onder-
linge persoonlijke relaties en dragen bij
aan een goede sfeer in de organisatie.
Een positief organisatieklimaat verhoogt
het commitment en inzet van personeels-
leden en verminderd verzuim. Daarnaast
hebben dergelijke activiteiten een posi-
tieve invloed op het gevoel van eenheid
en de mate van samenwerking binnen
een organisatie. Wanneer organisatiele-
den deel uitmaken van een hechte groep
met positieve gevoelens naar de organi-
satie toe dan zijn ze geneigd om zeer toe-
gewijd aan de organisatie te zijn (Vinton,
1987).
Een laatste aspect is om personeelsle-
den zich trots te laten voelen over zich-
zelf, hun werkzaamheden en de organisa-
tie. Dit verhoogt hun zelfvertrouwen, mo-
tivatie, prestaties en toewijding aan de
organisatie en de implementatie. Gevoe-
lens van belangrijkheid en trots kunnen
worden vergroot door organisatieleden
STRATEGIE SERIE
© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ
5
te betrekken bij besluitvorming en op-
recht naar hen te luisteren.
3. Communiceer de strategie Volgens onderzoek van Kaplan en Norton
(2000) begrijpt maar liefst 95 procent
van de medewerkers de strategie van hun
eigen organisatie niet. Een strategie kan
niet ten uitvoer worden gebracht als ma-
nagers en medewerkers niet weten wat
de strategie inhoudt, wat de doelen en
voordelen ervan zijn en hoe het de dage-
lijkse werkzaamheden beïnvloed. Wan-
neer managers en medewerkers goed ge-
informeerd zijn over de strategie zijn ze
eerder geneigd om toegewijd aan de
strategie te zijn. Medewerkers zijn eerder
geneigd om onaangename beslissingen
te accepteren als ze een duidelijke en
adequate verklaring hebben gekregen
(Brockner e.a., 1990). Succesvolle strate-
gie implementatie vereist dan ook goede
politieke vaardigheden en het vermogen
om tegenstanders en degenen die nega-
tief worden beïnvloed door de implemen-
tatie te overtuigen. De volgende goede
gebruiken kunnen bijdragen aan een ef-
fectieve strategie communicatie.
Allereerst dient de strategie duidelijk
gecommuniceerd te worden naar de or-
ganisatie en relevante belanghebbenden
zoals klanten, aandeelhouders, raden van
toezicht, financiers, overheden en vak-
bonden. Dit is vooral belangrijk in de pu-
blieke en non-profit sector. De strategie
moet op een eenvoudige wijze gecom-
municeerd die managers, medewerkers
en belanghebbenden begrijpen en het
besef geven dat deze tot positieve resul-
taten zal leiden.
Voorlichtingsbijeenkomsten zijn het
meest effectief om medewerkers te infor-
meren over de voorgenomen strategie.
Tijdens dergelijke bijeenkomsten kan het
management de strategie uitleggen en
waardevolle feedback van het personeel
krijgen. Hierbij is het belangrijk dat ma-
nagement goed naar deze feedback luis-
tert en er ook echt wat mee doet. Op
deze manier kan de strategie niet alleen
duidelijk worden gecommuniceerd en
commitment worden verkregen maar kan
de strategie ook worden verbeterd door
de waardevolle operationele kennis van
medewerkers. Het niet betrekken van me-
dewerkers bij het ontwikkelen of toetsen
van de strategie is een veel voorkomende
reden voor het mislukken van een strate-
gie.
4. Implementeer een Planning &
Control sturingsmodel Tijdens de implementatie is het van groot
belang om de voortgang te meten ten
aanzien van de in het implementatieplan
vastgestelde doelstellingen, indicatoren
en (tussentijdse) streefwaarden. Planning
& Control staat voor de processen en in-
strumenten dien door een organisatie
worden gebruikt om haar strategie te
ontwikkelen, te vertalen in operationele
doelstellingen, processen en activiteiten
en het monitoren en verbeteren van de
effectiviteit van beide. Zonder monitoring
en bijsturing kan een implementatie ge-
makkelijk uit de hand lopen of momen-
tum verliezen.
Aangezien ontwikkelde implementatie-
plannen voorbestemd zijn om te verande-
ren door gewijzigde omstandigheden
moeten implementatieteams regelmatig
samen komen in goed gestructureerde en
korte voortgangsbijeenkomsten om in-
formatie te delen en prioriteiten te herbe-
vestigen (Allio, 2005), en indien nodig bij-
sturingsmaatregelen te nemen. Wanneer
de doelen van de implementatie niet be-
haald worden moeten de verantwoorde-
lijke personen ter verantwoording geroe-
pen worden.
Wanneer de doelen van de implemen-
tatie niet worden behaald is het mogelijk
dat de aannames die ten grondslag lagen
aan de strategie incorrect of niet meer
van toepassing zijn (Kaplan & Norton,
2008b). Wanneer dit gebeurd moet be-
paald worden of incrementele wijzigin-
gen van de strategie voldoende zijn of
dat er een nieuwe strategie nodig is.
5. Vier zichtbare resultaten Het behalen van zichtbare resultaten,
vooral in het begin van het traject (quick
wins), verhoogd het zelfvertrouwen, mo-
tivatie en toewijding van organisatiele-
den. Dit is vooral belangrijk wanneer een
organisatie zich in een crisis bevindt en er
op korte termijn resultaten nodig zijn om
het vertrouwen van het personeel te her-
winnen. Mensen zijn meer geneigd
nieuwe dingen te accepteren als ze zien
dat deze tot resultaten leiden. Wanneer
organisatieleden daarentegen geen con-
crete resultaten zien, zullen ze weinig ge-
motiveerd zijn om de implementatie ver-
der uit te voeren en kunnen ze deze zelfs
gaan tegenwerken.
Naast het behalen van resultaten is het
belangrijk om veranderingen zichtbaar te
maken. Door zichtbare veranderingen
STRATEGIE SERIE
© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ
6
door te voeren zoals een nieuw bedrijfs-
logo en huisstijl, nieuwe voertuigen, be-
drijfskleding of het opknappen van be-
drijfsruimten kan het management aan
het personeel laten zien dat ze toegewijd
zijn aan de implementatie en dat de din-
gen echt aan het veranderen zijn.
6. Werf en behoud medewerkers Werving, selectie, promotie en demotie
dient er voor te zorgen dat er voldoende
competent personeel is om de strategie
succesvol ten uitvoer te brengen. Effec-
tieve strategie implementatie vereist con-
tinue beoordeling of personen de beno-
digde kennis, vaardigheden en attitudes
hebben om de nieuwe strategie succes-
vol uit te voeren. Wanneer medewerkers
niet over de noodzakelijke competenties
beschikken en niet in staat zijn om deze
te ontwikkelen moeten deze medewer-
kers herplaatst of afgevloeid worden en
moeten er nieuwe medewerkers aange-
worven.
Het ontslaan van medewerkers moet
echter zeer terughouden gebeuren. Dit
kan zeer negatieve gevolgen hebben
voor achtergebleven medewerkers. Wan-
neer toekomstig ontslag mogelijk wordt
geacht kunnen achterblijvers zeer be-
zorgd raken wat kan leiden tot vermin-
derde werkmotivatie (Brockner e.a.,
1993) en prestaties. Het is cruciaal dat
eventuele ontslagen op een rechtvaar-
dige manier gebeuren en dat er duidelijk
over wordt gecommuniceerd wat de re-
den hiervoor is. Indien dit niet zorgvuldig
gebeurd kan dit een zeer negatief effect
hebben op motivatie en inzet van de ach-
terblijvers.
Naast het afvloeien van medewerkers
kan het noodzakelijk zijn om nieuw per-
soneel te werven die wel over de vereiste
competenties en attitudes beschikken.
Nieuwe medewerkers kunnen als rolmo-
del dienen voor de huidige medewerkers.
Het hebben en volgen van een rolmodel
is een zeer effectieve manier om gedrag
en prestaties te verbeteren.
Vooral wanneer organisaties radicale
veranderingen willen doorvoeren zijn
nieuwe medewerkers en vooral managers
noodzakelijk (Stoddard & Jarvenpaa,
1995). Nieuw aangenomen managers ini-
tiëren drie keer vaker radicale veranderin-
gen dan bestaande managers (Tushman
e.a., 1986). Bestaande organisatieleden
hebben vaker cognitieve, motivationele
en verplichtende barrières voor verande-
ring en hebben vaker moeite om ‘out-of-
the-box’ te denken (Stoddard & Jarven-
paa, 1995). Bestaande organisatieleden
zijn vaak comfortabel met de status quo,
en zijn mogelijk bang om controle, kan-
sen, macht of hun vermogen om de
nieuwe taken uit te voeren te verliezen
(idem). Buitenstaanders kunnen nieuwe
zienswijzen, fris omgevingsbewustzijn en
een stimulerende toewijding brengen
(Gersick, 1991).
Tenslotte is het zeer belangrijk om
competente medewerkers te behouden.
Dit kan gedaan worden door een goed
salaris, uitdagende werkzaamheden, vol-
doende carrière mogelijkheden, betrek-
ken in besluitvorming en een goede werk-
sfeer waar prestaties worden beloond.
7. Train en ontwikkel
medewerkers Wanneer een implementatie veel nieuwe
activiteiten vereist is het noodzakelijk om
personeel te trainen en op te leiden. Dit
kan gebeuren door cursussen, opleidin-
gen en on-the-job training. De succes-
volle organisaties in ons onderzoek inves-
teerden veel in training en opleiding van
hun medewerkers. Training en opleiding
kunnen de kennis en vaardigheden van
medewerkers vergroten en nieuwe denk-
wijzen, werkwijzen en gedragingen aanle-
ren. Daarnaast kan training en opleiding
het zelfvertrouwen en de motivatie van
personeel verhogen. Tenslotte kunnen er
trainingen gegeven worden over aspec-
ten van de nieuwe organisatiecultuur zo-
als gedragingen en gedragscodes en
waarden.
8. Coach en counsel
medewerkers Tijdens een implementatie is het effectief
om een klankbordgroep met mentoren
samen te stellen die fungeren als coaches
en counselors. De taak van deze mento-
ren is om de bevindingen van het imple-
mentatieteam te toetsen en kritische vra-
gen te stellen maar geen antwoorden
voor te schrijven of het team naar favo-
riete oplossingen leiden. Op deze manier
creëert het mentorschap een gezonde
omgeving die het eigenaarschap van de
strategie bij het team bevorderd.
Coachen en counseling omvat verder
het coachen en begeleiden van mede-
werkers bij het uitvoeren van de nieuwe
implementatietaken. Hierbij voeren me-
dewerkers de taken zelf uit maar worden
gecoacht door managers of mentoren.
Medewerkers zijn vaak onzeker of ze de
STRATEGIE SERIE
© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ
7
nieuwe taken succesvol kunnen verrich-
ten en worden daardoor passief ten aan-
zien van de werkzaamheden. Deze passi-
viteit kan meestal overwonnen door op-
rechte interesse te tonen en af te dalen
naar hun niveau en te proberen om hen
op een hoger niveau te krijgen.
Omdat strategie implementatie vaak
verandering en onzekerheid met zich
meebrengt kunnen medewerkers ge-
strest raken. Onder zulke omstandighe-
den is het belangrijk dat managers of
mentoren medewerkers begeleiden om
met deze stressvolle situaties om te gaan.
Dit kan bestaan uit medewerkers vrij ge-
ven na een intensieve periode of het ge-
ven van emotionele ondersteuning. He-
laas wordt hier door organisaties vaak
weinig aandacht aanbesteed. Dit kan zeer
negatieve gevolgen hebben de voor de
motivatie en prestaties van medewerkers.
9. Betrek belanghebbenden In de managementliteratuur en praktijk is
het algemeen geaccepteerd dat partici-
patie van personeel in de besluitvorming
over ontwikkeling en implementatie een
strategie een positieve invloed heeft op
de uitvoering van de strategie. Uit onder-
zoek blijkt dat het betrekken van mede-
werkers de volgende voordelen heeft:
kwalitatief betere beslissingen, beter be-
grip van de strategie, beter organisatie le-
ren, hogere toewijding aan de organisa-
tie, hogere werknemerstevredenheid,
minder weerstand bij verandering en be-
tere onderbouwing en aanpasbaarheid
van de strategie. Onderzoek toont verder
aan dat het niet betrekken van sleutelper-
sonen bij de strategieontwikkeling veelal
tot implementatie falen leidt. Succesvolle
organisatieverandering vereist de toewij-
ding en betrokkenheid van managers en
medewerkers op alle niveaus. Door het
betrekken van medewerkers kan ma-
nagement er ook achter komen waar de
meeste weerstand te verwachten is.
Aan de andere kant kan participatie
ook negatieve effecten op het strategie-
proces zoals toegenomen politiek gedrag
en culturele inertie. Bijvoorbeeld het be-
trekken van managers en medewerkers
wier carrières mogelijk negatief beïn-
vloed worden is waarschijnlijk niet effec-
tief.
Tenslotte is het belangrijk om tijdens
de implementatie medewerkers zoveel
mogelijk beslissingen te laten nemen in
hun verantwoordelijkheidsgebied. Dit
heeft een positieve invloed op de motiva-
tie en prestaties van medewerkers.
Strategie Implementatie
Context De context van een strategie implemen-
tatie is het ‘waar’ of de omstandigheden
waaronder de implementatie plaatsvindt.
De volgende contextfactoren zijn van in-
vloed op implementatie succes.
1. Benoem competent
management De allerbelangrijkste succesfactor voor
strategie implementatie is de aanwezig-
heid van competente medewerkers en
vooral competent management. Effec-
tieve strategievorming begint aan de top
van een organisatie. Eén van de belang-
rijkste taken van top management is om
een competent middenkader samen te
stellen dat in staat is om de strategie suc-
cesvol uit te voeren. Vooral midden-ma-
nagers hebben grote invloed op de im-
plementatie van strategische beslissin-
gen (Schilit, 1987). Onvoldoende ontwik-
keling en leiderschapskwaliteiten van
midden-managers zijn een belangrijke
implementatie barrière.
De aanwezigheid van incompetente
organisatieleden en vooral managers
heeft een zeer negatieve invloed op de
motivatie van organisatieleden die wel
competent zijn. Competente organisatie-
leden zijn niet geneigd om hard te werken
en resultaten te behalen wanneer ze ge-
loven dat het team waarin zij functione-
ren niet over de competenties beschikt
om de werkzaamheden succesvol uit te
voeren (Lindsey e.a., 1995). Wanneer
competente medewerkers voor een, in
hun ogen, incompetente leidinggevende
moeten werken heeft dit een zeer nega-
tieve invloed op hun motivatie en presta-
ties. Deze personen verlaten dan ook
vaak de organisatie.
Tenslotte kunnen incompetente orga-
nisatieleden en in het bijzonder managers
zich bedreigd voelen door organisatiele-
den die wel competent zijn. Dit kan leiden
tot fricties onder collega’s en conflicten
met leidinggevenden. Ook dit heeft
meestal tot gevolg dat de meer compe-
tente medewerkers de organisatie verla-
ten.
2. Ontwerp een duidelijke
organisatiestructuur
STRATEGIE SERIE
© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ
8
Het is de taak van het implementatieteam
om een organisatiestructuur te ontwer-
pen die aansluit op de ontwikkelde stra-
tegie, bedrijfsprocessen en organisatie-
cultuur. Het meest effectief is een decen-
trale en geformaliseerde organisatie-
structuur. Een decentrale organisatie-
structuur verhoogt toewijding en motiva-
tie van medewerkers, snelheid van be-
sluitvorming en maakt gebruik van speci-
alistische kennis van medewerkers. Een
decentrale organisatiestructuur is een re-
latief platte organisatie met weinig ma-
nagementlagen waarin bevoegdheden zo
laag mogelijk in de organisatie zijn be-
legd. Een gecentraliseerde organisatie-
structuur, daarentegen, heeft een nega-
tieve invloed op de participatiebereid-
heid van medewerkers. Rigide organisa-
tiestructuren – en beleid gecombineerd
met autoritaire managementstijl leiden
tot passief en onaangepast gedrag bin-
nen organisaties (Martinko & Gardner,
1982). In dergelijke organisaties hebben
medewerkers vaak het gevoel dat het
management hun vaardigheden niet ver-
trouwd. Dit kan leiden tot een gevoel van
incompetentie, verminderde motivatie
(Lawler, 1992), en slechte prestaties.
Een geformaliseerde organisatiestruc-
tuur met duidelijke verantwoordelijkhe-
den, procedures en regels geven mede-
werkers duidelijkheid en zekerheid tij-
dens het veranderingstraject. Hoe groter
echter het aantal regels en procedures,
hoe groter de inflexibiliteit van een orga-
nisatie. Iedere organisatie dient dan ook
een balans te vinden tussen rigiditeit en
flexibiliteit.
Tenslotte scheppen duidelijke verant-
woordelijkheden duidelijkheid voor orga-
nisatieleden. Organisatieleden voelen
zich zekerder en competenter over hun
beslissingen en zijn niet bang voor moge-
lijke negatieve consequenties als de gren-
zen van beslissingsbevoegdheid duidelijk
zijn (Spreitzer, 1986). Duidelijke verant-
woordelijkheden maken het verder mo-
gelijk om de uitvoering bij te sturen. Wan-
neer doelstellingen niet worden gehaald
volgens planning kunnen verantwoorde-
lijken hierop aangesproken worden en
kunnen er maatregelen genomen worden.
3. Creëer een veilige cultuur Net als de organisatiestructuur dient de
cultuur van een de organisatie in over-
eenstemming te zijn met de strategie.
Wanneer de huidige organisatiecultuur
niet in lijn is met de nieuwe strategie dient
deze veranderd te worden. Gewoonten
en zienswijzen die een obstakel vormen
voor een succesvolle implementatie moe-
ten aangepast worden. Organisatiecultu-
ren worden regelmatig gekenmerkt door
een ‘cultuur van angst’ met angst voor
baanverlies, om fouten te maken, initiatief
te nemen, om te participeren in besluit-
vorming en om te veranderen. Dergelijke
angsten komen vooral voor in organisa-
ties met een hiërarchische organisatiecul-
tuur en een autoritaire managementstijl.
Organisatieveranderingen kunnen bij per-
soneel heftige emoties als angst en onze-
kerheid teweeg brengen (Huy, 2002).
Deze emoties bepalen hoe medewerkers
op de veranderingen zullen reageren. Or-
ganisatieverandering wordt vaak gezien
als een mogelijkheid voor baanverlies.
Angst voor baanverlies is gerelateerd aan
lagere medewerkerstevredenheid, lagere
toewijding aan de organisatie, hogere
weerstand tegen verandering, lagere psy-
chologische betrokkenheid, grotere nei-
ging om de organisatie te verlaten, terug-
trekking, verminderde inzet en hoger ab-
senteïsme (Borg & Dov, 1992; Davy e.a.,
1997).
Voor succesvolle strategie uitvoering
zijn proactieve en toegewijde organisa-
tieleden nodig die participeren in besluit-
vorming, initiatief durven te nemen en
niet bang zijn om fouten te maken. Het is
de taak van management om een angst-
loze organisatiecultuur te creëren waarin
organisatieleden zich veilig voelen en
fouten kunnen maken zonder daarop af-
gerekend te worden. Een dergelijke cul-
tuur stimuleert leergedrag en dus innova-
tief gedrag.
4. Stimuleer geloof in eigen
kunnen Het is cruciaal dat managers en mede-
werkers geloven dat ze nieuwe imple-
mentatietaken succesvol kunnen uitvoe-
ren. In de sociale psychologie wordt dit
‘self-efficacy’ genoemd. Onderzoek heeft
aangetoond dat mensen die geloven dat
ze in staat zijn om een bepaalde taak suc-
cesvol te verrichten beter presteren tij-
dens het verrichten van die taak. Coa-
ching en begeleiding medewerkers kan
hen vertrouwen het gevoel geven dat ze
nieuwe taken succesvol kunnen uitvoe-
ren. Mensen zijn meestal tot veel meer in
staat dan ze in eerste instantie denken.
Medewerkers hebben niet altijd de
overtuiging dat ze de nieuwe taken suc-
cesvol kunnen uitvoeren. Dit kan het ge-
STRATEGIE SERIE
© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ
9
volg zijn van een gebrek aan zelfvertrou-
wen, een hiërarchische organisatiestruc-
tuur waar weinig ruimte is voor initiatief,
een autoritaire managementstijl waarbij
medewerkers geen complimenten krijgen
voor goede prestaties maar wel kritiek bij
slechte prestaties, jarenlang hetzelfde
routinematige werk verrichten, of zich in
een omgeving bevinden waar veel mis-
gaat en waardoor medewerkers gaan
verwachten dat zij ook zullen falen.
Daarnaast kunnen grootschalige orga-
nisatieveranderingen leiden tot een ge-
voel van machteloosheid bij medewer-
kers (Conger & Kanungo, 1988). Derge-
lijke veranderingen kunnen het gevoel
van controle en competentie van mede-
werkers serieus bedreigen als ze moeten
leren omgaan met de onzekerheid over
veranderingen en het accepteren van
nieuwe verantwoordelijkheden, vaardig-
heden en instructies (idem).
Wanneer medewerkers er weinig ver-
trouwen in hebben dat ze de implemen-
tatietaken succesvol kunnen uitvoeren,
zullen ze weinig gemotiveerd zijn om
deze taken uit te voeren, vooral als deze
onbekend en relatief complex zijn.
5. Realiseer strategie
commitment Commitment van medewerkers aan de
implementatie is cruciaal voor succes.
Medewerkers die toegewijd zijn aan een
strategie zijn meer gemotiveerd om deze
uit te voeren. Het is vooral belangrijk dat
top en middenmanagent toegewijd zijn
aan de strategie. Toegewijde managers
en medewerkers zijn meer gemotiveerd
om de strategie uit te voeren en extra in-
spanning te verrichten om de strategie
tot een succes te maken.
De beste manier om commitment van
medewerkers te verkrijgen is om hen te
betrekken in de besluitvorming over de
strategieformulering en -implementatie.
Dit kan het beste gedaan worden door
het organiseren van bijeenkomsten met
werknemers waarin de voorgestelde stra-
tegie wordt uiteengezet en om feedback
wordt gevraagd.
Managers en medewerkers kunnen cy-
nisch worden wanneer voorgaande im-
plementaties een mislukking waren, niet
overtuigd zijn van de voordelen van de
nieuwe strategie, niet geloven dat het
management echt is toegewijd aan de
strategie, de redenen voor de veranderin-
gen niet begrijpen en wanneer ze niet in
de besluitvorming zijn betrokken. Wan-
neer er weinig vertrouwen is in de ko-
mende verandering zal er ook weinig in-
zet zijn om het tot een succes te maken.
Managers en medewerkers kunnen een
implementatie zelfs gaan tegenwerken
als ze niet toegewijd zijn.
6. Hou rekening met politieke
belangen Tijdens een implementatie zijn conflicten
en het gebruik van macht door individuen
en groepen nagenoeg onvermijdelijk
(Bergadaà, 1999). Strategieontwikkeling
en -implementatie leiden onvermijdelijk
tot het ter discussiestellen van machts-
verhoudingen in een organisatie (Pet-
tigrew & Whipp, 1991). Alleen al het idee
van verandering bedreigt gevestigde po-
sities en belangen waardoor weerstand
tegen verandering kan ontstaan. Deze
weerstand kan leiden tot passiviteit of
zelfs sabotage. De implementatieleider
en het implementatieteam zullen dan ook
zoveel mogelijk potentiele tegenstanders
moeten betrekken en hun belangen seri-
eus moeten nemen om hun committent te
verkrijgen
7. Beloon prestaties en geef
complimenten Prestatiebeloning tijdens de implementa-
tie heeft een positieve invloed op de mo-
tivatie, het zelfvertrouwen en prestaties
van managers en medewerkers. Wanneer
medewerkers goed presteren willen ze
daar ook voor beloond worden. Wanneer
medewerkers zien dat anderen goed
presteren en daarvoor worden beloond
dan zijn worden zij vaak gemotiveerd om
ook beter te presteren. Daarentegen ra-
ken medewerkers gedemotiveerd als ze
hard werken en goed presteren terwijl
slecht presterende collega’s dezelfde be-
loning krijgen.
Ten aanzien van beloning zijn de vol-
gende goede gebruiken te onderschei-
den. Allereerst is het belangrijk om mede-
werkers feedback te geven over hun
prestaties. Wanneer medewerkers niet
weten of ze goed of slecht presteren kun-
nen ze hun prestaties ook niet verbete-
ren. Daarnaast hebben mensen een in-
terne drive om zichzelf steeds te verbete-
ren. Wanneer mensen feedback krijgen
over hun prestaties willen deze meestal
verbeteren.
Niet-financieel belonen van medewer-
kers is zeer effectief. Deze vorm van be-
STRATEGIE SERIE
© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ
10
lonen is vaak zelfs effectiever dan finan-
ciële beloning. Complimenten en waarde-
ring worden erg gewaardeerd door me-
dewerkers. Door het geven van compli-
menten kunnen managers de motivatie
en zelfvertrouwen van medewerkers ver-
hogen. In veel organisaties gebeurt
meestal het tegenovergestelde. Mede-
werkers krijgen wel kritiek als er iets fout
gaat en geen complimenten als het goed
gaat. Dit heeft een zeer negatieve invloed
op hun motivatie, zelfvertrouwen en
prestaties en kan leiden tot een angst om
fouten te maken.
Het is aan te bevelen om ook naast in-
dividuele ook collectieve beloningen toe
passen. Wanneer medewerkers ook be-
loond worden voor de prestaties van de
afdeling en/of de organisatie als geheel
zijn ze eerder geneigd om deze beter te
laten presteren. Daarnaast kunnen winst-
delingssystemen medewerkers het ge-
voel geven dat ze gedeeltelijk eigenaar
van de onderneming zijn en niet alleen
werken voor directieleden en aandeel-
houders. Dit vergroot het eigenaarschap,
motivatie en prestaties van medewerkers.
Dr. Arnoud van der Maas (a.vandermaas@
strategos.nl) is adviseur en manager in stra-
tegie en financiën in zorg, overheid en non-
profit. Hij promoveerde in Strategisch ma-
nagement aan Rotterdam School of Ma-
nagement, Erasmus Universiteit. Dit artikel
is gebaseerd op zijn proefschrift over stra-
tegie ontwikkeling en -implementatie in pri-
vate en publieke organisaties wat hier te
vinden is.
STRATEGIE SERIE
© 2013 STRATEGOS CONSULTING Λ
11
Referenties
Allio, M.K. (2005) A Short, Practical Guide
to Implementing Strategy, Journal of Busi-
ness Strategy, 26(4): 12-21.
Bergadaà, M. (1999) Strategic Decisions and
Implementation: Prodin, a Prospective Di-
alectic Interpersonal Method, Journal of
Business Research, 45: 211-220.
Borg, I. en Dov, E. (1992) Job Insecurity:
Correlates, Moderators and Measurement,
International Journal of Manpower, 13(2):
13-26.
Brockner, J., Chen, Y., Mannix, E.A., Leung,
K. en Skarlicki, D.P. (2000) Culture and
Procedural Fairness: When the Effects of
What You Do Depend on How You Do It,
Administrative Science Quarterly, 45(1):
139-159.
Brockner, J., DeWitt, R.L., Grover, S. en
Reed, T. (1990) When It is Especially Im-
portant to Explain Why: Factors Affecting
the Relationship between Managers’ Ex-
planations of a Layoff and Survivors’ Re-
actions to the Layoff, Journal of Experi-
mental Social Psychology, 26: 389-407.
Conger, J.A. en Kanungo, R.N. (1988) The
Empowerment Process: Integrating The-
ory and Practice, Academy of Manage-
ment Review, 13(3): 471-482.
Davy, J.A., Kinicki, A.J. en Scheck, C.L.
(1997) A Test of Job Security’s Direct and
Mediated Effects on Withdrawal Cogni-
tions, Journal of Organizational Behavior,
18(4): 323-349.
De Wit, B. en Meyer, R. (1994) Strategy
Process, Content, Context: An Interna-
tional Perspective, St. Paul: West Publish-
ing.
Economist, the (2004) Strategy Execution:
Achieving Operational Excellence, Econo-
mist Intelligence Unit, November.
Gersick, C.J.G. (1994) Pacing Strategic
Change: The Case of a New Venture,
Academy of Management Journal, 37(1):
9-45.
Henderson, M. en Argyle, M. (1986) The In-
formal Rules of Working Relationships,
Journal of Occupational Behavior, 7(4):
259-275.
Huy, Q.N. (2002) Emotional Balancing of
Organizational Continuity and Radical
Change: The Contribution of Middle Man-
agers, Administrative Science Quarterly,
47(1): 31-69.
Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2000) The
Strategy Focused Organization, Harvard
Business School Press.
Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008) The Exe-
cution Premium, Harvard Business School
Press.
Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008b) Master-
ing the Management System, Harvard
Business Review, January.
Kaplan, R. (1995) Building a Management
System to Implement Your Strategy: Stra-
tegic Management Survey: Summary of
Findings and Conclusions, London: Re-
naissance Solutions.
Kluyver, de, C.A. en Pearce II, J.A. (2003)
Strategy: A View from the Top: An Execu-
tive Perspective, Pearson Education, Up-
per Saddle River: Prentice Hall.
Lawler, E.E. (1992) The Ultimate Advantage,
San Francisco: Jossey-Bass.
Lindsey, D.A., Brass, D.J. en Thomas, J.B.
(1995) Efficacy-Performance Spirals: A
Multilevel Perspective, Academy of Man-
agement Review, 20(3): 645-678.
Martinko, M.J. en Gardner, W.L. (1982)
Learned Helplessness: An Alternative Ex-
planation for Performance Deficits, Acad-
emy of Management Review, 7: 195-204.
Nutt, P.C. (1983) Implementation Ap-
proaches for Project Planning, Academy
of Management Review, 8(4): 600-611.
Pettigrew, A. M. (1985) The Awakening Gi-
ant: Continuity and Change in ICI, Oxford:
Basil Blackwell.
Pettigrew, A.M. en Whipp, R. (1991) Manag-
ing Change for Competitive Success, Ox-
ford: Blackwell.
Porter, M.A. (1980) Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, New York: The Free Press.
Schilit, W.K. (1987) An Examination of the
Influence of Middle-Level Managers in For-
mulating and Implementing Strategic De-
cisions, Journal of Management Studies,
24(3): 271-293.
Spreitzer, G.M. (1995) Psychological Em-
powerment in the Workplace: Dimensions,
Measurement, and Validation, Academy of
Management Journal, 38(5): 1442-1465.
Trice, H.M. and Beyer, J.M. (1991) Cultural
Leadership in Organizations, Organization
Science, 2(2): 149-169.
Tushman, M.L., Newman, W.H. en Romanelli,
E. (1986) Convergence and Upheaval:
Managing the Unsteady Pace of Organiza-
tional Evolution, California Management
Review, 29(1): 29-44.
Vinton, D. (1987) Delegation for Employee
Development, Training and Development
Journal, 41(1): 65-67.
Wheelen, T. L. en Hunger, J. D. (2004)
Strategic Management and Business Pol-
icy, 9th Edition, Englewood Cliffs: Pren-
tice Hall.
Top Related