1Program Pasca Sarjana - Ilmu Komputer
Universitas Budi Luhur
Integrasi, Strategi Bisnis Dan Strategi
Sistem Informasi
Disusun Oleh:
Mas Wigrantoro Roes Setiyadi
Sarjana (Teknik Informatika): Universitas Budi Luhur
Sarjana (Ekonomi): Universitas Indonesia
Magister Sains (Akuntansi): Universitas Indonesia
Master in Public Policy: National University of Singapore
Program Pasca Sarjana - Magister Ilmu Komputer
Universitas Budi Luhur
Kuliah Sessi 1:Pengantar Strategi dan Kebijakan Korporasi
2
Objektif
Pada akhir kuliah diharapkan mahasiswa
memiliki pemahaman tentang:– posisi strategi Sistem Informasi (SI) dan perannya dalam strategi
bisnis;
– pentingnya penyelarasan strategi sistem informasi dan strategi
bisnis
– potensi dan pemanfaatan stratejik SI dalam organisasi bisnis dan
publik;
– berbagai aspek dalam pengelolaan SI dari perspektif CIO;
– pembuatan rencana stratejik SI yang sejalan dengan strategi
bisnis; dan
– teknik evaluasi berbagai strategi SI untuk mencapai sasaran bisnis.
3Program Pasca Sarjana - Ilmu Komputer
Universitas Budi Luhur
Pengantar Strategi & Kebijakan Korporasi
Kuliah minggu pertama, tanggal 11 Juni 2005
Referensi:
- Collis & Montgomery, 2005
- Graham Hubbard, 2000
4
Outline
•Mengapa orang TI perlu mengetahui strategi dan kebijakan ?
•Apa itu Strategi dan Kebijakan?
•Mengapa perusahaan memerlukan Strategi dan Kebijakan?
•Tingkatan strategi di perusahaan.
•Tinjauan umum tentang corporate strategy.
•Tinjauan umum tentang business strategy.
•Tinjauan umum tentang kebijakan
5
• Three major advances in technology of the
1990s
– Telecommunications
– Storage devices
– Desktop computing
We have the ability to access, store and process more
data faster and in different ways.
We have the ability to access, store and process more We have the ability to access, store and process more
data faster and in different ways.data faster and in different ways.
Changes in Information Technology
6
Perkawinan antara dunia manajemen dan teknologi informasi
Dunia manajemen
Dunia teknologi informasi
Dunia sistem informasi stratejik
7
Mengapa orang TI perlu mengetahui strategi ?• Akibat perkawinan antara dunia manajemen dan
teknologi informasi, susah untuk dicari garis pemisah yang jelas di antara keduanya.
• Dengan demikian, sebaiknya orang TI juga mengetahui strategi perusahaan, tetapi bukan menjadi ahli untuk menyusun strategi, melainkan mengetahui dan dapat mengkonfirmasikannya untuk keperluan pengembangan TI.
• Saat ini, peranan TI juga sudah semakin stratejik, tidak lagi hanya sekedar memberi dukungan (support) kepada manajemen, melainkan juga sebagai business enabler.
8
Kegiatan Utama di Perusahaan dan Pengaruh Lingkungan
PemasokPemasokPemasokPemasok ((((suppliersuppliersuppliersupplier)))) PelangganPelangganPelangganPelanggan ((((customercustomercustomercustomer))))
InputInputInputInput :::: bahan bakubahan bakubahan bakubahan baku,,,,bahan penunjang bahan penunjang bahan penunjang bahan penunjang produksiproduksiproduksiproduksi,,,, tenaga tenaga tenaga tenaga kerjakerjakerjakerja,,,, peralatanperalatanperalatanperalatan,,,, dan dan dan dan sebagainyasebagainyasebagainyasebagainya....
OutputOutputOutputOutput ::::barang dan jasabarang dan jasabarang dan jasabarang dan jasa
PerusahaanPerusahaanPerusahaanPerusahaan //// organisasiorganisasiorganisasiorganisasi
Kegiatan operasionalKegiatan operasionalKegiatan operasionalKegiatan operasional
Perubahan politikPerubahan politikPerubahan politikPerubahan politik,,,,Perubahan ekonomiPerubahan ekonomiPerubahan ekonomiPerubahan ekonomi,,,,Perubahan sosial budayaPerubahan sosial budayaPerubahan sosial budayaPerubahan sosial budaya,,,,Perubahan teknologiPerubahan teknologiPerubahan teknologiPerubahan teknologi,,,,Perubahan peta persainganPerubahan peta persainganPerubahan peta persainganPerubahan peta persaingan,,,,dan sebagainyadan sebagainyadan sebagainyadan sebagainya....
Respon perusahaanRespon perusahaanRespon perusahaanRespon perusahaan ::::- Diam sajaDiam sajaDiam sajaDiam saja,,,,- ReaktifReaktifReaktifReaktif,,,,- ProaktifProaktifProaktifProaktif,,,,- Membuat perubahanMembuat perubahanMembuat perubahanMembuat perubahan....Kegiatan Kegiatan Kegiatan Kegiatan
stratejikstratejikstratejikstratejik
Lingkungan bisnisLingkungan bisnisLingkungan bisnisLingkungan bisnis((((makro dan mikromakro dan mikromakro dan mikromakro dan mikro))))
9
Daur hidup keunggulan kompetitif
Jumlah keunggulan kompetitif Periode menuai dan menikmati Periode menurunPeriode awal
Langkah-langkah stratejik membangun keunggulan kompetitif
Reaksi dari pesaing membuat keunggulan kompetitif tadi jadi tidak unggul lagi
Keunggulan kompetitifyangdinginkan tercapai
Waktu
10
Challenges to IT Management
ITManagement
ITITManagementManagement
Young TechnologyYoung TechnologyYoung Technology
Technology GrowthTechnology GrowthTechnology Growth
IT End-User
Coordination
IT EndIT End--User User
CoordinationCoordinationSpecializationSpecializationSpecialization
Shift of FocusShift of FocusShift of Focus
Automation Automation →→ ComputerizationComputerization
Paradigm ShiftParadigm Shift
Preventing Preventing ““islands of informationislands of information””
•• Storage devicesStorage devices•• TelecommunicationsTelecommunications•• WorkstationsWorkstations
Diverse technologiesDiverse technologies
11
IT and The Organization
• IT enables fundamental changes in the way work is done
• IT enables the integration of business functions at all levels within and between organizations
• IT causes shifts in the competitive climate of many industries
• IT presents new strategic opportunities for organizations that reassess their mission and goals
• Successful application of IT requires changes in management and organization structure
• A major challenge exists for management to lead their organizations through the transformation necessary to prosper inthe globally competitive environment
12
Strategy?
• Strategy melibatkan cara pandang dan perencanaan untuk masa mendatang
• Melibatkan pengambilan keputusan stratejik
• Manajemen Stratejik, terdiri dari:– Perencanaan stratejik, mencakup perumusan visi, misi, dan deskripsi strategi.
– Implementasi stratejik, meliputi tindakan rinci yang perlu diikuti, dan menetapkan tanggung jawab dari tiap unit pelaksana
– Evaluasi stratejik, mencakup ukuran kinerja mekanisme umpan balik, penyempurnaan berkelanjutan dan proses belajar organisasi
13
Apakah itu strategi ?
Kondisi Kondisi Kondisi Kondisi sekarang inisekarang inisekarang inisekarang ini
KondisiKondisiKondisiKondisi yangyangyangyangdiinginkan di diinginkan di diinginkan di diinginkan di masa depanmasa depanmasa depanmasa depan
StrategiStrategiStrategiStrategi
Strategi mencakup kebijakan.Strategi mencakup kebijakan.Strategi mencakup kebijakan.Strategi mencakup kebijakan.
Strategi adalah semua keputusan untuk melakukan Strategi adalah semua keputusan untuk melakukan Strategi adalah semua keputusan untuk melakukan Strategi adalah semua keputusan untuk melakukan perubahanperubahanperubahanperubahan dan mencapai kondisidan mencapai kondisidan mencapai kondisidan mencapai kondisi yangyangyangyang diinginkan diinginkan diinginkan diinginkan perusahaan di masa depanperusahaan di masa depanperusahaan di masa depanperusahaan di masa depan. Hal. Hal. Hal. Hal ini adalah sebagai ini adalah sebagai ini adalah sebagai ini adalah sebagai
respon atas perubahan lingkungan bisnisrespon atas perubahan lingkungan bisnisrespon atas perubahan lingkungan bisnisrespon atas perubahan lingkungan bisnis....
Kebijakan adalah tindakan yang dimaksudkan untuk Kebijakan adalah tindakan yang dimaksudkan untuk Kebijakan adalah tindakan yang dimaksudkan untuk Kebijakan adalah tindakan yang dimaksudkan untuk menerjemahkan strategi.menerjemahkan strategi.menerjemahkan strategi.menerjemahkan strategi.
14
Strategi Kebijakan
Strategi SasaranKebijakan
perumusan implementasi evaluasi
15
Kebijakan?
• Implementasi Strategi membutuhkan petunjuk pelaksanaan, panduan.
• Pelaksanaan strategi seringkali membutuhkan penyesuaian di lapangan
• Berupa keputusan manajemen, SOP, Peraturan.
• Diterbitkan secara berkala atau sesuai kebutuhan
• Kebijakan harus sejalan dan mendukung strategi
16
Strategi KorporatKorporat / induk perusahaan
/ holding company
Perusahaan / strategic business unit A
Perusahaan / strategic business unit C
Perusahaan / strategic business unit B
Strategi korporat adalah strategi yang dijalankan oleh induk grup perusahaan atau holding company untuk mengatur berbagai
perusahaan atau strategic business unit yang ada di bawahnya.
Sumber: Minzberg, Ahlstrand, Lampel: Strategy Safari, New York: Free Press, 1998
TUGAS DASAR: TUJUAN UTAMA:
1. Assessment lingkungan eksternal. 1. Menahan pesaing di pasar.
2. Mendesain organisasi u/ respon. 2. Memperluas pangsa pasar.
3. Menyusun dan menjalankan 3. Meningkatkan kinerja.
strategi untuk bersaing 4. Bertahan dan Bertumbuh.
B. Praktek Manajerial Terhadap Strategi
Planned Strategy Deliberate Strategy
Realized Strategy
Strateg
i Tak Te
realisir
Emergent Strategy
Strategi Bisnis:Berpacu Dengan Perubahan Lingkungan
Emergent
18
Strategi yang Sukses
Strategi harus …
Selaras dengan kondisi
persaingan, dan
menjawab permasalahan
dalam persaingan
Realistis, tidak
mengada-ada, dan
sesuai dengan
kemampuan
Realistis, tidak
mengada-ada, dan
sesuai dengan
kemampuan
Dijalankan dengan
penuh kehati-hatian
19
Tingkatan strategi sampai dengan prosedur kerja
Strategi korporat (corporate strategy)
Strategi unit bisnis (business unit strategy)
Strategi fungsional (functional strategy)
Strategi sub fungsional (sub-functional strategy)
Sistem dan prosedur kerja (SOP)
- Pemasaran.- Operasi / produksi.- Sumber daya manusia.- Keuangan.- Teknologi informasi.
20
Proses penyusunan strategi
Analisis strategis eksternal daninternal / SWOT (proses analitis)
Analisis strategis eksternal danAnalisis strategis eksternal dan
internal / SWOT (internal / SWOT (proses analitisproses analitis))
Formulasi tujuan, sasaran, dan strategi (proses kreatif)
Formulasi tujuanFormulasi tujuan,, sasaransasaran,, dan dan
strategistrategi ((proses kreatifproses kreatif))
Implementasi (proses analitis,kreatif, dan mekanistik)
ImplementasiImplementasi ((proses analitisproses analitis,,
kreatifkreatif,, dan mekanistikdan mekanistik))
21
Corporate / Grand Strategy Matrix
Quadrant IV
- Concentric diversification
- Horizontal diversification
- Conglomerate diversification
- Joint ventures
Quadrant III
- Retrenchment
- Concentric diversification
- Horizontal diversification
- Conglomerate diversification
- Liquidation
Quadrant I
- Market development
- Market penetration
- Product development
- Vertical - forward integration
- Vertical - backward integration
- Horizontal integration
- Concentric diversification
Quadrant II
- Market development
- Market penetration
- Product development
- Horizontal integration
- Divestiture
- Liquidation
WEAK COMPETITIVE POSITION
STRONGCOMPETITIVE POSITION
SLOW MARKET GROWTH
RAPID MARKET GROWTH
22
Vertical and Horizontal Integration
Produsen tekstil Produsen tekstil
Pabrik kemeja Pabrik kemeja
Toko pakaian Toko pakaian
vertical integration
horizontal integration
23
���� Factor Makroekonomi:
�� Prospek pertumbuhan
ekonomi
���� Factors Industri:
�� Pertumbuhan industri
�� Intensitas Persaingan
�� Hambatan Masuk/Entri Baru
�� Inovasi Teknologi
�� Tuntutan konsumen
���� Posisi di Pasar:
Keunggulan Daya Saing
�� Kedekatan dengan
pelanggan relatif thd pesaing.
�� Kapabilitas yang unik.
(strategi implementasi).
�� Produktivitas melalui
efisiensi dan efektivitas.
�� Adaptibilitas pada
perubahan kondisi pasar.
Faktor Yang Mempengaruhi Profit Pada
Strategi Bisnis
Sumber: Walker (2004)
F I T
Perusahaan Pasar
Dynamic Competition
Produk/Jasa
Strategi Bisnis: “Launching Projectiles”
Value
Chain,
atau
Business
System
Pemasaran
Interface
Eisenhardt (’89): “Making Fast Strategic Decision in High-Velocity Environment.
M. Chen (1996): “Competitive Analysis and Interfirm Rivalry”
Joyce, Slocum, von Glinow (1982): “Person-Situation Interaction: Competing Models of Fit”
Venkatraman (’89): “The Concept of Fit in Strategy Research”
Schumpeter (1976): Capitalism, Socialism, and Democracy.
Smith, Grimm, Gannon (1992): Dynamics of Competitive Strategy.
Porter (1985);
Stabell et al (‘98): “Configuring Value for Competitive Advantage: On Chain, Shops, and Network”
Alderson (’65): Dynamic Marketing Behavior.
Hunt (‘97): “Resource-Advantage Theory: An Evolutionary Theory of Competitive Behavior?”
Barney (’86): “Strategic Factors Markets: Expectations Luck and Business Strategy”
25
1. Kinerja luar biasa pada
“Japanese Machine Tools
Industry”.
���� 1954: Pabrik mal-function
dan kualitas rendah.
���� 1956: Pemerintah buat
Extraordinary Measures
promosi industri mesin
���� 1991: Pangsa pasar dunia
mencapai 28% dibanding
1% tahun 1955.
2. Sangat menarik dipelajari apa yang membuat sukses industri ini di Jepang:
���� Faktor lingkungan apa
yang mendukug?
���� Faktor strategi apa?
● Munificence:
- Pasar Mendukung (GNP)
● Competitive interdepend
- Tingkat impor
● Perubahan Teknologi
- % produk dr. mesin kecil
● Konsentrasi:
- Pangsa pasar tiap firm
4 Strategi Generik:
● Efisiensi biaya:
- Rasio COGS/total sales
● Asset parsimony
- Net biaya pabrik
● Diferensiasi
- Biaya iklan
● Scale/Scope
- Expor & pangsa pasar
● Return on
Sales: ROS
● Change in
Sales:
- Growth =
���� Sale
Strategy & Environment As Determinants of Performance
Faktor Lingkungan
(Realized) Strategi Bisnis
Kinerja
Positif
Negatif
Tak Terkait
Dr. Albert Widjaja, FEUI, p. 6.
S. Kotha & Anil Nair. (1995).
“Strategy and Enviroment As
Determinants of
Performance: Evidence From
the Japanese Machine Tool
Industry”. SMJ, Okotber.
Sumber Pendapatan: Sasaran Strategi Bisnis
1. Fungsi utama strategi: bagaimana perusahaan peroleh profit.
2. Jeli perluas kegiatan untuk sumber pendapatan menguntungkan:
3. Model 5 sumber Pendapatan:
���� Direct sales model: konsumen bayar produk/jasa yg dibeli:
���� Mark-up Model: dari biaya produksi, mark-up untuk jual.
���� Subscription Model: flat fee, tak peduli pakai/tidak.
���� Fee-for-service Model: Bayar kalau minta service. AC service.
���� Commission Model: ambil fee untuk tiap transaksi.
���� After Sales service: pola kedua sumber pendapatan.
���� Perusahaan menjual produk teknologi tinggi (alroji mewah):
���� After-sales service lebih untung daripada produknya.
���� Indirect Content Sales: Iklan radio, TV, majalah.
���� Product financing: Bisnis otomotif financing bagi konsumen:
���� Sekaligus sumber pendapatan dan meningkatkan demand.
���� Royalties on Intellectual Property: lisensi & franchising.
����Texas Instrument: royalti $1,9 M, dibanding jual produk $1,3 M
Sumber: Afuah, Bab 4
Strategi Bisnis
Moves proaktif
ungguli pesaing
Usaha bangun
keunggulan daya
saing
Strategi supply chain management
Menanggapi
perubahan lingkungan
politik, ekonomi dan
industri
Menjangkau
ekspansi
Geografis
Kolaborasi,
kemitraan,
aliansi strategik
Strategi Keuangan
Strategi Fungsional
Strategi R&D
Strategi service/
Manufacturing
Strategi Pemasaran
Strategi SDM
Sumber: Thompson & Strickland (2003)
Menciptakan
Nilai Bagi
Konsumen
Tugas Tugas Dalam Membangun Strategi Korporasi
1. Konsep strategi bisnis muncul 1960an - 1970an dari akademisi:
���� Perusahaan menata kegiatan fungsional secara terpadu,
dIdukung alokasi sumberdaya, untuk menguasai pasar.
����Tiap fungsi tak dapat berjalan sendiri untuk mencapai
objektif perusahaan ataupun optimalisasi untuk bersaing.
���� Christensen et al: Business Policy. Ansoff: Corporate Strategy.
. ���� “Strategy Wheel” sebagai kristalisasi:
Tujuan
Objektif: profit,
pertumbuhan,
pangsa pasar dll
Konsep bagaimana
akan bersaing?
R & D
Purchase
SDMManufaktur Distribusi
Sales
Pemasaran
Sasaran Pasar
Lini ProdukKeuangan &
Kontrol
Teori Mula-Mula Strategi Bisnis
Dr. Albert Widjaja, FEUI, p. 9.
X. Dua Mashab Strategi Bisnis
Resource Base
(Stok Aset)
Sistem Kegiatan
(Value Chain)
Product-Market Offering
(Proposisi Nilai)
P A S A R
I N D U S T R IMarket Power View
(MPV)Resource-based View
(RBV)
Wawasan Outside-In
Wawasan inside-Out
1. Competence
Based View:
● Prahalad &
Hamel (‘90)
● Sanchez,
Heene,
Thomas (96)
2. Capabilities
Based View:
● Stalk, Evans,
Shulman (’92)
● Teece,
Pisano,
Shuen (’97)
1. Market-Driven
Oriented:
● Day (’90),
● Webster (‘94)
2. Game Plan;
● Jaworski &
Kohli (’93)
3. Positioning
approach:
● Minzberg,
Ahlstrand,
Lampel (’98)
(Porter, 1980 & 1985)
Sumber: De Witt (05)
(Wernerfelt, ’84; Rumelt, ’84; Barney, ’86; Peteraf, ‘93)
Perbedaan Wawasan Outside-In dan Inside-Out
Outside-In Inside-Out
���� Penekanan: Pada pasar dp sumberdaya. Sumberdaya dp pasar
���� Orientasi: Opportunity-driven. Strength-driven
���� Titik tolak: Permintaan pasar & industri. Sistem kegiatan
���� Mencari Fit: Adaptasi pada lingkungan. Adaptasi dr lingkungan
���� Fokus Strategi: Capai Posisi Menguntungkan. Capai sumberdaya khas
���� Moves Strategik: Positioning Eksternal. Bangun basis sumberdaya
���� Moves Taktis: Cari sumberdaya yg perlu. Positioning Eksternal
���� Senjata Bargaining power & Sumberdaya superior
Persaingan: Hambatan Mobilitas. Hambatan Imitasi
Dr. Albert Widjaja, FEUI, p. 11.
Market-Based View: Outside-In.
���� Konsep SWOT: Mencari FIT tuntutan eksternal & kondisi internal:
Snapshot Kondisi Sekarang
Perusahaan:
���� Kompetensi khas.
- Keuangan, fungsi, organisasional
���� Reputasi.
���� Sejarah perusahaan.
Industri:
���� Besarnya industri.
���� Daya tariknya (tingkat profit).
���� Segmentasi.
���� Persaingan: strategi, kapabilitas.
Lingkungan Makro:
���� Ekonomi.
���� Teknologi.
� Politik.
���� Sosial/demografi.
Strengths &
Weaknessess
INTERNAL
Opportunities
& Threat
EKSTERNAL
FITFIT Strategi
Sumber: Collis & Ghemawat: “Industry Analysis”, Fahey
& Randall: The Portable MBA in Strategy (1994)
1. Departementalisasi/fungsi manajemen bisa sama antar perusahaan.
2. Namun sumberdaya perusahaan bisa beda (firm’s specific resources)
dlm jalankan manajemen, sehingga tercipta relatif keunggulan. (RBV)
���� Asal teori: “bundle of productive resources” atau “resource
heterogenety” (Penrose, The Theory of Growth of the Firm, 1959)
���� Stimulus dari Wernerfelt: “A resource-based view of the firm”
(SMJ, 1984)
���� Mashab RBV dikembangkan Rumelt dgn konsep “isolating mechanism”
(“Theory, Strategy, and Entrepreneurship”, pada DJ Teece (Ed.):
The Competitive Challenge (1987)
���� Perusahaan menciptakan “Great Wall” untuk halangi imitasi pesaing
���� Perusahaan perlu mengakumulasi sumberdaya baru sehingga menjadi
asimetri dengan pesaing. (Collis & Montgomery, 2005).
Inside-Out: Resource Based View
Dr. Albert Widjaja, FEUI, p. 14.
3. Cakupan sumberdaya perusahaan:
���� Sumberdaya berwujudSumberdaya berwujud: nilai aset yang ada di neraca keuangan.
���� Real estate, mesin, bahan baku: jarang mengandung keunggulan
daya saing, kecuali lokasi real estate.
���� Sumberdaya tak berwujudSumberdaya tak berwujud: penuh dengan kemungkinan
meningkatkan atau melemahkan keunggulan daya saing.
���� Baby Food Gerber: Sandoz akuisisi Gerber dengan harga $ 3,7 miliar,
sekalipun aset berwujudnya $ 300 juta menurut akunting.
���� Kapabilitas organisasiKapabilitas organisasi: bukan faktor input seperti kedua aset diatas.
���� Tapi kombinasi antara SDM, aset, proses untuk mentransformasi
input menjadi output: Untuk merealisir efisiensi dan efektifitas.
���� Indikator: mutu tinggi pada produk dan pelayanan, kemampuan
mengembangkan produk, manufakturing, pemasaran.
���� Perusahaan otomotif Jepang: “lean production”, produk bermutu.
���� Berperan sangat menentukan dalam persaingan.
Reputasi Brand names Pengetahuan Teknologi
Hak Patent Budaya Social Capital
Sumber: Afuah
Itami (1987): Mobilizing Invisible Assets
Teece, Pisano, Shuen (’97): “Dynamic Capabilities and Strategic Mana-gement.”
4. Cakupan Strategi Bisnis: Pada Resource-Based View
5. Memperjelas kerancuan tiga konsep pada strategi bisnis:
Sumberdaya
Distinctive
Competencies
Kapabilitas
StrategiKeunggulan
Daya Saing
Profit Yang Superior
Membangun
Membangun
Membentuk
Keunggulan daya saing
Distinctive competence
Core competence
Bila profit mencapai di atas rata-rata industri.
Coff (1999) dan Powell (2001).
Bila konsumen menilai “product offering” lebih
unggul dibanding pesaing. Ansoff (1965),
Andrew (1971).
Bila sumberdaya menciptakan berbagai produk, revenue lebih besar. Prahalad & Hamel (1990).
Sumber: Hill & Jones: Strategic Management. Ed. Ke-6, 2004
35
Contoh : PT. Indosat, Tbk.
Penyelenggara Penyelenggara Penyelenggara Penyelenggara panggilan panggilan panggilan panggilan
internasionalinternasionalinternasionalinternasional
Full network Full network Full network Full network service providerservice providerservice providerservice provider
StrategiStrategiStrategiStrategi
Masuk ke bisnisMasuk ke bisnisMasuk ke bisnisMasuk ke bisnis fixedfixedfixedfixed----linelinelineline....Masuk ke bisnisMasuk ke bisnisMasuk ke bisnisMasuk ke bisnis multimediamultimediamultimediamultimedia....Masuk ke bisnisMasuk ke bisnisMasuk ke bisnisMasuk ke bisnis mobile communicationmobile communicationmobile communicationmobile communication....Melakukan berbagaiMelakukan berbagaiMelakukan berbagaiMelakukan berbagai programprogramprogramprogram kemitraankemitraankemitraankemitraan....…………………… dan sebagainyadan sebagainyadan sebagainyadan sebagainya....
MarginMarginMarginMargin bisnis telekomunikasi internasional semakin menurunbisnis telekomunikasi internasional semakin menurunbisnis telekomunikasi internasional semakin menurunbisnis telekomunikasi internasional semakin menurun,,,, karena terdapat karena terdapat karena terdapat karena terdapat berbagai teknologi alternatif termasuk VoIPberbagai teknologi alternatif termasuk VoIPberbagai teknologi alternatif termasuk VoIPberbagai teknologi alternatif termasuk VoIP ((((voice over internet protocolvoice over internet protocolvoice over internet protocolvoice over internet protocol),),),), dan dan dan dan sebagainyasebagainyasebagainyasebagainya....
Suzuki Carry: Biar Tua, Tebar Pesona !Biar Tua, Tebar Pesona !
1. Kendaraan ini dipasarkan sudah 25 tahun lebih : sales tetap tegar.
���� Non-pikap: 32.200 unit, 80% dari total 40.323 unit di kelasnya, 2002.
���� Pikap: 16.400 unit, 49% dari total pasar 33.493 unit di kelasnya, 2002
2. Konsep bisnis Suzuki Carry:
���� Sumberdaya tidak berwujud: Memenuhi “basic needs” konsumennya.
���� Mutu: Meluncur sejak 1975 tak ada perubahan, tak digoyang PLC.
���� Reputasi: “Kendaraan dipercaya dan teruji”.
���� Distinctive competence: Mutu perawatan tinggi, suku cadang mudah
didapat: resale value tinggi. – Motif konsumen investasi: basic need
���� Cepat tambah bengkel, training rutin pada dealer, mekanik & sales.
���� Core competence: Pengembangan keunggulan produk pada teknologi,
casis, dan suspensi, desain -- mengikuti perkembangan industri
���� Carry Futura: interior lebih lapang dan mewah.
���� Sasaran pembeli konsisten: income menengah-bawah (> Rp. 100 juta)
���� Carry Futura: pemakaian keluarga.
���� Carry ST 100: pengusaha angkot.
���� Promosi tak sebesar mobil baru pesaing (Karimun).
Sumber: Suryadi et al. SWA, 18 Sept-10 Okt 2003.
37
Terima Kasih
Top Related