Schnittstelle FM- und Produktionsprozesse
Referent: Christoph Zimmer Partner ICME Real Estate, München
Frankfurt, 25. Februar 2014
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Index
A. Vorstellung ICME
B. Aktuelle Entwicklungen Corporate Facility Management
C. Positionierung FM in der Schnittstelle zum Produktionsprozess
D. Case Study Pharma: Internationale Steuerung FM Leistungsportfolio in der Schnittstelle zum Produktionsprozess
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ICME Unternehmensprofil
ICME ist eine Top-Management-Beratung mit europäischer Tradition und Kultur
Referent
Christoph Zimmer, Partner ICME GmbH Management Consultants
Studium der Betriebswirts-chaftslehre (Dipl. Kfm.)
24 Jahre Berufserfahrung, davon 18 Jahre Beratungserfahrung
Beratungsschwerpunkte: Geschäftsmodelle, Prozesse und Organisation, FM- Konzeptwettbewerb, Steuerungskonzepte und Sour-cing Modelle, Managementinformationssystem bzw. CAFM und PM-System, Change Management, Post Merger Integration
Kunden/Branchen: DAX-Industrieunternehmen, Medienunternehmungen, Banken und Versicherungen, Facility Service Provider, Öffentliche Auftraggeber wie Landes- und Bundesmi-nisterien, Universitäten
Kompetenzen ICME
Über 20-jähriger Track Record in Immobilienprojekten bei führenden deutschen und europäischen Unterneh-men und der öffentlichen Hand
Branchenspezialist mit umfassendem Methoden Know- How entlang der gesamten Immobilienwirtschöpfungs-kette
Starkes globales Netz an Kooperationspartnern und umfangreiche Best-Practice und Benchmark Daten
Strategischer Fokus mit Umsetzungskompetenz und Realisierung der Projektergebnisse
Auszug aus vergangenen Beratungsaufträgen:
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Problembeschreibung
Der Vortrag beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie ein klares Leistungs-portfolio FM in der Schnittstelle zu Produktionsprozessen beschrieben und im konzernweiten Kontext gesteuert werden kann.
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Erfahrungswerte
Kein klar definiertes FM Service Portfolio in der Schnittstelle zur Produktion
Unscharfe Wahrnehmung von FM im Unternehmen
Keine klare „Governance Funktion“ zur Steuerung und Kontrolle von FM Units über Standorte und Regionen hinweg
Keine konzernweite Beschreibung von FM Geschäfts- und Organisationsmodel-len
5 Keine definierten Rollen und Verantwortlichkeiten auf globaler, regionaler und lokaler Ebene
6 Mangelnde Transparenz von FM Kosten und Kapazitäten im Konzern
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Abgrenzungsproblematik
In Abhängigkeit des Kerngeschäfts liegt die Herausforderung in einer klaren und nachvollziehbaren Abgrenzung der FM Prozesse von Produkt & Prozess Engineering.
Facility Management
Produkt & Prozess Engineering
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FM Definitionen
Trotz umfangreicher FM Normen / Richtlinien am Markt kommen in der Praxis überwiegend unternehmensindividuelle Definitionen zur Anwendung.
CEN TC PREN 15221 GEFMA-Richtlinie 100-1/2 DIN 32736 IFMA / ProLeMo Individuell
die Integration von Prozessen, die zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen.
Lebenszyklusüber-greifendes Leistungs-spektrum für FM auf der Grundlage einer prozessorientierten Gliederungsstruktur.
Gebäudemanagement gliedert sich in drei Leistungsbereiche: Technisches, Infrastrukturelles, Kaufmännisches
Gebäudemanage-ment
Die IFMA- Richtlinie beschäftigt sich im FM mit 3 Kompetenzbereichen: Betrieb &
Instandhaltung, Immobilien &
Liegenschaften, Mitarbeiter- & Um-
weltfaktoren, etc.
Economies of scale Cross function
standardization Balance of Power Decision speed Organizational
transparency
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Uneinheitliche Wahrnehmung von FM auf dem Markt
Jede Firma muss individuell eine „best fit“ Lösung für den Sekundärprozess FM de-finieren, um Synergien in der Schnittstelle zu Produkt & Prozess ENG zu realisieren.
“Depending on the core business each company has to find its own definition about services performed by Infrastructure. Definitions provided by IFMA / GEFMA are hardly transferred 1:1”
Production Process Services
Shared services
General services
Core business
Building services
FM Scope
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FM Positionierung
Um FM angemessen in der Schnittstelle zum Produktionsprozess zu positionieren bedarf es einer genauen Analyse der Support Prozesse.
Site services
Office buildings
Production buildings
Production
process
Facility
Management
Process
Engineering
Beispiel Support Prozesse FM Positionierung
Security service
Power management
HVAC services
Fire extinguishing services Cleaning services
Conveyor/ lift services
Spare part management
Calibration
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Support Prozesse
Support Prozesse dienen der Unterstützung und kontinuierlichen Verbesserung des Kerngeschäfts, um die Anforderungen des Kunden optimal zu erfüllen.
Operativ Maschinen, Wartung
Kalibrierung
Logistik,Ersatzteil Management
Projektbezogen Construction / Commissioning
Decomissioning
Technologisch Technisches Design
Prozess- und
Produktentwicklung
Troubleshooting
Steuerung / Führung Standardisierung
Knowledge Management
Talent Management
Support Prozesse Kerngeschäft
FM
TFM Betriebsführung
Wartung, Instandhaltung
Gebäude, etc.
IFM Catering
Reinigung / Pflegedienst
Hausmeisterdienst, etc.
KFM Betriebsführung
Wartung, Instandhaltung
Gebäude, etc.
Produkt und Prozess Engineering
Produktion
Process
Engineering
Schnittstelle FM
Rohbau
Lackiererei
Montage
Qualitätsprüfung
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Leistungsmodelle
Über die Industrien hinweg können vier wesentliche Stoßrichtungen im Hinblick auf ein FM Leistungsspektrum ausgemacht werden.
Production Process Site Services Service scope FM Production Buildings Office Buildings
Site FM FM übernimmt Leistungen an der Gebäudehülle sowie werksübergreifende Site Services
Building FM Building FM beschreibt das Leistungsspektrum von FM an der Gebäudehülle. Inbegriffen sind an dem Gebäude fixierte Anlagen
Production FM FM wird zusätzlich als Produktionsinstandhalter und proaktiver Enabler, als Unterstützer des Produkt & Prozess Engineering verstanden
Industrial FM Industrial FM beschreibt Leistungen, welche an der Gebäudehülle ansetzen, sowie Leistungen, welche ein stückweit in die Produktion eingrei-fen
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TFM IFM KFM Prod. FM
TFM IFM KFM Prod. FM
TFM IFM KFM Prod. FM
TFM IFM KFM Prod. FM
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FM Stoßrichtungen
Stoßrichtungen am Markt und deren Leistungsumfang
FM Produkt und Prozess
Engineering Produktion
TFM
IFM
KFM
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Building FM
Site FM Industrial FM
Production FM
Rohbau
Lackiererei
Montage
Qualitätsprüfung
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Ableitung Leistungskatalog
Die Theorie als Basis, angereichert mit Praxiswissen und Benchmarks als Start-punkt, zur Ableitung eines individuellen FM Leistungskatalogs Pharma.
Ansatz Quellen
GEFMA-Richtlinie 100-1/2
IFMA ProLeMo
DIN 32736
CEN TC PREN 15221
ICME Universalkatalog
Best-Fit Katalog
Praxisbeispiele
Mittels Kombination von Leistungskatalogen und FM- Spezifikationen aus der
Theorie und anwendungsorientierten und erprobten Quellen aus der
Praxis wird ein ganzheitlicher und umfassender Leistungskatalog erstellt, der als
Best Fit für das jeweilige Unternehmen zu verstehen ist.
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ICME Benchmarks und erprobtes
Toolkit
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Positionierung
FM übernimmt Leistungen, welche an der Gebäudehülle sowie Leistungen, welche ein stückweit in die Leistungen des Produkt & Prozess Engineering eingreifen.
Kaufmännische Gebäudemanagement
Mietmanagement
Beschaffungs-management
Kostenplanung
Bewirtschaftungs-controlling
Objektmanagement
Vertragsmanagement
Benchmarking
Infrastrukturelles Gebäudemanagement
Technisches Gebäudemanagement
Betriebsführung
Wartung, Instandhaltung
Instandsetzung, Stördienst
Energiemanagement / - Optimierung
Umbau
Sanierung
Catering
Reinigung / Pflegedienst
Hausmeisterdienst
Interne Post
Parkplatz-bewirtschaftung
Fuhrparkmanagement
Bewachung , Objektschutz
Leistungsspektrum Facility Management
Produktionskritische Leistungen
Logistik
Kalibrierung
Ersatzteilmanagement (NPM)
Space Management Produktion
Entwicklung Labor Equipment
Produktionsversorgung
Technisches Management Förderbänder
Verzahnung Leistungsspektrum FM & Governance
Ganzheitliches Governance Modell FM um den definierten Leistungskatalog in der Schnittstelle zu Produkt & Prozess Engineering optimal zu erfüllen
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Vorgehensweise Ableitung Governance
Um eine ganzheitliche FM Governance zu entwickeln gilt es über die Ebenen hinweg klare Rollen und entscheidende organisatorische Parameter zu definieren.
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Rollen (Auszug aus entwickelter Strategie) Centralized Governance model
Globale Rolle:
FM Strategie, Asset Strategie, Instandhaltungs-strategie
Dienstleister Strategie, Budget Management, Risk Management, Audits, Benchmarking etc.
Regionale Rolle:
Starker Einfluss im Bezug auf Zielvereinbarung und Ressourcenplanung auf lokaler Ebene
Strategieentwicklung
Lokale Rolle:
Fokussierte FM Einheit auf definiertes Leistungs-spektrum
FM als Teil des lokalen Management Teams
Teil des regionalen und globalen Optimierungs-prozesses
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FM Geschäftsmodelle
Als einleitende Aufgabe gilt es in erste Linie ein zukünftiges FM Geschäftsmodell zu definieren.
Core Business Units/ Locations Infra operative Provider Infra Central Unit Independent Infra Company
Fragmented Model Fragmented organized Facility Mana-
gement
Owner Model
Central organized Facility Manage-ment, which has responsibility for budget, quality and resources with dotted reporting lines
Coordinator Model
Infrastructure remains under the responsibility of operational Business units, Corporate has policy and guidance function
Outcarved Model
Bundling and Spun off of all Infra activities into an independent company
Outsourcing Model
Retained organization with a focus on managing the outsourced service provider
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Ganzheitlicher Ansatz „From Vision to Result“
Definierter Leistungskatalog als Fundament und Rahmenparameter bei der Ausfor-mulierung eines ganzheitlichen Governance Facility Management Model‘s.
www.icme.com
ICME Real Estate – Büro München Balanstraße 57 D-81541 München Telefon +49 (89) 55 05 95-0 [email protected]
Ihre Ansprechpartner: Christoph Zimmer, Partner [email protected]
ICME – Ihr Partner für Business Excellence
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