© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ 1
Dit artikel presenteert de Strategie Executie Agenda met hand-
reikingen, inzichten en goede praktijken voor managers en be-
stuurders om strategieën succesvol uit te voeren.
Succesfactoren voor
Strategie Executie
Dr. Arnoud van der Maas [email protected] linkedin.com/in/avandermaas Januari 2010
Succesvolle strategieontwikkeling en
executie is cruciaal voor iedere organi-
satie. Om te overleven moeten organisa-
ties hun strategie en organisatie voort-
durend aanpassen aan de continue ver-
anderende omgeving. Zelfs de beste
strategieën hebben echter pas waarde
indien succesvol uitgevoerd. Al decen-
nia blijkt uit vele wetenschappelijke on-
derzoeken dat de meeste strategische
executies niet de gewenste resultaten
behalen of zelfs geheel mislukken. Stra-
tegie executie blijft een grote uitdaging
voor managers en bestuurders. In dit ar-
tikel presenteren wij de Strategie Execu-
tie Agenda met negen succes factoren
voor succesvolle strategie executie. Uit
een onderzoek in 55 private en publieke
organisaties blijkt dat deze negen facto-
ren bijdragen aan succesvolle strategie
uitvoering. De Strategie Executie
Agenda biedt managers handreikingen,
inzichten en goede praktijken om strate-
gieën succesvol uit te voeren.
De strategie executie uitdaging In tijden van economische neergang is
het voor organisaties belangrijker dan
ooit om een goede strategie te hebben en
deze daadwerkelijk ten uitvoer te bren-
gen. Om te overleven moeten organisa-
ties zich voortdurend aanpassen aan de
continue veranderende omgeving. Deze
strategische veranderingen moeten ver-
volgens geïmplementeerd worden in de
organisatie. Zelfs de beste strategieën
hebben pas waarde als ze succesvol wor-
den uitgevoerd.
Al decennia blijkt uit wetenschappe-
lijke onderzoeken dat de meeste execu-
ties onsuccesvol zijn of mislukken. Maar
liefst 90 procent van organisaties slagen
er niet in om hun strategieën effectief uit
te voeren (Kaplan & Norton, 2000). Uit
een wereldwijde survey onder senior exe-
cutives blijkt dan ook dat strategie exe-
cutie veruit hun belangrijkste prioriteit is
(Kaplan & Norton, 2008).
STRATEGIE SERIE
© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ
2
Veel organisaties hebben een funda-
mentele breuk tussen de formulering van
hun strategie en de uitvoering hiervan in
de dagelijkse praktijk. Het strategie exe-
cutie probleem: de maar al te vaak voor-
komende mislukking om verandering te
bewerkstellingen nadat een schijnbaar le-
vensvatbaar strategisch plan is ontwik-
keld (Nutt, 1983). De belangrijkste oor-
zaak voor het hoge faalpercentage is dat
strategie executie een uiterst complex fe-
nomeen is. Het proces is meestal ondui-
delijk en er zijn vaak veel verschillende
personen en afdelingen bij betrokken. De
sociale en politieke consequenties dragen
verder bij aan de hoge complexiteit van
strategie executie.
De Strategie Executie Agenda Om de redenen voor succes en falen van
strategische executies in kaart te bren-
gen is een promotieonderzoek uitge-
voerd onder 55 managers en bestuursle-
den met strategie implementatie verant-
woordelijkheden in 44 organisaties in de
publieke en private sector. Uit dit onder-
zoek zijn negen succesfactoren naar vo-
ren gekomen die volgens de geïnter-
viewde managers van invloed waren op
de mate van succes van strategie execu-
tie. Managers en bestuurders dienen re-
kening te houden met deze factoren om
hun strategische executies tot een succes
te maken. De Strategie Agenda biedt ma-
nagers handreikingen, inzichten en goede
praktijken voor succesvolle strategie exe-
cutie. De negen succesfactoren zijn weer-
gegeven in de Strategie Executie Agenda
in Figuur 1.
1. Werf en behoud competent
personeel Werving, selectie, promotie en demotie
dient er voor te zorgen dat er voldoende
competent personeel is om de strategie
succesvol ten uitvoer te brengen. Effec-
tieve strategie executie vereist continue
beoordeling of personen de benodigde
kennis, vaardigheden en attitudes heb-
ben om de nieuwe strategie succesvol uit
te voeren. Wanneer medewerkers niet
over de noodzakelijke competenties be-
schikken en niet in staat zijn om deze te
ontwikkelen moeten deze medewerkers
herplaatst of afgevloeid worden en moe-
ten er nieuwe medewerkers aangewor-
ven.
Het ontslaan van medewerkers moet
echter zeer terughouden gebeuren. Dit
kan zeer negatieve gevolgen hebben
voor achtergebleven medewerkers. Wan-
neer toekomstig ontslag mogelijk wordt
geacht kunnen achterblijvers zeer be-
zorgd raken wat kan leiden tot vermin-
derde werkmotivatie (Brockner e.a.,
1993) en prestaties. Het is cruciaal dat
StrategieExecutie Succes
1Werf & Behoud
Competent Personeel
2Train &
Ontiwkkel Personeel
3 Beloon
Prestaties
4 Ontwikkel
een Strategiche
visie5
Bepaal de Executie Snelheid
6 Stimuleer Geloof in
Eigen Kunnen
7 Behaal
Zichtbare Resultaten
8Maak een Executie
Plan
9Benoem
één Executie Leider
STRATEGIE SERIE
© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ
3
eventuele ontslagen op een rechtvaar-
dige manier gebeuren en dat er duidelijk
over wordt gecommuniceerd wat de re-
den hiervoor is. Indien dit niet zorgvuldig
gebeurd kan dit een zeer negatief effect
hebben op motivatie en inzet van de ach-
terblijvers.
Naast het afvloeien van medewerkers
kan het noodzakelijk zijn om nieuw per-
soneel te werven die wel over de vereiste
competenties en attitudes beschikken.
Nieuwe medewerkers kunnen als rolmo-
del dienen voor de huidige medewerkers.
Het hebben en volgen van een rolmodel
is een zeer effectieve manier om gedrag
en prestaties te verbeteren.
Vooral wanneer organisaties radicale
veranderingen willen doorvoeren zijn
nieuwe medewerkers en vooral managers
noodzakelijk (Stoddard & Jarvenpaa,
1995). Nieuw aangenomen managers ini-
tiëren drie keer vaker radicale veranderin-
gen dan bestaande managers (Tushman
e.a., 1986). Bestaande organisatieleden
hebben vaker cognitieve, motivationele
en verplichtende barrières voor verande-
ring en hebben vaker moeite om ‘out-of-
the-box’ te denken (Stoddard & Jarven-
paa, 1995). Bestaande organisatieleden
zijn vaak comfortabel met de status quo,
en zijn mogelijk bang om controle, kan-
sen, macht of hun vermogen om de
nieuwe taken uit te voeren te verliezen
(idem). Buitenstaanders kunnen nieuwe
zienswijzen, fris omgevingsbewustzijn en
een stimulerende toewijding brengen
(Gersick, 1991).
Tenslotte is het noodzakelijk om com-
petente medewerkers te behouden. Dit
kan gedaan worden door een goed sala-
ris, uitdagende werkzaamheden, vol-
doende carrière mogelijkheden, betrek-
ken in besluitvorming en een goede werk-
sfeer waar prestaties worden beloond.
2. Train en ontwikkel
medewerkers Wanneer een strategie executie veel
nieuwe activiteiten vereist is het noodza-
kelijk om personeel te trainen en op te lei-
den. Dit kan gebeuren door cursussen,
opleidingen en on-the-job training. De
succesvolle organisaties in ons onder-
zoek investeerden veel in training en op-
leiding van hun medewerkers. Training en
opleiding kunnen de kennis en vaardighe-
den van medewerkers vergroten en
nieuwe denkwijzen, werkwijzen en gedra-
gingen aanleren. Daarnaast kan training
en opleiding het zelfvertrouwen en de
motivatie van personeel verhogen. Ten-
slotte kunnen er trainingen gegeven wor-
den over aspecten van de nieuwe organi-
satiecultuur zoals gedragingen en ge-
dragscodes en waarden.
3. Beloon prestaties en geef
complimenten Prestatiebeloning tijdens de strategie
executie heeft een positieve invloed op
de motivatie, het zelfvertrouwen en pres-
taties van managers en medewerkers.
Wanneer medewerkers goed presteren
willen ze daar ook voor beloond worden.
Wanneer medewerkers zien dat anderen
goed presteren en daarvoor worden be-
loond dan zijn worden zij vaak gemoti-
veerd om ook beter te presteren. Daaren-
tegen raken medewerkers gedemoti-
veerd als ze hard werken en goed preste-
ren terwijl slecht presterende collega’s
dezelfde beloning krijgen.
Ten aanzien van beloning zijn de vol-
gende goede gebruiken te onderschei-
den. Allereerst is het belangrijk om mede-
werkers feedback te geven over hun
prestaties. Wanneer medewerkers niet
weten of ze goed of slecht presteren kun-
nen ze hun prestaties ook niet verbete-
ren. Daarnaast hebben mensen een in-
terne drive om zichzelf steeds te verbete-
ren. Wanneer mensen feedback krijgen
over hun prestaties willen deze meestal
verbeteren.
Niet-financieel belonen van medewer-
kers is zeer effectief. Deze vorm van be-
lonen is vaak zelfs effectiever dan finan-
ciële beloning. Complimenten en waarde-
ring worden erg gewaardeerd door me-
dewerkers. Door het geven van compli-
menten kunnen managers de motivatie
en zelfvertrouwen van medewerkers ver-
hogen. In veel organisaties gebeurt
meestal het tegenovergestelde. Mede-
werkers krijgen wel kritiek als er iets fout
gaat en geen complimenten als het goed
gaat. Dit heeft een zeer negatieve invloed
op hun motivatie, zelfvertrouwen en
prestaties en kan leiden tot een angst om
fouten te maken.
Het is aan te bevelen om naast indivi-
duele ook collectieve beloningen toe pas-
sen. Wanneer medewerkers ook beloond
worden voor de prestaties van de afde-
ling en/of de organisatie als geheel zijn ze
eerder geneigd om deze beter te laten
presteren. Daarnaast kunnen winstde-
lingssystemen medewerkers het gevoel
geven dat ze gedeeltelijk eigenaar van de
onderneming zijn en niet alleen werken
STRATEGIE SERIE
© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ
4
voor directieleden en aandeelhouders.
Dit vergroot het eigenaarschap, motivatie
en prestaties van medewerkers.
4. Formuleer een aansprekende
strategische visie Succesvolle strategie executie begint
met het ontwikkelen van een duidelijke en
aansprekende strategische visie door top
management. Een strategische visie is
een beschrijving van de gewenste toe-
komstige staat van de organisatie. Deze
visie moet eenvoudig te communiceren
en aansprekend zijn voor managers, me-
dewerkers, klanten, aandeelhouders en
andere stakeholders. Een heldere strate-
gische visie geeft medewerkers duidelijk-
heid over de richting en het doel van de
strategie executie. Hoe eenvoudiger de
visie des te makkelijker deze is te commu-
niceren en hierdoor te begrijpen en ten
uitvoer te brengen is voor organisatiele-
den. Daarnaast is het belangrijk om drie
tot vijf concrete strategische speerpun-
ten te formuleren zodat managers en me-
dewerkers weten waar ze zich op moeten
focussen. Tenslotte dient de strategische
visie haalbaar en realistisch te zijn. Een
onrealistische visie heeft een negatieve
invloed op de motivatie, toewijding en
prestaties van medewerkers.
5. Bepaal de executie snelheid Een langzame of geleidelijke executie
snelheid heeft een positieve invloed op
strategie executie succes. Incrementele
verandering heeft het voordeel dat de
veranderingen op een planmatige manier
doorgevoerd kunnen worden en de dage-
lijkse werkzaamheden minder verstoord
worden. Daarnaast kunnen organisatiele-
den betrokken worden in de besluitvor-
ming wat hun toewijding aan de verande-
ringen verhoogd.
Onder bepaalde omstandigheden kan
snelle of radicale verandering beter zijn.
Radicale verandering zou minder gehin-
derd worden door organisatiepolitiek en
tot minder weerstand tegen verandering
leiden. Daarnaast kan een snelle uitvoe-
ring noodzakelijk zijn als de omgeving
van een organisatie dusdanig snel is ver-
anderd dat snelle verandering noodzake-
lijk is om te overleven.
6. Stimuleer geloof in eigen
kunnen Uiteindelijk zijn het de medewerkers van
een organisatie die de strategie moeten
uitvoeren en tot een succes moeten ma-
ken, Het is dan ook cruciaal dat managers
en medewerkers geloven dat ze nieuwe
executietaken succesvol kunnen uitvoe-
ren. In de sociale psychologie wordt dit
‘self-efficacy’ genoemd. Onderzoek heeft
aangetoond dat mensen die geloven dat
ze in staat zijn om een bepaalde taak suc-
cesvol te verrichten beter presteren tij-
dens het verrichten van die taak. Coa-
ching en begeleiding medewerkers kan
hen vertrouwen het gevoel geven dat ze
nieuwe taken succesvol kunnen uitvoe-
ren. Mensen zijn meestal tot veel meer in
staat dan ze in eerste instantie denken.
Medewerkers hebben niet altijd de
overtuiging dat ze de nieuwe taken suc-
cesvol kunnen uitvoeren. Dit kan het ge-
volg zijn van een gebrek aan zelfvertrou-
wen, een hiërarchische organisatiestruc-
tuur waar weinig ruimte is voor initiatief,
een autoritaire managementstijl waarbij
medewerkers geen complimenten krijgen
voor goede prestaties maar wel kritiek bij
slechte prestaties, jarenlang hetzelfde
routinematige werk verrichten, of zich in
een omgeving bevinden waar veel mis-
gaat en waardoor medewerkers gaan
verwachten dat zij ook zullen falen.
Daarnaast kunnen grootschalige orga-
nisatieveranderingen leiden tot een ge-
voel van machteloosheid bij medewer-
kers (Conger & Kanungo, 1988). Derge-
lijke veranderingen kunnen het gevoel
van controle en competentie van mede-
werkers serieus bedreigen als ze moeten
leren omgaan met de onzekerheid over
veranderingen en het accepteren van
nieuwe verantwoordelijkheden, vaardig-
heden en instructies (idem).
Wanneer medewerkers er weinig ver-
trouwen in hebben dat ze de executieta-
ken succesvol kunnen uitvoeren, zullen ze
weinig gemotiveerd zijn om deze taken
uit te voeren, vooral als deze onbekend
en relatief complex zijn.
7. Vier zichtbare resultaten Het behalen van zichtbare resultaten,
vooral in het begin van het traject (quick
wins), verhoogd het zelfvertrouwen, mo-
tivatie en toewijding van organisatiele-
den. Dit is vooral belangrijk wanneer een
organisatie zich in een crisis bevindt en er
op korte termijn resultaten nodig zijn om
het vertrouwen van het personeel te her-
winnen. Mensen zijn meer geneigd
nieuwe dingen te accepteren als ze zien
dat deze tot resultaten leiden. Wanneer
STRATEGIE SERIE
© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ
5
organisatieleden daarentegen geen con-
crete resultaten zien, zullen ze weinig ge-
motiveerd zijn om de strategie executie
verder uit te voeren en kunnen ze deze
zelfs gaan tegenwerken.
Naast het behalen van resultaten is het
belangrijk om veranderingen zichtbaar te
maken. Door zichtbare veranderingen
door te voeren zoals een nieuw bedrijfs-
logo en huisstijl, nieuwe voertuigen, be-
drijfskleding of het opknappen van be-
drijfsruimten kan het management aan
het personeel laten zien dat ze toegewijd
zijn aan de strategie executie en dat de
dingen echt aan het veranderen zijn.
8. Maak een executieplan Na het formuleren van de strategie moet
deze worden uitgewerkt in een concreet
en gedetailleerd executieplan. In dit plan
wordt de strategie uitgewerkt in een ope-
rationeel plan met de processen en acti-
viteiten die nodig zijn om de strategische
doelstellingen te behalen. Zelfs de beste
strategie is waardeloos wanneer mana-
gers de strategie niet kunnen vertalen in
operationele plannen en deze uit voeren
en de doelstellingen behalen.
Het eerste onderdeel van het execu-
tieplan is de vertaling van de strategie in
heldere, concrete, meetbare en ambiti-
euze maar haalbare doelstellingen en re-
sultaten. Organisatieleden dienen te we-
ten wat de algemene doelen van de stra-
tegie executie zijn en welke doelen zij als
individu, organisatie-eenheid en als orga-
nisatie als geheel dienen te bereiken. Als
organisatieleden concrete doelen hebben
dan kunnen zij hier naartoe werken en
hun beslissingen hierdoor laten leiden.
Onduidelijke doelstellingen leiden tot
verschillende interpretaties en initiatie-
ven naar eigen inzicht wat tot conflicten
en problemen kan leiden.
Concrete en meetbare doelstellingen
en tussentijdse milestones zijn noodzake-
lijk voor het monitoren, bijsturen en eva-
lueren van de strategie executie. Zonder
doelstellingen en milestones is het moei-
lijk om te beoordelen of de strategie exe-
cutie bijgestuurd moet worden of niet.
Ambitieuze maar haalbare doelstellin-
gen maken de beloning van executiepres-
taties mogelijk. Onderzoek heeft aange-
toond dat specifieke en hoge maar haal-
bare doelen, die geaccepteerd zijn door
organisatieleden, tot de beste prestaties
leiden (Erez & Kanfer, 1983). Mensen hou-
den van uitdagingen en hebben deze no-
dig om optimaal te presteren. Wanneer
organisatieleden daarentegen hebben
besloten dat de doelen onhaalbaar zijn
stoppen zij met het proberen om deze
doelen te bereiken.
Een tweede onderdeel van het execu-
tieplan is een beschrijving van de organi-
satiestructuur en bedrijfsprocessen en
activiteiten die nodig zijn om de strategie
uit te voeren. Strategie executie kan al-
leen succesvol zijn wanneer er een duide-
lijk en gezamenlijk begrip is van wie wat
doet, wanneer en met welke kosten (Allio,
2005). Duidelijke werkinstructies en dui-
delijke verantwoordelijkheden geven or-
ganisatieleden duidelijkheid en houvast
wat een positieve invloed heeft op hun
motivatie en betrokkenheid. Tevens
dwingt een gedetailleerde omschrijving
van executieactiviteiten managers en me-
dewerkers om goed na te denken over de
strategie en deze in detail uit te werken.
9. Een zichtbare executieleider Voor iedere strategie executie dient er
één duidelijke leider te zijn die eindver-
antwoordelijk is voor de uitkomst. Deze
executieleider fungeert als projectleider
en probleemeigenaar voor het hele ver-
anderingstraject. De executieleider is ver-
antwoordelijk voor de aansturing van het
executieteam. Voor strategische veran-
deringen is het belangrijk dat deze pro-
jectleider zich op directieniveau bevindt.
De executieleider vervult diverse rollen
tijdens het traject. Allereerst is hij of zij
verantwoordelijk voor het ontwikkelen en
communiceren van de strategische visie
die de algemene richting van de strategie
executie aangeeft.
De leider dient vertrouwen uit te stra-
len ten aanzien van een goede uitkomst
van de strategie executie. Effectieve lei-
ders hebben de competentie om organi-
satieleden te inspireren, enthousiasmeren
en vertrouwen te wekken voor de nieuwe
richting (Tushman e.a., 1986). De execu-
tieleider dient als een voorbeeld voor de
gehele organisatie. Door woorden in da-
den om te zetten wordt een leider geloof-
waardig in de ogen van de organisatie.
Het gedrag van leiders is cruciaal voor de
mate van invloed op volgelingen (Trice &
Beyer, 1991).
Leiders die ambitieuze en innovatieve
plannen ten uitvoer willen brengen moe-
ten ook bij tegenslagen aan hun koers
vast blijven houden. (Gersick, 1994).
Daarnaast moet Een leider in staat zijn
om personeelsleden die slecht presteren
STRATEGIE SERIE
© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ
6
hierop aan te spreken en eventueel pijn-
lijke maatregelen te nemen zoals demo-
tie, vervanging of zelfs ontslag. Hierbij is
het belangrijk om besluiten te namen die
als rechtvaardig worden beschouwd door
personeel. Organisatieleden zijn eerder
geneigd zijn om pijnlijke beslissingen te
accepteren wanneer deze op een recht-
vaardige wijze tot stand zijn gekomen
(Brockner e.a., 2000). Tenslotte dienen
leiders ethisch gedrag vertonen. Deug-
den als rechtvaardigheid, integriteit, eer-
lijkheid, loyaliteit, vastberadenheid, moed
en verantwoordelijkheid hebben een po-
sitieve invloed op de volgzaamheid van
organisatieleden (Guillén & Gonzáles,
2001).
Dr. Arnoud van der Maas (a.vandermaas@
strategos.nl) is adviseur en manager in stra-
tegie en financiën in zorg, overheid en non-
profit. Hij promoveerde in Strategisch ma-
nagement aan Rotterdam School of Ma-
nagement, Erasmus Universiteit. Dit artikel
is gebaseerd op zijn proefschrift over stra-
tegie implementatie in private en publieke
organisaties wat hier te vinden is.
STRATEGIE SERIE
© 2010 STRATEGOS CONSULTING Λ
7
Referenties
Allio, M.K. (2005) A Short, Practical Guide
to Implementing Strategy, Journal of
Business Strategy, 26(4): 12-21.
Bergadaà, M. (1999) Strategic Decisions and
Implementation: Prodin, a Prospective
Dialectic Interpersonal Method, Journal
of Business Research, 45: 211-220.
Borg, I. en Dov, E. (1992) Job Insecurity:
Correlates, Moderators and Measure-
ment, International Journal of Manpower,
13(2): 13-26.
Brockner, J., Chen, Y., Mannix, E.A., Leung,
K. en Skarlicki, D.P. (2000) Culture and
Procedural Fairness: When the Effects of
What You Do Depend on How You Do It,
Administrative Science Quarterly, 45(1):
139-159.
Brockner, J., DeWitt, R.L., Grover, S. en
Reed, T. (1990) When It is Especially Im-
portant to Explain Why: Factors Affect-
ing the Relationship between Managers’
Explanations of a Layoff and Survivors’
Reactions to the Layoff, Journal of Ex-
perimental Social Psychology, 26: 389-
407.
Conger, J.A. en Kanungo, R.N. (1988) The
Empowerment Process: Integrating
Theory and Practice, Academy of Man-
agement Review, 13(3): 471-482.
Davy, J.A., Kinicki, A.J. en Scheck, C.L.
(1997) A Test of Job Security’s Direct and
Mediated Effects on Withdrawal Cogni-
tions, Journal of Organizational Behavior,
18(4): 323-349.
De Wit, B. en Meyer, R. (1994) Strategy
Process, Content, Context: An Interna-
tional Perspective, St. Paul: West Publish-
ing Company.
Economist, the (2004) Strategy Execution:
Achieving Operational Excellence, Econ-
omist Intelligence Unit, November.
Gersick, C.J.G. (1994) Pacing Strategic
Change: The Case of a New Venture,
Academy of Management Journal, 37(1):
9-45.
Henderson, M. en Argyle, M. (1986) The In-
formal Rules of Working Relationships,
Journal of Occupational Behavior, 7(4):
259-275.
Huy, Q.N. (2002) Emotional Balancing of
Organizational Continuity and Radical
Change: The Contribution of Middle Man-
agers, Administrative Science Quarterly,
47(1): 31-69.
Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2000) The
Strategy Focused Organization, Harvard
Business School Press.
Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008) The Exe-
cution Premium, Harvard Business
School Press.
Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008b) Master-
ing the Management System, Harvard
Business Review, January.
Kaplan, R. (1995) Building a Management
System to Implement Your Strategy:
Strategic Management Survey: Summary
of Findings and Conclusions, London:
Renaissance Solutions.
Lawler, E.E. (1992) The Ultimate Advantage,
San Francisco: Jossey-Bass.
Lindsey, D.A., Brass, D.J. en Thomas, J.B.
(1995) Efficacy-Performance Spirals: A
Multilevel Perspective, Academy of Man-
agement Review, 20(3): 645-678.
Martinko, M.J. en Gardner, W.L. (1982)
Learned Helplessness: An Alternative Ex-
planation for Performance Deficits,
Academy of Management Review, 7: 195-
204.
Nutt, P.C. (1983) Implementation Ap-
proaches for Project Planning, Academy
of Management Review, 8(4): 600-611.
Pettigrew, A. M. (1985) The Awakening Gi-
ant: Continuity and Change in ICI, Oxford:
Basil Blackwell.
Pettigrew, A.M. en Whipp, R. (1991) Manag-
ing Change for Competitive Success, Ox-
ford: Blackwell.
Porter, M.A. (1980) Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, New York: The Free Press.
Schilit, W.K. (1987) An Examination of the
Influence of Middle-Level Managers in
Formulating and Implementing Strategic
Decisions, Journal of Management Stud-
ies, 24(3): 271-293.
Spreitzer, G.M. (1995) Psychological Em-
powerment in the Workplace: Dimen-
sions, Measurement, and Validation,
Academy of Management Journal, 38(5):
1442-1465.
Trice, H.M. and Beyer, J.M. (1991) Cultural
Leadership in Organizations, Organiza-
tion Science, 2(2): 149-169.
Tushman, M.L., Newman, W.H. en Romanelli,
E. (1986) Convergence and Upheaval:
Managing the Unsteady Pace of Organi-
zational Evolution, California Manage-
ment Review, 29(1): 29-44.
Vinton, D. (1987) Delegation for Employee
Development, Training and Development
Journal, 41(1): 65-67.
Wheelen, T. L. en Hunger, J. D. (2004)
Strategic Management and Business
Policy, Ninth Edition, Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall.
Top Related