SANTOS DUMONT Concursos 1 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
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GESTÃO DE PESSOAS A) EVOLUÇÃO
A Área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar peça chave de transformações dentro
de uma organização. Há pouco tempo atrás, o departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista onde a visão do
empregado prevalecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente: os
empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de
uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. É sim discutir e entender o
disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do
conhecimento. A gestão de pessoas visa a valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos
Humanos que visava a técnica e o mecanicismo do profissional.
Perspectivas da evolução da Gestão de Pessoas:
A1) Teorias da Administração (TGA)
1900 1928 1940 1950 1960 1970 1980/90
Clássica Humanística Burocrática Neo-Clássica Comportamental Sistêmica Contingencial
Taylor Elton Mayo Weber Peter Drucker Maslow Simon Fiedler
Fayol surge APO Visão Holística
Antes de 1.900: não existia teoria administrativa; teoria que
explicasse a forma de administração, cada líder tinha a sua forma.
1. Teoria Clássica – 1900
Duas escolas:
Escola Administrativa de Taylor
Ênfase na execução das tarefas
Mecanismos de divisão do trabalho
Motivação: salário e condições físicas mais adequadas
Escola Administrativa de Fayol
Ênfase na estrutura (criar uma estrutura gerencial capaz
de organizar e administrar toda a organização)
2. Abordagem Humanística – 1928
Principal representante: Elton Mayo
Crítica a Teoria Clássica
Desenvolvida por sociólogos e psicólogos
Prega a participação do indivíduo na administração
A repetição gera alienação do indivíduo
Ênfase na estrutura informal da organização (amizades,
conflitos, etc)
3. Abordagem Burocrática - 1940
Max Weber
Estruturas organizacionais são de 3 tipos:
Patrimonialista: baseada nos costumes
Carismática: baseada no carisma do líder
Burocrática: fundamentada nos aspectos legais
4. Abordagem Neo-Clássica - 1950
Peter Drucker
Retoma as idéias da abordagem clássica, principalmente de
Fayol
É criado o APO – Administração por objetivo
5. Abordagem Comportamental - 1960
Maslow
Resgata as idéias de estrutura informal da Abordagem
Humanística
É criado o DO – Desenvolvimento Organizacional, prega que
as organizações devem mudar sempre a cultura
organizacional
6. Abordagem Sistêmica - 1970
Simon
Visão holística (o todo é maior que a soma das partes)
Organização deve levar em consideração o ambiente em que
está inserida
7. Abordagem Contingencial – 1980/90
Fiedler
Abordagem utilizada pela organização depende de vários
fatores (se a empresa é grande, pequena, por exemplo)
Obs:
*As TGA’s influenciam diretamente as abordagens de gestão de
pessoas
*Áreas que as abordagens, normalmente, contemplam:
Estrutura
Motivação
Liderança
A2) Recursos Humanos no Brasil
Antes 1930 1930 1940 1950 1960 1970 1980/90
Administração de Pessoal Gerente Gerente Gerente Relacionamento RH Estrutural Gestão de Pessoas
Advogado Engenheiro com Sindicatos Gerente Adm.
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CLT
1. Antes Década 30
Departamento de Pessoal
Controle; operacional
Cuidava do registro dos funcionários (controle de tempo, das
atividades do trabalhador)
2. Década 30
Surge a figura do Gerente de RH
Alguém de confiança
Uma tentativa de ter alguém para cuidar somente das
pessoas, porém o foco continuava a ser de registro das
pessoas
3. Década 40
Gerente de RH = advogados, por causa da CLT
Voltado para “burlar”a lei
4. Década 50
Abordagem de processos, rotina
Gerente RH = engenheiros, por causa da nova abordagem
clássica (Neo-Clássica)
Fluxogramas
Estabelecer o papel de cada um dentro da organização
5. Década 60
Foco no relacionamento com os sindicatos
6. Década 70
RH estrutural
Gerentes passam a ser Administradores
Estabelecer uma estrutura organizacional de motivação, de
cargos, etc.
7. Década 80/90
Gestão de Pessoas
Não é mais um departamento é uma gestão
A3) Ondas de Evolução – Alvin Toffler
1. Primeira Onda – Revolução Agrícola
Passagem da sociedade agrícola para a industrial
Poder: propriedade, latifúndios
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2. Segunda Onda - Revolução Industrial
Poder: meios de produção
Busca-se formas de gerenciar as novas estruturas industriais
3. Terceira Onda – Revolução da Informação
Sociedade do Conhecimento
Poder: conhecimento
A GP é a área capaz de gerenciar o que é mais importante para as empresas: as pessoas, que são as detentoras do conhecimento
Características-chaves de quatro sociedades básicas
Sociedades: Primitiva Agrícola Industrial Conhecimento
Tecnologia Energia: humana;
Materiais: pele de animais e pedras; Ferramentas: para corte;
Métodos de produção: nenhum sistema;
Transporte: a pé; Sistema de comunicação: a voz.
Energia: natural;
Materiais: recursos renováveis; Ferramentas: força muscular ou natural;
Métodos de produção: artesanato; Transporte: a cavalo, barco, carroça;
Sistema de comunicação: manuscrito.
Energia:óleo,carvão;
Materiais: recursos não renováveis; Ferramentas: máquinas;
Métodos de produção: linha de montagem;
Transporte: barco a vapor, ferrovia, de automóvel e avião;
Sistema de comunicação: imprensa, televisão.
Energia: sol, vento e nuclear;
Materiais: recursos renováveis (biotecnologia); Ferramentas: computadores;
Métodos de produção: robôs; Transporte: espacial;
Sistema de comunicação: Individuais: ilimitados por meios eletrônicos.
Economia Colheita, caça e pesca. Local, descentralizada e auto suficiente;
Produção: para consumo. A terra é o recurso fundamental.
Mercado nacional; Produção: de bens
padronizados. O capital físico é o recurso fundamental.
Economia global integrada; Produção: provisão de
serviços baseado no conhecimento. O capital humano é o recurso
fundamental
Sistema
social
Pequenos grupos ou tribos Esquema familiar estratificado com
definição clara das funções em virtude do sexo. Educação: limitada a elite
Família Nuclear com divisão de
papéis entre os sexos e instituições que sustentam o sistema.
Educação: em massa.
O indivíduo é o centro com
diversos tipos de família e fusão dos papéis sexuais. Os valores enfatizam a
diversidade, a igualdade e o individualismo.
Sistema político
Tribo: unidade política básica na qual os anciãos e chefes
governam.
Feudalismo: leis, religião, classes sociais e políticas atreladas ao controle
das terras com autoridade transmitida hereditariamente.
Capitalismo e Marxismo: leis, religião, classes sociais e políticas
são modeladas de acordo com os interesses da propriedade e do controle de
investimento de capital. Nacionalismo: governos
centralizados e fortes tanto como forma de governo representativo quanto na forma
ditatorial.
Cooperação global: instituições são modeladas com base na
propriedade e no controle do conhecimento. As principais unidades de
governo e a democracia Participativa definem as normas.
Paradigma Mundo visto em termos naturais. Base do conhecimento: matemática e
astronomia. Idéias centrais: Humanidade vista como Controlada pelas forças superiores
(deuses), religiosidade, visão mística da vida e
sistema de valores com ênfase na harmonia com a
natureza.
Base do conhecimento:
física e química. Idéias centrais: Homens colocam-se como controladores
do destino num mundo competitivo com a crença de que
uma estrutura racional pode produzir harmonia num sistema de castigos e recompensas.
Base do conhecimento: eletrônica
quântica, biologia molecular, ecologia. Idéias centrais: os Homens são
capazes de uma transformação contínua e de crescimento.
Sistema de valores enfatiza um indivíduo autônomo numa sociedade descentralizada
com valores femininos dominantes.
B) OBJETO
Capital Intelectual
Segundo Brooking (1996 apud ANTUNES, 2000, p. 73), capital
intelectual pode ser definido como ―uma combinação de ativos
intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da
informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios
intangíveis para as empresas e que capacitam seu funcionamento‖.
Para Stewart (1998, p.13), Capital intelectual é a soma dos
conhecimentos de todos em uma empresa o que lhe proporciona
vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais
empresários e contadores estão familiarizados – propriedade,
fábrica, equipamentos, dinheiro – constituem a matéria intelectual:
conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência,
que pode ser utilizada para gerar riqueza.
O capital intelectual é intangível. É o conhecimento da força de
trabalho é o treinamento e a intuição de uma equipe que descobre
algo que poderá servir de alavancagem para impulsionar a
empresa para o sucesso agregando valores aos produtos mediante
a inteligência humana e o capital monetário. Ou seja, capital
intelectual pode ser descrito como a capacidade mental coletiva
que compõe o goodwill (A literatura contábil considera que o
goodwill representa a diferença entre o valor da empresa e o seu
patrimônio líquido avaliado a valores de mercado)
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Esse diferencial, denominado de Capital Intelectual, vem agregar
valor aos produtos e ou serviços, valorizar o ser humano e,
conseqüentemente, as entidades, mediante a ampliação do
conhecimento humano. Como ―a Contabilidade é o grande
instrumento que auxilia a administração a tomar decisões‖
(MARION, 2003, p. 23), é de suma importância seu engajamento
nesse processo de mudanças para, através de seus relatórios,
evidenciar o verdadeiro valor de uma empresa. Pois, sabe-se que
as formas de informações e os tipos de usuários têm mudado
substancialmente, a Contabilidade tradicional tem tido dificuldades
para fornecer informações qualificadas e diferenciadas condizentes
com a realidade das empresas. Essas mudanças têm ocorrido em
função da tecnologia da informação e das telecomunicações, onde
novos mercados e serviços têm sido criados, surgindo um novo
cenário, a era da informação.
Na Era da Informação o conhecimento está se transformando no
recurso organizacional mais importante das empresas. Uma
riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro.
Gradativamente, o capital financeiro - que predominou na Era
Industrial - está cedendo lugar para o capital intelectual, como a
base fundamental das operações empresariais. Em um mundo
onde os tradicionais fatores de produção - natureza, capital e
trabalho - já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os
negócios, as empresas estão investindo pesadamente no capital
intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva.
Criatividade e inovação através de idéias. E idéias provém do
conhecimento. E o conhecimento está na cabeça das pessoas.
O fato é que as empresas bem-sucedidas estão se transformando
em organizações educadoras e em organizações do conhecimento,
onde a aprendizagem organizacional é incrementada e
desenvolvida através de processos inteligentes de gestão do
conhecimento. Nessas empresas, a ARH está totalmente
comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo
cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filão.
Assim, o capital intelectual está se tornando um conceito
fundamental para as organizações que miram o futuro.
Segundo Chiavenato, o Capital Intelectual é composto de:
I. Capital Interno
Refere-se às rotinas, sistemas administrativos, de
computação,fluxos de informações, processos, criados
pelas pessoas
Fazem parte da cultura organizacional
II. Capital Externo
Refere-se ao relacionamento com os stakeholders
Ligado aos relacionamentos, imagens e credibilidade da
organização
III. Capital Humano
Refere-se a conhecimento, habilidades e atitudes (―CHA‖)
Base da gestão por competência é o capital humano
A Gestão de Pessoas abrange as seguintes áreas:
Gestão do Conhecimento
Uma perspectiva da abordagem de Gestão de Pessoas
Conhecimento tácito deve ser transformado para conhecimento
explícito (para que todos tenham acesso, padronização do
conhecimento)
Gestão por Competência
Organização identifica as competências individuais, compara com
as competências que a organização precisa e desenvolve as que o
indivíduo não tem.
Macro-processos, Políticas de RH
Contempla como é realizado o recrutamento, desenvolvimento,
monitoramento das pessoas agregar, aplicar e desenvolver
pessoas
C) Estrutura DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS
De acordo com Chiavenato (2004, p. 22) ―há um principio
básico em Administração de Recursos Humanos: gerir pessoas
é uma Responsabilidade de Linha e Função de Staff‖. O autor
ressalta que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente
ao qual elas estão subordinadas. Considerando tal afirmação,
percebe-se que os gerentes de linha têm responsabilidade
linear e direta pela condução de seus subordinados.
Linha:Gerenciamento; há subordinação
Staff: Assessoria; Não há subordinação
A área de Gestão de Pessoas concede assessoria (staff) a
todos os gerentes de linha
Papel do gerente de RH
Embora os gerentes de linha e os de RH precisem trabalhar juntos,
suas responsabilidades são diferentes, assim como suas
competências e experiências. As principais atividades pelas quais
um gerente de RH costuma ser responsável são:
1- O gerente de RH muitas vezes serve como consultor
interno de supervisores, gerentes e executivos. Dado o
seu conhecimento das questões internas de emprego,
bem como sua consciência das tendências externas, os
gerentes de RH podem ser um recurso valioso para a
tomada de decisão.
2- Os gerentes de RH engajam-se em série de atividades de
serviço, tais como recrutamento,seleção,treinamento.
3- Os gerentes de RH geralmente propõem e esboçam novas
políticas ou revisões da política para abranger problemas
recorrentes ou evitar problemas previstos
4- O gerente de RH atua em favor do funcionário,ouvindo
suas preocupações e comunicando suas necessidades aos
gerentes.
Papel do gerente de Linha
A fim de compreender melhor as responsabilidades dos gerentes
de linha, Gary (2002, p.10) cita algumas de suas atividades:
a) Colocar a pessoa certa no trabalho certo;
b) Integrar novos funcionários na organização (orientação);
c) Treinar funcionários em trabalhos que constituam uma novidade
para eles;
d) Melhorar o desempenho de todas as pessoas;
e) Ganhar cooperação criativa e desenvolver boas relações de
trabalho;
f) Interpretar as políticas e os procedimentos da organização;
g) Controlar os custos do trabalho;
h) Desenvolver as habilidades de todas as pessoas;
i) Criar ânimo no departamento e mantê-lo;
j) Proteger a saúde dos funcionários e mantê-lo.
Porém, conforme Chiavenato (2004, p. 22) ―para que o gerente de
linha possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade
de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria
do órgão de Staff, sobre as políticas e procedimentos adotados
pela organização‖.
Gary (2002, p. 11) comenta que ―o órgão de Staff em ARH fornece
a assistência especializada de que os gerentes de linha precisam‖.
Essa observação feita por Gary complementa o que Chiavenato
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(2002:154) diz: Staff de ARH assessora o desenvolvimento de
diretrizes na solução de problemas específicos de pessoal, o
suprimento de dados que possibilitarão decisões ao gerente de
Linha e a execução de serviços especializados, devidamente
solicitados.
Percebe-se com a citação acima que o gerente de linha, sob estas
condições, tenderá a considerar o especialista de RH como uma
fonte de ajuda e não como um intruso que interfere em suas
responsabilidades.
D) PLANEJAMENTO
À medida que as organizações fazem planos para seu futuro, os
gerentes de RH precisam se preocupar com a combinação entre
o planejamento de Rh e o planejamento estratégico para a
organização. Por meio do planejamento estratégico, as empresas
estabelecem os principais objetivos estratégicos e desenvolvem
planos abrangentes para atingi-los. O planejamento de recursos
humanos relaciona-se ao planejamento estratégico de vários
modos, mas, em um nível fundamental, podemos nos ater a duas
questões: a formulação da estratégia e a implementação da
estratégia.
Nas melhores empresas, praticamente não há distinção entre o
planejamento estratégico e o planejamento de RH; os ciclos de
planejamento são os mesmos, e as questões de RH são
consideradas inerentes ao gerenciamento das empresas. Como
James Walker , destacado especialista em RH, afirma: ―Hoje,
praticamente todas as questões empresariais tem implicações
humanas e todas as questões de recursos humanos tem
implicações empresarias. Essa ligação positiva ocorre quando o
gerente de RH participa da equipe que dirige a empresa ou do
grupo de planejamento estratégico. Quando essa estrutura
interativa e dinâmica existe, os gerentes de RH são reconhecidos
por sua contribuição como planejadores estratégicos com outros
gerentes na direção da empresa.
D1) NÍVEIS DE PLANEJAMENTO:
Estratégico
Tático
Operacional
1. Estratégico
Planejamento de longo prazo (normalmente acima de 5 anos)
Envolve toda a organização
Estabelecido pela alta direção
Etapas do Planejamento Estratégico
I. Definição do Negócio
Definição: Missão – razão de ser da organização
Visão – onde a empresa quer chegar
II. Análise do Ambiente
Interno: identificação das forças e fraquezas
Externo: ameaças e oportunidades
III. Formulação de estratégias
Métodos que auxiliam na formulação
Método do Delphi: técnica qualitativa de predileção
(opinião de especialistas)
Matriz SWOT
Matriz BCG
IV. Escolha da Estratégia
V. Implementação da Estratégia:
2. Tático
Indica a participação de cada unidade no planejamento
global
Médio prazo
Planejamento estabelecido no nível gerencial (áreas,
departamentos)
Ocorre a definição das políticas
3.Operacional
Indica como cada tarefa, operação ou atividade irá contribuir
para o planejamento tático da unidade
Curto prazo
Estabelecido para a execução das políticas (como fazer)
VI. Avaliação e Controle
D2 )TIPOS DE PLANEJAMENTO DE RH
Como é planejamento de uma área é considerado de nível
tático
1. Autônomo (ou Isolado)
Planejamento de RH com foco nas Práticas, Políticas de
RH
Independente do planejamento empresarial
Feito por especialistas de RH
Não se preocupa com o que a empresa estabeleceu
2. Adaptativo
Gestão de pessoas como forma de realização do
planejamento empresarial
Planejamento feito posteriormente ao Estratégico,
adaptando-se a ele
Tem foco no planejamento empresarial (Planejamento
de RH é feito com foco nos objetivos da empresa)
3. Integrado
Feito simultaneamente com o planejamento estratégico
da empresa
Tem foco na síntese e correlação do Planejamento
Empresarial com o Planejamento de RH
Os objetivos da empresa e do RH se correlacionam
Níveis de atuação da Gestão de Pessoas:
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D2.1 ) FATORES QUE INFLUENCIAM O PLANEJAMENTO DE
RH
1. SITUAÇÃO DO MERCADO
Mercado de Trabalho (ou Mercado de Emprego):
É constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego
oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em
determinada época.
Representa as vagas, as oportunidades
Mercado de RH:
É constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em
determinado lugar e em determinada época.
É constituído de candidatos reais e potenciais em relação a
determinados oportunidades de empregos.
Representa as pessoas, os candidatos
Relação Oferta x Procura
Oferta = Muito
Procura = Pouco
*Essa relação deve ser analisada considerando o período e a
região
Como é feita a análise do mercado CENÁRIO 1 CENÁRIO 2
OFERTA (muitas vagas)
PROCURA (poucos candidatos)
PROCURA (poucas vagas)
OFERTA (muitos candidatos)
Mercado de Trabalho
Mercado de RH Mercado de Trabalho
Mercado de RH
Recrutamento (empresa investe mais)
Recrutamento (empresa investe menos)
Rigor da seleção (menos rigoroso)
Rigor da seleção (maior rigor pois há vários candidatos)
Treinamento (mais para compensar as deficiências do processo de seleção)
Treinamento (investimento menor em estratégia de treinamento)
Remuneração (para atrair e manter o empregado)
Remuneração (há muita oferta de mão-de-obra portanto o salário e menor)
Rotatividade (empresa oferece vários benefícios para atrair as pessoas, assim elas mudam muito de emprego)
Rotatividade (empregado não sai da empresa, pois sabe que não há muitas vagas disponíveis)
Absenteísmo (empregado falta mais porque sabe que se for demitido encontra outro emprego com facilidade)
Absenteísmo (empregado NÃO falta pois sabe que sabe que pode ser demitido e não encontrará outro emprego)
Competitividade (entre empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra)
Competitividade (entre empresas que utilizam o mesmo tipo de mão-de-obra)
2. ROTATIVIDADE
Flutuação de pessoas entre a organização e o mercado de
recursos humanos
Entrada/saída de pessoas da organização
Cálculo da Rotatividade
*A empresa que estabelece o padrão (%) aceitável para a
rotatividade
Cálculo da Rotatividade em função da análise das perdas
Para verificar os motivos que levaram as pessoas a saírem
Cálculo da Rotatividade em função da análise das perdas por
iniciativa dos empregados
Rotatividade Interna (tipo de rotatividade)
Causas da Rotatividade
1. Causas Internas da Rotatividade:
Falhas no recrutamento e seleção
Relacionamentos
Liderança
A = admissões D = demissões, desligamentos
R= recebidos T = transferidos
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Condições físicas do ambiente de trabalho
2. Causas Externas da Rotatividade
Relacionadas à oferta e procura
Oportunidades (ambiente externo oferece mais
oportunidades)
Custos da Rotatividade
1. Primários:
recrutamento, seleção, desligamento, treinamento,
registro, documentação
2. Secundários
Reflexos na produtividade, atitude das pessoas
3. Terciários
Perda de negócios
Entrevistas de Desligamento
Servem para diagnosticar falhas e corrigir as causas que
estão gerando o êxodo de pessoal
3. ABSENTEÍSMO
Ausência em momentos que os funcionários deveriam
estar trabalhando normalmente
Cálculo:
Observação:
Abordagem com afastados: inclui os legalmente amparados
(inclui no cálculo os que estão de férias, de licença)
Abordagem sem afastados: não inclui os legalmente
amparados
Causas do Absenteísmo
Transporte público precário
Distância geográfica
Condições físicas do ambiente de trabalho
Sobrecarga de trabalho, stress
4. OSCILAÇÃO DO CONSUMO
Aumento/diminuição do consumo que influenciam no
Planejamento de RH
Ex: Natal, pode ser necessário contratar mais empregados
5. NOVAS TECNOLOGIAS
Mudanças na tecnologia podem interferir no Planejamento
de RH
Ex: inovação tecnológica pode causar demissão,
contratação ou necessidade de treinamento
6. PLANEJAMENTO DE CARREIRAS
Segundo Dutra (1996), um sistema de administração de
carreiras deve estar baseado em princípios (que representam os
compromissos acertados entre a empresa e as pessoas), em
estrutura (opções de carreira) instrumentos de gestão
(mecanismos que irão possibilitar os indivíduos a maiores e
crescentes níveis de abstração e complexidade de tarefas e
funções).
Um sistema de administração de carreiras contribui para:
adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao
projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar
suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional;
identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar os pontos
fortes das pessoas, independentemente de suas preferências
profissionais; melhorar a comunicação entre empresa e
funcionários; oferecer maior transparência na negociação de
expectativas entre empresa e funcionários e direcionar e
integrar as práticas de gestão de pessoas (BASTOS FILHO, 2005).
Um programa de desenvolvimento de carreira deve ser visto
como um processo dinâmico que associa as necessidades da
empresa com as dos funcionários. As decisões sobre
promoções, transferências , desenvolvimento, devem ser
tomadas como parte de uma abordagem abrangente do
gerenciamento de carreiras.
Papel do funcionário
Os indivíduos são responsáveis por iniciar e gerenciar o próprio
planejamento de carreira. Os gerentes devem estimular os
funcionários a assumir a responsabilidade por suas próprias
carreiras oferecendo a assistência contínua na forma de
feedback do desempenho do indivíduo e tornando disponíveis
informações sobre a empresa sobre o cargo e sobre as
oportunidades de carreira que possam ser de interesse.
Papel da empresa: estabelecimento de uma contexto
favorável
Para que o desenvolvimento de carreira aconteça, ele deve
receber apoio total da alta gerência. Em termos ideais, os
gerentes de linha e os gerentes de RH devem trabalhar juntos
para elaborar e implantar um sistema de desenvolvimento de
carreira. Este deve refletir as metas e a cultura da empresa e a
filosofia de RH, que devem estar entrelaçadas.
Desenho de carreira nas organizações
A carreira, em uma perspectiva tradicional, pode ser vista como
um ajustamento do indivíduo a uma ocupação escolhida ou à
imagem que dela possui e esse processo de ajustamento
implica critérios dos quais nasce à noção de hierarquia ou de
sequência de papéis com maiores responsabilidades dentro de
uma ocupação. Experiências passadas e expectativas futuras
devem ser usadas no planejamento de carreira (MALVEZZI,
2000). Traçar um objetivo de vida e carreira tornará a
identificação com as oportunidades oferecidas mais claras a
partir também de uma auto-avaliação, quando a carreira é
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idealizada pelo próprio funcionário. Isso, no entanto, não
significa que o indivíduo tenha que implantar esse
planejamento na íntegra. No decorrer do tempo ele pode
perceber competências, interesses e oportunidades antes não
perceptíveis claramente e tomar outro rumo para sua carreira.
O quadro a seguir mostra as principais mudanças na evolução
do modelo de carreiras (CHANLAT, 1995).
Um programa de desenvolvimento de carreira deve ser visto
como um processo dinâmico que associa as necessidades da
empresa com as dos funcionários. As decisões sobre
promoções, transferências , desenvolvimento, devem ser
tomadas como parte de uma abordagem abrangente do
gerenciamento de carreiras.
Papel do funcionário
Os indivíduos são responsáveis por iniciar e gerenciar o próprio
planejamento de carreira. Os gerentes devem estimular os
funcionários a assumir a responsabilidade por suas próprias
carreiras oferecendo a assistência contínua na forma de
feedback do desempenho do indivíduo e tornando disponíveis
informações sobre a empresa sobre o cargo e sobre as
oportunidades de carreira que possam ser de interesse.
Papel da empresa: estabelecimento de uma contexto
favorável
Para que o desenvolvimento de carreira aconteça, ele deve
receber apoio total da alta gerência. Em termos ideais, os
gerentes de linha e os gerentes de RH devem trabalhar juntos
para elaborar e implantar um sistema de desenvolvimento de
carreira. Este deve refletir as metas e a cultura da empresa e a
filosofia de RH, que devem estar entrelaçadas.
Tipos de Desenho de Carreiras
Três tipos básicos de desenho de carreira são identificados na
literatura sobre o assunto, a partir das estruturas
correspondentes: a carreira em linha, a carreira em rede e
carreira em paralelo (DUTRA, 1996).
Carreira em linha
As estruturas em linha (que geram a carreira do indivíduo em
linha) ordenam diversas posições em uma única direção, sem
alternativas, conduzindo o individuo a caminhos únicos,
voltados para a especialização.
Carreira em rede
Estruturas em rede caracterizam-se por apresentar várias
opções para cada posição da empresa, permitindo a pessoa
estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso
previamente estabelecido, podendo a pessoa movimentar-se
na diagonal alterando o seu nível e sua função ao mesmo
tempo.
Estruturas paralelas
Estruturas paralelas vêm ganhando grande aceitação nos países
desenvolvidos por criar possibilidades de encarreiramento
alternativo àquele diretamente ligado à estrutura
organizacional da empresa. A carreira paralela constitui num
instrumento de transição por ser capaz de conciliar numa
mesma estrutura de carreira os sistemas de diferenciação
centrados no trabalho e nas pessoas e, ainda, trabalhar
seqüências de cargos e posições totalmente atreladas à
estrutura organizacional e seqüências vinculadas a espaço
ocupacionais ou às pessoas, totalmente desatrelada da
estrutura organizacional. As formas mais comuns de carreiras
paralelas são as totalmente paralelas, as em Y e as múltiplas
(DUTRA, 1996).
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Estágios no desenvolvimento de carreiras
Segundo Snell,conhecimentos, habilidades, capacidades e
aptidões, assim como aspirações de carreira mudam à medida
que o indivíduo amadurece.Embora o trabalho de indivíduos
em diferentes ocupações varie de modo significativo, os
desafios e as frustrações que eles enfrentam no mesmo estágio
são notavelmente semelhantes:
O primeiro estágio – a preparação para o trabalho – abrange o
período anterior à admissão em uma empresa,muitas vezes
estendendo-se até os 25 anos. È um período em que os
indivíduos devem adquirir os conhecimentos, as capacidades e
as habilidades de que precisarão para concorrer no mercado.É
uma época em que o planejamento cuidadoso, baseado em
informações seguras, deve ser o foco.
O segundo estágio, normalmente entre 18 e 25 anos, é
dedicado a procurar ofertas de trabalho e selecionar um
emprego adequado.Durante esse período, pode-se estar
envolvido na preparação para o trabalho. Os três estágios
seguintes implicam enquadrar-se na ocupação e na empresa
escolhidas,modificar metas, fazer escolhas, permanecer
produtivo e, finalmente preparar-se para a aposentadoria.
Obsimp:
Judith Bardwick foi a primeira a rotular o fenômeno da
“platorização” ou estabilização. Um platô de carreiras é uma
situação em que por razões pessoais ou organizacionais, a
probabilidade de ascender na carreira profissional é baixa. De
acordo com Bardwick, apenas 1% da força de trabalho não irá
fixar-se num patamar em suas vidas profissionais. Há três tipos
de platôs:estrutural,de conteúdo e de vida.
Platô estrutural:marca o fim das promoções; o indivíduo terá de
sair da empresa e buscar oportunidades e desafios.
Platô de conteúdo:ocorre quando uma pessoa domina muito
bem um determinado trabalho e está entediada com suas
atividades do di a dia.
Platô de vida:uma vida estagnada é um conceito mais profundo
e pode se assemelhar a uma crise de meia-idade.
Embora a gestão de carreira envolva muita análise e
planejamento, a realidade é que ela precisa fornecer um
conjunto de ferramentas e técnicas que ajudem os funcionários
a medir seu potencial para o sucesso na empresa. O
aconselhamento informal feito pela equipe de RH e pelos
supervisores é amplamente utilizado, os manuais de carreira e
workshops de planejamento de carreiras assim como o
mentoring, são ferramentas bastante utilizadas pelos
funcionários para identificar seu potencial e a força de seus
interesses.
7. FERRAMENTAS MODERNAS
I. Enxugamento/Downsizing
Consiste em dar ênfase nas atividades finalísticas, razão de ser
da organização.Reduz de tamanho, não prioriza a área meio e
sim a atividade fim.
II. Terceirização/Outsourcing
Conseqüência do enxugamento
Consiste na contratação de serviços de terceiros para realizar as
atividades da área-meio
III. Recolocação/Outplacement
É o aproveitamento do pessoal desligado na própria
organização ou a indicação para outras empresas que utilizam
aquele tipo de mão-de-obra.
EXERCÍCIOS
De acordo com a figura acima é possível visualizar as três ondas
existentes na história da humanidade e que foram importantes
para o desenvolvimento humano. A primeira onda foi
denominada como a revolução agrícola que trouxe a
transformação do ser humano em uma figura do caçador-
coletor, que precisa sair a caça do seu alimento para sobreviver,
para o agricultor organizado proporcionando a estabilidade e a
segurança necessárias para o desenvolvimento das artes e da
tecnologia, que são a base da sociedade como a conhecemos
hoje.
Com base no texto julgue os itens:
01. A terceira onda trata da revolução da informação,
dos profundos efeitos que a tecnologia da informação e a
biotecnologia trazem para a economia, e as mudanças que hoje
vemos acontecer com os métodos de fabricação, marketing e
padrões de trabalho.
02. As mudanças proporcionadas pela terceira onda traz
profundas mudanças na questão do poder, não se limitando
apenas a transferência do poder das empresas para os
consumidores, mas também do alto escalão da empresa para o
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trabalhador do conhecimento, proporcionando uma mudança
profunda na própria natureza do poder.
A respeito da evolução do recursos humanos, julgue os itens
03. No século XX, antes da década de trinta, a administração de
pessoal cuidava do que se convencionou chamar de rotinas
trabalhistas.
04. Na década de setenta, do século XX, os profissionais que
atuavam no Brasil em recursos humanos ainda desconheciam
teoria das organizações, desenvolvimento organizacional,
estilos gerenciais, mudança organizacional. Esses temas
somente foram introduzidos no Brasil em cursos de
administração, na década de noventa do século vinte.
05. A gestão estratégica de pessoas exige que o gestor de
pessoas conheça muito bem o comportamento dos
stakeholders (pessoas ou outras organizações que tenham
interesses relacionados ao negócio ou ao serviço prestado pela
organização).
06. Departamento de gestão de pessoas que se subordine à
diretoria administrativa ocupa posição intermediária na
estrutura hierárquica de uma organização.
07. A administração de pessoal, uma das fases do processo de
evolução da gestão de pessoas, tinha por finalidade conferir
qualidade à relação entre capital e trabalho e operacionalizar
os serviços de recursos humanos.
Com relação à administração de recursos humanos (ARH) e dos
novos desafios da gestão de pessoas, julgue os itens a seguir.
08. Em razão da importância da administração de recursos
humanos no âmbito das organizações, o órgão de ARH deve
estar posicionado no nível decisório da estrutura
organizacional, o que corresponde ao nível hierárquico de
diretoria.
09. Neste início de milênio, existe uma tendência de as
empresas darem ênfase em técnicas grupais e solidárias, pois o
desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a
conviverem melhor socialmente.
10. A gestão de pessoas deve ser adotada como modelo de
gestão organizacional, uma vez que as pessoas são o principal
ativo das organizações.
11. Uma organização deve adotar a perspectiva estratégica da
gestão de pessoas caso tenha como objetivos a minimização de
seus custos com mão de obra e a potencialização de seus
resultados com planejamento de curto prazo.
12. A gestão de pessoas compreende aspectos internos e
externos das organizações.
13. Um dos princípios universais da gestão de pessoas ampara-
se no caráter contingencial da administração de pessoal.
14. No planejamento estratégico de gestão de pessoas, a visão
organizacional cumpre papel relevante, pois estabelece uma
identidade comum quanto aos planos futuros da organização;
nesse sentido, as organizações modernas devem sempre olhar
para a frente na linha do tempo e tentar estabelecer qual o
estado desejado daqui a um certo tempo, digamos um prazo de
cinco anos. Assinale o item que esquematiza corretamente esse
aspecto da visão organizacional:
15. No que se refere à administreação de recursos humanos nas
organizações, analise se as afirmações abaixo são verdadeiras
(V) ou falsas (F).
I - A principal responsabilidade da área de recursos humanos é
a contratação, o controle e a demissão de funcionários.
II - A administração de pessoal é responsabilidade de um único
gestor, que coordena o departamento de pessoal.
III - As pessoas lotadas em departamentos de recursos humanos
são as responsáveis pela gerência de pessoal nas organizações.
A seqüência correta é:
(A) F ; F ; F (B) F ; F ; V (C) F ; V ; V (D) V ; F ; V
(E) V ; V ; V
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16. Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se
em garantir que os empregados façam corretamente as tarefas,
com base nos padrões definidos pela organização, para garantir
a eficiência, e não com o alcance dos objetivos organizacionais
e individuais.
17. Em RH, o planejamento adaptativo e o planejamento
autônomo e isolado funcionam bem por estarem em perfeita
integração com o planejamento estratégico da organização.
18. Para a elaboração de adequado planejamento de RH, o
administrador precisa conhecer previamente os planos de
negócio da organização.
19. A Administração de RH é uma área que possui fim em si
mesma.
20. Conhecimento, habilidades e capacidade dos
indivíduos, que tem valor econômico para a organização é
denominado capital
a) social
b) humano
c) intelectual
d) técnico
e) operacional
21. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH
sofrem variações em função do tempo e do espaço (ambiente),
o que permite considerar que são interdependentes e se
interpenetram.
22. Quando a oferta de emprego é maior que a procura, o
mercado de emprego encontra-se em situação de procura.
23. Quando a oferta de emprego é menor que a procura, o
mercado de emprego encontra-se em situação de oferta.
24. Quando a oferta de emprego é igual à procura, o mercado
de emprego encontra-se em situação de oferta.
25. Em situação de oferta de empregos, há ocorrência de mais
investimento em estratégias e treinamento de pessoal, com o
objetivo de compensar as deficiências dos candidatos e aquecer
os programas de promoção de empregados - antes que estes
aproveitem as oportunidades externas -, além de intensificação
das competições entre as empresas que utilizam o mesmo tipo
de mão-de-obra.
26. As políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a
organização pretende lidar com seus membros e por
intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.
27. O mercado de trabalho é constituído pelo conjunto de
indivíduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em
determinada época.
28. Buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as
necessidades dos empregados e obter baixos índices de
rotatividade são papéis da administração de RH.
29.
a) A rotatividade interna considera as transferências entre os
departamentos da organização.
b) As informações colhidas por meio das entrevistas de
desligamentos e de outras fontes permitem uma análise
situacional da organização e uma avaliação dos efeitos das
políticas de RH.
c) Os custos da rotatividade podem ser classificados em
primários,secundários e terciários.
d) No cálculo do absenteísmo utilizando a abordagem sem
afastados não são consideradas as ausências legalmente
amparadas.
e) O absenteísmo também denominado turnover é uma
expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos
funcionários ao trabalho.
30. Na era da informação, é crescente a importância do capital
intelectual da organização, no qual se insere o denominado
capital humano, constituído com os talentos, as
competências, a experiência das pessoas. Enquanto o capital
físico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza
e sedimenta a cada dia.
31. Nas organizações em que a administração de recursos
humanos é um órgão de assessoria da presidência, a ela
diretamente vinculado, prestando-lhe consultoria e serviços
de estafe, as políticas e procedimentos concebidos e
desenvolvidos pelo órgão não dependem do aval e da
comunicação da presidência para a sua implementação, e sua
aplicação é obrigatória por todas as diretorias.
32. No atual mundo dos negócios, a administração dos recursos
humanos das organizações passa a ser responsabilidade exclusiva
da unidade de recursos humanos.
33. Gestão de pessoas e gestão de talentos são denominações
contemporâneas para a antiga unidade de pessoal ou de recursos humanos.
34. As políticas de RH referem-se às maneiras pelas quais a
organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.
35. Considere os seguintes dados: Ocorrências no mês de julho: Número de horas perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas com faltas injustificadas: 450 perdidas com atrasos e saídas antecipadas: 150 planejadas: 12 000 Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de a) 1,25% b) 3,75% c) 5,00% d) 8,75% e) 10,00 % 36. Considere os dados da Agência de Negócios ―Vida‖:
30. O índice de rotatividade da Agência é de (A) 6,5% (B)10% (C)13% (D)18% (E)21%
37.Tendo o texto como referência inicial, assinale a opção incorreta acerca da administração de recursos humanos (RH). A .Planejamento integrado de RH caracteriza-se pela ocorrência simultânea do planejamento de RH com planejamento estratégico da organização.
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B. Os fatores que influenciam o planejamento de RH incluem volume de produção, mudanças tecnológicas, planejamento de carreiras na organização, nível de procura dos produtos ou serviços da organização. C. A rotatividade de pessoal de uma organização leva em conta os desligamentos por iniciativa do empregado, os desligamentos por iniciativa da organização e as promoções internas. D. O coaching destina-se a orientar e guiar pessoas na carreira profissional.
38. A importância da gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas expectativas. 39. Muitos são os novos conceitos e novas práticas que vêm sendo introduzidas na Gestão de Pessoas entre estas podemos citar o outplacement, que consiste em concentrar as ações de desenvolvimento profissional nas áreas/locais responsáveis pelas atividades finalísticas da organização (o seu negócio-a sua razão de ser), passando então, em consequência, a contratar serviços de terceiros para a execução daquelas demais atividades, acessórios, de apoio, que não se incluem no cerne dos seus objetivos estratégicos.
40. Nem sempre um bom técnico torna-se um bom gerente.
Por conta disso, algumas organizações adotam um
modelo de administração de cargos no qual o técnico
pode crescer na estrutura da empresa sem abraçar a
carreira gerencial executiva. Esse modelo é
denominado:
(A) trajetória ocupacional.
(B) desenvolvimento funcional.
(C) carreira em Y.
(D) carreira especialista.
(E) carreira técnica.
41. No desenvolvimento de carreiras, a situação em que, por
razões pessoais ou organizacionais, a probabilidade de
ascender na carreira profissional é baixa denomina-se
(A) aconselhamento.
(B) mentoreação. (C) carreira em ―Y‖. (D)) platô de carreira.
(E) parceria de carreira dupla.
1-V 7-F 13-F 19-F 25-V 31-F 37-C
2-V 8-E 14-B 20-B 26-V 32-F 38-V
3-F 9-V 15-A 21-V 27-F 33-V 39-V
4-F 10-F 16-F 22-F 28-V 34-V 40-C
5-V 11-F 17-F 23-F 29-E 35-E 41-D
6-V 12-V 18-V 24-F 30-V 36-C
E) POLÍTICAS DE RH
Maneira pela qual as organizações pretendem lidar com seus
membros e por intermédio deles atingir os objetivos
organizacionais e criar condições para eles atingirem os
objetivos individuais
Ferramentas que a Administração de RH utiliza para
conciliar os objetivos individuais com os organizacionais:
E1)Agregar pessoas
Recrutar e selecionar pessoas
1.1)Recrutamento
São as atividades de atração,convidativas
Formas de Recrutamento: anúncios em jornais, revistas,
internet, escolas, faculdades, agências, headhunters
Headhunters: empresas ou consultores especializados em
recrutas pessoas para ocupar cargos gerenciais
Tipos de Recrutamento
I. Interno
Realizado com pessoas da própria organização
Vantagens do Recrutamento Interno:
• Aproveita melhor o potencial humano da organização
• É mais econômico, mais rápido
• Apresenta maior índice de validade e de segurança
• É uma fonte poderosa de motivação para os
empregados
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários
• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são
bem conhecidos
Desvantagens do Recrutamento Interno:
• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e
expectativas.
• Se a organização não oferecer oportunidades de
crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os
empregados em suas ambições, trazendo conseqüências como
apatia, desinteresse ou o desligamento da organização, a fim de
aproveitar oportunidades fora dela.
• Pode gerar conflito de interesses
• Quando administrado incorretamente, pode levar à
situação denominada ―princípio de Peter‖:. Á medida que um
empregado demonstra competência em um cargo, a organização
promove-o sucessivamente até o cargo em que ele, por se
mostrar incompetente, estaciona.
II. Externo
Consiste em convidar, atrair pessoas de fora da organização,
que não trabalham na organização
Vantagens do Recrutamento Externo:
• Traz ―sangue novo‖ e experiências novas para a
organização
• Renova e enriquece os recursos humanos da
organização
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos e destrezas
Desvantagens do Recrutamento Externo:
SANTOS DUMONT Concursos 14 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
• É geralmente mais demorado do que o recrutamento
interno.
• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas
com anúncios, jornais, honorários de agências de
recrutamento.
• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento
interno.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer
oportunidades a estranhos
• Geralmente, afeta a política da empresa,
influenciando as faixas salariais internas, principalmente
quando a oferta e a procura de recursos humanos estão
em situação de desequilíbrio.
• Afeta negativamente a motivação dos atuais
funcionários da organização.
III. Misto
Consiste em convidar, atrair pessoas de dentro e fora da
organização simultaneamente.
Além de todas as vantagens e desvantagens do
recrutamento interno e externo tem uma
vantagem/desvantagem específica
Vantagem específica:
Motiva os já empregados
Desvantagens:
Mais demorado do que o interno e o externo.
Obs: Alguns autores entendem que ao promover um funcionário
e trazer um de fora para ocupar a sua vaga é um tipo de
recrutamento misto
1.2) Seleção
1.2.1)Seleção como Processo de Comparação
Consiste em comparar o perfil do candidato com o que
é exigido pelo cargo
Cargo Candidato
Candidato que tem atribuições (qualificação) muito
acima do que é exigido para o cargo, mas não é apto ao
cargo.
Para realizar esse processo de comparação é necessário
ter informações sobre o cargo e o candidato
Informações sobre o Cargo:
Análise e descrição dos cargos
fazem parte do processo de ―aplicar pessoas‖
A descrição e análise do cargo constituem o
levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do
cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige do
seu ocupante, também chamados fatores de
especificações) do cargo.
Técnica dos incidentes críticos
técnica de avaliação de desempenho que estabelece
uma série de características positivas e negativas do
cargo
Requisição de empregados
formulário que o gerente de linha preenche para o RH
contratar um funcionário; nele são especificadas as
características exigidas para preencher o cargo
Análise do cargo no mercado
quando a organização não dispõe de informações
suficientes sobre o cargo ela analisa o mesmo cargo em
outras organizações
Modernamente, as empresas estão fazendo
benchmarking, isto é, comparando os seus cargos com a
estrutura dos cargos das empresas bem- sucedidas no
mercado, no sentido de desenhá-los melhor e adequá-los
às novas demandas do mercado.
Hipótese de trabalho
Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada
para obter informações a respeito do cargo a ser
preenchido, quando se trata de um cargo inédito,resta
o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma
previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua
exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e
características) como uma simulação inicial. Trata-se de
estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do
cargo a ser preenchido.
Informações sobre o Candidato:
Análise de currículos
Consiste em verificar se as informações contidas nos
currículos dos candidatos são verdadeiras.
Entrevistas
I. Totalmente padronizadas: entrevistas do tipo
formulário; perguntas e respostas padronizadas
(sim/não)
II. Padronizadas apenas nas perguntas: formulário de
perguntas padronizado, porém as respostas são livres
III. Diretivas: perguntas são feitas a critério do
entrevistador para obter informações específicas
IV. Desestruturadas/Não diretivas: são entrevistas
livres, informais, no sentido de que são entrevistas
―finais‖, já se conhece a pessoa e apenas se quer
conversar para tomar a decisão final.
Testes psicológicos
Os testes psicológicos utilizados no processo seletivo
focalizam principalmente as aptidões. Servem para
determinar quanto elas estão presentes em cada
pessoa, com a finalidade de prever o seu
comportamento em determinadas formas de trabalho.
Testes de conhecimento
As provas de conhecimentos são instrumentos para
avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos
dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais
ou técnicos, como noções de informática, de
contabilidade, de redação, de inglês, etc.
Testes de personalidade
Personalidade é mais do que o conjunto de certos
aspectos mensuráveis. Constitui uma integração de
traços pessoais, uma mistura, um todo organizado. O
X X
Y
SANTOS DUMONT Concursos 15 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
termo personalidade representa a integração única de
características mensuráveis relacionadas com aspectos
permanentes e consistentes de uma pessoa.
Essas características são identificadas como traços de
personalidade e distinguem a pessoa das demais.
Os testes de personalidade revelam certos aspectos
das características superficiais das pessoas, como
aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos
ou fenotípicos) e aqueles determinados pelo
temperamento (traços inatos ou genotípicos).
Técnicas de simulação
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas
de dinâmicas de grupo. A principal técnica de
simulação é o psicodrama, que se fundamenta na
teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação
papéis que lhe são mais característicos sob forma de
comportamento, seja isoladamente, seja em interação
com outras pessoas.
O candidato é submetido a uma situação de
dramatização de algum evento relacionado ao papel
que irá desempenhar na organização para fornecer
uma visão mais realista a cerca de seu comportamento
no futuro. As técnicas de simulação são utilizadas nos
cargos que exijam relacionamento interpessoal, como
direção, gerência, supervisão, vendas, compras,
contatos com o público etc. O erro provável e
intrínseco a qualquer processo seletivo pode ser
reduzido, e o próprio candidato pode avaliar sua
adequação ao cargo pretendido pela simulação de uma
situação que futuramente terá de enfrentar.
1.2.2) Seleção como Processo de Decisão
Modelos:
I. Colocação
1 candidato – 1 vaga: não há rejeição
II. Seleção
Vários candidatos – 1 vaga: somente 1 ocupará a vaga
III. Classificação
Vários candidatos – várias vagas: compara o candidato
para determinada vaga, se ele não se encaixar aloca ele
em outra vaga
Modelo mais indicado para se tomar a decisão no
processo de seleção
Normalmente as organizações utilizam esse nas
seleções
É menos onerosa e mais dinâmica para a organização
Uma empresa multinacional pretende instalar-se no Brasil. Entre
outras ações, necessita contratar empregados e desenvolver
políticas de recursos humanos. Considerando essa situação
hipotética, julgue os itens abaixo.
01. Se essa empresa desenvolve atividades que são repetitivas e
que oferecem risco aos trabalhadores, basta oferecer salários
elevados para motivá-los.
02. Para a contratação dos empregados para as atividades
operacionais de produção, é importante que essa empresa use o
apoio dos chamados headhunters.
03. A seleção externa dos empregados dessa empresa deve
ocorrer posteriormente à fase de recrutamento.
04. Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a
empresa deverá escolher sempre o candidato com melhor
formação acadêmica.
05. O uso da terceirização permitirá à empresa reduzir seu
quadro fixo de empregados.
Ainda acerca dos estudos sobre administração de pessoal e
recursos humanos, julgue os itens abaixo.
06. Uma avaliação de desempenho contém o efeito halo quando
o avaliador se deixa influenciar por alguma característica
marcante do avaliado em detrimento das demais características.
07. Simulações de situações reais, jogos de criatividade e
dramatizações são técnicas de avaliação de candidatos no
processo de seleção.
08. Experiência, conhecimentos, aptidões e habilidades,
características comportamentais e circunstâncias pessoais, como
local de residência e posse de automóvel, são atributos
requeridos em processos de recrutamento e seleção.
09. Compromissos particulares, doenças, acidentes e transporte
público precário são fatores que interferem no índice de
absenteísmo.
10. A respeito do processo de seleção de pessoas, é correto
afirmar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com
questões fechadas, comparativamente à entrevista que utiliza
questões abertas, é a que permite maior aprofundamento em
relação aos dados a serem coletados do candidato.
11. A movimentação de funcionários entre as unidades
organizacionais é denominada rotatividade de pessoal.
12. A análise e descrição de um cargo deve ser um processo
ordenado das tarefas ou atribuições inerentes ao mesmo,
sintetizando as informações recebidas do recrutamento e da
seleção.
13. O processo de gestão por remuneração deve comparar os
requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que
um candidato deve apresentar para aquele cargo.
14. O alto índice de rotatividade na força de trabalho de uma
organização é um indicativo de que as técnicas utilizadas para o
recrutamento de pessoal estão adequadas.
15. Considere-se que, na entrevista preliminar em um processo
de seleção de pessoas, o responsável tenha elaborado perguntas
e feito simulações acerca de informações contidas nos currículos
dos candidatos. Tal procedimento gerou, nos candidatos, a
impressão de desorganização, uma vez que essas informações já
estavam em seus currículos. Nessa situação, é correto afirmar
que o procedimento do responsável foi inadequado porque
despendeu tempo desnecessário e não agregou qualquer valor
ao processo de seleção.
16. O recrutamento externo tem como vantagem trazer sangue
novo para a organização, o que ajudará a construir as
competências identificadas como ausentes e necessárias ao
atingimento dos objetivos organizacionais.
17 . Na realização de concursos para o serviço público, as provas
orais são utilizadas para seleção de pessoal de alto e médio
níveis e profissionais técnicos, e podem revelar deficiências que
não foram mostradas pelos candidatos por outros instrumentos.
Tais provas, consideradas muito confiáveis, requerem pouco
tempo para a sua realização, são mais baratas e se destacam por
sua objetividade.
18. Uma das desvantagens do recrutamento interno é conhecida
como o princípio de Peter: se administrado incorretamente, leva
a organização a promover continuamente seus empregados ou
servidores, elevando-os até a posição ou função em que
demonstram o máximo de sua incompetência.
19. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na
identificação dos valores, habilidades e competências do
SANTOS DUMONT Concursos 16 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
candidato é reduzida, graças ao volume de informações que a
organização reúne a respeito de seus empregados.
20.Deve ser considerada a existência de uma legislação própria
de RH na atividade pública, que influencia diretamente os
processos de gestão de RH, quais sejam: recrutamento e
seleção, treinamento, aplicação, avaliação, manutenção e
controle. Em um processo de seleção, por exemplo, enquanto a
iniciativa privada dispõe de testes, entrevistas, dinâmicas de
grupo e o que mais lhe convier, o serviço público tem como
ferramenta principal o concurso público, sob o risco de enfrentar
contestações judiciais por parte dos reprovados no processo,
caso utilize outros mecanismos de seleção que possuam critérios
vistos como subjetivos. Ainda que o concurso público seja
eficiente para medir habilidades técnicas e teóricas, deixa muito
a desejar para a constatação de habilidades comportamentais.
21. Remunerações e gratificações definidas em lei, estabilidade
no emprego após aprovação em estágio probatório de três anos
e impedimento de alteração do cargo que ocupa conforme o
desempenho são apenas algumas das dificuldades impostas pela
legislação, ainda que a mesma tenha sido criada para proteção
dos próprios servidores e da sociedade.
22. Uma política de recursos humanos é indispensável para
qualquer organização. É mediante o seu estabelecimento que as
organizações são orientadas à consecução de seus objetivos. Em
regra, as políticas de recursos humanos são agrupadas em
políticas de sua provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoração.
23.Muitos são os novos conceitos e novas práticas que vêm
sendo introduzidas na Gestão de Pessoas entre estas podemos
citar o
outplacement, que consiste em concentrar as ações de
desenvolvimento profissional nas áreas/locais responsáveis pelas
atividades finalísticas da organização (o seu negócio-a sua razão
de ser), passando então, em consequência, a contratar serviços
de terceiros para a execução daquelas demais atividades,
acessórios, de apoio, que não se incluem no cerne dos seus
objetivos estratégicos.
24.São exemplos de possíveis vantagens decorrentes do
provimento de cargos por meio de Recrutamento Interno:
I – pode favorecer a manutenção e fidelidade dos empregados
da organização considerada.
II – pode permitir a incidência do denominado ―Efeito de Peter‖.
III – envolve menos custos e menor tempo.
(A) Só a afirmativa I está certa.
(B) Só a afirmativa II está certa.
(C) Só a afirmativa III está certa.
(D) Só as alternativas I e III estão certas.
(E) Só as alternativas II e III estão certas.
25. O recrutamento externo de candidatos é adequado no caso
de organizações que procuram incentivar seus empregados na
busca de melhores desempenhos e resultados.
26.Em um processo de seleção para dois cargos, houve procura
por apenas um candidato para cada uma das vagas
oferecidas, e os dois candidatos foram aprovados. Nessa
situação, foi utilizado o modelo de colocação, visto que não
houve rejeição nesse processo de seleção.
27. Uma política de recursos humanos é indispensável para
qualquer organização. É mediante o seu estabelecimento que as
organizações são orientadas à consecução de seus objetivos. Em
regra, as políticas de recursos humanos são agrupadas em
políticas de sua provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoração.
Tendo o texto acima como referência inicial, assinale a opção
correta, quanto à política de provisão de recursos humanos.
(A) A falta de competição entre as empresas pelos candidatos é uma característica da situação de oferta de empregos maior do que a procura. (B) A expressão rotatividade de pessoal é utilizada para denominar a ausência dos empregados ao trabalho. (C) O recrutamento interno, a despeito de ser mais custoso à empresa, privilegia o aproveitamento, para postos de maior hierarquia, das pessoas que já conhecem a cultura organizacional da empresa. (D) A entrevista de seleção tem sido a técnica mais utilizada para a provisão de recursos humanos nas grandes, médias e pequenas empresas. Acerca do recrutamento e da seleção de pessoal nas organizações, julgue os itens a seguir. 28. O recrutamento de pessoas corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer o processo seletivo. 29. A publicação de um edital de concurso público não é um
procedimento de recrutamento de pessoal.
30. O recrutamento externo enriquece o patrimônio humano da
organização pela entrada de novos talentos, porém pode afetar
negativamente a motivação dos atuais funcionários.
31. A escassez de candidatos a um determinado cargo no mercado de recursos humanos e a grande procura por um determinado profissional aumenta a competição das organizações por esse recurso e torna o processo de seleção de pessoal menos rigoroso.
32.Apesar da legislação específica sobre contratação de pessoal no serviço público, a área de recrutamento e seleção do ME poderá direcionar o perfil desejado dos novos servidores, por meio dos conteúdos cobrados e tipos de avaliação realizada nos concursos públicos.
33. O gerente de RH que busca adotar um processo decisório na seleção de pessoal para um cargo inovador e que nunca foi pensado deverá elaborar o perfil profissiográfico utilizando a
técnica de hipótese de trabalho. 34. O processo de provisão de pessoas consiste na realização de pesquisa de mercado, desenho e análise de cargos. Com relação ao recrutamento e à seleção de pessoas, julgue os itens subsequentes. 35. O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascensão nos quadros funcionais de uma organização, visto que funciona como incentivo motivacional. 36. Os critérios de seleção de pessoas devem considerar as características individuais, as características do trabalho e as necessidades da organização. 37. A técnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleção de recursos humanos, caracteriza-se pela realização de uma série de perguntas padronizadas. 38. Para a realização de um processo eficaz de recrutamento e seleção, deve-se proceder, primeiramente, à descrição e análise
do cargo ofertado. 39.O recrutamento externo é ideal para situações de estabilidade e pouca mudança organizacional. 40.Caso a organização adote como política de seleção a utilização de entrevistas diretivas, fica definido o tipo de respostas desejadas, mas não são especificadas as questões. 41. Uma política de recursos humanos é indispensável para qualquer organização. É mediante o seu estabelecimento que as organizações são orientadas à consecução de seus objetivos. Em regra, as políticas de recursos humanos são agrupadas em políticas de sua provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração.
SANTOS DUMONT Concursos 17 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
42 . Para evitar a ocorrência do ―princípio de Peter‖, o gerente
deRH deve utilizar o recrutamento interno. 1-F 7-V 13-F 19-V 25-F 31-V 37-F
2-F 8-V 14-F 20-V 26-V 32-V 38-V
3-V 9-V 15-F 21-V 27-D 33-V 39-F
4-F 10-F 16-V 22-V 28-V 34-F 40-V
5-V 11-F 17-F 23-F 29-F 35-V 41-V
6-V 12-F 18-V 24-D 30-V 36-V 42-F
E2) APLICAR PESSOAS
2.1) Socialização
Segundo Chiavenato(GP pg 183), as organizações precisam
promover a socialização de seus novos membros e integrá-los
adequadamente em sua força de trabalho. Em algumas delas, a
socialização é impositiva e contundente, como o trote dos
calouros nas escolas e universidades. Nas empresas em geral, a
socialização visa criar um ambiente imediato de trabalho
favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego.
Métodos de socialização organizacional mais utilizados
Processo seletivo
Contéudo inicial das tarefas: funcionário desempenha
parte das tarefas que são de sua responsabilidade, para
depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e
crescentemente desafiadoras.
Acompanhamento do gerente: nas primeiras semanas o
gerente acompanha o funcionário
Grupos de trabalho: têm uma forte influência sobre as
crenças e atitudes dos indivíduos a respeito da organização
e sobre como eles devem se comportar.
Programa de integração: sua finalidade é fazer com que
o novo participante aprenda e incorpore os valores, normas
e padrões de comportamento que a organização considera
imprescindíveis e relevantes para um bom desempenho em
seus quadros.
2.2) Cultura Organizacional
-Conceitos:
O conceito de cultura teve uma dinâmica evolução no tempo.
Inicialmente relacionada aos cultos religiosos, o conceito de
cultura passou a representar no século XVII as atividades no
trato da terra, das letras e das ciências. Já no século XVIII , o
termo cultura passou a designar o progresso intelectual.
A antropologia foi a primeira ciência à se preocupar com o
estudo da cultura. Vários pesquisadores e estudiosos se
destacaram, dentre eles E. TYLOR, que no final do século XVIII,
definiu a cultura como sendo todo complexo que compreende o
saber, a crença, a arte, a moral, o direito, o costume e quaisquer
outras qualidades e hábitos adquiridos pelo homem na
sociedade.
A literatura especializada nos apresenta varias definições para
cultura organizacional, no Quadro 1, temos relacionadas algumas
das posições dos autores mais citados na área. Particularmente
vemos a visão de SCHEIN e a dos antropólogos Janice BAYER &
Harrison TRICE como as mais adequadas para nortear nossos
estudos sobre o tema.
Segundo Janice BAYER & Harrison TRICE, cultura é a rede de
concepções, normas e valores que são tão tomadas por certas
que permanecem submersas à vida organizacional.
Segundo Andrew PETTIGREW, cultura é um sistema de
significados aceitos pública e coletivamente por um dado grupo
num dado tempo. Esse sistema de termos, formas, categorias e
imagens interpretam para as pessoas as suas próprias situações
A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define
como:
Um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o
grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de
adaptação externa e integração interna, e que funciona
suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa
experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma
correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses
problemas.
-Níveis de percepção da cultura
A analogia de um Iceberg ajuda a conceituar os diferentes níveis
de cultura (Sathe 1985). Certos aspectos de cultura são mais
aparentes, como a ponta do Iceberg.
Estes aspectos são a cultura manifestada, a qual contém os
elementos mais facilmente observáveis como, comportamentos,
linguagem, música, alimentos e tecnologia. A cultura
manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura,
por exemplo, conversa das pessoas, roupas, interações com os
outros e bens. Embora o nível manifesto seja facilmente
acessível, ele somente proporciona um entendimento parcial
de uma cultura particular. Ao se observar somente este nível,
não se consegue entender claramente uma cultura.
Um significado mais profundo da cultura é obtido a partir da
observação do Iceberg mais abaixo. O nível dos valores
expressos representa o como as pessoas daquela cultura
explicam o nível manifestado. Em outras palavras, é a explicação
da cultura por ela mesma.
A base do Iceberg representa o nível das premissas básicas.
Estes são os fundamentos da cultura: idéias compartilhadas e
crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam
os pensamentos e ações das pessoas. Por exemplo, os Hindus
acreditam que a verdadeira felicidade vem somente através do
espírito e não das posses materiais.
Conhecendo-se as premissas básicas de uma cultura, pode se
obter Insights sobre os princípios em que os outros níveis se
apóiam. Elementos abaixo da linha da água são difíceis de serem
observados e mais importantes para o entendimento da cultura
porque eles são os fundamentos da cultura organizacional.
Adicionalmente, elementos acima da linha da água são fáceis de
mudar, enquanto elementos submersos lentos e resistentes à
mudança.
Segundo Schein (1986), a cultura organizacional, por sua vez,
pode ser compreendida em níveis semelhantes, a saber:
Nível de artefatos visíveis:
O ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a
maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento
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visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este nível de
análise é muito enganador, porque os dados são fáceis de obter,
mas difíceis de interpretar. É possível, descrever como um grupo
constrói o seu ambiente e quais são os padrões de
comportamento discerníveis entre os seus membros, mas
freqüentemente não se consegue compreender a lógica
subjacente ao comportamento do grupo.
Nível de valores que governam o comportamento das
pessoas:
Como esses são difíceis de observar diretamente para identifica-
los, é preciso entrevistar os membros-chave de uma organização
ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da
organização. Entretanto, diz o autor ao identificar esses valores,
observa-se que eles geralmente representam apenas os valores
manifestos da cultura. Isto é, eles expressam o que as pessoas
reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria
das vezes são idealizações ou racionalizações. As razões
subjacentes ao seu comportamento permanecem, entretanto,
escondidas ou inconscientes.
Nível dos pressupostos inconscientes:
São aqueles pressupostos que determinam como os membros de
um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que
certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a
determinados comportamentos e esses comportamentos se
mostram adequados para solucionar problemas, o valor é
gradualmente transformado em pressuposto inconsciente, sobre
como as coisas realmente são. Na medida em que um
pressuposto vai se tornando cada vez mais assumido, vai
passando para o nível do inconsciente.
-Funções e disfunções da cultura organizacional
Cultura organizacional produz comportamentos funcionais que
contribuem para que se alcancem as metas da organização. É
também uma fonte de comportamentos desajustados que
produzem efeitos adversos ao sucesso da organização (Robbins
1996).
Podemos citar algumas funções da cultura:
distinguir uma organização de outras e de seu
ambiente, proporcionando a esta uma identidade
externa.
criar um senso de compromisso com uma entidade
social maior do que o simples interesse pessoal
proporcionar para seus membros um esquema
interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os
arranjos de posições e atividades em uma organização
atuar como um mecanismo de controle social.
Através da cultura – particularmente uma forte e efetiva
– a organização define a realidade com a qual os seus
membros irão viver. Estas socializam os novos membros
de uma forma peculiar de fazer as coisas e
periodicamente re-socializa seus membros mais antigos.
Disfunções da cultura:
cria barreiras à mudança. Uma organização de
cultura forte produz membros com um conjunto de
comportamentos explícitos que funcionaram bem no
passado. Naturalmente, a expectativa é de que estes
comportamentos também serão eficientes no futuro.
Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez
na organização, dificultando as necessárias mudanças
para as novas condições.
pode criar conflitos dentro da própria organização.
Como sabemos, subculturas emergem freqüentemente
nas organizações. Subculturas podem se tornar tão
coesas que acabam desenvolvendo valores
suficientemente distintos que separam o subgrupo do
resto da organização.
-Mudança organizacional:
Segundo Schein (1986), o planejamento de mudanças deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização. Por exemplo, de acordo com Blanchard (1996), se a estratégia de mudança da organização incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de empoderamento (empowerment) permeável por toda a organização, do contrário corre-se o risco de se criar apenas uma pequena burocracia, com menos níveis intermediários e mais atitudes negativas, pois a tomada de decisões continua centralizada nos altos níveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais. Para se criar o empoderamento em toda a
organização, torna-se necessário uma transformação cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiança, autonomia e compartilhamento de informações entre a maioria dos indivíduos. Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em toda a organização, começando pela alta administração e principalmente pelo principal executivo.
Transformações culturais são complexas e demoradas, porém tentativas de mudanças efetivas sem a mudança da cultura, invariavelmente tropeçam, demandam muito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provêm o contexto adequado para a condução da estratégia da organização e proporcionam aos indivíduos menor carga psíquica e conseqüentemente menor sofrimento.
www.biblioteca.sebrae.com.br/bds
Dentre as diversas abordagens existentes, que tratam do
processo de mudança organizacional do tipo gerenciável, entre outros, o mais difundido é o modelo proposto por Schein. Segundo o qual, existem três tipos de mudança que ocorrem em todos os grupos humanos e organizações:
1) Mudanças evolucionárias naturais: referem-se à miríade de processos de aprendizagem que ocorrem dentro de uma organização e o esforço que suas partes fazem para se adaptar às mudanças ambientais;
2) Mudanças planejadas e administradas: são previstas e geralmente feitas de dentro para fora;
3) Mudanças revolucionárias não-planejadas: são imprevistas e inesperadas e, para lidar com elas é necessária uma grande capacidade de adaptação, flexibilidade e de uma cultura preparada para lidar com mudanças.
Schein (2002) afirma que qualquer processo de mudança pode ser conceituado como um processo composto por três fases ou estágios, baseado no modelo de equilíbrio quase-estacionário – sendo este um equilíbrio em que as forças que antes estavam balanceadas sofrem alterações e não são compensadas por outras forças, o que move o equilíbrio a um novo nível – descongelamento, mudança e recongelamento. Nenhuma mudança acontece enquanto o sistema não é descongelado e nenhuma mudança dura enquanto o sistema não é recongelado.
A fase do descongelamento tem como principal meta identificar as forças que mantêm o atual status quo, revelando quais delas
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são mais fortes (ou mais fracas) e mais fáceis (ou mais difíceis) de mudar. O segundo momento, a mudança, envolve a intervenção na situação, a fim de mudá-la, objetivando a alteração do antigo status quo. Nessa fase, novos pressupostos são desenvolvidos por meio da geração de aprendizado a partir de reflexão, experimentação e questionamento das regras vigentes e que tragam conforto e redução de ansiedade para os membros da organização. Por último, a fase de recongelamento seria a evolução cultural, em que os novos conceitos e a nova maneira de lidar com o ambiente estaria consolidada e os novos pressupostos desenvolvidos passam a ser aceitos e compartilhados.
www.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao
Existem várias maneiras de uma cultura poder ser transmitida dentro de uma organização. Dentro destas maneiras estão as histórias, os rituais, os símbolos e os slogans.
Eles servem não só para transmitir a cultura, mas para podermos identificar e interpretar a cultura de uma organização. De acordo com Sobral os principais elementos são:
Histórias – narrativas que explicam a origem da organização,
sua importância no contexto econômico e social. São contadas aos novos funcionários para manter vivos os valores da organização, assim como para ajudar a compreender sua natureza e seus propósitos;
Rituais,Ritos – Referem‐se às atividades repetidas que
expressam e reforçam os valoreschave da organização. Os rituais de socialização correspondem às estratégias de integração do indivíduo na organização, tornando possível a transmissão de valores e comportamentos para novos membros. Os programas de treinamento e integração de novos funcionários desempenham este papel.
Diversos tipos de ritos ocorrem, normalmente, em uma organização, como o de Passagem (admissão de um novo funcionário ou promoção), o de Integração (a festa de Natal ou a
happy hour) e o de Degradação (demissão ou punição pública). Outros exemplos ilustram as diversas atividades que compõem este item: o café da manhã com a presidência, a cerimônia de premiação do melhor vendedor do mês, a placa de prata homenageando a antiguidade de um funcionário, o estágio de operador de máquina para engenheiros recém-formados, etc.
Símbolos – Podem ser objetos, ações ou eventos que
transmitem significados aos membros da organização. A forma como as pessoas se vestem, o tipo de carro que os administradores usam, o layout dos escritórios são alguns dos símbolos organizacionais.
Slogans – São frases que expressam de forma sucinta
valores organizacionais importantes. As empresas podem fazer uso de slogans para facilitar a incorporação de valores. A missão corporativa é um exemplo de declaração pública que retrata os valores defendidos pela organização.
Valores - Na concepção de Deal e Kennedy apud Freitas (1991), os valores são as crenças e os conceitos básicos numa organização, formando o coração da cultura, no qual, define o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização.
Thévenet (1986) identifica três tipos de valores nas empresas:
1) Os valores declarados - são as mensagens publicadas pela empresa que traduzem sua cultura dominante. Elas aparecem nos projetos, nos discursos oficiais, nas publicidades e também nos comportamentos cotidianos de cada indivíduo;
2) Os valores aparentes - não são expressamente proclamados, mas são visíveis nos acontecimentos e nas decisões. Eles se revelam nas escolhas dos heróis, nas definições do sucesso (de um produto, de uma venda, de uma carreira) e as comunicações externas;
3) valores operantes - são referências que guiam as decisões, as estratégias e os modos de funcionamento da empresa. Segundo o autor, eles se encontram ―em todos os sistemas de gestão, pois são exatamente esses valores que os fundamentam: cada um deles exprime normas, tenta influenciar os comportamentos desejáveis e excluir aqueles insatisfatórios‖.
Tabus organizacionais
Os tabus referem-se às proibições, orientações ou fatos tidos como inquestionáveis impostos aos membros da organização. Deal e Kennedy apud Freitas (1991, p.33), citam o exemplo de
mulheres que trabalham num ambiente masculino em que elas não têm acesso aos determinados eventos sociais ou a certas pessoas da organização.
Os heróis Organizacionais
Os heróis são responsáveis por personificar e a condensar as forças da organização, uma vez que, os mesmos tornam o sucesso tangível e humano em que podem ser definidos como nato e até mesmo serem criados. Freitas (1991, p.31), os heróis têm a função de fornecer modelos: simbolizar a organização para o mundo exterior, preservar o que a organização tem de mais especial, motivar os empregados fornecendo uma influência duradoura.
Comunicação: é o processo derivado da interação entre as diferentes pessoas que se relacionam no ambiente organizacional. Este processo se dá pela troca de
mensagens, transações simbólicas significativas, através de verbalizações, vocalizações e comportamentos não-verbais. Em organizações com cultura forte, determinados funcionários podem assumir alguns papéis, tais como, o Padre (guardiões dos valores culturais e preocupados com a organização), o Fofoqueiro (transmitem estórias e mantém os demais colegas ―bem informados‖) e o Espião (informantes da chefia, procuram identificar informações relevantes para o escalão superior). 2.3)Estrutura Organizacional
As Culturas mecanicistas são caracterizadas por uma rigidez,
uma formalidade e controle sobre seus integrantes. Esta cultura
foi dominante na época da industrialização e é mais adequada
a organizações estáveis, em que as metas e objetivos não
mudem constantemente, com funcionários mais propensos a
aceitarem a submissão as regras e participar pouco do processo
decisório.
A Cultura orgânica (deriva de organismos vivos, da Biologia) é
mais preocupada com a interação com o meio ambiente
(fornecedores, clientes, governos, etc.). Seus princípios são:
flexibilidade, adaptabilidade e informalidade. Seus
funcionários participam ativamente do processo decisório. Em
ambientes dinâmicos esta é a cultura recomendada.
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2.3.1)GRUPOS E EQUIPES
ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS E
EQUIPES
1) FORMAÇÃO
No início, os membros estão ansiosos para saber quais tarefas
eles realizarão, como eles podem se beneficiar do trabalho em
grupo e o que é considerado um comportamento aceitável. Os
membros geralmente perguntam sobre regras que devem seguir.
Algumas preocupações são: ―O que o grupo pode me oferecer?‖,
―O que vão me pedir para fazer?‖, ―Minhas necessidades serão
satisfeitas ao mesmo tempo em que contribuo para o grupo?‖
Nesse estágio, as pessoas se interessam em descobrir o que é
considerado um comportamento aceitável. Confusão, cautela e
comunhão são elementos típicos durante a fase inicial do
desenvolvimento do grupo.
2) TEMPESTADE (ATRITO ou DISTÚRBIO ou TUMULTO)
Durante esse período ―trêmulo‖, os estilos individuais
freqüentemente entram em conflito. Hostilidade, brigas internas ,
tensões e confrontações são típicas. Os membros podem discutir
para esclarecer as expectativas das suas contribuições. As
pessoas começam a compreender os estilos de cada uma, e são
feitos esforços para encontrar formas de realizar as metas e ao
mesmo tempo satisfazer necessidades individuais. Coalizações e
facções podem ser formadas no grupo e um ou dois membros
podem ser alvo de exclusão. Subgrupos podem forçar uma pauta
de seu interesse.
3) NORMAÇÃO
Após a tempestade vem a calmaria, com a superação das
resistências e o estabelecimento dos padrões de conduta do
grupo (normas). Coesão e comprometimento começam a se
desenvolver. O grupo começa a funcionar como uma unidade
coordenada e a harmonia prevalece. Ao se sentirem gratificadas
pela nova sensação de harmonia, os membros do grupo
provavelmente vão procurar manter esse equilíbrio; as opiniões
da minoria e a tendência de desvios ou questionamentos da
direção do grupo podem ser desestimulados. As normas nascem
de três fontes: O próprio grupo rapidamente estabelece os
limites para os membros, freqüentemente pelo uso eficaz de
olhares e movimentos de cabeça. Por exemplo, o membro que
ofender o líder receberá olhares de reprovação por parte dos
outros integrantes. Há, também, normas que derivam da
organização e dos códigos de conduta profissional. Uma terceira
fonte de normas pode ser um membro influente que inspire o
grupo a melhorar o desempenho ou comportamento.
4) DESEMPENHO
Quando o grupo atinge o estágio de desempenho, ele está
preparado para se focar na realização de suas atividades
principais. A integração iniciada no estágio anterior é completada
nesse período. Questões envolvendo relações interpessoais e
designação de tarefas são postas de lado quando o grupo se
torna uma unidade que funciona bem. A motivação intrínseca e a
criatividade tendem a se desenvolver com o desempenho do
grupo. Os membros sentem que estão trabalhando ―pela causa‖,
como uma equipe de uma campanha eleitoral ou uma equipe
lançando um produto inovador no mercado.
5) ENCERRAMENTO (DISSOLUÇÃO)
Um grupo bem integrado é capaz de se dissolver, se necessário,
quando seu trabalho estiver pronto. O estágio de dissolução é
especialmente importante para os grupos temporários. Os
membros desses grupos devem poder se reunir rapidamente,
realizar suas tarefas num cronograma apertado e depois ir
embora. Os membros do grupo, contudo, desenvolveram
relacionamentos e entendimentos, que podem ser usados se
algum dia eles novamente se tornarem integrantes do mesmo
grupo.
{DuBRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. São Paulo: Thomson, 2002.}
Diferenças entre Grupos e Equipes
Grupos
De acordo com Gibson (1990), um grupo é uma unidade social
que consiste de dois ou mais indivíduos mutuamente
dependentes, interativos e que se esforçam para atingir metas
comuns.
Albino (1999), analisando a literatura sobre o assunto, categoriza
os grupos organizacionais em formais e informais. Grupos
formais são os criados pela própria organização, como por
exemplo, os grupos funcionais, grupos de projeto e comitês.
Um grupo de trabalho pode ser caracterizado como um grupo
que interage, principalmente, para partilhar informações e para
tomar decisões que ajudem cada membro a se desempenhar na
realização de suas responsabilidades (Robbins, 1999). Desta
forma, o desempenho do grupo é simplesmente a soma das
contribuições individuais de cada membro.
Equipes
Em uma equipe, ao contrário de um grupo, os membros têm que
depender da cooperação dos elementos do grupo para alcançar
suas metas. De acordo com Robbins & Finley (1997), em nossa
vida profissional e pessoal, as equipes ocupam um lugar
importante. Porém, segundo os autores, um grupo de pessoas
não é uma equipe. O que caracteriza uma equipe é o alto grau
de interdependência dos componentes, direcionada para a
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realização de uma meta ou tarefa. As pessoas concordam sobre
uma meta e concordam que a única maneira de atingi-la é
trabalhar em conjunto (Albino, 1999). Neste contexto, a equipe
de trabalho gera uma sinergia positiva; ou seja, o nível de
desempenho é maior que a soma dos esforços individuais
(Robbins, 1999).
Segundo Peters (1987), as equipes inevitavelmente obtêm
melhores resultados que uma coleção de indivíduos. Como os
membros da equipe compartilham recursos e divulgam
informação, as equipes coordenadas experimentam maior
produtividades, usam recursos mais efetivamente e resolvem
problemas melhores que os indivíduos.
TOMADA DE DECISÃO EM EQUIPE
CONSENSO ‐ A tomada de decisões por consenso é onde todos
os membros de equipe têm a chance de expressar suas opiniões
e, no final, deverão concordar com o resultado. Se qualquer
membro discordar, as discussões continuarão. A conciliação deve
ser usada para que todos os membros da equipe possam
concordar e se comprometer com o resultado.
Vantagens ‐ Produz uma decisão inovadora, criativa, de alta
qualidade; obtém o compromisso de todos os membros e
implementa a decisão; usa os recursos de todos os membros; a
habilidade decisória futura da equipe é fortalecida; é útil na
tomada de decisões sérias, importantes e complexas com as
quais todos os membros estarão comprometidos.
Desvantagens ‐ Requer muito tempo e energia psicológica e um
alto grau de habilidade por parte dos membros. A pressão
relacionada ao tempo deve ser mínima. Não pode haver uma
emergência em andamento. Traga seu pijama ‐ você poderá
passar a noite inteira fazendo isso.
MAIORIA ‐ Tomada de decisão por maioria é a democracia em
ação. A equipe vota, a maioria vence.
Vantagens ‐ Pode ser usada quando não há tempo para uma
decisão formal de consenso, ou quando a decisão não é
importante o suficiente para uma decisão por consenso e quando
o compromisso de cem por cento dos membros faz‐se
necessário; encerra a discussão de questões não muito
importantes para a equipe.
Desvantagens ‐ Geralmente deixa para trás uma minoria
alienada, uma bomba‐relógio para a eficácia futura da equipe;
talentos importantes da minoria podem ser ofendidos; o
compromisso com a implementação está apenas parcialmente
presente; não se verifica o benefício da interação total da equipe.
MINORIA ‐ O processo decisório por minoria geralmente tem a
forma de um subcomitê de uma equipe maior que investiga
informações e apresenta recomendações para ação.
Vantagens ‐ Pode ser usado quando nem todos podem se reunir
para uma tomada de decisão; quando a equipe está apertada
quanto à disponibilidade de tempo e é obrigada a delegar
autoridade a um subcomitê; quando apenas poucos membros
têm habilidades ou conhecimentos relevantes; quando o
compromisso mais amplo da equipe não é necessário para a
implementação da decisão; útil para decisões simples e
rotineiras.
Desvantagens ‐ Não utiliza o talento de todos os membros da
equipe; não desenvolve um compromisso amplo para a
implementação da decisão; conflitos e controvérsias
não‐resolvidos podem prejudicar a eficácia da equipe no futuro;
pouco beneficia a interação da equipe.
POR MEDIAÇÃO ‐ Decisões por mediação são a epítome da
conciliação; é como nosso estimado congresso dos EUA decide:
os membros da equipe regateiam, pechincham, engambelam e
negociam uma posição intencionalmente conciliatória.
Normalmente apenas os moderados da equipe ficam satisfeitos.
Vantagens ‐ Erros individuais e opiniões extremadas tendem a se
anular, fazendo deste um método melhor do que o de ―domínio
da autoridade sem discussão‖.
Desvantagens ‐ As opiniões dos membros menos experientes
podem anular as dos mais experientes.
Pouco envolvimento da equipe no processo decisório, levando a
um fraco compromisso com a decisão. Permitir que os membros
com maior experiência tomem a decisão que é quase sempre
melhor do que fazê‐lo por mediação.
POR ESPECIALISTA ‐ Isto é simples. Ache ou contrate
especialistas, ouça o que têm a dizer, e siga suas
recomendações.
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Vantagens ‐ Útil quando o conhecimento específico de uma
pessoa é tão maior que o dos demais membros da equipe, que a
discussão passa a ter pouca valia; deve ser usado quando a
necessidade de ação por parte dos membros na implementação
é pequena.
Desvantagens ‐ Como você determina qual é o melhor
especialista? Não se cria compromisso para a implementação da
decisão; perdem‐se as vantagens decorrentes da interação da
equipe; ressentimentos e discordâncias podem levar à
sabotagem e deterioração da eficácia da equipe; conhecimentos
e habilidades de outros membros não são utilizados.
DOMÍNIO DA AUTORIDADE SEM DISCUSSÃO ‐ É onde
geralmente não há espaço para discussão; como decisões
predeterminadas recebidas de nível hierárquico superior. Como
Moisés no Monte Sinai. Muitas vezes a confiança sucumbe com a
utilização deste método, quando um líder da equipe tenta
enganar os demais membros, fazendo‐os pensar que suas
opiniões têm efeito real sobre a decisão. Os membros da equipe
sabem quando estão sendo usados.
Vantagens ‐ Aplica‐se mais às necessidades administrativas;
deve ser usado quando há muito pouco tempo para a tomada de
decisão; quando os membros da equipe esperam que o líder
designado tome a decisão; e quando os membros não possuem
as habilidades e informações para tomar a decisão.
Desvantagens ‐ Uma só pessoa não pode ser um bom recurso
para todas as decisões; perdem‐se as vantagens da interação da
equipe; desenvolve‐se um nível de compromisso zero para com a
implementação da decisão; ressentimentos e discordâncias
podem levar à sabotagem e deterioração da equipe; não são
utilizados os recursos dos demais membros da equipe.
DOMÍNIO DA AUTORIDADE COM DISCUSSÃO ‐ Este método é
conhecido como Tomada de Decisão Participativa. Infelizmente,
a maioria das pessoas não sabe o que isto realmente significa.
Muitos líderes pensam que têm que abrir mão de sua
responsabilidade decisória. Nada está mais longe da verdade. Por
este método, os que estão no papel decisório tornam claro desde
o início que a tarefa decisória é deles. Então participam de uma
animada discussão das questões; suas opiniões têm o mesmo
peso que as dos demais membros da equipe. Quando ouviram o
suficiente para poderem tomar uma decisão educada, encerram
a discussão, decidem e retornam aos demais membros da equipe
para informá‐los de como as suas contribuições afetaram a
decisão. A maioria dos membros da equipe se sentirá ouvida e
estará pronta a participar em outra decisão de equipe através
deste método.
Vantagens ‐ Recebe o compromisso de todos os membros da
equipe. Desenvolve uma discussão animada das questões,
utilizando as habilidades e conhecimentos de todos. Deixa claro
quem, em última análise, será o responsável pela decisão da
equipe.
Desvantagens ‐ Requer boa habilidade de comunicação da parte
dos membros da equipe; requer um bom líder disposto a tomar
decisões.
Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas
abordagens, não existe um processo certo ou errado de se
decidir uma questão. O importante é que a equipe decida, de
antemão,
qual o método decisório que será usado. Sem surpresas. Se os
membros são informados do processo, mesmo os métodos mais
autocráticos adquirem o consentimento e as bênçãos de todos.
(ROBBINS, Harvey & FINLEY, Michel. Por que as equipes não
funcionam. Rio de Janeiro: Campus, 1997)
Tipos de Equipes
Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes:
autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de
afinidades e equipes virtuais.
Equipes Auto Geridas
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para
desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao
supervisor. As responsabilidades da ―auto-gestão‖ incluem:
planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos
membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de
desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de
problemas no dia a dia.
Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um
papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
Entre os atributos para equipes auto geridas encontramos:
ênfase na participação;
líder e membros trabalham juntos;
tomada de decisão em grupo;
tarefas compartilhadas;
responsabilidade coletiva.
Equipes Multifuncionais
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades,
mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que
se reúnem para realizar uma tarefa. Dubrin (2003) acrescenta
que o propósito dessas equipes é juntar o talento de
trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa
combinação. Normalmente estas equipes são formadas para
desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e
redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes
multifuncionais e importantes na organização. Equipes de
projetos, comitês e força-tarefa – agregam pessoas fora de suas
SANTOS DUMONT Concursos 23 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
atribuições diárias, possuem fins específicos e são liderados por
alguém designado.
Equipes de Alta Gerência
Formada pelo grupo de executivos das organizações. São
consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões
são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da
alta gerência.
Grupos de Afinidade
São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de
empregados composto de trabalhadores que se reúnem
regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de
aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes
questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de
solução de problemas etc.,)
Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por
intermédio de computadores e não com a interação cara a cara.
Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e,
usando às vezes facilitadores de grupos.
A equipe de trabalho virtual é caracterizada pelo distanciamento
físico de seus membros e pela utilização da tecnologia para
interação, além da existência de um objetivo definido e da
necessidade de interação para gerar resultado.
Características das equipes eficazes
2.4)Desenho de Cargo
É a especificação dos métodos, procedimentos e das relações
com os demais cargos no sentido de atender as necessidades do
ocupante do cargo.
Relação que o cargo terá com os outros, as ferramentas
necessárias para a atuação do funcionário, a subordinação entre
os cargos, etc.
O desenho de cargo é refletido nos organogramas (hierarquia),
fluxogramas (rotinas)
Organograma: demonstra a hierarquia e as responsabilidades
Fluxograma: demonstra as rotinas, procedimentos, fluxos de
informações
2.5)Análise e descrição dos cargos
Subsidiam o processo de recrutamento e seleção.
Uma das fontes para buscar informação sobre o cargo
Descrição dos cargos: é a especificação do conteúdo do cargo,
ou seja, uma análise das tarefas, o que o cargo vai fazer,como
fazer,quando fazer
Análise dos cargos: é a especificação das características,
habilidades, conhecimentos, requisitos físicos e mentais ,
talentos necessários para ocupar o cargo
2.6)Enriquecimento de cargos
É a adequação do cargo às competências do seu ocupante
É o alargamento de tarefas, atribui mais tarefas ao funcionário
Surge na abordagem comportamental como conseqüência das
teorias de Maslow e Herzberg
O enriquecimento pode ser:
Vertical: é a atribuição de mais tarefas de maiores
responsabilidades/complexidade
Horizontal: é a atribuição de mais tarefas de iguais
responsabilidades /complexidade
2.7) Avaliação de Desempenho
Conceitos
―A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa no cargo e no seu potencial de
desenvolvimento futuro. Toda a avaliação é um processo para
estimular ou julgar o valor, excelência, as qualidades de alguma
pessoa.‖ Idalberto Chiavenato
Objetivos
Identificar necessidades de treinamento e
desenvolvimento
Melhorar os resultados dos R.H.‘s da organização;
Adequar o indivíduo ao cargo;
Formação;
Promoções;
Incentivo Salarial ao bom desempenho;
SANTOS DUMONT Concursos 24 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Melhorar as relações humanas entre superiores e
colaboradores;
Auto-aperfeiçoamento do colaborador;
Estímulo á maior produtividade;
Feedback de informação ao próprio indivíduo avaliado.
Vantagens da Avaliação do Desempenho
Para o gerente:
Avaliar o desempenho e o comportamento dos
colaboradores;
Propor medidas com o objectivo de melhorar o nível do
desempenho dos colaboradores;
Comunicação com os colaboradores.
Para o colaborador:
É conhecedor dos aspectos que a empresa mais
valoriza;
Conhece as expectativas do seu superior;
Conhece as medidas que o seu superior vai tomando
para melhorar o seu desempenho;
Faz auto-avaliação e auto-crítica da maneira como vai
fazendo o seu trabalho
Para a organização:
Faz a avaliação do potencial humano a curto, médio e
longo prazo;
Identifica os colaboradores que precisam de
aperfeiçoamento em alguma área da sua actividade;
Dinamiza a sua política de R.H..
Erros Comuns
Diferentes padrões de rigor na avaliação;
Erro por semelhança;
Efeito de Halo;
Baixa motivação do avaliador;
Contraste
Recenticidade
Fadiga
Tendência Central
Responsabilidade:
A avaliação de desempenho é uma responsabilidade de
linha (Gerente|Chefe imediato) e função de Staff ( área de RH)
Avaliadores:
Avaliação pelo gerente/supervisor
Autoavaliação
Avaliação do Gerente pelo Subordinado
Avaliação pelos Pares
Avaliação pela Equipe
Avaliação pelo Cliente
Reunindo tudo:
Avaliação 360º
Técnica de avaliação que envolve várias pessoas que
mantém algum tipo de relação com o avaliado em função do
objeto de avaliação
Vantagens:
Orientação para resultados;
Objetividade, flexibilidade e imparcialidade;
Continuidade e participação.
Desvantagens:
Torna-se bastante trabalhoso;
As pessoas tendem a responder superficialmente,
comprometendo a validade do instrumento.
Padrões de Desempenho
Antes de qualquer avaliação, os padrões pelos quais o
desempenho será avaliado devem ser definidos com clareza e
comunicados aos funcionários. Esses padrões devem basear-se
nos requisitos derivados da análise de cargo e refletidos nas suas
descrições e especificações. Padrões de desempenho
estabelecidos adequadamente traduzem as metas e objetivos
Avaliado
Chefe
Fornecedores, Pares
Subordinados
Auto-avaliaçao
Clientes
SANTOS DUMONT Concursos 25 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
organizacionais em requisitos de cargo que indicam aos
funcionários os níveis aceitáveis e inaceitáveis de desempenho.
O estabelecimento de padrões considera basicamente os
seguintes critérios:
Relevância da Estratégia: diz respeito à extensão em que os
padrões se relacionam com os objetivos estratégicos da
organização.São os padrões ligados ás metas e às competências
organizacionais.
Deficiência de Critério: uma segunda consideração no
estabelecimento de padrões de desempenho é a extensão em
que os padrões captam todas as responsabilidades do
funcionário. São os aspectos do desempenho real que não são
medidos.
Contaminação de Critério: diz respeito a elementos que afetam
as medidas de avaliação que não fazem parte do desempenho
real.
Confiabilidade: diz respeito à estabilidade de um padrão e à
extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de
desempenho ao longo do tempo.
Métodos de avaliação:
Escala Gráfica
Técnica de fácil aplicação
Não requer preparo prévio dos avaliadores
Apresenta tendência a generalizações (Efeito Halo)
Este avalia o desempenho das pessoas através dos factores de
avaliação previamente definidos e graduados. Para tal utiliza um
formulário de dupla entrada.
Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos.
Escolha forçada
Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio
de frases descritivas de determinados níveis de performance
individual.
Proporciona resultados confiáveis pois elimina o efeito de halo;
Aplicação simples e não exige preparo prévio dos avaliadores.
Elaboração e montagem complexo;
Utiliza frases descritivas
Há obrigatoriedade de escolha
De cada “bloco” o avaliador escolhe uma frase que represente
melhor as características do avaliado
Checklist- Lista de Verificação
Através de uma lista de frases, ao avaliador é pedido para
procurar a frase ou frases que correspondam às características e
performances de cada funcionário.
Frases descritivas
Técnica que utiliza blocos de frases descritivas
Não há obrigatoriedade de escolha
Usa o mesmo bloco da Técnica de Escolha Forçada mas o
avaliador pode escolher quantas frases quiser
Aumenta as generalizações
Incidentes críticos
Fácil aplicação
Não requer preparo prévio dos avaliadores
Tendência a generalizações
Subsidia o processo de recrutamento e seleção
Considera apenas os aspectos excepcionais de desempenho (o
que é extremamente positivo e o extremamente negativo)
Método de pesquisa de campo
A avaliação do desempenho é feita pelo superior mas com a
assessoria de um especialista (staff). Este vai a cada secção para
entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus
colaboradores.
Roteiro da entrevista de avaliação com o chefe:
Avaliação inicial:
O desempenho é avaliado em 3 alternativas:
– Desempenho mais que satisfatório (+);
– Desempenho satisfatório (+/-);
– Desempenho menos que satisfatório (-);
Análise Suplementar:
– Em seguida cada funcionário passa a ser avaliado com
profundidade por meio de perguntas do especialista ao
chefe.
Planeamento:
– Analisando o desempenho, faz-se um plano de acções
para o funcionário.
Acompanhamento (fair play):
– Trata-se de uma comprovação do desempenho de cada
funcionário.
Vantagens:
Proporciona um relacionamento proveitoso com o
especialista em avaliação;
Permite uma avaliação profunda, imparcial e objectiva
de cada funcionário;
É o método mais completo de avaliação;
O planeamento permite remover obstáculos e
proporciona uma melhoria do desempenho;
Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff
na avaliação pessoal.
Desvantagens:
Custo operacional elevado;
Morosidade do processo.
Classificação
Do melhor até o pior
Comparação aos Pares
Cada pessoa é comparada com cada uma das demais que estão
sendo avaliadas
A freqüência em que a pessoa é melhor determina a classificação
final
Distribuição Forçada
Usa-se um pequeno número de categorias de desmpenho: muito
bom, bom,fraco e muito fraco
SANTOS DUMONT Concursos 26 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Cada avaliador é instruído para avaliar uma proporção específica
de funcionários em cada uma dessas categorias
Avaliação participativa por objetivos (APPO)
Esse método de avaliação participa ativamente o funcionário e o
seu gerente. Esses métodos seguem seis etapas:
Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá
estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação
dependerá diretamente disso.
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados: aceitação plena dos objetivos – se
celebra uma espécie de contrato formal ou
psicológicoNegociação com o gerente sobre a alocação dos
recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: é
uma forma de custo para alcançar os objetivos.
Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal
escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.
Constante monitoração dos resultados e comparação com os
objetivos formulados: sempre que possível, o próprio avaliado
deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monitorar os
resultados e compará-los com os objetivos traçados.
Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita
informação de retroação e, sobretudo, suporte de comunicação
para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
Características das técnicas modernas
1. Utilização de indicadores sistêmicos
Balanced Scorecard
Tudo deve ser avaliado em função de 4 perspectivas:
Financeira
Clientes (stakeholders)
Processos internos (rotinas)
Aprendizagem e crescimento (capacidade
que a empresa tem de mudar, está
associada à cultura organizacional)
2. Participação dos avaliados
3. Retroação contínua (acompanhamento contínuo para
corrigir as ações)
4. Avaliação de competências sociais (relacionamentos,
por exemplo)
5. Ausência de processos burocráticos
(UnB/CESPE – ABIN) 01. Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionários. (UnB/CESPE – ABIN) 02. A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira à mudança quando os valores da organização não estão de acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia organizacional. (UnB/CESPE – ABIN) 03. A cultura organizacional pode decorrer da criação consciente de padrões, valores e princípios dos criadores da organização. (UnB/CESPE – ABIN) 04. No processo de formação de políticas de gestão de pessoas nas organizações, a análise de cargos é considerada ação de importância secundária. ( UnB/CESPE – MPU Cargo 1) 05. A cultura organizacional não comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizações, entre a situação real e a situação ideal. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46)06. Considere que Carlos, técnico administrativo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrição e análise dos cargos que compõem a estrutura administrativa desse Ministério. Nessa situação, Carlos está desenvolvendo ações de uma política de recursos humanos do processo de agregar pessoas.
O novo diretor de determinado órgão público, objetivando apagar da memória dos servidores a máxima ―manda quem quer, obedece quem tem juízo‖, instituída na cultura da organização pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realização de certame para a escolha de uma canção comemorativa dos quarenta anos de existência do órgão, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princípios positivos que norteiam o órgão. O anúncio foi feito durante a tradicional reunião de prestação de contas mensal, em que são comunicadas notícias internas, como promoções, exonerações e apresentação de novos colaboradores. Considerando essa situação hipotética, julgue os próximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46) 07. O antigo diretor do órgão é exemplo de herói na cultura organizacional desse órgão. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46) 08. A máxima instituída na organização pelo antigo diretor não constitui símbolo da cultura organizacional. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46) 09. A referida reunião mensal corresponde a um rito da cultura organizacional. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46) 10. Infere-se da situação apresentada que o objetivo do novo diretor do órgão está voltado para a mudança da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organização. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46) 11. A canção escolhida para representar o órgão constitui um valor da cultura organizacional.
Para trabalhar em equipe, o servidor público deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das características que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem. (UnB/CESPE – TST) 12. A confiança deve fazer parte das relações entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelecê-la, cada membro deve agir com lealdade, coerência e integridade, e deve defender radicalmente suas próprias idéias no grupo, como forma de demonstrar competência e autoconfiança. (UnB/CESPE – TST) 13. Cada membro da equipe de trabalho
deve responsabilizar-se pela organização e pelo sucesso de sua parte no trabalho, não sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsáveis por essas tarefas, serão cobrados pelos resultados que obtiverem. (UnB/CESPE – petrobrás)14. Uma característica das equipes autogerenciadas é a ausência de chefes, gerentes e líderes.
Ainda que sob a forma de narrativas fictícias apresentadas pelo personagem de um policial, Elite da tropa é resultado de uma combinação das experiências de seus autores na corporação policial e na gestão da segurança pública. O livro tem a autoria
do antropólogo Luiz Eduardo Soares, que atuou na gestão da
segurança pública como coordenador de Segurança, Justiça e
Cidadania do governo do Rio de Janeiro, entre 1999 e 2000, e
como secretário nacional de Segurança Pública, em 2003; e de
André Batista e Rodrigo Pimentel, que, durante os anos 90 do
século passado, integraram o Batalhão de Operações Policiais
Especiais da Polícia Militar do Rio de Janeiro (BOPE). Elite da
tropa apresenta um panorama sombrio da segurança pública no
Rio de Janeiro, explicitando que as ―políticas‖ de segurança não
prescindem da violência policial no trato da criminalidade, que a
corrupção está profundamente arraigada nas instituições e que
existe uma forte relação entre violência e corrupção. O BOPE é
apresentado como uma força de guerra treinada para atuar na
segurança pública, uma tropa de guerra urbana destinada a
intervir em territórios onde o trabalho policial de investigação e
prevenção, pautado pela normalidade democrática, praticamente
SANTOS DUMONT Concursos 27 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
não existe. Se, por um lado, a cultura organizacional do BOPE
condenava a corrupção e cultivava o sentimento de honestidade
entre os seus integrantes, por outro, valorizava o recurso à
violência como meio de atuação policial. O polêmico grito de
guerra apresentado no prefácio dá a tônica das ações do grupo
cuja missão seria invadir favela e deixar corpo no chão [...]
espalhando a violência, a morte e o terror [...] como selvagens
cães de guerra.
(UnB/CESPE – TCU-ES) 15. Assinale a opção correta com relação às idéias do texto, no que concerne à organização como sistema social. A A atuação do BOPE, como um sistema social, não sofre restrições ou contingências do ambiente. B A instabilidade e a imprevisibilidade do cenário da segurança pública do Rio de Janeiro demandam que o BOPE, como um sistema social, adote uma estrutura mecanicista. C No BOPE, à semelhança de toda organização, a cultura e os sentimentos dos seus integrantes são elementos importantes da organização formal. D Os fatores pessoais e gerenciais são muito relevantes na dinâmica e nos resultados do BOPE como organização. QUESTÃO 22 (UnB/CESPE – TCU-ES)16 . Considerando as idéias expressas no texto, assinale a opção correta no que diz respeito a cultura organizacional. A Percebe-se que a cultura organizacional reinante no BOPE é a mesma das demais forças de segurança pública do Rio de Janeiro. B O grito de guerra e a roupa preta usada pelos integrantes do BOPE não podem ser encarados como um artefato da cultura organizacional. C Considerando-se a visão de Schein, é correto afirmar que, no BOPE, tal como ocorre em qualquer organização, há três diferentes níveis de apresentação da cultura organizacional: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. D O cultivo do sentimento de honestidade e a valorização da
violência são exemplos de artefatos da cultura organizacional do BOPE. (UnB/CESPE – TCU-ES) 17 . Acerca do processo de mudança
organizacional, assinale a opção incorreta. A O sucesso de qualquer processo de mudança está condicionado à existência, na organização, de líderes autocráticos e dominadores, os quais deverão conduzir a mudança. B A criatividade e a inovação contribuem para o processo de mudança. C O processo de mudança pode ser caracterizado em três fases: descongelamento, mudança e recongelamento. D Uma cultura organizacional conservadora pode representar uma barreira para a implementação de um processo de mudança planejada. 18. A cultura organizacional, conjunto de crenças, princípios e valores compartilhados na organização, não condiciona as atitudes das pessoas no seu dia-a-dia de trabalho. Com referência a grupos e equipes de trabalho, julgue os itens seguintes.
(UnB/CESPE – PREVIC cargo 1) 19. As atitudes que contribuem
para a prevenção de conflitos entre grupos incluem a
manutenção de uma comunicação intergrupal elevada e
frequente, o estímulo à rotatividade da equipe e o
desencorajamento de situações do tipo vence-perde.
(UnB/CESPE – PREVIC cargo 1)20. Grupos são conjuntos de
pessoas que interagem umas com as outras, são
psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem
como grupo.
(UnB/CESPE – PREVIC cargo 1) 21. Uma equipe pode ser
definida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades
complementares, que trabalham juntas, com o objetivo de atingir
os propósitos de cada um de seus integrantes, e pelos quais se
consideram individualmente responsáveis.
Julgue os itens que se seguem, a respeito dos grupos e equipes de trabalho.
(UnB/CESPE – ANEEL cargo 6)22. No estágio de
desenvolvimento do grupo classificado como normação, o
gerente do grupo começará a ter os componentes reunidos como
uma unidade coordenada.
(UnB/CESPE – ANEEL cargo 6)23. O primeiro estágio de
desenvolvimento do grupo com o qual o gerente terá de se
preocupar é o estágio de atrito.
(UnB/CESPE – ANEEL cargo 6)24. Segundo Edgar Schein, o
grupo que toma decisão embasada no método decisão por
ausência de reação é dominado por duas ou três pessoas e não
recebe muitas opções de escolha para decidir.
(UnB/CESPE – ANEEL cargo 6)25. Para Edgar Schein, no método
decisão por regra de autoridade, o gerente toma a decisão pelo
grupo, podendo ou não haver discussão.
UnB / CESPE – ANATEL 2004 - Cargo 8) 26. A análise e descrição de cargo é um processo ordenado das tarefas ou atribuições que sintetiza as informações recebidas da área de recrutamento e seleção. (UnB / CESPE – ANATEL 2004 - Cargo 8) 27. O processo de gestão por remuneração compara os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. (UnB / CESPE – ANTAQ 2005 - Cargo 9) 28. O trabalho em equipe difere do trabalho em grupo pois, enquanto neste último os componentes executam separadamente as tarefas que lhe foram designadas pelo líder, responsabilizando-se isoladamente pelo que cada um realiza, no trabalho em equipe, todos trabalham em conjunto, envolvidos cada um na tarefa de todos, fazendo que haja um comprometimento total nos resultados gerais. (UnB / CESPE – COHAB/Bauru 2004 – Cargo 2) 29. Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva entre os trabalhos individuais, levando a um nível de desempenho maior do que a soma dos trabalhos individuais. (UnB/CESPE – IPEA Cargo 7) 30. Grupos de trabalho diferem de
equipes em função de, pelo menos, três características: nos
grupos, a realização do trabalho depende fundamentalmente do
esforço individual, nas equipes a realização do trabalho depende
tanto do esforço individual como do esforço coletivo; nos grupos,
a responsabilidade pelos resultados do trabalho é de cada um
dos integrantes, nas equipes, a responsabilidade pelo resultado
é, em maior ou menor grau, compartilhada; a equipe tem um
objetivo global compartilhado, nos grupos esse objetivo geral é
vago, distante de cada integrante, de modo que fica difícil a
identificação do comprometimento de cada integrante com o
objetivo global.
(UnB/CESPE – IPEA Cargo 7) 31. Para que equipes de trabalho
sejam produtivas basta que haja compatibilidade entre o número
de integrantes e a quantidade de trabalho e a adequação do
perfil dos membros à natureza e complexidade do trabalho a
realizar.
(UnB/CESPE – ME Cargo 1) 32. O enriquecimento do cargo é o
aumento da remuneração paga a seu ocupante, monetariamente
ou em benefícios, com vistas à melhoria nos índices de
desempenho e satisfação.
A respeito do processo de descrição e análise de cargos, julgue
os próximos itens.
(UnB/CESPE – MS/PS Nível IV Área de Atuação 8)33. O referido
processo objetiva especificar conhecimentos, habilidades,
SANTOS DUMONT Concursos 28 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
atitudes, atribuições e responsabilidades necessárias ao bom
desempenho da função.
(UnB/CESPE – MS/PS Nível IV Área de Atuação 8)34. Trata-se
de um processo útil, pois permite um rápido e fácil acesso aos
delineamentos de cada um dos cargos da empresa.
A festa acontece sempre no dia primeiro de maio, desde a
fundação do empreendimento, no início da década de 60.
Mesmo nos anos em que a empresa se deparou com problemas
financeiros, a festa nunca deixou de ocorrer. É interessante
observar que essa cerimônia acontece simultaneamente em
todas as unidades da empresa que se encontram espalhadas
pelo Brasil.
São convidados para participar da festa todos os empregados da
empresa, desde a família proprietária até os empregados de
chão de fábrica. Não existe qualquer tipo de privilégio. O espaço
para almoçar, estacionar carros e usufruir das atividades de lazer
(jogos, baile e sorteios) encontra-se disponível para todos os
empregados. Durante a festa, são realizadas algumas cerimônias
de reconhecimento público para empregados com um bom
tempo de serviço, ou para aqueles que, no ano anterior, deram
algum tipo de contribuição considerada significativa para o
empreendimento — por exemplo, deram uma idéia que resultou
na diminuição de custos ou aumento de lucros. As pessoas se
divertem muito na festa e interagem muito.
N. Silva e J.C Zanelli. Psicologia, organizações e trabalho no
Brasil..In: J. C. Zanelli et AL (Eds.). Cultura organizacional. Porto
Alegre: Artmed, 2004, p. 417(com adaptações).
Considerando a descrição da festa do trabalhador em uma
empresa narrada acima, julgue os itens a seguir, relativos a
cultura organizacional.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Técnico I – Gestão
de Pessoas)35. A festa do trabalhador é um ritual da empresa
que objetiva mostrar aos trabalhadores a importância que eles
têm para o êxito da organização, além de indicar que a empresa
é uma família e que todos são iguais.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Técnico I – Gestão
de Pessoas)36. Valores, pressupostos e crenças organizacionais
são expressos nas estruturas, sistemas, símbolos, rituais, mitos e
padrões de recompensas adotados pela organização. As
cerimônias de reconhecimento público para empregados com
um bom tempo de serviço indicam que a organização
valoriza a permanência e o vínculo duradouro com os seus
empregados.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Técnico I – Gestão
de Pessoas)37. Na festa, a organização, ao eliminar vários
símbolos de status e prestígio, liberando para todos o mesmo
espaço para almoçar, estacionar carros e usufruir das atividades
de lazer, desrespeita as relações hierárquicas entre os
trabalhadores e proprietários.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Técnico I – Gestão
de Pessoas)38. A festa indica que a referida empresa possui uma
estrutura formal não burocrática, embasada na informalidade e
na participação de todos nas decisões estratégicas e táticas da
organização.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Técnico I – Gestão
de Pessoas)39. A empresa mencionada não valoriza o lucro, pois
investe muitos recursos na festa do trabalhador.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Técnico I – Gestão
de Pessoas)40. A recolocação (outplacement) está se tornando
uma atividade rotineira de gestão de pessoas na atualidade.
Trata-se de uma ação organizacional de responsabilidade social
voltada para empregados que precisam procurar uma nova
colocação no mercado de trabalho.
Julgue os itens seguintes, que se referem à implementação do
trabalho em equipe nas organizações.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 19: Gestão de Pessoas)41.
Para que um trabalho seja realizado em equipe, é imprescindível
que as pessoas que o desenvolvam atuem individualmente, cada
um observando seus próprios objetivos.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 19: Gestão de Pessoas)42. A
diferença entre grupo de trabalho e equipe de trabalho pode ser
assim resumida: no grupo, há sinergia e esforço concentrado; na
equipe, há independência de ações.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 19: Gestão de Pessoas)43.
Para um bom desempenho das equipes de trabalho, não importa
a quantidade de membros que as compõem.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 19: Gestão de Pessoas)44.
Para que as equipes de trabalho tenham bom desempenho,
não há necessidade de regras de funcionamento, visto que
elas conseguem atuar a partir da consciência de cada um de
seus membros.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 19: Gestão de Pessoas)45.
Evidências científicas comprovam que as decisões tomadas
em grupo tendem a ser de maior qualidade que as individuais.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 19: Gestão de Pessoas)46. Os
conflitos entre os membros das equipes são considerados
normais e devem ser tratados de forma a não impedirem o
bom desempenho da equipe.
(BR-2004 – Assist. Adm.) 47. Desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargo, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo. (UnB/CESPE – FUNAG cargo 5) 48. O enriquecimento vertical de
cargos está embasado na adição de mais tarefas de mesmo nível
de complexidade.
(UnB/CESPE – FUNAG cargo 5)49. Enriquecimento de cargos,
que teve sua origem na Escola Clássica da Administração,
significa reorganizar e ampliar cargos para adequá-los às
características dos ocupantes.
(FCC) 50. Na gestão de recursos humanos, a técnica de mudança que objetiva ampliar o sistema decisório estrutura abaixo, até o menor nível possível na pirâmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia de ―como‖ realizar suas tarefas, reforçando-os com credibilidade e encorajando sua criatividade, é relativa (A) ao empowerment. (B) ao benchmarking. (C) ao modelo seqüencial de Lewin. (D) ao looping. (E) à entropia. (UnB/CESPE – INMETRO Cargo 9)51. .O desenvolvimento do
trabalho em equipe contribui para importantes fatores na
evolução profissional, como a definição de prioridades, o ajuste
de metas e a receptividade para mudanças. Um grupo coeso no
ambiente de trabalho permite o desenvolvimento de
características que podem não ser ressaltadas individualmente,
como a criatividade, a participação, a visão de futuro, o
questionamento de posições e o senso crítico.
(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 9)52..Para alguns autores, as
equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos
quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e
SANTOS DUMONT Concursos 29 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
experiência, pelo fato de serem mais flexíveis, reagindo melhor
às mudanças.
(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 9)53. A utilização cada vez maior do empowerment torna a figura do chefe uma peça de estafe organizacional. (UnB/CESPE – INMETRO Cargo 4:Anal.RH)54. Empowerment é a
criação do poder decisório para os chefes de uma organização ou
o fortalecimento do poder que eles detêm.
UnB/CESPE INCA Cargo 6: Analista em C&T )55. Em uma equipe,
o poder deve ser compartilhado entre os membros para que a
liderança não seja confundida com chefia.
56. (CESPE – SEGER ES / EPPGG – 2007) Disfunções na cultura
organizacional são desvios no comportamento coletivo, não
percebidos pelos próprios membros e que correspondem a
degenerações sociais. Uma dessas disfunções se traduz na
resistência à aceitação de outras culturas e na falta de
reconhecimento de pontos de vista alheios ao próprio grupo.
57. (CESPE – AGU‐ AGENTE ADM. – 2010) De modo geral, toda
investigação e produção teórica a respeito de cultura
organizacional assenta‐se, invariavelmente, em duas
perspectivas: uma integradora, que propõe a existência de uma
cultura forte e única, dominando toda a estrutura de forma
coesa; e outra diferenciadora, que enfatiza a heterogeneidade
existente no seio de qualquer instituição, propondo a existência
de um conjunto de subculturas que se entrecruzam no cotidiano
organizacional.
58. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) A cultura
organizacional está presente, de maneira explícita, por exemplo,
na missão, nos objetivos e na visão declarados para a empresa,
e, de maneira implícita, nos comportamentos e nos valores
compartilhados por seus membros.
59. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) São
funções da cultura organizacional: assegurar aos membros da
organização uma identidade individual, facilitar o compromisso
individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o
comportamento de seus membros diante da vida.
60. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) A
alteração da cultura organizacional pode determinar mudanças
em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relações interpessoais, na comunicação e na busca da qualidade.
61. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) De acordo
com Beyer e Harrison, os ritos servem para confirmar os valores
da organização e envolvem seis tipos básicos: de passagem, de
degradação, de confirmação, de reprodução, de redução de
conflitos e de integração.
62. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) A
mudança de cultura organizacional é um processo complexo,
mas que acontece de forma rápida quando há apoio da alta
administração da empresa.
63. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Para
diagnosticar a cultura de uma organização, o pesquisador deve
utilizar técnicas múltiplas de coleta de dados, tais como
observação, análise de documentos, técnicas qualitativas e
técnicas quantitativas.
64. (CESPE – ANAL. GESTÃO PESSOAS‐ SERPRO – 2008) A
cultura de uma organização constitui um passivo quando os
valores partilhados não estão de acordo com aqueles que
promovem a eficácia da organização.
65. (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) Uma
cultura organizacional forte se caracteriza sempre como uma
vantagem para a organização.
66. (CESPE – TCU / ACE ‐ 2007) As repartições públicas são
organizações caracterizadas pela cultura mecanicista, típica de
um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. É a
cultura adequada a condições instáveis, a ambientes com os
quais a organização não tem familiaridade, nas quais a natureza
cooperativa do conhecimento é mais importante que a
especialização.
67. (CESPE – UEPA / ADMINISTRADOR ‐ 2007) A instabilidade e
a imprevisibilidade do cenário da segurança pública do Rio de
Janeiro demandam que o BOPE, como um sistema social, adote
uma estrutura mecanicista.
68. (CESPE – CEARAPORTOS / ANALISTA ‐ 2004) Apresentar
uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizações,
pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptáveis a
mudanças.
69. (CESPE – MIN.COMUNICAÇÕES / ADMINISTRAÇÃO ‐ 2008)
As culturas organizacionais caracterizam‐se mais conservadoras
ou mais flexíveis, dependendo da receptividade à mudança de
seus valores e de suas pressuposições básicas.
(UnB / CESPE – COHAB/Bauru 2004 – Cargo 2) 70. A socialização
organizacional dificilmente pode ser utilizada para ajudar os
empregados a se adaptarem à cultura da organização,
especialmente para repassar elementos fundamentais da cultura
organizacional como os valores.
1-F 9-V 17-A 25-V 33-V 41-F 49-F 57-V 65-F
2-V 10-F 18-F 26-F 34-V 42-F 50-A 58-V 66-F
3-V 11-F 19-V 27-F 35-V 43-F 51-V 59-F 67-F
4-F 12-F 20-V 28-V 36-V 44-F 52-V 60-V 68-F
5-F 13-F 21-F 29-V 37-F 45-V 53-V 61-V 69-V
6-F 14-F 22-V 30-V 38-F 46-V 54-F 62-F 70-F
7-V 15-D 23-F 31-F 39-F 47-V 55-V 63-V
8-F 16-C 24-F 32-F 40-V 48-F 56-V 64-V
EXERCÍCIOS
(UnB / CESPE – ANATEL 2004 - Cargo 1) 01. A avaliação de
desempenho dos empregados de determinada empresa pode ser
distorcida pelo efeito de halo.
(UnB / CESPE – ANATEL 2004 - Cargo 1) 02. A abordagem de
360 graus impossibilita ao cliente dar feedback do desempenho
do avaliado.
(UnB / CESPE – ANATEL 2004 - Cargo 1) 03. Uma das
desvantagens do método das escalas gráficas é a de não permitir
flexibilidade ao avaliador.
(UnB / CESPE – ANTAQ 2005 - Cargo 7) 04. Kátia acredita que o
processo de avaliação de desempenho da empresa em que
trabalha constitui uma forma de avaliar os diversos níveis de
competência do indivíduo no exercício do cargo. Nessa situação,
é correto afirmar que a responsabilidade pelo processo de
avaliação é do indivíduo e(ou) do gerente, como chefe e
autoridade de linha de Kátia.
(UnB / CESPE – ANTAQ 2005 - Cargo 9) 05. João, que é um
empregado dedicado e competente de uma firma de
computadores, tem obtido alto índice nas avaliações de
desempenho aplicadas pela empresa. No entanto, no último ano,
o resultado da sua avaliação sofreu forte queda, o que foi
justificado pelo seu superior da seguinte forma: ―seu avaliador
soube da sua participação em uma briga no estádio de futebol e
da acalorada discussão ocorrida no trânsito entre você e um
condutor de ônibus‖. Nessa situação, é correto afirmar que a
SANTOS DUMONT Concursos 30 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
avaliação de desempenho de João foi adequada pois seu
avaliador levou em conta os acontecimentos mais recentes
acerca do comportamento de João.
(UnB / CESPE – ANVISA 2004 – Cargo 27) 06. A eficácia do
treinamento não depende somente da correta identificação de
necessidades e do adequado planejamento, mas envolve
também outros fatores, como as características da clientela.
(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 1) 07. Não se pode
abordar o tema avaliação de desempenho senão de forma
articulada e integrada com o planejamento e com a avaliação da
empresa, pois ela incorpora a garantia de um processo contínuo,
pedagógico e participativo de crescimento e valorização das
pessoas e constitui um instrumento de desenvolvimento de
recursos humanos.
(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 1) 08. O bom
desempenho na avaliação de um empregado pode indicar
potencial inexplorado que deve ser aproveitado e desenvolvido
pela organização.
(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 1) 09. Na avaliação
de desempenho, o efeito halo é uma das propensões mais
incomuns do avaliador.
(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 22) 10. A avaliação
de desempenho é um poderoso instrumento para avaliar
problemas de desempenho e da baixa qualidade do trabalho
executado. Entretanto, não se deve esperar que avaliação de
desempenho levante problemas a respeito de possíveis carências
de treinamento ou de adequação da pessoa ao cargo que ocupa.
(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 22) 11. O
empregado avaliado, o superior hierárquico, o subordinado e a
equipe de trabalho são exemplos de participantes do processo de
avaliação de desempenho.
(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 22) 12. Escalas
gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo e feedback são
métodos de avaliação de desempenho.
(UnB/CESPE – ABIN Cargo 1)13. Considera-se contaminado o
critério de avaliação de desempenho que não representa
adequadamente o que se tenta avaliar.
(UnB / CESPE – CEEE / RS Cargo 1) 14. O método de escalas
gráficas consiste em avaliar o desempenho ou a atuação dos
indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de
desempenho do empregado quanto às tarefas que lhe foram
atribuídas.
(UnB / CESPE – CEEE / RS Cargo 1) 15. Todo sistema de
avaliação é passível aos vícios de julgamento. Entre as atitudes
conscientes de alteração do resultado encontra-se o aspecto de
julgar sob a impressão de uma definida qualidade. Uma
qualidade que é marcante no funcionário a ser avaliado passa a
ser definidora de sua avaliação e não o conjunto das suas
atitudes.
(UnB/CESPE – ABIN Cargo 1)16. A aferição da frequência de
comportamento relacionado ao processo de venda — por
exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as características do
produto, tirar as dúvidas do cliente — é uma medida objetiva da
avaliação de desempenho de um vendedor.
(UnB/CESPE – ABIN Cargo 1)17. Considere que um funcionário
tenha sido avaliado em relação às cinco dimensões seguintes:
assiduidade, comunicação, capacidade de seguir ordens,
qualidade do trabalho e quantidade de trabalho. Considere,
ainda, que o avaliador tenha atribuído a mesma nota a todas as
cinco dimensões avaliadas. Nessa situação, é correto afirmar que
houve um erro de halo.
(UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 18.
Considere que, em determinada organização, o coordenador de
uma equipe de trabalho utilize a técnica de frases descritivas
para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa
situação, o referido coordenador está livre para escolher e
avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais
representativas do comportamento dos avaliados.
(UnB / CESPE – CER/RR )19. A avaliação de desempenho de 360
graus, muito utilizada nas empresas atuais, restringe a avaliação
de desempenho do empregado a seus chefes e colegas na
empresa.
(UnB / CESPE – CER/RR ) 20. Na avaliação de desempenho, uma
das principais vantagens do método da escolha forçada é o de
ele ser de simples aplicação.
(UnB / CESPE – CER/RR ) 21. As características de determinado
indivíduo estão diretamente relacionadas ao desempenho que ele
tem em sua função na organização, devendo então ser mais
enfatizadas em uma avaliação de desempenho que o seu
comportamento.
(UnB / CESPE – CER/RR 2004 ) 22. O método de avaliação de
desempenho de escolha forçada não pode proporcionar
resultados isentos de percepções seletivas.
(UnB / CESPE – COHAB/Bauru 2004 – Cargo 2) 23. No que diz
respeito à avaliação de desempenho, o método de avaliação de
360 graus é inadequado para as empresas em geral, visto que o
empregado é avaliado pelas diferentes pessoas com as quais
mantém contato mais direto, com exceção de seu chefe
imediato.
(UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 24. A
ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui uma das
desvantagens da adoção do método da escala gráfica para a
avaliação de desempenho dos profissionais em uma organização.
(UnB / CESPE – FUNCAP/PA 2004 – Cargo 1) 25. A avaliação de
desempenho deve ser realizada com ênfase nos traços da
personalidade do avaliado, porque indivíduos que são bem
classificados nesses quesitos têm desempenho mais alto que os
mal avaliados.
(UnB / CESPE – FUNCAP/PA 2004 – Cargo 1) 26. A avaliação de
desempenho de 360 graus não é adequada para grandes
empresas.
(UnB / CESPE – FUNCAP/PA 2004 – Cargo 1) 27. Em relação à
avaliação de desempenho, é necessário ressaltar que o
treinamento dos avaliadores deve ser contínuo, porque os efeitos
do treinamento normalmente diminuem ao longo do tempo.
(UnB / CESPE – FUNCAP/PA 2004 – Cargo 1) 28. O levantamento
das necessidades de treinamento deve ser realizado para que se
possa analisar quais são as principais urgências de treinamento e
quais os comportamentos devem ser desenvolvidos nas
diferentes unidades de trabalho da organização.
(UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 29. A
técnica de incidentes críticos constitui método de avaliação
pautado nos fatos excepcionalmente negativos e
excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho do
avaliado.
(UnB / CESPE – HEMOPA/PA 2004 - Cargo 1) 30. As avaliações
de desempenho de 360 graus são eficazes em organizações que
realizam trabalhos de desenvolvimento de equipes e de
envolvimento de empregados.
SANTOS DUMONT Concursos 31 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
(UnB / CESPE – HEMOPA/PA 2004 - Cargo 1) 31. Conferir peso
excessivo a características negativas do indivíduo e permitir que
a ordem em que os candidatos são entrevistados influencie nas
avaliações são procedimentos que podem colocar em risco a
eficácia de uma entrevista de seleção de pessoal. Por outro lado,
favorecer candidatos que partilhem das atitudes do entrevistador
é um procedimento a ser valorizado nesse tipo de processo.
(UnB / CESPE – PETROBRAS 2004 - Cargo 1) 32. Os sistemas de
avaliação de desempenho pela comparação exigem enorme
habilidade do avaliador, mas são capazes de restringir o
subjetivismo das avaliações realizadas.
(UnB / CESPE – PETROBRAS 2004 - Cargo 1) 33. O efeito de halo
é um fator que pode distorcer uma avaliação de desempenho.
(UnB / CESPE – PETROBRAS 2004 - Cargo 1) 34. No que tange à
avaliação de desempenho, algumas das principais desvantagens
das escalas gráficas de classificação são as de não possibilitar um
aprofundamento de informações acerca dos avaliados e de não
permitir análises quantitativas.
(UnB / CESPE – MJ / DGP / DPF 2004 - Cargo 1) 35. O método
de avaliação de desempenho com base em escalas gráficas
fornece a mesma profundidade de informação que o método de
incidentes críticos.
(UnB / CESPE – GDF / SGA / ADM - Cargo 12) 36. Na avaliação
de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do
indivíduo no ambiente de trabalho, por ser uma questão tratada
no âmbito disciplinar.
(UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 37. A
avaliação de desempenho bem estruturada deve ter como
objetivo a apreciação sistemática do desempenho dos
colaboradores no exercício do cargo bem como a do seu
potencial de desenvolvimento.
(UnB / CESPE – GDF / SGA / ADM - Cargo 12) 38. A avaliação de
desempenho, uma atribuição exclusiva da administração de
recursos humanos, fornece informações para planejamento de
treinamento, planejamento de carreira e promoções.
(UnB / CESPE – GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 39.
Um método válido de avaliação de desempenho é aquele que
prevê a avaliação realizada por subordinados, a qual permite aos
subalternos expressarem opiniões a respeito de seu chefe.
(UnB / CESPE – GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 40.
O método de avaliação de desempenho de escolha forçada, além
de ser de fácil elaboração, tende a minimizar a subjetividade do
avaliador, proporcionando informações mais precisas.
(UnB / CESPE – GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 41.
Um chefe que avaliará o desempenho de seus funcionários deve
observar cuidadosamente a natureza e as atribuições dos cargos
dos avaliados e relatar a importância da avaliação, sem se deixar
impressionar por acontecimentos recentes.
(UnB / CESPE – GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 42.
Na avaliação de desempenho, as escalas de classificação
ancoradas comportamentalmente não incluem a abordagem de
incidentes críticos.
(UnB / CESPE – GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 43.
Diferentemente do efeito de halo, o erro de semelhança não
interfere na avaliação de desempenho.
(UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 44. A
opção pelo método de escolha forçada para a avaliação do
desempenho profissional em uma organização possibilita alta
probabilidade de ocorrência do efeito Halo.
(UnB/CESPE – MPU Cargo 1: Analista Administrativo )45. As
características individuais que favorecem o desempenho no
trabalho são resultantes da responsabilidade da pessoa no
trabalho e independem da atuação da organização.
(UnB / CESPE – ANS / MS Cargo 10) 46. A identificação dos
empregados que necessitam de aperfeiçoamento pode ser feita
por meio do sistema de avaliação de desempenho.
(UnB / CESPE – ANS / MS Cargo 10) 47. O método da escolha
forçada, criado com o objetivo de neutralizar as subjetividades,
as influências dos avaliadores e outras interferências
indesejáveis, consiste em avaliar quantitativamente o
desempenho por meio de frases descritivas.
(UnB / CESPE – ANS / MS Cargo 10) 48. A supervalorização das
qualidades pessoais é um aspecto positivo em uma avaliação de
desempenho pois permite à organização manter em sua equipe
empregados de alto potencial.
(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 4:Anal.RH)49. A utilização de
escalas gráficas é indicada para o órgão público que pretenda
evitar a ocorrência do efeito halo durante o processo de
avaliação.
(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 4:Anal.RH)50. A técnica de
avaliação de desempenho por escolha forçada tem como
vantagem não requerer treinamento dos avaliadores para sua
aplicação.
(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 4:Anal.RH) 51. A avaliação de
desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional
elevado e tem processo lento com pouca participação do
avaliado.
(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 4:Anal.RH)52. O método de
avaliação de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador
a só conceder avaliação máxima a um percentual limitado de
servidores é denominado método de distribuição forçada.
(UnB/CESPE – INMETRO Cargo 4:Anal.RH)53. Além da avaliação
de desempenho, a gestão de desempenho compreende o
planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de
servidores, e, posteriormente, a entrevista de avaliação em que
se dá o feedback de todo o processo.
A avaliação de desempenho é a apreciação sistemática do
desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de
desenvolvimento futuro. Acerca desse assunto, julgue os itens a
seguir.
(UnB/CESPE – MPU Cargo 1: Analista Administrativo )54. Na
ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho,
a avaliação por comparação entre os pares é uma solução
eficiente.
(UnB/CESPE – ANEEL Cargo 6: Analista Administrativo) 55. O
gerente de RH que busca garantir o sucesso na execução do
treinamento deverá atentar para fatores como: qualidade e
preparo dos instrutores e adequação do programa de
treinamento às necessidades da organização.
(Banco da Amazônia S.A. — Cargo 1: Técnico Científico — Área:
Administração) 56. As listas de verificação e as escalas gráficas
são consideradas métodos modernos para execução da avaliação
de desempenho, pois permitem uma maior discriminação dos
comportamentos a serem observados no empregado.
(Banco da Amazônia S.A. — Cargo 1: Técnico Científico — Área:
Administração) 57. A avaliação 360º pode ser caracterizada
como um método que permite conhecer várias perspectivas
sobre o desempenho do avaliado.
SANTOS DUMONT Concursos 32 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
(UnB / CESPE – ANS / MS Cargo 20) 58. Considere que, em
determinada organização, um empregado venha, há muito
tempo, demonstrando crescimento profissional superior ao
exigido pelo cargo que ocupa. Nessa situação, para se evitar
incompatibilidade entre os níveis do empregado e do cargo, é
correto utilizar o enriquecimento vertical.
(UnB / CESPE – ANS / MS Cargo 20) 59. Chama-se de escala
gráfica o método de avaliação de desempenho que utiliza os
comportamentos valorizados pela organização e o grau de
desempenho do empregado dispostos em linha e coluna,
respectivamente, de uma tabela.
(UnB / CESPE – SEAD / EGPA - Cargo 4) 60. Ainda no contexto
da situação hipotética apresentada no texto I, assinale a opção
incorreta acerca do processo de avaliação de desempenho
inerente à administração de pessoal e de recursos humanos.
A Sabendo que o método de avaliação de desempenho utilizado
pela escola de línguas B&C, durante os dois primeiros anos de
sua existência, embasava-se em valorar os fatores definidos para
a avaliação, que envolviam aspectos de desempenho na função e
características pessoais, então é correto afirmar que a referida
escola adotava, nesse período, o método denominado escala
gráfica.
B Considere que, em determinado processo de avaliação
realizado pelo diretor acadêmico da escola B&C, relativo a uma
professora assistente a ele subordinada, o julgamento e a
avaliação do desempenho tenham sido influenciados pela sua
impressão favorável sobre a mesma. Nessa situação, é correto
afirmar que o julgamento do referido diretor foi influenciado pelo
efeito halo.
C Caso a escola de línguas B&C decida implantar o método dos
incidentes críticos, então sua avaliação de desempenho deverá
ser embasada no registro, pelo superior imediato, dos fatos
excepcionalmente positivos e negativos do desempenho de seus
subordinados.
D Considere a situação de um professor da escola B&C que
possui uma imagem altamente positiva na sua equipe de
trabalho, sendo sempre elogiado por sua inteligência e intuição
na decisão por soluções eficazes. Nesse caso, se o avaliador
desse profissional utiliza-se dessas características para fins de
avaliação, é correto afirmar que a supervalorização dessas
qualidades potenciais pode representar uma atitude inconsciente
que, normalmente, prejudica o processo de avaliação de
desempenho.
E Caso a escola de línguas B&C implante um método de
avaliação de desempenho que empregue as melhores práticas
dos métodos da escala gráfica, da escolha forçada e dos
incidentes críticos, então ela estará utilizando o método
denominado 360 graus, que encontra grande ressonância nas
organizações brasileiras, por estar identificado fortemente com
ambientes democráticos e participativos
(UnB / CESPE – HUB - Cargo 1) 61. O método dos incidentes
críticos baseia-se no registro de fatos inerentes ao
comportamento humano cujas características extremas são
capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos
(fracasso).
(UnB / CESPE – IGEPREV / PA - Cargo 3) 62. Quanto ao sistema
de avaliação de desempenho, assinale a opção correta.
A O principal objetivo de um sistema de avaliação de
desempenho é subsidiar de informações os interessados tendo
como foco a melhoria dos resultados humanos na organização.
B Um dos objetivos de um sistema de avaliação de desempenho
é oferecer espaço para transferência de pessoal.
C O método das escalas gráficas é embasado em entrevistas
realizadas por um especialista em avaliação com o superior
imediato de um setor, com o objetivo de se avaliar o
desempenho dos seus subordinados, levantando as causas, as
origens e os motivos de tal desempenho por meio de análise de
fatos e situações.
D A escolha forçada é um método comparativo e discriminativo
cuja apresentação dos resultados globais identifica os
empregados bons, médios e fracos.
E O método 360º caracteriza-se por possibilitar a avaliação de
todos os integrantes da organização que interagem com o
avaliado, em níveis hierárquicos superiores.
(UnB / CESPE – ANCINE / Área 5) 63. Enriquecimento horizontal
de cargos é o meio pelo qual a organização atribui a um cargo
novas responsabilidades com o mesmo nível de complexidade
que as anteriormente exercidas.
(UnB / CESPE – CODEBA / Cargo 1) 64. Um gerente de
organização implantou o sistema de avaliação de desempenho
baseado no método 360o, que é uma avaliação desenvolvida de
modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma
de interação com o avaliado. Nessa situação, é correto afirmar
que a avaliação de uma vendedora será restrita aos seus colegas
de trabalho e chefias imediatas, ou seja, todos os integrantes da
organização com os quais contata.
(UnB / CESPE – DOCAS / PA CADERNO 1) 65. Considere a
seguinte situação hipotética.
João, empregado com histórico de excelente produtividade, vem
demonstrando falta de motivação no trabalho por sentir que tem
potencial e conhecimento para fazer muito mais que o que lhe
vem sendo atribuído.
Nessa situação, uma das soluções possíveis para o problema de
João é o enriquecimento de seu cargo.
(UnB/CESPE – SEAD/FCPTN Caderno A Cargo 1) 66. A figura
acima corresponde ao modelo de avaliação de desempenho
baseado no método
A das escalas gráficas.
B da escolha forçada.
C da pesquisa de campo.
D dos incidentes críticos.
D tempo de reposição está inadequado.
(UnB/CESPE – TJPA Cargo 3) 67. Ainda acerca da administração
de recursos humanos, assinale a opção incorreta.
A O método de avaliação de desempenho que tem seu enfoque
nos desempenhos altamente positivos e altamente negativos do
avaliado denomina-se Incidentes Críticos.
B O estabelecimento de padrões objetivos de comparação entre
indivíduos de uma organização é obtido por meio do método da
escolha forçada de avaliação de desempenho.
C Presença de indicadores sistêmicos, preocupação com
objetivos individuais, integração das práticas de recursos
humanos, retroação permanente às pessoas, ausência de
SANTOS DUMONT Concursos 33 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
processos burocráticos, avaliação das competências social e
pessoal são características dos métodos modernos de avaliação
de desempenho.
D O processo de avaliação de desempenho com base na
administração por objetivos tem, entre seus pressupostos, o
estabelecimento inicial dos objetivos pela chefia, o
comprometimento individual quanto ao seu alcance, a
negociação sobre os meios necessários ao desempenho
adequado das funções individuais e a retroação contínua e
intensiva do avaliado.
(UnB/CESPE – TJRR Cargo 1) 68. Ainda tendo o texto como
referência inicial, assinale a opção correta a respeito da
administração de RH.
A O processo de seleção de pessoas depende de informações
consistentes acerca dos cargos a serem providos. Para identificar
os fatos ou comportamentos que produzem um bom ou mau
comportamento, é empregada a técnica dos incidentes críticos.
B Enriquecimento de cargos, que teve sua origem na Escola
Clássica da Administração, significa reorganizar e ampliar cargos
para adequá-los às características dos ocupantes.
C Na avaliação de desempenho por meio do método da escolha
forçada, deve-se buscar constantemente o efeito halo em relação
aos avaliados para a obtenção dos melhores resultados.
D Treinamento e desenvolvimento são preocupações constantes
dos gestores de pessoas. Treinamento é o conjunto de atividades
voltado à educação e orientação para a carreira futura do
funcionário.
(UnB/CESPE – PMV / NS Caderno T Cargo 20) 69. Para que se
evitem distorções nos critérios de avaliação de desempenho, a
aplicação dessa avaliação deve ser responsabilidade exclusiva da
unidade de administração de recursos humanos.
(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 70. A escala gráfica, que avalia o
desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação
previamente definidos e graduados, é um dos métodos de
avaliação de desempenho mais utilizados.
(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 71. O método de avaliação de
desempenho conhecido como comparação aos pares consiste em
avaliar o desempenho de um grupo de indivíduos por intermédio
de frases descritivas que comparam cada indivíduo a um padrão
estabelecido a priori.
(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 72. Considere que um jovem
servidor possui como característica marcante a pontualidade. O
chefe imediato, por valorizar esse aspecto, deixou que essa
característica encobrisse todas as demais, influenciando a sua
avaliação a respeito daquele servidor. Pode-se identificar, nesse
caso, o efeito halo.
(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 73. Um dos pontos fracos da
avaliação de desempenho é o fato de ela poder ser percebida
como uma situação de recompensa ou punição pelo desempenho
passado.
(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 74. Na auto-avaliação inexiste
qualquer participação ou determinação por parte do superior
quanto aos parâmetros utilizados na avaliação.
(UnB/CESPE – MCT/FINEP Cargo 4:RH) 75. No que se refere à
avaliação 360 graus, assinale a opção correta.
A É a forma obrigatória de avaliação de desempenho, empregada
com sucesso na maioria das empresas de grande porte.
B É uma maneira de conhecer o grau de satisfação dos
empregados da empresa, permitindo a participação deles no
processo de avaliação.
C É uma avaliação de desempenho na qual uma pessoa é
avaliada por uma amostra de todas as pessoas com as quais
interage.
D É um sistema formal para medir, avaliar e revisar a eficácia de
uma empresa. Envolve todos os gerentes que avaliam um dos
empregados.
E É a uma forma de valorizar o cliente externo e permitir sua
participação na avaliação dos empregados da empresa.
(UnB/CESPE – ANEEL Cargo 6: Analista Administrativo) 76. Para
avaliar os colaboradores de sua organização, mensurando
diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em
quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode
utilizar o método denominado escala gráfica.
(UnB/CESPE – ANEEL Cargo 6: Analista Administrativo) 77. O
gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve utilizar
métodos de avaliação de desempenho como a comparação
binária e a escala gráfica.
(UnB/CESPE – ANATEL Caderno ALFA Cargo 16: Técnico
Administrativo) 78. Na organização em questão, um atendente,
considerando o sistema de avaliação de desempenho
organizacional 360 graus, tem como avaliadores,
necessariamente, o seu chefe imediato, ou seja, o coordenador
de serviço; os seus superiores; os integrantes do departamento
de Pessoal; além de si próprio, mediante autoavaliação.
(UnB/CESPE – HEMOBRAS Emprego 1) 79. O formulário
apresentado abaixo é empregado na avaliação de desempenho
pelo método da distribuição forçada.
(UnB/CESPE – IPEA Cargo 7) 80. Considere que os itens
apresentados na figura abaixo sejam exemplos extraídos de uma
escala gráfica de avaliação de desempenho individual no
trabalho. Nesse caso, um empregado avaliado com essa escala
teria recebido uma avaliação favorável no quesito criatividade e
uma avaliação desfavorável no item referente a cooperação.
(UnB/CESPE – IPEA Cargo 7) 81. Considere que na figura abaixo
haja exemplos de itens de avaliação do desempenho de um
professor e o avaliador, ao adotar essa escala, indica a
freqüência com que o avaliado foi visto desempenhando de
acordo com o comportamento descrito no item durante o período
de avaliação. Nesse caso, o desempenho do avaliado é
insatisfatório nos dois aspectos avaliados.
(UnB/CESPE – MC Área de formação 12) 82. O método de
avaliação de desempenho que utiliza a entrevista de um
especialista com o gerente para avaliar a atuação de seus
subordinados é o da escolha forçada.
SANTOS DUMONT Concursos 34 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
(UnB/CESPE – MS/PS Nível IV Área de Atuação 8) 83. A avaliação
de desempenho, mesmo nos modelos mais tradicionais, constitui
um sistema de gestão de desempenho, porque tem por objetivo
a melhoria global do desempenho e da produtividade das
pessoas ao longo do tempo.
(UnB/CESPE – MS/PS Nível IV Área de Atuação 8) 84. Medidas
objetivas de desempenho no trabalho, como o número de
publicações científicas para pesquisadores e a quantidade de
itens vendidos para um vendedor, são indicadores livres de
contaminação, pois dependem unicamente do desempenho do
indivíduo avaliado.
85. Escalas mistas de avaliação de desempenho individual
oferecem uma lista de comportamentos que variam em sua
eficiência. O avaliador, nesse caso, terá de indicar se o
desempenho do avaliado é melhor, igual ou pior que a definição
contida em cada item.
(UnB/CESPE – MS/PS Nível IV Área de Atuação 8) 86. Escalas de
observação comportamental são aquelas que contêm indicadores
ou exemplos de atitudes favoráveis ao trabalho e servem para
aferir o comprometimento do avaliado com a organização em
que trabalha.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Técnico I – Gestão
de Pessoas) 87. As novas tendências indicam que a avaliação de
desempenho deve adotar indicadores de desempenho global da
empresa, de desempenho grupal (da equipe) e de desempenho
individual (da pessoa). São exemplos de indicadores de
resultados individuais: tempo de processos e retorno de
investimentos.
1. V
2. F
3. V
4. F
5. F
6. V
7. V
8. V
9. F
10. F
11. V
12. F
13. F
14. F
15. F
16. F
17. X
18. V
19. F
20. V
21. F
22. F
23. F
24. V
25. F
26. F
27. V
28. V
29. V
30. V
31. F
32. F
33. V
34. F
35. F
36. F
37. V
38. V
39. V
40. F
41. V
42. F
43. F
44. F
45. F
46. V
47. X
48. F
49. F
50. V
51. V
52. V
53. V
54. V
55. V
56. F
57. V
58. V
59. V
60. E
61. V
62. A
63. V
64. F
65. V
66. B
67. D
68. A
69. F
70. V
71. F
72. V
73. V
74. F
75. B
76. V
77. F
78. F
79. F
80. V
81. V
82. F
83. V
84. F
85. V
86. F
87. F
E3) Desenvolver Pessoas
SANTOS DUMONT Concursos 35 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
3.1) Treinamento
Treinamento é um processo de transmissão de conhecimentos
específicos relacionados ao trabalho, aplicado de maneira
sistemática e organizada, onde as pessoas aprendem
conhecimentos sobre atitudes, habilidades e maneiras de
comportamento, para a realização dos objetivos da empresa.
Também é o ato de aumentar o conhecimento para desenvolver
habilidades especializadas. O treinamento é um investimento
empresarial que tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos
da empresa capacitando uma equipe e trabalho através de
conhecimentos e aprimorando as habilidades individuais para
reduzir ou eliminar erros de desempenho para que se possa
atingir a maior lucratividade para a empresa. Assim, o
treinamento não é despesa e sim um investimento precioso e
necessário, pois os retornos são altamente compensatórios para
a organização (CHIAVENATO, 1999).
Os principais objetivos do treinamento são:
- preparar os trabalhadores para exercerem as diversas tarefas
da organização, através da transmissão de informações e com o
desenvolvimento das habilidades.
- criar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, tanto para
os cargos que o trabalhador ocupa como para os que
possivelmente poderá ocupar.
- mudar as atitudes dos trabalhadores, para que convivam em
harmonia, fazendo com que fiquem motivados e que sejam mais
aptos a compreenderem as técnicas vindas da supervisão e
gerência (CHIAVENATO, 1999).
Processo de Treinamento
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de
quatro etapas:
Diagnóstico
Desenho
Implementação
Avaliação
1- Diagnóstico:
È o levantamento das necessidades de treinamento a serem
atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser
passadas, presentes ou futuras.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito
em quatro níveis de análise, como na figura:
Obsimp:
Quando o treinamento é focado em competências ele se baseia
na lacuna existente entre as competências disponíveis e
existentes e as competências necessárias à organização.
Os principais meios utilizados para o levantamento das
necessidades de treinamento são:
Avaliação de desempenho
Observação
Questionários
Entrevistas com supervisores e gerentes
Reuniões interdepartamentais
Modificação no trabalho
2- Desenho do Programa de Treinamento:
É a elaboração do projeto ou programa de treinamento para
atender às necessidades diagnosticadas associadas com as
necessidades estratégicas da organização.
Programar o treinamento significa definir os seguintes fatores:
Quem deve ser treinado;
Como treinar;
Em que treinar;
Por quem;
Onde treinar;
Quando treinar;
Para que treinar.
O conteúdo do treinamento pode envolver 4 tipos de
mudança de comportamento:
1ª Transmissão de Informações
Aumentar o conhecimento das pessoas:
Informações sobre organização, produtos, serviços e seus
clientes, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus
clientes
2ª Desenvolvimento de Habilidades
Melhorar as habilidades e destrezas :
Habilitar para a execução e operação de tarefas,manejo de
equipamentos, máquinas e ferramentas.
3ª Desenvolvimento de Atitudes
Desenvolver/Modificar Comportamentos:
Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis de
conscientização e sensibilidade com as pessoas e com os clientes
(internos e externos).
4ª Desenvolvimento de Conceitos
Elevar o nível de abstração:
Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar
em termos globais e amplos.
As técnicas educacionais de treinamento servem para serem
utilizadas no programa de treinamento para otimizar a
aprendizagem, ou seja, par alcançar uma maior aprendizagem
com um menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. Depois
de uma determinada natureza das habilidades, conhecimento ou
comportamento terminal desejados com o resultado do
treinamento, o próximo passo é escolher as técnicas que vão ser
usadas no programa de treinamento. Essas técnicas podem ser
classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação (KOOTZ,
1994):
Quanto ao uso
As Técnicas orientadas para o conteúdo são formuladas para a
transmissão de informações de conhecimentos como o uso da
técnica de leitura, dos recursos audiovisuais, instrução
programada e instrução assistida por computador
(CHIAVENATO, 1999).
Técnicas orientadas para o processo são formuladas para mudar
atitudes, desenvolver consciência de si e de outros e desenvolver
habilidades inter-pessoais. São as que fazem a integração entre
os treinandos para fazer a mudança de comportamento ou
atitude, é mais do que simplesmente transmitir conhecimentos
cognitivos. Alguns processo são utilizados para desenvolver intra-
visão inter-pessoal que é a consciência de si e de outros para
SANTOS DUMONT Concursos 36 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
mudar as atitudes e desenvolver relações humanas como a
liderança.
Entre as técnicas orientadas para o processo estão o role
playing, o treinamento da sensitividade, o treinamento de
grupos-T, e etc (CHIAVENATO, 1999).
Técnicas mistas são as técnicas que não só transmite
informações, como também procuram mudar atitudes e
comportamentos. São usadas não apenas para transmissão de
conhecimento substantivos ou conteúdo, mas também para
alcançar objetivos estabelecidos para as técnicas mais
orientadas. Das técnicas mistas, as que se sobressaem são os
métodos de conferência, estudos de casos, simulações e jogos e
várias técnicas on the job (CHIAVENATO, 1999).
Quanto ao tempo
Segundo Kootz, (1994) o treinamento de indução ou de
integração à empresa procura adaptar o novo empregado à
empresa e ao ambiente social de onde irá trabalhar.
É possível a empresa obter vantagens com a introdução correta
do empregado ao novo trabalho devido a essas vantagens:
- Redução do tempo perdido do empregado, pois ao ingressar na
empresa, o empregado recebe todas as informações que ele
necessita sobre a empresa, como as normas, regulamentos,
procedimentos e sobre o cargo que irá ocupar, de maneira que
sua adaptação seja a mais rápida possível.
-Redução das demissões de umas ou ações corretivas que
possam efetuar-se, devido ao conhecimento dos regulamentos
da empresa e a conseqüências e penalidades providas de sua
violação.
- Cabe ao supervisor explicar o novo empregado sua real posição
na empresa, antes que ele seja informado erroneamente a este
respeito.
- Fornecimento de uma arma segura ao novo empregado para
que possa vencer o medo do desconhecido, que atinge todos os
que se vêem diante de uma nova situação que poderá dificultar o
alcance de sua produção ideal.
Dentro de uma empresa haverá em todos os momentos alguém
sendo treinado em alguma coisa. Mas para que o treinamento se
torne eficiente, deverá ser um processo que obedeça a uma
programação geral que interesse aos empregados e a empresa
(KOOTZ, 1994).
O treinamento depois do ingresso no cargo pode ser dividido em
dois aspectos: treinamento no local de trabalho, ou seja, em
serviço; e o treinamento fora do local de trabalho (KOOTZ,
1994).
Quanto ao local
O treinamento no local de trabalho é desenvolvido durante a
execução das tarefas da produção, ou seja, no próprio local de
trabalho, já o treinamento fora do local de trabalho é feito em
uma sala ou local preparado para essa atividade (FAYOL, 1994).
De acordo com Chiavenato (1999), o treinamento no local de
trabalho propicia mais aprendizado, pois o empregado aprende
enquanto trabalha, não requer acomodações ou equipamentos
especiais é o ensinamento mais comum aos empregados.
As modalidades do treinamento no trabalho são:
- Admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos;
- Treinamento em tarefas;
- Rodízio de cargos;
- Enriquecimento do cargo, etc.
O treinamento fora do local de trabalho nem sempre é tão
direcionado ao trabalho, sendo este usado para suplementar o
treinamento em serviço. Assim, a maior vantagem que o
treinamento fora do local de trabalho traz é que o treinando
dedica uma atenção maior ao treinamento, enquanto no outro
treinamento isso não é possível porque o empregado está
envolvido nas tarefas da produção (CHIAVENATO, 1999).
As principais técnicas de treinamento fora do trabalho são: Aulas
expositivas, filmes e televisão; estudos de caso, discussão em
grupo, dramatização, simulação, Instrução programada (KOOTZ,
1994).
3 – Implementação
A execução ou implementação do treinamento pressupõe a
relação: instrutor X aprendiz. Existem vária técnicas para
transmitir as informações necessárias e desenvolver as
habilidades requeridas no programa de treinamento:
Leituras
A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação
de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente
informação a um grupo de ouvintes. O instrutor apresenta a
informação nesta situação de treinamento, enquanto os
treinandos participam ouvindo e não falando. Uma vantagem da
leitura é que o instrutor expõe aos treinandos uma quantidade
máxima de informação dentro de um determinado período de
tempo. A leitura, todavia, apresenta desvantagens. Por ser um
meio de mão-única, os treinandos adotam uma postura passiva.
Instrução programada
É uma técnica utiliza para transmitir informação em programas
de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica para
instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor
humano. Pequenas partes da informação que requeiram
respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos
treinandos. Esses podem determinar suas respostas, saber se
compreenderam a informação obtida, os tipos de respostas
solicitados aos treinando variam conforme a situação, mas
geralmente são de múltipla escolha, verdadeiro e falso, etc. Tal
como o método de leitura, a aprendizagem programada tem
vantagens e vantagens. Uma das vantagens é que pode ser
computadorizada e os treinandos aprendem em suas próprias
casas, sabendo imediatamente se estão certos ou errados
participando ativamente do processo, a principal desvantagem
é que não apresenta as respostas ao treinando.
Treinamento em classe
È o treinamento fora do local de trabalho, isto é, em sala de
aula. Os aprendizes são reunidos em um local e assistidos por
um instrutor, professor ou gerente que transmite o conteúdo do
treinamento.
E-learning
Segundo (Bitencourt et al, 2004), o e-learning é um aprendizado
eletrônico, ou seja, refere-se ao uso de tecnologias da internet
ou intranet aplicadas a programas de capacitação e formação de
competências das empresas ou outras instituições, para
promover uma ampla ordem de soluções que elevam o
conhecimento e a performance de profissionais ou educandos.
Também chamado de treinamento multimídia, educação a
distância ou treinamento interativo on-line, está baseado
em três pontos fundamentais:
1)Network ou rede de comunicação, a qual é passível de
atualização instantânea, armazenamento, busca e retorno da
informação requerida pelo usuário. Difusão e compartilhamento
de instruções e informações;
2)Uso de padrões da tecnologia internet;
SANTOS DUMONT Concursos 37 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
3)Focalização de uma ampla concepção de aprendizado –
soluções de aprendizado que vão além dos métodos tradicionais
de treinamento.
Benefícios do e-learning:
Baixo custo
Envolve um ilimitado número de aprendizes
Atualização instantânea
Pode ser acessado em qualquer tempo ou lugar
4 - Avaliação
Os avanços do mundo contemporâneo e a velocidade dessas
mudanças exigem altos investimentos das empresas, seja de
capital financeiro ou humano. As empresas são
fundamentalmente constituídas de inteligência, algo que apenas
as pessoas possuem, e o capital financeiro somente será bem
aplicado quando for inteligentemente investido e administrado.
Para tanto, os investimentos no capital humano tornam-se
prioritários em relação à administração do capital ou a qualquer
outro recurso empresarial, como máquinas, equipamentos,
instalações, clientes, etc. As empresas voltaram-se para a
educação profissional como elemento crucial para o alcance de
resultados. Estão descobrindo que todo o investimento em
pessoas, quando bem feito, provoca retornos financeiros para a
organização.
Segundo Chiavenato, a educação profissional é a educação
institucionalizada, que visa ao preparo do homem para a vida
profissional, em que a educação propriamente dita compreende
três etapas: formação profissional, desenvolvimento e
treinamento. Portanto, o treinamento abrange uma educação
profissional voltada para melhorar a performance dos
profissionais dentro da empresa em que trabalham.
Os altos investimentos em treinamento e desenvolvimento
evidenciaram a necessidade de mensurar os retornos para as
empresas, seja na qualidade do produto gerado, na satisfação do
cliente ou no clima organizacional. Portanto, sistemas de
avaliação de treinamento são importantes aliados na coleta
sistemática desses dados.
Os sistemas de treinamento somente sobreviverão se
apresentarem seus resultados utilizando métodos cientificamente
reconhecidos, demonstrando o impacto positivo do treinamento
no indivíduo e na organização.
Segundo Borges-Andrade, a avaliação de treinamento e
desenvolvimento pode ser definida como um processo que inclui
sempre algum tipo de coleta de dados, o qual é utilizado para
emitir algum juízo de valor e avaliar o alcance das metas
definidas para aquele treinamento. Essa avaliação também
fornece dados para o aperfeiçoamento do sistema de
treinamento.
Scriven define avaliação como uma atividade metodológica que
consiste simplesmente na reunião e associação dos dados de
realização com um sistema de valores contidos em uma escala,
critério (padrão), a fim de produzir ou uma comparação ou uma
classificação numérica.
A implantação de um sistema de avaliação de treinamento
requer uma sequência de etapas com o objetivo de apresentar
um sistema sólido e confiável. A primeira etapa é a escolha de
um modelo de avaliação de treinamento seguida pela escolha
dos indicadores e a construção da metodologia de coleta de
dados, englobando instrumento, fontes, avaliadores e meios de
avaliação. Com essas etapas concluídas, é importante estruturar
os procedimentos para análise de dados e definir como esses
dados serão apresentados.
Kirkpatrick propôs um modelo de avaliação de treinamento com
resultados imediatos e efeitos a longo prazo. Tanto os resultados
imediatos como os efeitos a longo prazo podem ser avaliados em
dois níveis: reação e aprendizagem como imediato e
comportamento no cargo e resultado como efeitos a longo prazo.
Hamblin adaptou o modelo de Kirkpatrick, dividindo resultado em
outros dois níveis: mudança organizacional e valor final.
A avaliação de treinamento é o subsistema mais complexo e
possui cinco níveis, quais sejam:
Reação: o nível de satisfação dos participantes com a
programação, o apoio ao desenvolvimento do curso, a
aplicabilidade, a utilidade e os resultados do treinamento
(ABBAD; GAMA e BORGES-ANDRADE, 2001).
Aprendizagem: refere-se ao grau de assimilação e retenção
dos conteúdos ensinados no curso, medido em termos dos
escores obtidos pelo participante em testes ou provas de
conhecimentos aplicados pelo instrutor ao final do curso (ABBAD,
1999).
Comportamento no cargo: utilização freqüente, no trabalho,
dos conhecimentos adquiridos, melhoria da qualidade do
desempenho e diminuição do número de erros cometidos no
trabalho, quanto aos efeitos do curso (LACERDA 2002 apud
ABBAD 1999).
Organização: mudanças que podem ter ocorrido no
funcionamento da organização em que trabalham os
participantes da ação educacional (BORGES ANDRADE , 2006).
Valor final: alteração na produção ou nos serviços prestados
pela organização, ou outros benefícios, a partir dos efeitos da
ação educacional (BORGES ANDRADE, 2006).
Os livros e a literatura reforçam a importância dos programas de
educação profissional como forma de garantir o bom
desempenho dos profissionais dentro da instituição e corrigir
eventuais gaps decorrentes do ensino formal.
É imprescindível que os programas de educação mostrem e
evidenciem os resultados que reforçam a necessidade do apoio e
do investimento institucional. Adicionalmente, é necessário
investir em profissionais de treinamento que realizam a análise
critica dos métodos de avaliação de resultado, assim como dos
SANTOS DUMONT Concursos 38 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
métodos e estratégias educacionais que apresentam os melhores
resultados institucionais.
Desenvolvimento
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a
serem ocupados futuramente na organização e as novas
habilidades e competências que serão requeridas.
Métodos de Desenvolvimento de Pessoas
Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem
técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo
(como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de
comissões) e fora de cargo (como cursos e seminários, exercícios
de simulação e treinamento fora da empresa).
Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo
atual são:
1. Rotação de cargos. Significa a movimentação das pessoas
em várias posições na organização no esforço de expandir suas
habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos
pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma
promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais
complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência
lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e
experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos
representa um excelente método para ampliar a exposição da
pessoa às operações da organização e transformar especialistas
em generalistas. Permite o aumento das experiências individuais
e estimula o desenvolvimento de novas idéias, ao mesmo tempo
em que proporciona oportunidades para uma avaliação de
desempenho mais ampla e confiável do funcionário.
2. Posições de assessoria. Significa dar a oportunidade para
que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente
sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes
áreas da organização. Trabalhando como assistente de staff ou
em equipes de assessorias direta, a pessoa pode desempenhar
diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.
3. Aprendizagem prática. É uma técnica de treinamento
através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo
integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou
em outros departamentos. Em geral, é aplicada em conjunto com
outras técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para
desenvolver projetos que requeiram cooperação.
4. Atribuição de comissões. Significa uma oportunidade para
a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da
tomada de decisões, apreender pela observação dos outros e
pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente,
essas comissões são de natureza temporária e efêmera, atuando
como forças-tarefas desenhadas para resolver um problema
específico, propor soluções alternativas e recomendações sobre
sua implementação. Atribuições temporárias são interessantes e
desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros
membros da organização, ampliam sua compreensão e
proporcionam oportunidades de crescimento.
5. Participação em cursos e seminários externos. É uma
forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais
de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir
novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e
analíticas. Pode ser feita através de cursos ou seminários in-
house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc..
Modernamente, as organizações estão utilizando a tecnologia da
informação para proporcionar a aprendizagem a distância, em
que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua
apresentação é transmitida simultaneamente para vários lugares,
como é o caso da videoconferência. A British Airways utiliza o
ensino a distância para treinar seus funcionários para posições
de supervisão. Funcionários localizados em diferentes países tem
a oportunidade de receber treinamentos de diferentes
organizações sem necessidade de custos de viagens,
deslocamentos e hospedagens.
6. Exercícios de simulação. A simulação extrapolou a seleção
de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e
desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de
casos, jogos de empresas, simulação de papeis (role playing) etc.
Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras
organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os
problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções
alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a
implemente. O estudo de casos proporciona discussões
estimulantes entre os participantes, bem como excelentes
oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades
analíticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exercícios
de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou
participando de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação
apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação
às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos
envolvidos em ações reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular
todas as situações reais da vida cotidiana.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. Uma recente
tendência é a utilização de treinamento externo, muitas vezes
relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e
comportamentos que não existem dentro da organização e que
precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é
geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e
que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar
aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto, como
uma equipe.
8. Estudo de casos. É um método de desenvolvimento no qual
a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema
organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma
técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar
alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise,
comunicação e persuasão.
9. Jogos de empresas. Também denominados Management
games ou bussiness games, são técnicas de desenvolvimento nas
quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas
com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de
situações reais ou simuladas de empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos ou in house
development centers -São métodos baseados em centros
localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a
exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades
pessoais. É o caso das universidades corporativas.
11. Coating. O gerente pode integrar vários papeis como líder
renovador, preparador, orientador e impulsionador para se
transformar em um coach. O Coating significa o conjunto de
todas essas facetas.
Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do
cargo são: a tutoria e o aconselhamento, os quais vamos
conhecer agora:
1. Tutoria. É a assistência que executivos da cúpula oferecem a
pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da
organização. A progressão na carreira requer que as pessoas
sejam favorecidas por pessoas com posições dominantes na
SANTOS DUMONT Concursos 39 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
organização e que definem os objetivos corporativos, prioridades
e padrões. Dá-se o nome de tutoria (mentoring), quando um
gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa
em sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta
melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona
orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, da criticas
e sugestões para ajudar o crescimento do funcionário. Tutores
ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os
funcionários juniores de outras áreas da empresa para lhes
proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e
político.
Empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem
internamente os gerentes que fazem tutoria e são bem-
sucedidos no sistema corporativo de suporte a funcionários.
Nesse sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e
responde por ele nos círculos mais altos da organização. Essa
técnica apresenta vantagens, com aprender fazendo, nas
oportunidades de intensa interação e rápida retroação no
desempenho de tarefas, as maiores desvantagens são: a
tendência para perpetuar os atuais estilos e práticas da
organização e a capacidade do mentor/tutor ser um bom
treinador. A eficácia dessa técnica repousa na capacidade do
tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nível da organização.
Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que
haja a criação de um ambiente de aprendizagem e de suporte
para tanto.
2. Aconselhamento de funcionários. O gerente proporciona
aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no
desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima
da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O
aconselhamento ocorre quando surge algum problema de
desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo
de disciplina. Quando o funcionário apresenta um
comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho
(ausências, atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de
desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir.
Contudo, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o
gerente identifique claramente o problema. Se o problema de
desempenho está relacionado com a capacidade do funcionário,
o esforço gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou
de desenvolvimento, o processo de aconselhamento de
funcionários exige do gerente grande habilidade de ouvir e de
persuadir.
Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado
com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira é uma
sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao
longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe
desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente
mais elevados e complexos.
O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e
seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos
funcionários que tem potencial para ocupar cargos mais
elevados. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as
organizações conseguem integrar o processo com outros
programas de GP, como avaliação do desempenho, T&D e
planejamento de GP.
Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados
pelas organizações eram rigidamente formalizadas e estavam
voltados unicamente para as necessidades organizacionais, como
um planejamento prévio e preparação antecipada dos
funcionários para expansão, novos mercados e outras mudanças
organizacionais. Mais recentemente. Esses planos deixaram de
ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da
organização como das pessoas envolvidas.
Algumas organizações estão atribuindo gradativamente a
responsabilidade pela administração de carreira aos seus
próprios funcionários, dando-lhes todas as condições e suportes
possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-
sucedidos. Isso envolve alguns problemas nas organizações
achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar
verticalmente na hierarquia são bem menores do que nas
organizações tradicionais e burocráticas. Os funcionários
precisam de alguma orientação para desenvolver suas carreiras,
seja dentro ou fora da organização.
As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o
desenvolvimento de carreiras são:
1. Centros de avaliação. Técnicas de seleção de talentos
humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de
empresas utilizados em centros de avaliação são também
utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os Centros de
Avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas
dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-
os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e
realísticos.
2. Testes psicológicos. utilizados na seleção de pessoal servem
para ajudar os funcionários a compreender melhor seus
interesses e habilidades.
3. Avaliação do desempenho. É outra fonte de informação valiosa
sobre o desenvolvimento de carreira, cujo assunto abordamos
nas aulas 9 e 10.
4. Projeções de promovabilidade. São julgamentos feitos pelos
gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados.
Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que
apresentam grande potencial de avanço e ajudam os
funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências.
5. Planejamento de sucessão. Focaliza o preparo das pessoas
para preencher posições mais complexas. O Leadership
Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph
(AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a
promoção. Os funcionários recebem novos encargos que servem
para prepará-los para assumir crescentes responsabilidades. Os
candidatos são selecionados para o LCP na base de três critérios:
excelente desempenho sustentável, elevada avaliação entre seus
colegas e potencial demostrado para desempenhar quatro níveis
salariais no mínimo acima de seu atual nível.
Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquema de
orientação aos funcionários:
1. Aconselhamento individual de carreiras. Com o objetivo de
ajudar cada funcionário a examinar suas aspirações de carreira.
O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual,
interesses e objetivos de carreira do funcionário. Na Coca-Cola e
Disney, o aconselhamento é feito por especialistas. Quando o
gerente de linha conduz as sessões de aconselhamento, o staff
de GP geralmente monitora a eficácia e proporciona assistência
na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A
vantagem é que o gerente de linha tem a proximidade e avalia
melhor as forças e fraquezas e tem maior visão do futuro do
subordinado.
2. Serviço de informação aos funcionários. Servem para oferecer
aos funcionários informação a respeito das oportunidades
SANTOS DUMONT Concursos 40 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
internas. Essa abordagem permite oferecer diversidade de
interesses e aspirações da organização que possa servir às
pessoas.
Os mais comuns são:
• Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas. Nos
quais a organização anuncia aberturas de ofertas de cargos,
reforçando a noção de que a organização promove de dentro.
• Inventários de habilidades. É um banco centralizado de dados
das habilidades, capacidades, conhecimentos e educação dos
empregados e que é utilizado para proporcionar uma idéia das
necessidades de T&D da força de trabalho e identificar os
talentos existentes. Na verdade, é um banco de talentos.
• Mapas de carreiras. Trata-se de uma espécie de organograma
com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis
na organização, as etapas e degraus existentes e os meios para
chegar lá.
• Centro de recursos de carreira. É uma coleção de materiais
para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, CD-
ROMs, DVD, tapes e software. A Kodak tem em sua matriz em
Rochester, NY, três centros internos de carreira conhecidos como
Kodak Career Services e oferece conselheiros profissionais de
carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais
de T&D.
Programas de trainees
As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em
programas de trainees, como um mecanismo de enriquecimento
planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro
programa de melhoria continua da qualidade do pessoal
estendido a longo prazo.
Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os
participantes do programa desenvolvem um estágio programado;
recebem treinamento planejado e continuo, ministrado por
profissionais de alto nível da empresa; participam ativamente de
certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são
continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu
desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito
de equipe e potencial de desenvolvimento.
Os programas de trainees representam uma espécie de curto-
circuito dos antigos programas de encarreiramento profissional,
uma vez que os treinandos são posicionados, após sua formação
e desenvolvimento, em determinados pontos já avançados ao
longo da carreira da empresa.
Geralmente, os programas de trainees estão voltados para
universitários recém-formados ou no último ou penúltimo ano de
sua formação escolar. Algumas empresas fazem convênios com
escolas de alto nível para acompanhamento da formação escolar
dos seus melhores alunos para depois integrá-los em seu quadro
de funcionários.
Desenvolvimento Organizacional
T&D lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a
aprendizagem no nível individual. Passaremos a tratar doravante
dos instrumentos de mudança organizacional, ou seja, com a
aprendizagem no nível de toda a organização.
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem
especial de mudança organizacional no qual os próprios
funcionários formulam a mudança necessária e a implementam,
muitas vezes, através da assistência de um consultor interno ou
externo. O DO apresenta as seguintes características:
1. O DO é baseado na pesquisa e ação. O que significa coletar
dados sobre uma unidade (como grupo, departamento ou a
organização inteira), e alimentar os funcionários com esses
dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipóteses sobre
como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Em outros
termos, o DO utiliza um diagnóstico da situação (pesquisa) e
uma intervenção para alterar a situação (Ação) e,
posteriormente, um reforço para estabilizar e manter a nova
situação. A metodologia pesquisa- ação é utilizada pelos
especialistas em treinamento das Nações Unidas em empresas
do setor público e privado de países em desenvolvimento, como
a estratégia mais completa de mudança organizacional.
2. O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais.
Com o propósito de melhorar a eficácia da organização.
3. O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários. Para
que eles próprios possam identificar e implementar as mudanças
– sejam técnicas, procedurais, estruturais ou outras –
necessárias para melhorar o funcionamento da organização.
4. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção.
Como a melhoria na solução dos problemas, flexibilidade,
reatividade, incremento da qualidade do trabalho e aumento da
eficácia.
O processo de Desenvolvimento Organizacional (DO)
O DO utiliza um processo dinâmico composto de três fases
distintas:
1. Diagnóstico. A partir da pesquisa sobre a situação atual.
Geralmente, o diagnostico é uma percepção a respeito da
necessidade de mudança na organização ou em parte dela. O
diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas com as
pessoas ou grupos envolvidos.
2. Intervenção. Uma ação para alterar a situação atual.
Geralmente, a intervenção é definida e planejada através de
workshops e discussões entre as pessoas e grupos envolvidos
para determinar as ações e os rumos adequados para a
mudança.
3. Reforço. Um esforço para estabilizar e manter a nova situação,
através de retroação. Geralmente, o reforço é obtido através de
reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformacao
a respeito da mudança alcançada.
Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e
negociado de mudança organizacional. O conceito de mudança é
baseado no conceito de Lewin, ou seja, a mudança é um
processo de descongelamento, mudança e recongelamento,
conforme abordamos na aula WEB, que, com certeza, você
observou.
Técnicas de DO
O DO utiliza variada tecnologia. As principais técnicas de DO são:
1. Treinamento da sensitividade. Ou treinamento da
sensibilidade, constitui a técnica mais antiga e ampla de DO.
Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de
treinamento) e que são orientados por um líder treinado para
aumentar e a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e
dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste
em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição
de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à
melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às
influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em
trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das
pessoas em relação aos outros. Em geral, é aplicada de cima
para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até
os níveis mais baixos .
SANTOS DUMONT Concursos 41 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
2. Análise transacional (AT). É uma técnica que visa ao
autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações
interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação
significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de
relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a
indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos e
conteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as
pessoas a enviar mensagem que sejam claras e ágeis e a dar
respostas que sejam naturais e razoáveis. O objetivo é reduzir os
hábitos destrutivos de comunicação – os chamados ―jogos‖ – nos
quais a intenção ou o significado das comunicações fica obscuro
ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicologia para
melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada
indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para
modificá-la e melhorá-la gradativamente.
3. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração
comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas
da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor
ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de
encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se
as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e
compreensão de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o
seu comportamento através de determinadas variáveis. A idéia
básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e
de ação das pessoas. No trabalho em equipe, são eliminadas as
diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada
departamento ou especialidade, proporcionando uma
predisposição sadia para a interação e, consequentemente, para
a criatividade e inovação. Muitas organizações estão
transformando a sua estrutura organizacional baseada na
departamentalização funcional em redes integradas de equipes
na busca de flexibilização, inovação e mudança. Para tanto,
equipes eficazes requerem a definição clara da filosofia e missão
da organização, uma estrutura organizacional flexível e
participativa, sistemas organizacionais adequados, políticas
organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e
funcionários treinados com habilidades técnicas e interpessoais.
4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada
equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação varia
enormemente. A coordenação permite certas intervenções para
tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de
estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos,
de liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade. O
consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a
compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em
situações de grupo e auxiliá-los a desenvolver o diagnóstico de
barreiras e as habilidades de solução de problemas para
fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar
as relações interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e
aumentar a sua eficácia.
5. Reunião de confrontação. É uma técnica de alteração
comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo
(denominado terceira parte), dois grupos antagônicos em conflito
(desconfiança reciproca, discordância, antagonismo, hostilidade
etc.) podem ser tratados através de uma reunião de
confrontação que dura um dia, na qual cada grupo se auto-
avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se
fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo
apresenta ao outro os resultados daquelas avaliações e é
interrogado no que se refere a suas percepções. Segue-se uma
discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de
compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao
comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a
confrontação, com total isenção de ânimo, ponderando as
criticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a
solução construtiva do conflito e eliminando as barreiras
intergrupais. A reunião de confrontação é uma técnica de
enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da organização,
incrementando as comunicações e relações entre diferentes
departamentos ou equipes e planejar ações corretivas ou
profiláticas.
6. Retroação de dados (feedbck de dados). É uma técnica de
mudança de comportamento que parte do principio de que
quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior
será a sua possibilidade de organizar os dados e agir
criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem
de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos
processos grupais ou da dinâmica de toda organização – dados
que nem sempre são levados em consideração. A retroação
refere-se às atividades e processos que refletem e espelham a
maneira pela qual uma pessoa é percebida ou visualizada pelas
demais pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo
adequado de informação dentro da organização para atualizar os
membros e permitir que eles próprios possam conscientizar-se
das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se
encontram encobertas dentro da organização. As técnicas de DO
são geralmente aplicadas em uma seqüência. O ponto de partida
é melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal das pessoas
para posteriormente melhorar e incentivar os seus
relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formação e
desenvolvimento de equipes com técnicas intragrupais, as quais
se seguem as técnicas intergrupais necessárias para integrar
equipes entre si e, mais adiante, as técnicas intra-organizacionais
para definir os objetivos organizacionais a serem alcançados
mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes
equipes envolvidas. As evidências mostram que as mudanças
que enfatizam as pessoas e a organização como um todo são
mais profundas e eficazes. No fundo, o DO representa um
verdadeiro mutirão de esforço conjuntos para mudar a
organização através da mudança de atitudes e comportamentos
das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudança de
mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a organização
inteira.
As Aplicações de DO.
A variedade de aplicações de DO – também chamadas de
intervenções ou técnicas de DO – aumentou nos últimos anos. O
DO começou com intervenções em processos humanos para
ajudar as pessoas a compreender melhor e modificar suas
próprias atitudes, valores, crenças e, como conseqüência,
melhorar a organização.
Atualmente, a amplitude de aplicações do DO é impressionante
em função da variedade das mudanças necessárias. Todas elas
estão voltadas para proporcionar aos funcionários a coleta de
dados, a fim de criar e implementar as soluções necessárias e a
retroação, visando criar condições de auto-avaliação do
progresso efetuado.
O DO está intimamente relacionado com mudanças que buscam
agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos
clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliação
da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias
utilizados, dos produtos e serviços produzidos e da cultura
organizacional.
SANTOS DUMONT Concursos 42 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Além do mais, o DO tem um enorme potencial para
complementar e incentivar os programas de qualidade total nas
organizações, já que ambos têm vários aspectos em comum.
Os programas de qualidade total devem incluir alguns fatores
que melhoram a competência individual dos funcionários, tais
como:
1. Educação e treinamento.
2. Um processo seletivo capaz de alinhar personalidade,
educação, conhecimentos e experiência com os requisitos do
cargo.
3. Métodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor
uso dos recursos.
4. Oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e
desenvolver novas habilidades.
5. Condição de trabalho com segurança e estabilidade.
6. Sistema de promoções e progressão profissional bem definido.
7. Supervisão e liderança desenhados para desenvolver os
talentos de cada pessoa
Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da
qualidade total.
As limitações do DO
Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação
organizacional, o DO apresenta algumas limitações:
1. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada
2. Os programas de DO demandam muito tempo.
3. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos
4. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar
5. Os programas de DO são geralmente muito caros.
Essas limitações não significam que se deve eliminar os esforços
de DO. Apenas indicam as áreas onde o programa precisa ser
aperfeiçoado. Os administradores podem melhorar a qualidade
dos esforços de DO através das seguintes providências:
1. Ajustar sistematicamente os programas de DO às
necessidades específicas da organização.
2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus
comportamentos como parte do programa organizacional.
3. Modificar os sistemas de recompensas da organização para
premiar os membros que mudam seu comportamento de acordo
com o programa
Sem dúvida, o papel da Gestão de Pessoas e dos gerentes de
linha pode ser amplamente alavancados através de esforços de
DO. O DO representa um dos mais promissores campos de
atuação na melhoria das organizações e no desenvolvimento das
pessoas.
Ensino a Distância
Segundo (Bitencourt et al, 2004), a idéia de educação a distância
é antiga. Porém, somente nos anos mais recentes é que houve a
grande explosão dos mecanismos e ferramentas para sua
implementação e suporte.
Os programas utilizados hoje incorporam muito mais interação e
feedback aos paradigmas tradicionais do ensino a distância.
Existe um grande facilitador para tudo isso que é a abrangência
das conexões de rede de computadores, e como conseqüência a
grande aceitação e um enorme potencial de crescimento.
Nos últimos tempos temos algumas razões pelas quais a
educação a distância tem evoluído:
Mudanças no contexto social e econômico;
Aumento de número de trabalhadores desempregados e a
conseqüente necessidade de novos treinamentos;
Rápida expansão do conhecimento, tornando seu tempo de vida
extremamente curto;
Necessidade das empresas de sobreviver no mercado, de treinar
seus funcionários a todo instante;
Investimento em recursos humanos, que tem se mostrado a
única forma de estabelecer um desenvolvimento sustentado.
Porém, definições clássicas de ensino a distância mostram em
geral que a situação ideal de aprendizagem é o tradicional no
modelo de professor e o aluno. E, dentro deste ponto de vista,
pode-se observar que a educação a distância seria uma forma
inferior de educação, tentando sempre preencher as deficiências
deste modelo.
Essa concepção pode ser verdadeira em muitos casos, mas está
havendo um crescente corpo de pesquisas que exploram outras
opções, especialmente à luz do desenvolvimento de novos
paradigmas educacionais, das mudanças na dinâmica social e do
avanço tecnológico dos meios de comunicação e computacionais.
Segundo (Bitencourt et al, 2004), a educação a distância não
concorre com os meios convencionais, tendo em vista que não é
esse o seu objetivo, a educação a distância apresenta, como
característica básica, a separação física e temporal entre os
processos de ensino e aprendizagem. Isso significa não somente
uma qualidade específica desta modalidade, mas essencialmente,
um desafio a ser vencido, promovendo-se, de forma combinada,
o avanço na utilização de processos cooperativos de ensino.
Segundo (Keegan, 1991 apud Bitencourt et al, 2004), os
elementos centrais que caracterizam os conceitos de educação a
distância são:
Separação física entre o professor e aluno, que a distingue do
ensino presencial;
Influência da organização educacional (planejamento,
sistematização, plano, projeto, organização dirigida, etc.), que a
diferencia da educação individual;
Disponibilidade de uma comunicação de mão dupla, na qual o
estudante se beneficia de um diálogo e da possibilidade de
iniciativas de dupla via;
Possibilidade de encontros ocasionais com propósitos didáticos e
de socialização;
Participação de uma forma industrializada de educação, a qual se
aceita conter o germe de uma radical distinção dos outros modos
de desenvolvimento da função educacional.
Existem também algumas denominações referentes a esse tema
que podem ser confundidas ou são empregados com diversos
significados, como: teleducação, ensino a distância,
aprendizagem a distância, educação aberta; educação no
ambiente organizacional, treinamento virtual, ou ainda e-
learning.
Porém, de um modo geral, todas as denominações implicam em
oferecer oportunidades de ensino a diferentes segmentos,
acomodando diferentes situações e necessidades, seja de
empresas ou instituições de ensino.
Diversas soluções tecnológicas têm surgido nos últimos anos,
cada uma delas pode ser vista como instrumentos ou
ferramentas que, combinadas de forma adequada, implementam
soluções de ensino a distância adequadas a cada situação e
necessidade.
Essas ferramentas descritas podem ser classificadas de acordo
com o tipo de mídia envolvida (texto ou multimídia) e de acordo
com o tempo (síncrono e assíncrono). Enquanto, no modo
síncrono, a interação ocorre em tempo real, no assíncrono, a
interação se dá em tempos diferentes.
Instrumentos para o ensino a distância
SANTOS DUMONT Concursos 43 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Segundo (Bitencourt et al, 2004), entendem-se por síncronas
aquelas soluções que exigem a participação do usuário em um
momento predeterminado, em função da participação conjunta
de vários alunos ou da participação de um coordenador ou
professor. Já as soluções assíncronas pressupõem que o
participante possa utilizar a ferramenta no horário que melhor
lhe convier. Por isso, esse tipo de solução é mais adequado para
abordagens que envolvam um ensino mais individualizado.
Quanto à forma do conteúdo, algumas soluções limitam-se à
utilização de textos simplesmente, e outras permitem outras
formas de comunicação, como figuras, fotografias, imagem em
movimento e som. Tais características estão em constante
evolução e são limitadas mais pela disponibilidade dos meios de
comunicação (largura de banda e freqüência), do que pela
solução propriamente dita.
Por ser um novo modelo de ensino aprendizagem, também pode
apresentar algumas dificuldades, que segundo (Bitencourt et al,
2004), podem ser:
O grande desafio é a mudança no papel do professor, do aluno e
das próprias instituições envolvidas;
O desafio de natureza técnica: a precariedade dos meios de
transmissão e de energia brasileiros;
As etapas de planejamento, produção e aplicação precisam ser
detalhadamente trabalhadas pela equipe executiva do projeto,
de forma a atender da melhor maneira possível às necessidades
do público-alvo, sob o risco de não se alcançarem os objetivos
propostos;
A resistência das pessoas ao uso de computadores.
Para que alguns aspectos negativos possam ser minimizados,
existe uma alternativa e/ou complemento da escrita tradicional
de sentenças e parágrafos, são os mapas de aprendizagem.
Esses mapas de aprendizagem levam ao aprendiz a visualizar
representações e a identificar associações de idéias e conceitos,
favorecendo de maneira relevante o trabalho em grupo, a
construção e compartilhamento de conceitos.
A metodologia segundo (Bitencourt et al, 2004), envolve seis
componentes:
Visualização dos sistemas complexos do negócio: sabe-se
que se uma figura vale mais que mil palavras, uma metáfora vale
mais que mil figuras. A metáfora visual é o ponto central da
discussão. Ela cria uma moldura mental que permite que todos
os empregados falem sobre os mesmos assuntos, ao mesmo
tempo e com as mesmas palavras;
Relacionamento de dados: no cartaz, os elementos-chave de
dados estão interligados para resultar em aprendizagem. Os
dados permitem que o diálogo aconteça baseado em fatos e não
somente em opiniões;
Diálogo e descoberta: aprender é uma questão de fazer as
perguntas certas, e não simplesmente apresentar as respostas
certas. Em um diálogo, as perguntas feitas pelo facilitador não
somente orientam o grupo no processo de aprendizagem, mas
permitem que o grupo crie um fórum de exploração dos assuntos
críticos do negócio com as pessoas, em toda a organização,
desde o chão de fábrica até a alta gerência;
Periféricos de aprendizagem: os periféricos são compostos
por cartas de diálogo que são distribuídas aos participantes e
contêm questionamentos e afirmativas sobre o assunto em foco,
tendo como objetivo estimular a participação de todos no
processo. Os baralhos e peças do jogo apresentam as
informações adicionais no processo de aprendizagem e também
incluem uma das formas mais efetivas de aprendizagem através
dos erros. Isso implica provocar reflexões dos participantes sobre
situações problemáticas ou de fracasso vivdas pela própria
empresa ou por outras;
Interação do grupo: o material dos mapas de aprendizagem é
utilizado de modo mais eficiente em grupo de seis a dez pessoas.
Esse é o tamanho ideal de grupo, para garantir que haja uma
quantidade suficiente de idéias e, ao mesmo tempo, permitir o
envolvimento de todos;
Facilitação: a facilitação eficiente é a chave do sucesso de
todos os componentes da metodologia. O facilitador não precisa
necessariamente ser um especialista ou líder no negócio, mas
alguém que incentive a aprendizagem através de perguntas que
exijam raciocínio. Como regra geral, o facilitador deve evitar dar
respostas, para manter o processo ativo.
Geralmente, esses mapas de aprendizagem são utilizados na
etapa inicial de cada programa de treinamento e
desenvolvimento, como forma de planejar, construir e
compartilhar as ações de aprendizagem, o que aproxima
professor e aluno e cria a oportunidade de interagir, como forma
de preparar todo inter-relacionamento do processo de
aprendizagem e treinamento virtual.
Os sistemas de educação e/ou treinamento a distância baseados
em internet não possuem restrições de tempo e nem de espaço.
Funcionários e/ou alunos podem interagir com o sistema a
qualquer hora e em qualquer lugar.
Além disso, as ferramentas disponíveis facilitam a comunicação
entre os alunos e os professores, permitindo a realimentação de
forma quase imediata de conteúdos didáticos.
Alunos e professores podem compartilhar informações entre si, e
excelentes estratégias de ensino podem ser estabelecidas
através dos recursos disponíveis na rede em qualquer distância
geográfica.
Gestão por Competências
De acordo com Carbone (2006) a gestão por competências
surgiu para responder as questões particulares do cenário
empresarial. Onde a busca por diferenciação, inovação
tecnológica e agilidade nos processos, torna-se cada vez mais
agressiva. A gestão por competências está direcionada para o
desenvolvimento de competências e novos conhecimentos, fonte
de excelência que garantem vantagem competitiva sustentável a
qualquer organização. E, define gestão por competências como
uma metodologia de orientação empresarial para o mercado e
para o cliente, o que demonstra que a gestão por competências
representa um importante sistema de informação estratégica
para orientar e estabelecer as ações de desenvolvimento
profissional e organizacional na direção certa. Chiavenato (2005)
conceitua gestão por competências com ―um programa
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação
ao negócio‖ em que devem ser identificados os pontos de
excelência e os pontos de carência, com isto suprir lacunas ou
gap e agregar conhecimento.
A gestão por competências pode ser definida como um
instrumento que proporciona uma visão mais ampla das
necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão
agregar valor à empresa. E, pode se dizer ainda, que este
SANTOS DUMONT Concursos 44 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
modelo de gestão se propõe principalmente a alinhar esforços no
sentido de garantir que as competências humanas possam gerar
e sustentar as competências organizacionais de maneira a
assegurar o alcance dos objetivos da organização.
Segundo Leme (2005 pág. 10), gestão por competência é uma
ferramenta que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o
que ela precisa buscar e treinar/desenvolver em seus
colaboradores. De forma a fornecer uma visão geral, Leme
relata que Gestão por Competência é identificar as competências
que uma função precisa; identificar as competências que o
colaborador possui; fazer a comparação das informações dos
itens anteriores identificando os gap/lacunas, que é a distância
existente entre os dois pontos, quer dizer, entre as competências
necessárias ao alcance do desempenho esperado e as já
existentes no desempenho do colaborador; e a partir daí, traçar
um plano de desenvolvimento para o mesmo. Podemos aqui,
acrescentar ainda: traçar um plano para a captação de novos
talentos, avaliar e reestruturar (se necessário) a política de
remuneração e estabelecer métodos de acompanhamento e
avaliação de resultados, ou seja, direcionar todas as ações
estratégicas da organização para o foco em competências (
gestão de pessoas,treinamento, desenvolvimento, seleção,
avaliação, remuneração)
O conceito de competências faz parte, também, da administração
pública. Vejam, por exemplo, que o decreto presidencial no
5.707, de 2006, que institui a Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal, fala que a gestão por competência
é a ―gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias
ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance
dos objetivos da instituição‖.
Competências essenciais para organização e para o
indivíduo
As competências essenciais podem ser definidas como as
competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma
organização em relação aos clientes, à sociedade e aos
concorrentes, estas correspondem ao que a organização sabe
fazer melhor que qualquer outra empresa.
Conforme, Prahalad e Hamel (1998), uma competência essencial
é uma fonte de vantagem competitiva. Elas podem ser
comparadas à alma da empresa e como tal precisam ser parte
integrante do processo administrativo, são as oportunidades
futuras da organização, pois efetivamente, as competências mais
valiosas são as que abrem portas e são capazes de gerar uma
ampla variedade de produtos inesperados.
Sendo assim, as competências podem ser classificadas como
individuais (aquelas relacionadas às pessoas ou a equipes de
trabalho) e organizacionais (próprias da organização e suas
unidades de produção).
A instituição de competências individuais deve ser diretamente
atrelada às competências organizacionais, pois, é evidente que é
mútua a influência de umas sobre as outras. Prahalad e Hamel
(1998), dizem que as competências podem ser comparadas as
raízes de uma árvore, visto que estas oferecem a organização
o alimento, sustentação e estabilidade. E, a medida que se
aprendem novas formas de serem utilizadas, às competências
impulsionam as organizações ao seu uso constante e as fortalece
com isso agrega muito mais valor à organização.
Carbone (2006), sintetiza que, uma competência é o resultado
da mobilização, por parte do indivíduo, de uma combinação de
recursos e insumos, que seriam os conhecimentos,
habilidades e atitudes(CHA), conhecimentos e habilidades
estão ligados à questão técnica, enquanto as atitudes estão
ligadas a questões comportamentais. Estas competências podem
ser percebidas quando o indivíduo atinge um resultado no
trabalho decorrente da aplicação conjunta destes recursos.
O conhecimento corresponde às informações que ao serem
reconhecidas pelo indivíduo causam impacto sobre seu
julgamento ou comportamento, refere-se ao saber acumulado
pelo indivíduo ao longo de sua vida. A habilidade corresponde ao
saber o que fazer, Carbone (2006, p. 45), acrescenta que a
habilidade é ―a capacidade da pessoa de instaurar
conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em
uma ação‖. A atitude por sua vez é o querer fazer, e está
capacidade individual, transfere seu aprendizado para
organização em forma de inovação, criatividade, fortalecendo a
excelência operacional, que traduz - se num potente diferencial
competitivo. O processo acaba tornando-se natural e poderá ser
gerenciado e potencializado com efeitos benéficos para a
organização e para as pessoas.
Vendrell e Miranda (1999), baseados em Braslavsky, ao
descreverem as competências necessárias para o profissional da
informação, elencam seis tipos de competências necessárias
para a atuação em unidades de informação que são:
§ Competência intelectual – referente aos processos cognitivos
internos necessários para simbolizar e representar idéias,
imagens, conceitos ou outras abstrações. É também
denominada, segundo as autoras, de competência analítica,
criativa ou meta competência;
§ Competência prática – referente a um saber-fazer, ou seja, é
saber articular as tomadas imediatas de decisão, colocando-as
em ação. Isso implica em um amplo entendimento administrativo
dos recursos espaciais, temporais, materiais e humanos
disponíveis;
§ Competência interativa – implica na capacidade dos sujeitos de
participar como membro de um grupo de referência como a
família, os pares etc;
§ Competência social – envolve no uso do consenso, no exercício
de aceitação da liderança, da capacidade de ensinar e aprender
com os outros;
§ Competências éticas – implica no discernimento entre o bem e
o mal, no amplo e complexo espaço em que os indivíduos estão
em processo de inter-relacionamento.
Tal competência está relacionada ao direito a vida, as pautas
culturais, as crenças, as religiões, ao amor e a educação;
§ Competência estética – que aludem a capacidade de distinguir
entre o que há de bom e de ruim e, no plano de valores, entre o
belo e o feio.
Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e
Bognanno, citados por Lobato (2001), tem discutido a questão
das competências em relação às alterações que estão sendo
processadas no cenário tecnológico e sua relação com as
exigências de qualificação profissional e com a empregabilidade.
Para esses autores, as competências estão inseridas em um ciclo
de relevância que, ao longo do tempo sofre alterações sendo
possível classificá-las em quatro categorias que são:
§ Emergentes – surgem com mudanças significativas que
ocorrem no mercado de trabalho e estão relacionadas, por
exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas
tecnologias, entre outros fatores;
§ Declinantes – estão relacionadas às mudanças de tecnologias
ou do modo de operacionalização das atividades da organização;
SANTOS DUMONT Concursos 45 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
§ Estáveis ou essenciais – são aquelas que permanecem
relevantes ao logo do tempo;
§ Transitórias – embora essenciais em momentos críticos de
transição, podem ser necessárias porá um determinado
momento.
O caráter dinâmico das competências, conforme exposto pelas
categorias acima referidas, se aplica a todos os segmentos
produtivos tornando possível classificá-las ainda em humanas ou
profissionais – que estão relacionadas ao indivíduo ou a equipe
de trabalho –, e em organizacionais que dizem respeito à
instituição como um todo ou a uma de suas unidades produtivas.
Para a implantação de um modelo de gestão por competências,
toma-se como base os processos integrados e fundamentados
em conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias aos
funcionários em seus ambientes ocupacionais, adotando como
referencial os objetivos estratégicos da organização e as
singularidades de cada área de negócio.
Conforme Carbone (2006), a gestão de competências tem como
referência a estratégia da organização e deve ser vista como um
processo contínuo, que envolve os diversos níveis da
organização.
Etapas para implantar Gestão por Competências
1.Sensibilizar
Nesta etapa é preciso apresentar a todos os setores e com
linguagem clara e acessível, os motivos da necessidade da
implantação da gestão por competências, os objetivos almejados
e o que todos conquistarão com o processo, para que assim as
pessoas se sintam envolvidas e motivadas a participarem.
2. Definição, Identificação e Mapeamento de Competências
Para Brandão e Guimarães (p. 11, 2001) o importante é que a
gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a
estratégia organizacional (missão, visão do futuro e objetivos).
Estes autores inferem que a visão determina o estado do futuro
desejado pela organização.
Os objetivos estratégicos representam os desígnios que se
pretende atingir, pode se dizer que é a situação em que a
organização almeja estar num determinado período de tempo.
Com base nos objetivos estratégicos definidos, torna-se possível
à definição de indicadores de desempenho e as metas.
Segundo Carbone (2006), a partir da formulação das estratégias
é possível realizar o diagnóstico ou mapeamento das
competências (organizacionais e humanas). Este é o processo de
identificar o gap, ou a diferença existente entre as competências
necessárias para concretizar a estratégia formulada e as
competências internas já disponíveis na organização.
Nesta etapa, torna-se de suma importância para a organização a
identificação continua das competências necessárias ao alcance
de seus objetivos estratégicos. Este processo pode ser realizado
através de relatórios gerenciais, usados para medir grau de
satisfação dos clientes em relação aos processos, aos produtos e
aos profissionais da empresa.
3.Plano de Desenvolvimento e Seleção
A captação refere-se, as ações de recrutamento, seleção e
integração de pessoas ao ambiente da organização, é um meio
de prover as necessidades da organização em longo prazo. Neste
processo a ênfase na eficácia é primordial, já que agregar
pessoas está estreitamente ligado a aquisição de novas
habilidades e capacidades que permitam a organização realizar
seus objetivos. Neste enfoque é realizada seleção por
competências, que trata-se da busca de capital humano, que
tenha competências em potencial que se alinhem às
competências essenciais da empresa e ainda qual valor que o
indivíduo, a ser contratado, agrega à estratégia da organização.
O desenvolvimento está relacionado diretamente ao
aprimoramento das competências internas na organização tem
foco em certificar o uso dos potenciais do indivíduo e também
em desenvolvê-lo continuamente.
As estruturas de carreira passam a permitir um trânsito maior do
indivíduo de uma área para outra, o que possibilita o
desenvolvimento multifuncional.
Em todas estas práticas, o cargo passa a um segundo plano e,
em primeiro, vem à estratégia da empresa e o potencial do
indivíduo. Conforme Chiavenato (2004) a habilidade de se
aprender mais rápido que os concorrentes pode ser a única
vantagem competitiva sustentável.
3. Mensuração/ Avaliação e Acompanhamento
A avaliação do desempenho ou dos resultados no modelo de
gestão por competências deve ser bastante ampla, no sentido de
parametrizar não só os resultados decorrentes do trabalho
executado, mas também, evidenciar por parte dele os
conhecimentos, habilidade e atitudes relevantes para atingir os
objetivos organizacionais.
Conforme Carbone (2006) nesta etapa a organização tem a
oportunidade de verificar se as ações adotadas foram eficazes,
no sentido de alcançar os objetivos estabelecidos e apurar os
resultados por meio de um processo de gestão do desempenho.
Essa fase retro- alimenta o sistema na medida em que gera
informações que subsidiam as demais etapas do processo.
Após todas estas etapas, é possível formular os planos
operacionais mais eficazes, rever aspectos relativos a gestão,
além instituir indicadores de desempenho e de remuneração de
equipes e indivíduos, nesta fase a organização pode definir como
será o processo de forma diferenciada, as pessoas e equipes de
trabalho que mais se destacaram na consecução dos resultados
planejados, o que também caracterizaria estimulo à manutenção
dos comportamentos desejados e à correção de eventuais
desvios. (CARBONE, 2006, p. 54).
As etapas descritas no modelo de gestão por competências
devem estar atreladas aos processos de gestão de pessoas e
seus subsistemas, pois um torna-se conseqüência do outro. Cada
processo ou etapa tende a favorecer ou prejudicar os demais.
Carbone (2006) Estes processos precisam ser equilibrados, pois
na falha de um todos são comprometidos, visto que, são
desenhados de acordo com as exigências e influências
ambientais da organização sejam internas ou externas.
Concomitantemente, uma mudança no estilo de gestão de
pessoas para um direcionamento estratégico, faz que novas
premissas passem a nortear a área de recursos humanos, e
fundamentá-la na negociação e entendimento entre capital e
trabalho e promover ações que levem ao desenvolvimento mútuo
da organização e dos trabalhadores.
Gestão do Conhecimento
Os três modos de uso da informação: interpretação, conversão e processamento, são processos sociais dinâmicos, que continuamente constituem e reconstituem a criação de significados, a construção de conhecimento e a tomada de decisões, conforme pode ser visto na figura
SANTOS DUMONT Concursos 46 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
abaixo:
Fonte: CHOO, 2006, p.31.
Portanto, a organização do conhecimento possui informação e
conhecimentos que lhe conferem uma vantagem especial, que
lhe permite agir com inteligência e criatividade, pois suas
ações se baseiam numa compreensão correta de seu
ambiente e de suas necessidades, e são alavancadas pelas
fontes de informação disponíveis e pela competência de
seus membros (CHOO, 2006).
Dado, Informação e Conhecimento
A fim de um melhor entendimento da Era da Informação e
do Conhecimento, das organizações do conhecimento e da
própria Gestão da Informação e do Conhecimento, é
fundamental compreender o significado de dado, informação e
conhecimento.
O termo ‗dado‘ pode ser considerado como um item ou
apontamento de algo, sem uma significância determinada.
Oliveira (1997) apud Robredo (2003, p.2) afirma que ―dado é
qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si
só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou
situação‖. Se agrupado adequadamente, considera-se que
seja uma informação, pois necessita ser interpretado para
gerar valor, ou seja, é uma informação real usada como base
para significação e discussão. B uckland (1991) expõe que há
três abordagens que podem ser usadas para identificar o que é a
informação:
1) informação como processo: quando alguém é informado,
aquilo que conhece é modificado, é o momento de ‗tornar-se
informado‘;
2) informação como conhecimento: usado para denotar aquilo
que é percebido na ‗informação como processo‘, que é
transmitido como inteligência, comunicado como a respeito de
algo, uma notícia.
3) Informação como coisa: o termo informação é também
atribuído para objetos, que são considerados como informação,
pois possuem significado, possuindo a qualidade do
conhecimento comunicado ou comunicação, ou algo
informativo.
Nonaka e Takeuchi (1997, p.7-8) entendem o conhecimento de
duas formas: o conhecimento tácito e o explícito. O
primeiro é altamente pessoal e de difícil formalização,
dificultando sua transmissão e compartilham ento com
outros. Este conhecimento está profundamente enraizado nas
ações e experiências de um indivíduo, assim como suas
emoções, valores ou ideais. Por exemplo, pode-se considerar
como conhecimento tácito: conclusões, insigths, o saber-fazer
pessoal. Para os autores, este é o tipo fundamental de
conhecimento, em que uma organização tem seu conhecimento
construído, visto que está no interior dos funcionários e na
forma de desenvolver suas atividades. Já o conhecimento
explícito é o conhecimento que pode facilmente ser
processado por um computador, ou armazenado em banco
de dados, é o conhecimento expresso através da escrita, da
fala, através de imagens, sons, podendo ser codificado e
comunicado. Os autores apresentam quatro modos de
conversão doconhecimento, fazendo a interação entre o
conhecimento tácito e explícito:
A socialização é o compartilhamento de experiências e
habilidades, através de observação pelo aprendiz do
comportamento do professor (conhecimento tácito para tácito).
A externalização consiste em reflexão coletiva, o conhecimento
tácito torna-se explícito no compartilhamento do saber
através de histórias, metáforas e analogias, seminários,
palestras. O conhecimento é transmitido de forma oral
(conhecimento tácito para explícito).
A combinação é o compartilhamento do conhecimento através
de registros e documentos formados por conhecimento
explícito, ou seja, o conhecimento é adquirido através de um
suporte informacional que contém o conhecimento explícito de
outrem (conhecimento explícito para explícito).
A interiorização é a apreensão do conhecimento
explícito de forma prática ou ilustrativa, a fim de que
haja a possibilidade de aprender por experiência
(conhecimento explícito para tácito).
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Considerando-se a área de T&D, este capítulo apresenta o
conceito de treinamento e de desenvolvimento, fazendo menção
à Motivação, pois esta influi diretamente neste processo.
São abordados os assuntos referentes a Desenvolvimento
Organizacional e Educação Corporativa, que complementam a
área de T&D de pessoas. A competência profissional é
SANTOS DUMONT Concursos 47 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
imprescindível para que haja eficácia empresarial. Desde o
recrutamento e seleção, o conhecimento requerido para
determinado posto de trabalho é observado e é
fundamental para a escolha de um profissional mais bem
qualificado. No entanto, no desem penho de atividades em
seu espaço ocupacional, pode ser que algum conhecimento
específico para certa função ainda não seja suficiente, ou
mesmo seja inexistente. Neste caso, este profissional necessita
ser capacitado para desenvolver correta e eficazmente tal tarefa.
P ara a realização de uma atividade, inerente a um cargo
de trabalho, é requerido um conjunto de requisitos para o
indivíduo. Esta condição é chamada de perfil. A defasagem
entre o perfil e o profissional indica a necessidade de
treinamento para sua capacitação, e esta lacuna existente é o
que se entende como gap , ou seja, um espaço vazio entre o
que se sabe e o que se deve saber.
A GC é base para a vantagem competitiva, pois seu objetivo é
paradoxalmente capturar e compartilhar conhecimento com
o intuito de fomentar o desenvolvimento dos funcionários,
com economia de tempo e de recursos financeiros, visto que
se opõe à ‗reinvenção de roda‘, de coisas que já são conhecidas
e diagnosticadas através da socialização, as suas melhores
práticas.
De acordo com Carlile (2002), são vários os benefícios
advindos da colaboração entre as referidas áreas: a GC e
o T&D. Alguns exemplos são expostos, como:
- Necessidade de recursos: a GC poderia suprir o T&D no acesso
à informação e recursos para auxiliar a programas de
treinamento e seu desenvolvimento, pois, muitas vezes, a
GC cria um ambiente mais propício à criação de novo
conhecimento do que o faz a área de T&D;
- Motivação: muitos funcionários usam a GC quando
necessitam de um novo conhecimento ou habilidade de
imediato. O T&D pode enriquecer este processo, num
momento em que as pessoas estão mais engajadas e
procurando novo conhecimento por si mesmas;
- Auxílio à informação: em razão da limitação de tempo a
ser gasto com programas de treinamento, a área de T&D não
tem condições de ensinar todos os detalhes que as pessoas
precisariam saber para desenvolver bem seus trabalhos. A
GC e sistemas de GC podem oferecer uma solução
importante para os treinandos, provendo o acesso a um grande
volume de informação ou conhecimento explícito que são
específicos e não tem a possibilidade de ser transmitido no
treinamento;
- Acesso rápido: com o curto espaço de tempo em que as
informações mudam e novos produtos são introduzidos, o
T&D não pode responder sempre com a rapidez necessária. A
GC disponibiliza novas informações para serem usadas de
imediato, ou serem acessadas pelos funcionários enquanto
o treinamento está sendo preparado. Torna-se evidente, pois,
a possibilidade da inter-relação e a necessidade da
integração destes processos, como se pode visualizar na
seguinte ilustração:
E m princípio, o T&D buscará propiciar o aprendizado de novos
funcionários em suas funções, de funcionários mais antigos
em suas novas funções, da revisão de procedimentos já
existentes, o incentivo ao estudo form al (graduação, pós
graduação) ou ao aperfeiçoamento das atividades. Por outro
lado, a GC, enfatizada no compartilhamento do conhecimento,
objetivará a troca de experiências e saberes entre os
funcionários, a disponibilização de conhecimento explícito em
sistemas para facilitar o seu uso, listar as competências
necessárias versus competência existentes.A prática singular
destes processos tende a subestimá-los. Integrando-os se
supõe que serão beneficiados mutuamente: enquanto o T&D
desenvolve algum as competências necessárias, a GC trata
de compartilhar o conhecimento dos funcionários; se for
preciso encaminhar para salas de treinamento, caso contrário,
fazer uso do ‗aprender fazendo‘ entre os mesmos; enquanto a
GC promove atividades para criação de novo conhecimento, o
T&D form aliza este processo através de cursos de
especialização ou em nível operacional; enquanto o T&D
focaliza o aprendizado individual, a GC vislumbra o aprendizado
organizacional e contínuo, mantendo os funcionários motivados
por si mesmos, por compreenderem que a organização
provê a possibilidade de crescimento profissional, o que
muito provavelmente incita o crescimento pessoal.
Contribuições da Ciência da Informação para a GC e para o T&D
O insumo básico da CI é a informação, e como área de
formação, possui profissionais que possuem competências e
habilidades específicas para contribuir nos processos relativos
ao uso da informação e do conhecimento, sendo este o
profissional da informação. Tal profissional é capaz de
coletar, processar e disseminar informação, atendendo
prontamente às necessidades de informações críticas, e
possibilitando que a informação atue como uma vantagem
competitiva para qualquer organização em que o mesmo
estiver inserido.
A GI e a GC, que tem a informação e o conhecimento
como base, necessitam da atuação deste profissional, que é
facilitador e articulador destes ativos. Na GI, o profissional da
informação contribui com sua habilidade para: classificar as
fontes de informação, proporcionando acesso e recuperação;
analisar a informação; desenvolver produtos e serviços,
facilitando a disseminação e uso da informação.
Considerando-se a GC, este profissional contribui com sua
habilidade de promover o compartilhamento de
conhecimento, identificar as necessidades de conhecimento,
detectar conhecimento existente na organização, buscar
recursos para criação de novo conhecimento, bem como
armazenar o conhecimento necessário, registrando-o em
suporte informacional.
SANTOS DUMONT Concursos 48 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Educação Corporativa
Educação corporativa pode ser definida como uma prática
coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento
tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma
organização.
Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou
qualificação de mão-de-obra. Trata-se de articular
coerentemente as competências individuais e organizacionais no
contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de
educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao
processo de inovação nas empresas e ao aumento da
competitividade de seus produtos (bens ou serviços).
EXERCÍCIOS
01.Em relação as possíveis ações que as organizações podem adotar para promover o Desenvolvimento de Pessoas, no seu ambiente organizacional, quais das afirmativas a seguir são exemplos de métodos que podem atender a essa finalidade: I – são métodos de Desenvolvimento de Pessoas, no cargo:
rotação de cargos; jogos de empresas; coaching. II – são métodos de Desenvolvimento de Pessoas, fora do cargo: tutoria; aconselhamento de funcionários. III – desenho de Cargos e Avaliação de Treinamentos. (A) Só a afirmativa I está certa. (B) Só a afirmativa II está certa. (C) Só a afirmativa III está certa. (D) Só as afirmativas I e II estão certas. (E) Só as afirmativas II e III estão certas. 02.Muitos são os novos conceitos e novas práticas que vêm sendo introduzidas na Gestão de Pessoas. Os exemplos abaixo indicam algumas delas. I – Empowerment, que consiste em dar mais autonomia aos empregados, atribuindo-lhes mais responsabilidades e permitindo-lhes mais autonomia, propriedade e autoridade em relação ao trabalho. II – Mentoring, que consiste em promover o desenvolvimento
pessoal e evolução profissional do empregado mais jovem, por intermédio da atuação de uma pessoa reconhecidamente muito experiente, sábia e competente, que dedicará ao empregado instrução, aconselhamento e patrocínio, enfim apoio e orientação em todos os sentidos. III – Outplacement, que consiste em concentrar as ações de desenvolvimento profissional nas áreas/locais responsáveis pelas atividades finalísticas da organização (o seu negócio-a sua razão de ser), passando então, em consequência, a contratar serviços de terceiros para a execução daquelas demais atividades, acessórios, de apoio, que não se incluem no cerne dos seus objetivos estratégicos. (A) Só a afirmativa I está certa. (B) Só as afirmativas I e II estão certas. (C) Só as afirmativas I e III estão certas. (D) Só as afirmativas II e III estão certas. (E) Todas as afirmativas estão certas. 03. O processo de treinamento, que busca aumentar a capacidade de os empregados alcançarem os objetivos organizacionais, deve ser avaliado em relação às necessidades da organização e das pessoas, como empregados e clientes. 04.Volume de reclamações de clientes, distância entre os resultados alcançados e os esperados, ocorrência de problemas de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores hierárquicos, e inserção de novas tecnologias na organização são insumos para o planejamento de ações de desenvolvimento de pessoas. 05.Considere a seguinte situação hipotética. Sérgio é supervisor de uma equipe composta por empregados do mesmo nível hierárquico, havendo alguns que apresentam
produtividade e conhecimento das atividades aquém do que apresentam os demais componentes. Nessa situação, como forma de solucionar o problema, Sérgio deve inserir os empregados com baixo desempenho em um programa de desenvolvimento de pessoas. Um gestor de uma organização fornecedora de serviços de
telecomunicações tem encontrado dificuldades em relação aos
integrantes da organização que prestam serviços de manutenção de redes. Assim, decidiu reestruturar a gestão de recursos humanos de sua organização. Supondo que o organograma acima seja o da referida organização, julgue os itens, que versam sobre noções de recursos humanos . 06. Um cargo, como o de técnico em telefonia, refere-se a um conjunto de atividades desempenhadas por uma pessoa e normalmente está incluído em algum departamento, divisão ou área da organização. 07. Na organização em questão, um atendente, considerando o sistema de avaliação de desempenho organizacional 360 graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu chefe imediato, ou seja, o coordenador de serviço; os seus superiores; os integrantes do departamento de Pessoal; além de si próprio, mediante autoavaliação. 08. Se um atendente participar de um curso cujo objetivo seja
apresentar as novas tendências de prestação de serviço no mercado das telecomunicações, essa participação caracterizará um desenvolvimento. 09. De acordo com o organograma em apreço, a Coordenação Administrativa, por ter denominação diferenciada, não está no mesmo nível hierárquico das outras diretorias. 10. Marcelo, vendedor da Calçados & Cia., está participando de um conjunto de encontros promovidos pela Câmara dos Dirigentes Logistas de sua cidade sobre novas técnicas de pós-venda. Nessa situação, é correto afirmar que Marcelo está sendo submetido a uma ação de treinamento. 11.Um gerente de organização implantou o sistema de avaliação de desempenho baseado no método 360o, que é uma avaliação desenvolvida de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. Nessa situação, é correto afirmar que a avaliação de uma vendedora será restrita aos seus colegas de trabalho e chefias imediatas, ou
seja, todos os integrantes da organização com os quais contata. 12.Moema, vendedora recém-contratada, participou, após 15 dias de sua efetiva contratação, de um curso para operação do sistema informatizado de venda ao consumidor. O curso foi desenvolvido na própria organização, no final do turno de trabalho, com o total de 4 horas na semana. Nessa situação, Moema participou de um treinamento, por se tratar de evento realizado dentro da organização. 13.Jorge que é o gerente de uma organização, promoveu a atualização tecnológica do modelo do sistema informatizado de venda ao consumidor. Nessa situação, a atualização promovida por Jorge, por si só, já justifica a necessidade de treinamento dos integrantes da organização. 14.Uma vendedora de uma indústria farmacêutica está participando de um congresso do setor farmacêutico sobre as tendências de mercado para o setor. O congresso está ocorrendo no Hotel 5 Estrelas e possui a duração de 36 horas. Nessa situação, o referido evento caracteriza-se como um treinamento
externo para a vendedora. 15. Um dos pontos fracos da avaliação de desempenho é o fato de ela poder ser percebida como uma situação de recompensa ou punição pelo desempenho passado. 16. Quando, por falta de preparo adequado ou temor, o
avaliador de desempenho propositadamente evita atribuir notas
muito altas e notas muito baixas aos seus avaliados,
negligenciando em relação ao valor real do desempenho dos
avaliados, ele está incorrendo no seguinte tipo de erro:
(A) complacência. (B) rigor. (C) tendência central.
(D) complacência e rigor. (E) preconceito pessoal.
SANTOS DUMONT Concursos 49 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
17. Uma companhia circense que viaja pelo Brasil, apresentando peças teatrais e espetáculos, é composta por palhaços, malabaristas e contorcionistas. Seus integrantes somam trinta e duas pessoas e existe aceitação dos clientes, mas com tendência de declínio. A respeito dessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.
I Considere que Tontom, um dos malabaristas, está cada vez
mais apreensivo, pois tem visto muitos colegas de trabalho
saírem da companhia neste último ano. Então, é correto concluir
que o que torna Tontom apreensivo deve ser também foco de
preocupações do gestor da companhia: o nível de rotatividade.
II Se os novos artistas da companhia são recrutados por
intermédio de escolas e cursos especializados em arte dramática
e circense, então o recrutamento utilizado é do tipo interno.
III Um processo de seleção eficaz para os novos malabaristas a
serem contratados deve basear-se exclusivamente na análise do
currículo dos candidatos, do qual serão colhidos dados relativos a
experiências anteriores e referências, e na técnica de entrevista,
para comparar os candidatos e checar detalhes sobre cada um.
IV Se uma contorcionista estiver fazendo um curso de
aperfeiçoamento de suas técnicas de contorcionismo, é correto
afirmar que ela está sendo treinada.
V Considere que Tânia é malabarista e está participando de um
conjunto de cursos oferecidos pelo SEBRAE sobre gestão
moderna das empresas. Sendo assim, é correto afirmar que
Tânia está sendo treinada.
Estão certos apenas os itens
(A) I e IV. (C) II e III. (E) III e V.
18. Acerca da administração de recursos humanos, julgue os
itens a seguir.
I Forte conexão das pessoas com a cultura organizacional,
manutenção de conflitos em relacionamentos e promoções
sucessivas de uma mesma pessoa da organização são aspectos
negativos do processo de recrutamento e seleção internos.
II Treinamentos voltados para o desenvolvimento de conceitos
buscam elevar o nível de abstração e estimular o pensamento
das pessoas, de forma global e sistêmica.
III Mentoring é o processo de orientação de subordinados com
base na hierarquia e com foco no aprendizado de curto prazo e
na execução de tarefas.
IV São características do processo moderno de treinamento e
desenvolvimento o foco no indivíduo e o conteúdo voltado ao
desenvolvimento de técnicas e conceitos de administração, com
objetivo no desenvolvimento da racionalidade e da eficiência.
Estão certos apenas os itens
(A) I e II. (B) I e III. (C) II e IV. (D) III e IV.
(UnB / CESPE – CEARÁPORTOS 2004 – Cargo 22) 19. O treinamento tem sido considerado nos tempos atuais um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas e criativas, com o objetivo de prestar maiores contribuições para o alcance dos objetivos organizacionais. Por meio do treinamento, espera-se que os empregados tenham mudanças de comportamento. Essas mudanças incluem o desenvolvimento de atitudes e a assimilação de conceitos. (UnB / CESPE – CER/RR ) 20. O treinamento é uma função da administração de recursos humanos que visa aperfeiçoar o conhecimento técnico dos empregados de uma organização, não sendo utilizado, entretanto, na mudança da atitude dos funcionários para estarem mais envolvidos no alcance dos objetivos organizacionais. (UnB / CESPE – CER/RR ) 21. Uma das estratégias que podem ser utilizadas para se fazer o levantamento das necessidades de treinamento apóia-se na avaliação de desempenho realizada nas diversas áreas da organização.
22. As universidades corporativas são responsáveis pelo estabelecimento do processo de desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias de negócio e às competências essenciais da organização.No que se refere à aprendizagem organizacional, julgue o item
subsequente. 23. Ao criar um programa de capacitação embasado em educação a distância, o gerente de RH tem dificuldades em levantar modelos, pois é um advento recente próprio da era dos computadores em rede.
24. Durante a última década, diversos autores têm demonstrado a importância do entendimento e da implementação dos conceitos, princípios, modelos e ferramentas de gestão do conhecimento como um novo paradigma para a boa gestão e o sucesso das organizações. De acordo com a literatura na área, a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, em um processo que conforma a ―espiral do conhecimento‖. Este processo compreende todos os modos de conversão do conhecimento listados abaixo, exceto: a) socialização, que consiste na conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito.
b) progressão, que consiste na recombinação dialética das diversas modalidades, para produzir conhecimento novo. c) combinação, que corresponde conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito. d) internalização, que equivale à transformação de conhecimento explícito para conhecimento tácito. e) externalização, representada pela conversão de conhecimento tácito em explícito. (UnB / CESPE – CER/RR ) 25. O treinamento pode ser executado nas universidades corporativas, em que o empregado desenvolve-se tecnicamente, e cujos princípios permitem evitar a influência da organização e de seus valores no treinamento. (UnB / CESPE – FHCGV/PA 2004 - Cargo 17) 26. O treinamento é uma função da ARH que trata da capacitação, do aperfeiçoamento e do desenvolvimento das pessoas. Pode ocorrer tanto no ambiente de trabalho quanto fora dele, entretanto deve ser sempre formal e estruturado.
(UnB / CESPE – GDF / SGA / ADM - Cargo 12) 27. Uma forma de reduzir a distância entre os objetivos organizacionais esperados e os alcançados é a implantação de um programa de treinamento. (UnB / CESPE – GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 28. Na elaboração do diagnóstico de necessidades de treinamento, pode-se, além de se verificarem os deficits dos funcionários, levantar potencialidades individuais que possam ser desenvolvidas. (UnB / CESPE – ANS / MS Cargo 10) 29. O treinamento produz mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador em relação ao cargo por ele ocupado. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 30. O planejamento da capacitação dos integrantes de uma organização requer o levantamento e a determinação das necessidades reais de treinamento. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 31. Um planejamento adequado da capacitação de RH requer, entre outros aspectos, a definição clara do objetivo do treinamento, a definição da população-alvo, a determinação dos conteúdos a serem repassados e o cálculo da relação custo-benefício do programa. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 32. Na busca por otimizar a aprendizagem, algumas tecnologias educacionais de treinamento como a técnica da leitura e a instrução programada podem ser utilizadas para enfatizar a transmissão de conteúdos, de informações e de conhecimentos. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 33. Existem técnicas de treinamento utilizadas nas organizações que não possuem finalidade de transmitir informações, mas são desenhadas, por exemplo, para mudar atitudes e desenvolver habilidades interpessoais.
SANTOS DUMONT Concursos 50 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
(UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 34. As simulações e os jogos são técnicas de treinamento orientadas para o processo de mudança de atitude. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 35. Quanto à dimensão temporal, as técnicas de capacitação de pessoal são classificadas em técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho, denominadas de treinamento de indução, e técnicas aplicadas depois do ingresso no trabalho, denominadas de treinamento de integração. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 36. É correto afirmar que os instrutores de um treinamento organizacional são necessariamente integrantes de um nível hierárquico superior ao dos aprendizes. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 37. A avaliação dos resultados de treinamento quanto ao nível organizacional deve ser capaz de proporcionar resultados como a melhoria do clima organizacional e o aumento da eficácia organizacional. (UnB / CESPE – ANS / MS - Cargo 14) 38. Ao nível dos recursos humanos, o treinamento, ao ser avaliado, deve proporcionar resultados como a redução do absenteísmo, a redução do índice de acidentes e o aumento das habilidades das pessoas. (UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 39. O diagnóstico da situação, ou
seja, o levantamento das necessidades de treinamento, é a
primeira das quatro fases do processo de diagnóstico.
(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 40. Na primeira fase do processo de
treinamento, definem-se os seguintes tópicos: quem será
treinado, e como, em que, onde e quando essas pessoas serão
treinadas..
(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 41. Segundo o modelo de
Kirkpatrick, caso a reação ao treinamento seja positiva, é
assegurado o aprendizado; porém, caso a reação ao treinamento
seja negativa, certamente não ocorreu aprendizado algum.
(UnB/CESPE – FUB Cargo 1) 42. Com o objetivo de capacitar um
servidor recém-chegado a uma universidade, pode-se utilizar a
técnica de transmissão e disseminação de informações conhecida
como instrução programada. Essa técnica consiste em apresentar
pequenas partes da informação que requeiram respostas
relacionadas com textos anteriormente apresentados, sem que
haja nesse caso a presença ou intervenção de um instrutor
humano.
(UnB/CESPE – MS/PS Nível IV Área de Atuação 8) 43. Novas
abordagens de avaliação de desempenho sugerem a adoção de
indicadores sistêmicos, ligados a itens financeiros, ao cliente, à
inovação e a indicadores internos, como tempo de processos,
índices de retrabalho e de segurança.
(UnB/CESPE – SEPLAG/DFTRANS Cargo 1: Administrador) 44.
Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionários para
a execução imediata das tarefas do cargo, o treinamento de
habilidades diz respeito à melhoria do relacionamento
interpessoal dos funcionários.
(UnB/CESPE – STJ Cargo 4: Técnico Judiciário) 45. O
treinamento em uma organização será sempre útil,
independentemente de levantamento prévio de necessidades de
treinamento, haja vista que o novo conhecimento obtido
agregará valor para os colaboradores.
(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 46. A
avaliação de desempenho do trabalhador no cargo, após o
treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfação inicial
do treinando com o treinamento e com as condições do
treinamento.
(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 47.
Dentro de uma organização, a aprendizagem das práticas
relevantes para o exercício de suas funções por um trabalhador
só ocorre se esse for submetido a situações formais de instrução
ou treinamento.
(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo)48. O
fato dos alunos terem assimilado o conteúdo do curso e a
qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam
resultados de treinamento no nível da aprendizagem.
(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 49. A
avaliação de treinamento pode ser definida como uma coleta
sistemática de informações descritivas e valorativas necessárias
para tornar eficazes as decisões relacionadas à seleção, à
adoção, à valorização e à modificação de várias atividades
instrucionais.
(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 50. A
meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, é que eles
sejam mensuráveis, específicos, que estabeleçam datas limite e
visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais do
trabalho.
(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 51. O
diagnóstico de quais treinamentos são necessários pode ser feito
a partir da análise organizacional, da análise das operações e
tarefas, sem incluir a análise individual das competências dos
colaboradores.
(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 52. Ao
se avaliar a necessidade de se realizar um determinado
treinamento, é imprescindível levar em consideração os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias ao
desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados já
realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no
futuro.
(UnB/CESPE – ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 53. Há
vários tipos de treinamento: o técnico-operacional objetiva
adaptar as pessoas à organização; o de integração objetiva
capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas e o
gerencial objetiva desenvolver as competências técnica,
administrativa e comportamental do treinando.
(Banco da Amazônia S.A. — Cargo 1: Técnico Científico — Área:
Administração) 54. A avaliação de treinamento no nível de
reação envolve comprovar a mudança de comportamento das
pessoas treinadas no local de trabalho, como, por exemplo, se
estão colocando em prática um novo método de trabalho
abordado durante o treinamento.
(Banco da Amazônia S.A. — Cargo 1: Técnico Científico — Área:
Administração)55. Os processos de aprendizagem na organização
que trazem melhorias no desempenho no trabalho podem
ocorrer de forma induzida ou informal.
(Banco da Amazônia S.A. — Cargo 1: Técnico Científico — Área:
Administração) 56. A análise dos efeitos do treinamento sobre
crenças e valores dos indivíduos, buscando-se identificar
mudanças no perfil cultural individual e, consequentemente, na
cultura organizacional, proporciona resultados de treinamento no
nível da aprendizagem.
(UnB/CESPE – MPU Cargo 1: Analista Administrativo )57.Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas da organização que dele participarão. (UnB/CESPE – MPU Cargo 1: Analista Administrativo )58. Em nível organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfação de clientes, inovação, mudanças e ganhos de competitividade. (UnB/CESPE – MPU Cargo 1: Analista Administrativo )59. A avaliação de impacto de treinamento implica a mensuração da
SANTOS DUMONT Concursos 51 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
aquisição de conteúdos ministrados em ações de aprendizagem no trabalho. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 60.Na etapa de levantamento de necessidades de treinamento, identificam-se as necessidades de capacitação a serem satisfeitas — passadas, presentes ou futuras. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 61. A técnica de instrução programada é a mais adequada à capacitação profissional com ênfase no relacionamento instrutor-instruendo, ou professor-aluno. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 62. Durante a execução de programas de treinamento, deve-se considerar que a aprendizagem requer retroação e reforço, sendo maior o impacto do treinamento quando o instruendo recebe reforço e retroação positiva a cada nova aprendizagem. (UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo) 63. Na avaliação de um programa de treinamento no nível organizacional, deve-se verificar a elevação dos conhecimentos dos servidores.
1-D 10-V 19-V 28-V 37-V 46-F 55-V
2-B 11-F 20-F 29-V 38-F 47-F 56-F
3-V 12-F 21-V 30-V 39-V 48-F 57-F
4-F 13-F 22-A 31-V 40-F 49-V 58-V
5-F 14-V 23-F 32-V 41-F 50-V 59-F
6-V 15-V 24-B 33-V 42-V 51-V 60-V
7-F 16-C 25-F 34-F 43-V 52-F 61-F
8-V 17-A 26-F 35-F 44-F 53-F 62-V
9-F 18-A 27-V 36-F 45-F 54-F 63-F
(Cespe/ANA 2006) 01. Competência corresponde a adquirir, usar,
mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos,
recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à
organização e valor social ao indivíduo.
(INCA Cargo 6: Analista e C&T Júnior – Área: Gestão de
Recursos Humanos) 02. As técnicas de implantação da gestão
por competências no setor privado não podem ser transportadas
diretamente para o setor público, pois necessitam adequar-se às
particularidades da gestão pública.
(INCA Cargo 6: Analista e C&T Júnior – Área: Gestão de
Recursos Humanos) 03. A gestão por competências pressupõe
maior autonomia para o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação
no setor público, tendo em vista a rigidez organizacional própria
desse setor.
(INCA Cargo 6: Analista e C&T Júnior – Área: Gestão de
Recursos Humanos) 04. Os resultados esperados da gestão por
competências são diferentes para o setor público e o privado,
pois o setor privado visa à aprendizagem e ao desenvolvimento
de competências organizacionais; e o setor público visa à
aprendizagem e ao desenvolvimento de competências
individuais.
(INCA Cargo 6: Analista e C&T Júnior – Área: Gestão de
Recursos Humanos) 05. Na gestão por competências os
indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir
remunerações iguais, independentemente de suas características
e habilidades individuais.
(Cespe / Inmetro 2009)06. Na gestão por competências, pode
ocorrer a captação pela seleção externa de competências e sua
integração ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto
pelo recrutamento e pela seleção, no nível individual, e no meio
organizacional, por meio de alianças estratégicas.
Em relação à gestão por competências, julgue os próximos itens.
(Cespe/ANA 2006) 07. A gestão por competências, por ser
considerada ultrapassada pelas modernas técnicas de gestão,
caiu em desuso nas organizações do conhecimento, tendo sido
substituída pela gestão por objetivos e processos.
(Cespe/ANA 2006) 08. É consensual entre os diversos autores a
noção de que as competências individuais não formam a base
das competências organizacionais e que a aprendizagem não é
capaz de promover o desenvolvimento das mesmas.
(Cespe/ANA 2006) 09. Gestão por competências, muito mais do
que uma forma de administrar, é uma filosofia de
desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela é
possível orientar as ações das pessoas no intuito de se construir
uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas
metas e os seus objetivos traçados.
(Cespe / MPS 2009)10. O modelo de gestão por competências
é considerado um fator motivacional, já que incentiva o
desenvolvimento profissional dos colaboradores.
(Cespe / MPS 2009)11. Uma das vantagens da gestão por
competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos
humanos estratégicos.
(Cespe/INSS 2008)12. As competências humanas ou
profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional dentro de determinado contexto
organizacional.
(Cespe/INSS 2008) 13. A identificação das competências já
existentes na organização é um processo sofisticado, não se
valendo para isso de instrumentos como a avaliação de
desempenho.
(Cespe/INSS 2008) 14. O desenvolvimento de competências
serve de pilar para a busca da manutenção de desempenhos e
perpetuação, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.
(Cespe/INSS 2008)15. A transferência e a consolidação de
competências ocorrem independentemente do relacionamento
com outras pessoas.
(Cespe/INSS 2008) 16. As core competences, ou competências
essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da
empresa no mercado, estimulando a construção de um
diferencial competitivo baseado nas especialidades e
especificidades de cada organização.
(Cespe/INSS 2008)17. A definição das competências essenciais
da organização garante que a empresa se torne mais
competitiva.
(Cespe/INMETRO 2007)18. O mapeamento de competências
possibilita a identificação das competências institucionais e
individuais instaladas na empresa, bem como a definição das
competências pessoais necessárias para se concretizarem as
estratégias e metas corporativas.
(Cespe/INMETRO 2007)19. Instrumento amplamente utilizado
no setor privado, a gestão por competências não se inclui entre
as técnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas
no setor público.
(Cespe/Anvisa 2004)20. A gestão de competências nas
organizações pressupõe o adequado mapeamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e
organizacionais.
(Cespe/Anvisa 2004)21. Autores modernos do tema gestão de
competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de
que a competência ou o desempenho individual exercem
influência na competência ou desempenho da organização, não
sendo influenciados pelo desempenho organizacional.
SANTOS DUMONT Concursos 52 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
(Cespe / ANA 2006)22. As competências podem ser definidas
a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos
funcionários e, também, como produto de três fatores: saber
fazer, querer fazer e poder fazer.
(Cespe/Serpro 2005) 23.Discrepâncias de desempenho ou
lacunas nas competências individuais são devidas a variáveis que
incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou)
atitudes, desmotivação do empregado e(ou) falta de condições
ou suporte da organização ao desempenho no trabalho.
Na década passada começou a tomar forma um modelo
estruturado de gestão de pessoas que tem como peculiaridade
considerar a participação dos funcionários como sendo essencial
para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem
competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse é o chamado Modelo de
Gestão por Competências, que é uma tendência apontada na
gestão de pessoas para os próximos dez anos e à qual 33 % das
empresas participantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram.
Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n.º 4,
out./dez./2001, p.16 (com adaptações).
Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens
subseqüentes.
(CESPE/Anvisa 2004)24. Na acepção atual vinculada à gestão
por competências, o significado de competência está associado a
características individuais observáveis capazes de predizer ou
causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra
situação de vida.
(CESPE/Anvisa 2004)25. A implantação de um modelo de gestão
por competências tem características botton-up, pois é pela
emersão das competências individuais que se formam as
competências organizacionais e, conseqüentemente, o mapa
estratégico da organização.
(CESPE/Anvisa 2004)26. No que se refere às competências
humanas, o conceito deriva da tríade denominada CHA (controle,
hábitos e antecedentes).
(CESPE/Anvisa 2004)27. No modelo de gestão por
competências, percebe-se uma tendência de redução da oferta
de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardápio,
em favor da prática de se incentivar o despertar constante das
necessidades de autodesenvolvimento e da aplicação de técnicas
de aprendizado no local de trabalho (on the job).
(Cespe / TCU 2008)28. Buscando-se gerar resultados, por
intermédio de pessoas, discute-se muito o conceito de
competência, que, atualmente, é adotado na gestão por
competências e contempla dimensões que foram bastante
enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da
organização informal, como, por exemplo: os padrões de
relações e atitudes.
(Cespe/ ANS 2005)29. Para uma das correntes teóricas da
administração, a gestão por competências, no nível macro, é um
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas
físicos e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência,
gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a
organização.
Considerando que o mapeamento de competências tem sido uma
iniciativa presente nas organizações públicas, julgue os itens
subseqüentes.
(Cespe / TCU 2008)30. Um dos objetivos do mapeamento de
competências é identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou
seja, identificar a discrepância entre as competências necessárias
para concretizar a estratégia corporativa e as competências
internas existentes na organização.
(Cespe / TCU 2008)31.Entre as estratégias que podem ser
utilizadas para identificar as competências organizacionais e
humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados
com pessoas-chave da organização, as entrevistas, a observação,
os grupos focais e o questionário estruturado.
(Cespe / Ipea 2008)32. A remuneração por competência
objetiva relacionar a remuneração às exigências do cargo.
(Cespe/TST 2008)33. A gestão por competências é um
instrumento de gestão de pessoas que orienta o
desenvolvimento das competências necessárias para os
profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo
direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionários da
organização.
(Cespe/INSS 2008)34. As empresas que têm sistemas de
gestão de pessoas por competências definem níveis de
complexidade para cada uma das competências requeridas.
(Cespe/INMETRO 2007)35. A gestão por competências
consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e
desenvolver competências profissionais desejáveis à organização.
(Cespe/ANA 2006)36. O alinhamento da área de gestão de
pessoas com as metas e os objetivos estratégicos da organização
é preceito fundamental para a gestão por competências.
1-V 10-V 19-F 28-V
2-V 11-V 20-V 29-V
3-V 12-V 21-F 30-V
4-F 13-F 22-V 31-V
5-F 14-F 23-V 32-V
6-V 15-F 24-V 33-F
7-F 16-V 25-F 34-V
8-F 17-F 26-F 35-V
9-V 18-V 27-V 36-V
E4)Recompensar Pessoas
As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes
de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair,reter e
motivar os funcionários. Por um lado, as recompensas visam
incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à
lucratividade da organização. Contudo, por outro lado, as
recompensas afetam os custos laborais. Por essa razão, é
importante compreender os aspectos básicos do desenho e
administração do sistema de recompensas.
A remuneração total é constituída pelos seguintes elementos:
Remuneração básica: salários
Incentivos salariais :bônus,participação nos resultados
Benefícios: seguro de vida, seguro saúde
As recompensas podem ser classificadas como financeiras e não-
financeiras, conforme a figura:
Financeiras
Diretas
Salários diretos
Prêmios
Comissões
Indiretas
DSR (para
horistas)
Férias
Gratificações
Gorjetas
Horas Extras
13º salário
Adicionais
SANTOS DUMONT Concursos 53 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Não
Financeiras
Oportunidades de desenvolvimento,
Reconhecimento e auto-estima,
Segurança no emprego,
Qualidade de vida no trabalho,
Orgulho da empresa e do trabalho,
Promoções,
Liberdade e autonomia no trabalho.
Administração de Salários
É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para
estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e
justas na organização por meio do equilíbrio interno e externo da
remuneração.
Avaliação de Cargos: é o processo de analisar e comparar o
conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de
classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema
de remuneração.
MÉTODO DE ESCALONAMENTO DE CARGOS
O Método de escalonamento de cargos é o método em que os
cargos são ordenados por importância, ou seja, segundo suas
exigências de escolaridade, complexidade, conhecimentos e
experiência.
As avaliações neste tipo de método fundamentadas nestas
exigências básicas do cargo e de forma intrínseca, muitas vezes
não garante um resultado final de boa qualidade, devido à
subjetividade da avaliação.
No método de escalonamento a comissão avalia os cargos-chave
de forma individualizada, hierarquizando-os conforme o grau de
importância de acordo com sua visão subjetiva.
Após a avaliação de todos individualmente, compara-se todas
para que, havendo necessidade, discutam para se chegar a um
consenso.
Exemplo:
Supondo que há 5 (cinco) avaliadores que participam da
comissão os quais avaliaram os cargos abaixo indicando o grau
de importância ao respectivo cargo conforme demonstrado no
quadro.
Considerando os cargos de Auxiliar Produção, Auxiliar Mecânico,
Operador A, Inspetor A, Encarregado Produção, temos a
seguinte avaliação:
Avaliadores
Escalonamento
(Graus de importância)
1 2 3 4 5
A Aux.
Produção
Mecânico
Jr. Inspetor A
Operador
A
Enc.
Produção
B Aux.
Produção Operador A
Mecânico
Jr. Inspetor A
Enc.
Produção
C Mecânico
Jr.
Aux.
Produção
Operador
A
Enc.
Produção Inspetor A
D Aux.
Produção
Mecânico
Jr.
Operador
A Inspetor A
Enc.
Produção
E Aux.
Produção
Mecânico
Jr.
Operador
A Inspetor A
Enc.
Produção
Consenso
Final
Aux.
Produção
Mecânico
Jr.
Operador
A
Inspetor
A
Enc.
Produção
MÉTODO DE CATEGORIAS PRÉ-DETERMINADAS (OU DE
CLASSIFICAÇÃO)
O Método de categorias Pré-Determinadas (ou de Classificação)
procura aplicar um refinamento no método de escalonamento, o
qual consiste em definir especificações para os níveis ou classes
estabelecidos.
As especificações servem para classificar os cargos segundo seus
requisitos e são extraídas de um conjunto de fatores como
conhecimento, experiências, supervisão recebida,
responsabilidades e condições de trabalho.
O método se baseia na descrição de graus hierarquizados
conforme sua complexidade e exigências, nas quais são
estabelecidos em cada grau a importância deste, baseado na
descrição que é feita de forma global.
Não há uma definição de qual o número de graus necessários ou
como devem ser descritos. Variam dependendo da necessidade e
da estrutura da organização e, apesar de parecer um método
mais objetivo que o de escalonamentos de cargos, a avaliação é
um tanto imprecisa.
Para facilitar o processo, pode-se escolher um grupo de cargos-
chave e estabelecer os graus predeterminados com base na
descrição global de cada grau.
Tabela-base dos graus hierarquizados com base na
descrição
Descrição dos Graus Hierarquizados para Classificação de Cargos
Grau
I
Desc
riçã
o
Cargos que não exigem formação superior;
Cargos que não exigem experiência anterior;
O grau de responsabilidade é baixo;
A supervisão sobre o trabalho é constante
exigindo maior acompanhamento das tarefas
executadas;
As tarefas executadas são simples e
repetitivas;
Grau
II
Desc
riçã
o
Cargos que não exigem formação superior;
Cargos que exigem experiência de 3 meses a
1 ano;
O grau de responsabilidade é baixo para
médio;
A supervisão das tarefas não é constante, mas
exige instruções no inicio e final do trabalho;
As tarefas são executadas de acordo com os
procedimentos formalmente estabelecidos;
Grau
III
Desc
riçã
o
Cargos que exigem formação superior;
Cargos que exigem experiência de 1 a 3 anos;
O grau de responsabilidade é médio;
A supervisão das tarefas não é constante, mas
exige instruções no inicio e no final do
trabalho;
As tarefas são executadas de acordo com os
procedimentos formalmente estabelecidos,
apresentando certa variedade e dificuldade,
exigindo maior concentração por parte do
ocupante;
Grau
IV
Desc
riçã
o
Cargos que exigem formação superior;
Cargos que exigem experiência de 3 a 5 anos;
O grau de responsabilidade é médio para alto;
A supervisão só ocorre nas tarefas com alto
grau de complexidade;
As tarefas são executadas de acordo com os
procedimentos formalmente estabelecidos,
sendo necessária certa especialização e que
exigem alto grau de exatidão;
SANTOS DUMONT Concursos 54 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Grau
V
Desc
riçã
o
Cargos que exigem formação superior e
cursos de especialização na área;
Cargos que exigem experiência de 6 a 8 anos
e treinamentos na área de atuação;
O grau de responsabilidade é alto envolvendo
cuidados específicos na execução do trabalho;
A supervisão é exercida somente situações
que exigem planejamento envolvendo outras
Gerências ou a Diretoria da organização;
As tarefas exigem certo grau de conhecimento
da estrutura organizacional, com
conhecimentos especializados e qualificados
por sua complexidade;
Grau
VI
Desc
riçã
o
Cargos que exigem formação superior e
cursos de especialização na área;
Cargos que exigem experiência de mais de 9
anos além de treinamentos específicos;
O grau de responsabilidade é alto e vital para
os resultados da organização;
A supervisão é exercida através das diretrizes
e resultados estabelecidos;
As tarefas exigem muito dinamismo,
capacidade de planejamento e alcance de
resultados advindos da gestão das equipes de
trabalho;
SANTOS DUMONT Concursos 55 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Com base na tabela anterior iremos exemplificar a avaliação de
alguns cargos pelo método de graus predeterminados:
Avaliadores
Avaliação de Cargos e Enquadramento
nos Graus de Importância
Auxiliar
de
Produção
Analista
Financeiro
Secretária
Diretoria
Gerente
Contábil
Diretor
Comercial
A I III III V VI
B I III IV IV V
C I IV IV V VI
D II III IV V VI
E I III IV V VI
Consenso
Final I III IV V VI
MÉTODOS QUANTITATIVOS
Dependendo da estrutura organizacional, a seleção entre 15%
(quinze por cento) e 25% (vinte e cinco por cento) do total de
cargos para avaliação, desde os mais simples até aos mais
complexos, será o suficiente para se ter uma idéia do resultado
da implantação do plano.
O método quantitativo pode ser dividido em método de pontos e
método de comparação de fatores.
MÉTODO DE PONTOS
O método de pontos consiste basicamente em comparar as
descrições e especificações dos diversos cargos, atribuindo-se,
de acordo com os graus estabelecidos para cada fator de
experiência, uma determinada soma de pontos em ordem
crescente, os quais uma vez somados, estabelecerão uma
hierarquia de cargos conforme o total de pontos recebidos.
Na prática, nas avaliações dos cargos entre uma determinada
empresa e outra, o peso relativo de cada fator pode variar
consideravelmente. No que diz respeito ao número total de
pontos de um mesmo cargo (―Gerente Comercial‖, por exemplo),
pode variar ligeiramente, dependendo da estrutura
organizacional de cada empresa.
Para o desenvolvimento de um plano de pontos, podemos citar
alguns procedimentos padrão que geralmente se faz necessário:
1) Estabelecer uma comissão de avaliação representativa com
responsabilidade para avaliar os cargos;
2) Análise de uma significativa amostra de cargos, preparação
das descrições e especificações deles;
3) Definir planos diferentes para os cargos operacionais,
administrativos e gerenciais, uma vez que a natureza destes
cargos é diferente e requer fatores específicos;
4) Procurar estabelecer para os respectivos cargos o maior
número de fatores, buscando evidenciar suas características
específicas para se obter uma melhor avaliação;
5) Ponderar os fatores de acordo com sua importância relativa,
face as suas características diferenciadas. Ponderar é dar a
um dos fatores de avaliação o seu peso relativo nas
comparações entre os cargos, podendo utilizar-se do peso
percentual com que cada fator entra na avaliação dos
cargos;
6) Graduar os fatores, ou seja, montar a escala de pontos para
todos os fatores e seus graus. Comumente divide-se cada
fator em graus que representam a intensidade com que
cada fator está presente em um cargo;
7) Realizar o teste de uma amostra ou carreira de cargos de
referências previamente selecionados, atribuindo pontos
fator por fator, somando-se os pontos e comparando os
resultados com o tipo de padrão que deseja emergir;
8) Descrição pormenorizada dos significados dos fatores e dos
seus respectivos graus, ou seja, a montagem do manual de
avaliação de cargos, uma espécie de dicionário ou padrão
de comparação entre os diversos graus de cada fator;
9) Avaliação de todos os cargos para se chegar ao
escalonamento por ponto, criando uma hierarquia entre os
cargos;
10) Analisar o sistema por meio de salários de mercado dos
cargos de referências selecionados e estabelecimento de
uma estrutura graduada com amplitude de valores e
superposição de acordo com a estrutura e política
organizacional e salarial.
Exemplo de Manual avaliação de cargos operacionais por
pontos MANUAL DE AVALIAÇÃO DE CARGOS OPERACIONAIS
Fatores de Avaliação
1. Fator Instrução
Este fator avalia o estudo das aptidões mentais exigidas pelo cargo as quais podem
ser adquiridas através de instrução (teórica) formal advindas de cursos acadêmicos,
especializações ou cursos de extensão.
Descrição Graus Pontos
1º Grau Completo; I 08
2º Grau Incompleto; II 34
2º Grau Completo; III 60
Superior Incompleto; IV 86
Superior Completo; V 112
2. Fator Conhecimento
Este fator avalia os conhecimentos adicionais específicos exigidos para o exercício
do cargo além dos mencionados no item anterior como cursos extracurriculares,
treinamentos, estágios e etc.
Descrição Graus Pontos
O cargo requisita formação básica para compreensão de
problemas gerais; I 08
O cargo requisita conhecimentos matemáticos, leitura e
interpretação de desenhos. II 20
O cargo requisita capacitação em cálculos matemáticos e em
planilhas eletrônicas que envolvem a atividade, leitura e
interpretação de desenhos;
III 32
O cargo requisita capacitação técnica em equipamentos de
medição, interpretação de desenhos e tabelas, conhecimentos
matemáticos e utilização de planilhas eletrônicas e
desenvolvimento de relatórios gerenciais da atividade;
IV 44
3. Fator Experiência
Este fator avalia qual o tempo estimado o ocupante do cargo precisaria para
desempenhar normalmente as tarefas descritas no respectivo cargo.
Descrição Graus Pontos
Até 3 meses; I 18
De 3 a 6 meses; II 54
De 6 a 12 meses; III 81
De 1 a 2 anos; IV 109
De 2 a 4 anos; V 136
Acima de 5 anos; VI 164
4. Fator Esforço Mental e Visual
Este fator avalia as exigências do cargo que envolve certo grau de concentração, de
atenção mental e esforço visual para o desempenho das tarefas.
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Descrição Graus Pontos
O cargo requisita esforço mental e visual baixo com tarefas
simples e muitas vezes automatizadas; I 06
O cargo requisita esforço mental e visual médio com tarefas
que necessitam de atenção em relação a pequenos riscos de
acidentes e a detalhes baseadas em informações e
orientações da organização, ;
II 16
O cargo requisita esforço mental e visual alto com tarefas
complexas, necessitando de atenção em relação a riscos
graves de acidentes e a detalhes quanto a organização e
planejamento do trabalho;
III 26
5. Fator Esforço Físico
Este fator avalia o esforço físico aplicado e sua freqüência para o desempenho do
trabalho.
Descrição Graus Pontos
O cargo requisita esforço físico leve com tarefas que
eventualmente envolvem pesos de até 5 kg; I 08
O cargo requisita esforço físico médio com tarefas que
regularmente envolve pesos até 20 kg, utilizando-se em
algumas tarefas de equipamentos;
II 17
O cargo requisita esforço físico alto com tarefas que
regularmente envolve pesos de até 40 kg, utilizando-se
poucas vezes de equipamentos;
III 26
O cargo requisita esforço físico em grau elevado com tarefas
que envolve pesos acima de 40 kg de forma contínua,
utilizando-se raríssimas vezes de equipamentos;
IV 35
6. Fator Segurança/Risco
Este fator avalia o grau de risco em que o ocupante do cargo se expõe ao
desempenhar suas tarefas.
Descrição Graus Pontos
O cargo requisita a utilização de equipamentos de segurança
com probabilidade mínima de acidentes; I 11
O cargo requisita a utilização de equipamentos de segurança
com probabilidade de acidentes como cortes contusões e
arranhões leves;
II 27
O cargo requisita a utilização de equipamentos de segurança
com probabilidade de acidentes graves como queimaduras,
fraturas ou perda de membros (superior/inferior) ou invalidez
parcial;
III 43
O cargo requisita a utilização de equipamentos de segurança
com probabilidade de acidentes gravíssimos com perda de
membros (superior/inferior) perda de visão ou audição,
invalidez total ou até a morte;
IV 59
7. Fator Complexidade e Iniciativa
Este fator avalia a capacidade em julgar o próprio trabalho, o andamento das
tarefas, a decisão e iniciativa de como fazer a tarefa a cada nova situação
apresentada.
Descrição Graus Pontos
O cargo não requisita iniciativa e as tarefas são rotineiras; I 8
O cargo requisita responsabilidade por valores e a
falta de cuidado na execução das tarefas poderá
acarretar pequenas perdas monetárias;
II 17
O cargo requisita média responsabilidade por valores
em que o ocupante do cargo, por imprudência,
poderá gerar prejuízos monetários consideráveis;
III 25
O cargo requisita extrema responsabilidade na
guarda, sigilo e manuseio das espécies monetárias,
bem como nas informações financeiras, cuja falta de
cuidado na execução das tarefas poderá gerar
elevados prejuízos para a organização;
IV 33
8.Fator Responsabilidade por Informações Confidenciais
Este fator avalia a responsabilidade por Informações sigilosas e restritas, as quais,
uma vez externadas, poderão causar prejuízos financeiros ou morais à organização.
Descrição Graus Pontos
O cargo não requisita responsabilidade por
informações confidenciais; I 07
O cargo requisita baixo grau de responsabilidade por II 13
informações confidenciais e uma vez externadas,
poderão causar pequenos prejuízos;
O cargo requisita médio grau de responsabilidade por
informações confidenciais, exigindo cuidados e
respeito as normas internas de sigilo, as quais, uma
vez externadas, poderão causar embaraços ou
prejuízos para a organização;
III 19
O cargo requisita total responsabilidade por
informações confidenciais, onde o ocupante do cargo
possui acesso a diversos dados estratégicos e
financeiros, exigindo extrema discrição na execução
das tarefas, podendo gerar prejuízos internos e
externos de grandes proporções;
IV 25
9.Fator Responsabilidade por Supervisão
Este fator avalia o grau de responsabilidade exercida pelo ocupante do cargo em
relação ao número de subordinados e a natureza da supervisão.
Descrição Graus Pontos
O cargo requisita supervisão de pessoas; I 12
O cargo requisita habilidade para supervisionar
pequeno número de pessoas que executam tarefas
simples;
II 23
O cargo requisita habilidade para supervisionar
número de pessoas que executam tarefas variadas e
pouca complexidade;
III 34
O cargo requisita habilidade para supervisionar
grande número de pessoas que executam tarefas de
natureza específicas, variadas e muitas vezes
complexas;
IV 45
OUTRO METODO DE PONTOS
Construção de uma tabela de avaliação de cargos:
1. Qual o número máximo de graus presentes no conjunto
de fatores de avaliação.
Por exemplo: o fator instrução, pode ter 7 graus (ensino básico
incompleto; completo; ensino fundamental incompleto, completo,
universitário incompleto e completo e pós-graduação).
2. Escolhido todos os fatores de avaliação, registra-os na
tabela obedecendo hierarquicamente o valor percentual
do peso que lhe foi atribuído, em função de sua
contribuição no sistema avaliativo.
3. No final da primeira coluna de graus colocaremos um
número (por exemplo 150) e no final da sétima coluna
outro (por exemplo 1350), ambos arbitrados. Neste
caso a r (razão entre esses números) é igual a
(1350:150=9).
Instrução 30% x 150 = 45
pontos
Experiência 25% x 150 = 37,5
pontos
Solicitação mental 20% x 150 = 30
pontos
Supervisão 10% x 150 = 15
pontos
Responsabilidade por
resultados
10% x 150 = 15
pontos
Condições ambientais 5% x
150
= 7,5
pontos
SANTOS DUMONT Concursos 57 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
4. Multiplica-se o peso do percentual de cada fator pelo
somatório da coluna do primeiro grau e se obterá os
valores em pontos de todos os primeiros graus.
5. Em relação aos valores dos últimos graus,
considerando, agora, o somatório da coluna dos últimos
graus. Por exemplo, para o fator instrução, ao
multiplicar 30% pelo somatório de 1340, obtém o valor
do ultimo grau do fator (405 pontos).
Instrução 30% x
1350
= 405
pontos
Experiência 25% x
1350
= 337,5
pontos
Solicitação mental 20% x
1350
= 270
pontos
Supervisão 10% x
1350
= 135
pontos
Responsabilidade por
resultados
10% x
1350
= 135
pontos
Condições ambientais 5% x
1350
= 67,5
pontos
Para o fator instrução:
B= 405
A= 45
N= 7
R=1,442250
45 x 1,442250 = 64,9
64,9 x 1,442250 = 93,6
93,6 X 1,442250 = 134,9
134,9 X 1,442250 = 194,5
193 X 1,442250 = 280,5
278 X 1,442250 = 404,5
Fatores Gra
u 1
Gra
u 2
Gra
u 3
Gra
u 4
Gra
u 5
Gra
u 6
Gra
u 7
Peso
%
Instrução 45 65 95 135 195 280 405 30%
Experiência 37 57 89 139 216 338 ---- 25
Solicitação
mental
30 43 62 90 130 187 270 20
Supervisão 15 26 45 78 135 ----
-
---- 10
Responsabilid
ade por
resultados
15 23 36 56 87 135 ---- 10
Condições
ambientais
7 11 16 23 33 47 68 5%
Total 150 ---- ---- ---- ---- ---- 135
0
100
%
Como pontuar:
De acordo com os requisitos exigidos em cada fator, coloca-se os
pontos. Por exemplo, se o cargo exige superior completo + pós
graduação, o cargo receberá 405 pontos (ver tabela um).
E assim, é feito para cada um dos fatores.
Graus Definição Instrução – capacidade de
escolaridade
Pontos
I Requer do seu ocupante conhecimentos
gerais de leitura, escrita e cálculos
simples. Instrução correspondente ao
primeiro grau incompleto.
45
II Requer do seu ocupante instrução
correspondente ao primeiro grau
completo e outros conhecimentos ou
curso específicos.
65
III Requer do seu ocupante instrução
correspondente ao segundo grau
incompleto e outros conhecimentos ou
curso específicos a este nível.
95
IV Requer do ocupante conhecimento
correspondente ao nível técnico.
135
V Requer do ocupante instrução
correspondente ao curso superior
incompleto e outros conhecimentos ou
curso específicos a este nível,
necessários ao pleno desempenho das
atividades inerentes do cargo.
195
VI Requer do ocupante instrução
correspondente ao curso superior
completo e outros conhecimentos ou
curso específicos a este nível,
necessários ao pleno desempenho das
atividades inerentes do cargo.
280
VII Requer do ocupante instrução
correspondente ao curso superior
completo e outros conhecimentos ou
curso específicos a este nível,
necessários ao pleno desempenho das
atividades inerentes do cargo; alem de
pós-graduação.
405
Avaliação de Cargos Gerenciais
O método "Hay" : destina-se exclusivamente a avaliação de
cargos gerenciais, sendo ineficaz para cargos administrativos,
técnicos ou operacionais.
Basicamente, o método Hay avalia os cargos com base em três
fatores, os quais são:
Know-how;
Solução de problemas; e
Acontabilidade (accountability).
Know-How: é a soma total de quaisquer aptidões, conhecimentos
e experiências requeridas pelo cargo, de maneira a propiciar um
desempenho satisfatório. Independente da forma como foram
obtidos. Know-how tem 3 dimensões, ou seja, os requisitos para:
conhecimentos e habilidade prática, técnicas ou
especializadas e disciplinas correlatas.
capacidade para integrar e harmonizar as diversas
funções envolvidas em atividades gerenciais: esta
capacidade poderá ser necessária em um cargo de linha
ou staff.
habilidade na área de relações humanas.
SANTOS DUMONT Concursos 58 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Solução de Problemas: mede a intensidade do processo mental
que utiliza o know-how na análise, avaliação, formação de
conclusões e solução para os problemas.
A medida que o raciocínio vai ficando restrito a soluções padrão,
baseadas em precedentes ou relativas a outras, a Solução de
Problemas diminui, havendo então uma enfatização do fator
know-how.
Acontabilidade: é responder por uma ação e as consequências
desta ação. É o efeito medido que o cargo exerce nos resultados
finais.
Classificação de Cargos
De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser
classificados em classes de cargo. O agrupamento dos cargos em
classes visa facilitar a administração salarial, além de permitir
que cada classe de cargos tenha um tratamento genérico em
termos de salários, benefícios sociais,vantagens.
Pesquisa Salarial
Avalia os salários pagos pela empresas em um mercado de
trabalho relevante da organização – local, regional ou nacioanal,
dependendo do cargo.
Política Salarial
É o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação
e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de
remuneração de seus colaboradores.
A evolução dos sistemas de remuneração
Atualmente, vivemos em um mundo globalizado e as constantes
mudanças são parte integrante da cultura empresarial. Gerir
pessoas passou a ser um grande desafio, pois combinar as
necessidades pessoais com as organizacionais não é tarefa
simples. As mudanças organizacionais vêm ocorrendo de forma
veloz e as modernas estruturas hierárquicas tendem a ser mais
enxutas e flexíveis. A atuação dos departamentos de Gestão de
Pessoas, por sua vez, deve dar prioridade a uma gestão de
parceria entre empregador e empregado. Consequentemente, os
programas de remuneração devem ser vistos não como uma
despesa da empresa, mas sim, como um instrumento auxiliar
da estratégia empresarial.
A remuneração como estratégia organizacional
Boa parte das empresas brasileiras ainda aplica o sistema de
remuneração funcional, ou seja, um modelo baseado nas
descrições de atividades e responsabilidades dos cargos
existentes em uma organização.
Programas de remuneração funcional, com instrumentos de
descrição e análise de cargos, organogramas e planos de cargos
e salários, são importantes porque permitem que as empresas
estabeleçam um padrão mínimo de estruturação para a área de
Gestão de Pessoas. No entanto, temos que tomar cuidado com
estes sistemas, pois se eles forem empregados de forma
exclusiva, a tendência é que se tornem ultrapassados
frente a novas formas de remuneração. O principal ponto a ser
considerado sobre esta questão é que os modelos funcionais,
quando empregados de forma isolada, não permitem um
acompanhamento da evolução administrativa da organização e,
portanto, não cumprem sua principal função de auxiliar nas
estratégias organizacionais.
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 83) ―Os sistemas
tradicionais de remuneração tendem a tratar coisas diferentes de
forma homogênea. Eles não consideram convenientemente as
peculiaridades de empresas, áreas ou funções‖. Além da falta de
flexibilidade, os autores também apontam como problema dos
sistemas tradicionais de remuneração:
a redução da amplitude de ação dos indivíduos e
grupos;
ausência de orientação estratégica;
não encoraja o desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos;
reforça a hierarquia;
promove a obediência a normas e procedimentos
inibindo a amplitude de
ação dos colaboradores da empresa;
sua atuação não é direcionada para resultados.
Para os autores a remuneração funcional foi desenvolvida para a
empresa burocrática. Porém, os autores enfatizam que a
remuneração funcional não é completamente obsoleta se aliada
a outras formas de remuneração. A remuneração funcional
pode ser uma estratégia bastante interessante para as
organizações atuais, desde que procure:
alinhar o esforço individual ao organizacional;
tenha como foco a orientação para o resultado;
favoreça práticas organizacionais participativas;
estabeleça contingências de desenvolvimento contínuos
para seus trabalhadores.
Complementando esta questão, os autores apontam que quatro
metodologias
devem ser aperfeiçoadas no conceito de remuneração funcional.
São elas:
Descrição de cargos modificada
O processo de descrever um cargo pode ser a ocasião para uma
reflexão sobre a identidade e a missão da função. Os aspectos-
chave da descrição de cargo modificada são:
• o foco nos processos;
• as informações sobre clientes internos e externos;
• a identificação dos serviços ou produtos fornecidos;
• explicação das expectativas dos clientes.
Com essas alterações, ganha-se foco e alinhamento estratégico.
Redução do número de cargos
Uma tendência forte entre as empresas de gestão mais avançada
é reduzir o número de descrições de cargo, criando categorias
mais abrangentes e genéricas. As descrições de cargo passam a
servir como diretrizes gerais de trabalho, deixando as definições
de especificidades para o dia-a-dia. Com essa alteração, o
sistema ganha simplicidade e flexibilidade.
Ampliação das faixas salariais
Essa é outra prática cada dia mais utilizado, principalmente por
empresas que reduziram o número de níveis hierárquicos. Em
sistemas tradicionais, é comum utilizar amplitudes em torno de
40%. Nos modelos com faixas mais largas, as amplitudes variam
de 80 a 150%.
Com essa prática, o sistema ganha flexibilidade na administração
de salários e carreiras.
Política salarial alinhada às estratégias
A política salarial deve ser alinhada ao dinamismo do ambiente
de negócios e às estratégias da empresa. Deve ser revista a
revisão do plano de cargos e salários e, principalmente, das
descrições de cargo sempre que ocorrerem mudanças
significativas nas estratégias organizacionais.
SANTOS DUMONT Concursos 59 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Dentre as políticas salariais, uma possibilidade é o tratamento
diferenciado de cargos-chave, identificados por meio de análise
dos objetivos da organização. Tais cargos, por possuírem maior
importância estratégica, são administrados de forma distinta,
inclusive através de uma estratégia de remuneração mais
agressiva diante do mercado. A avaliação de cargos-chave
também deve ser feita periodicamente, a depender da estratégia
organizacional.
A remuneração tradicional é reflexo de determinada maneira de
pensar a gestão dos negócios e dos recursos humanos. Essa
maneira é adequada para um contexto estratégico e para alguns
modelos de estrutura.
Em um mundo sob mudança acelerada, porém, talvez seja um
risco alto demais manter um sistema desse tipo, que apresenta
uma série de contradições com as práticas gerenciais
emergentes.
Os autores citados anteriormente apresentam também um
quadro comparativo entre os sistemas de remuneração
tradicionais e modernos. Vejamos:
É importante deixar claro que Wood Jr. e Picarelli Filho (1999)
nos alertam para o fato de que a remuneração funcional não
deve ser prontamente substituída por outras formas de
remuneração. Ela deve continuar sendo utilizada. Contudo é
importante que seja adequada a outros componentes
estratégicos de remuneração.
Devemos ter clareza de que um sistema de remuneração
somente será utilizado de forma estratégica quando:
[...] empregar diferentes maneiras de remunerar as pessoas,
dividindo a remuneração em parte fixa e parte variável e
complementando com benefícios que irão constituir em salário
direto. No entanto, o emprego de qualquer tipo de remuneração
deve estar vinculado às estratégias organizacionais
[...] (PONTES, 2007, p. 363).
O emprego de várias modalidades de remuneração em uma
empresa tem por objetivo estabelecer contingências reforçadoras
que aumentem a probabilidade de ocorrência de
comportamentos classificados como produtivos. Para tanto, uma
remuneração com função estratégica deve servir de vínculo entre
empresa e colaborador. Pontes (2007) afirma que os sistemas de
salários em muitas empresas não apresentavam relação com as
estratégias organizacionais, resumindo-se a questões de cargos e
salários. Por exemplo, em muitas empresas os salários são
determinados exclusivamente pelas funções exercidas por seus
colaboradores, ou seja, a definição do salário é totalmente
baseada na descrição e análise dos cargos não se considerando a
avaliação de desempenho do colaborador, as metas
organizacionais e departamentais.
Com a globalização os programas de remuneração tornaram-se
vinculados às estratégias das organizações. O autor enfatiza que
―A remuneração estratégica trata a remuneração não como
despesa da empresa, mas como um instrumento coadjuvante da
estratégia da empresa‖ (PONTES, 2007, p. 363).
Um ponto central nesta definição é transformar a remuneração
em fator de desenvolvimento e aprimoramento. Dessa forma,
teremos processos de melhoria contínua sendo aplicados e
desenvolvidos nos ambientes de trabalho.
Vejamos a seguir os componentes do sistema de remuneração
estratégica.
Como podemos perceber no quadro, elaborado por Pontes
(2007), a parte fixa do salário pode ser divida em funcional e por
competências. Funcional se refere a forma de atribuição do
salário mediante a análise da função ou cargo desempenhado
pelo colaborador. O salário por competências está atrelado a
qualificação profissional.
Os autores mencionam que antes de implantarmos um sistema
de remuneração estratégica é necessário realizarmos um
diagnóstico organizacional, considerando tanto o contexto
interno quanto o posicionamento estratégico. Na sequência
devemos analisar as mais diferentes modalidades de
remuneração, avaliando seus benefícios e impedimentos em
aplicá-las. Somente depois de toda esta análise é que devemos
optar por uma forma que melhor atenda as necessidades
identificadas. Os autores enfatizam também que de nada adianta
todo este trabalho se não monitorarmos a implantação do
sistema de forma transparente e funcional.
―A remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal
de gestão de salários. O sistema de remuneração passa a ser
parte do sistema gerencial da organização e, se bem balanceado,
será fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva‖
(WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999, p. 95).
Remuneração variável ou flexível
Chamamos de remuneração variável, móvel ou flexível a parcela
do salário atrelada ao desempenho profissional do trabalhador,
do setor ou da empresa, e que pode variar ao longo do tempo.
Segundo Pontes (2007), a parte móvel pode ter várias
modalidades, tais como sugestões premiadas, participação
acionária, participação nos lucros e resultados, bônus, comissões
e prêmios.
Este tipo de remuneração não é novidade, no entanto, ela vem
ganhando espaço nas empresas, com maior ênfase a partir de
1994 com a Medida Provisória que foi regulamentada
em 19 de dezembro de 2000 (Lei 10.101). A participação nos
lucros e resultados ganhou força porque passou a ser livre de
encargos trabalhistas. Este tipo de remuneração, desde que
atrelada aos objetivos empresariais, passou a ser uma das
principais formas de remuneração estratégica. No entanto, não é
demais salientar que, para que a remuneração variável cumpra
seu papel é necessário que seus objetivos sejam claros e ao
alcance das pessoas.
SANTOS DUMONT Concursos 60 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
A remuneração variável pode ser vinculada tanto aos lucros
quanto a indicadores ou em combinação com os dois, porém
devemos nos atentar para o fato de que um dos princípios da
legislação trabalhista é o da irredutibilidade dos salários, ou seja,
uma vez definido o salário, este não pode ser reduzido, a não ser
em casos excepcionais e temporários, mediante redução da
jornada de trabalho (PASCHOAL, 2007).
O autor aponta que algumas das vantagens desse tipo de
remuneração são:
melhora no desempenho da organização;
parte da remuneração é atrelada ao sucesso do
negócio;
melhora no desempenho dos profissionais e das
equipes.
Hanashiro (2008), por sua vez, afirma que o centro da
remuneração variável consiste em compartilhar com os
colaboradores os riscos e os sucessos do negócio.
Os profissionais de Gestão de Pessoas devem considerar cinco
fatores-chave sobre a remuneração variável (HANASHIRO,
2008):
Incentivo no âmbito individual ou de grupo – ao
considerarmos a natureza do trabalho devemos levar
em conta os objetivos a serem atingidos. Se quisermos
um grupo de profissionais cooperativos devemos
estabelecer contingências de valorização do
comportamento em grupo, uma vez que planos
individuais de remuneração favorecem a superação de
metas individuais. A questão é identificar claramente
quais são os objetivos organizacionais.
O nível de risco – este ponto é bastante delicado. O
risco deve ser contingente ao controle que os
colaboradores participantes do plano têm sobre metas
predeterminadas. Ou seja, atingir as metas é algo que
de fato pode ser controlado pelos empregados? Eles
possuem todas as condições necessárias para atingí-la?
Complementando ou substituindo o salário-base – os
incentivos devem servir de complemento ao salário-
base e não com o propósito de diminuí-lo.
Critério pelo qual o desempenho será avaliado – o
critério de avaliação deve ser claro, preciso e objetivo
para cada meta estabelecida.
O horizonte de tempo para as metas – é importante que
os incentivos destinados a cargos não operacionais
sejam planejados em longo prazo, pois o efeito do
desempenho possui uma amplitude maior se planejado
ao longo do tempo e não imediatamente.
Remuneração por habilidade
A remuneração por habilidade tem como foco pagar o salário
baseando-se naquilo que o colaborador sabe fazer e não no
cargo desempenhado. De acordo com Chiavenato (2006) este
tipo de plano pode ser distribuído de duas formas: planos
baseados no conhecimento e baseados em multi-habilidades.
Vejamos a seguir cada um deles.
Os planos baseados em conhecimento associam a remuneração
com o conhecimento que o colaborador tem do cargo que
desempenha, como por exemplo, cientistas e professores. Nestes
casos, o requisito mínimo para ingressar na carreira é uma
graduação universitária. O aumento do salário está atrelado ao
fato de que tais profissionais devem ter um adicional em nível
educacional para que, então, possam receber por ele. Nestes
casos, a remuneração se baseia no conhecimento formal
comprovado pela pessoa que desempenha o cargo. Este
conhecimento é medido pelo número de créditos acadêmicos
ou de treinamentos realizados e não pelo conteúdo do trabalho
feito.
Planos baseados em multi-habilidades são aqueles nos quais o
aumento salarial decorre da aquisição de um novo repertório
comportamental atrelado a um conjunto de tarefas inter-
relacionadas. Por exemplo, primeiro se deve realizar uma análise
das habilidades através de coleta de informações sobre o
conhecimento necessário para o desempenho de uma função.
Posteriormente as habilidades são agrupadas para que possam
ser avaliadas e gerar o aumento salarial de acordo com a
avaliação do grupo de habilidades que o trabalhador possui. A
principal diferença entre a remuneração baseada em
conhecimento e a multi-habilidades é que as responsabilidades
do funcionário podem mudar drasticamente em período curtos
de tempo. Nos planos baseados em multi-habilidades as pessoas
desempenham múltiplas funções, o que requer programas de
treinamento e desenvolvimento organizacional constantes.
O ponto central deste modelo de remuneração é o investimento
em capacitação
profissional. As empresas devem investir em programas de
treinamento, desenvolvimento e educação organizacional de
forma contínua se quiserem aplicar um modelo de remuneração
por habilidades.
Remuneração por competência
O modelo de remuneração por competência é similar ao sistema
de remuneração por habilidades. A principal diferença é que a
remuneração por habilidade é mais aplicada a cargos
operacionais e a remuneração por competências a cargos
gerenciais.
Vejamos uma definição de competência. ―Competência
compreende troca, intercâmbio e aperfeiçoamento recíproco
entre empresa e pessoas, não podemos cobrar resultados se as
condições, os recursos e os instrumentos não forem adequados‖
(MATURO, 2005 p. 216).
Como podemos perceber, para que o indivíduo seja avaliado
como competente é necessário que a empresa forneça as
condições necessárias de trabalho. Portanto, para remunerar um
colaborador por competência é fundamental que a empresa
propicie a este trabalhador todos os recursos – físicos e de
treinamento – para que ele possa cumprir com as metas
organizacionais.
Rabaglio (2001) aponta como principal objetivo da Gestão por
Competência a necessidade de criar um modelo de competências
para cada função dentro da empresa, isto é, elaborar um
mapeamento de competências que faça parte das estratégias
de competitividade e de diferenciação no mercado de trabalho.
Pode-se dizer que as palavras de Rabaglio (2001) também
podem ser consideradas verdadeiras para um sistema de
remuneração por competências, uma vez que neste sistema de
remuneração a identificação delas é essencial.
Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) apontam quais seriam os passos
para identificação de competências. Vejamos:
passo um – levantar informações relacionadas à estratégia da
empresa: visão de futuro, direcionamento estratégico e missão;
passo dois – identificar as competências essenciais à
organização;
passo três – desdobrar essas competências gerais por área de
atuação da empresa (pelos setores) e por processo de trabalho;
SANTOS DUMONT Concursos 61 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
passo quatro – estabelecer, a partir do desdobramento de
competências realizadas no passo três, as competências
individuais e grupais.
Como podemos perceber, o planejamento e definição de ações é
uma etapa fundamental se quisermos empregar este tipo de
remuneração. Este tipo de programa tem por propósito realizar
mudanças no estilo gerencial uma vez que é direcionada a
estes cargos. Dutra (2001) aponta que há um deslocamento do
foco da área de Gestão de Pessoas da ênfase no controle para o
desenvolvimento das pessoas no ambiente de trabalho.
Nos modelos Fordista e Taylorista de administração, as pessoas
eram controladas e se esperava delas uma postura passiva.
Atualmente, a área de Gestão de Pessoas é orientada para o
desenvolvimento mútuo no qual a empresa, ao se desenvolver,
desenvolve os colaboradores que, por sua vez, fazem o mesmo
com a organização.
Podemos dizer então que um sistema de remuneração por
competências pode auxiliar na aproximação entre líderes e
liderados devido ao seu foco gerencial.
Vale ressaltar que para implantação de um modelo de Gestão por
Competência, seja de remuneração ou não, é preciso um
momento inicial de formulação da estratégia da organização.
Faz-se necessário definir a missão, a visão de futuro e os
objetivos estratégicos da empresa (FARIA; BRANDÃO, 2003). De
acordo com autores citados, somente após termos em mãos a
formulação da estratégia da organização é que será possível
identificar as competências organizacionais necessárias à
consecução de seus objetivos, bem como definir indicadores de
desempenho em nível corporativo, os quais representem
medidas da eficiência ou da eficácia das ações adotadas para
concretizar a visão de futuro. Dessa forma, de acordo com os
autores, será possível realizar um diagnóstico das competências
profissionais, ou seja, identificar o gap, ou lacuna, existente
entre as competências necessárias para alcançar os objetivos
estratégicos e as competências internas disponíveis na
organização.
Esse diagnóstico, por sua vez, subsidia decisões de investimento
no desenvolvimento e/ou na captação de competências. O
desenvolvimento refere-se ao aprimoramento das competências
internas disponíveis na organização, podendo dar-se em termos
individuais mediante treinamento e, em termos organizacionais,
por intermédio de investimentos em pesquisa (FARIA; BRANDÃO,
2003).
A partir dos pontos de vistas apresentados pelos autores citados
é possível classificar as competências de duas formas: 1) como
profissionais ou humanas (quando estão relacionadas a
indivíduos ou a equipes de trabalho) e; 2) como organizacionais
(quando dizem respeito à organização como um todo), sem
esquecer, é claro, de enfatizar que as competências profissionais
se aliam a outros recursos, dando origem e sustentação às
competências organizacionais.
A definição de Prahalad & Hamel (apud MARRAS, 2002, p. 174)
resume o que foi dito até este ponto. Para os autores ―uma
competência não é a representação de única e isolada habilidade
ou tecnologia, mas conjunto delas‖.
Portanto, competências podem ser compreendidas como o
resultado produzido pelo indivíduo ao interagir com o ambiente,
sendo fruto do repertório comportamental do trabalhador.
Paschoal (2007) afirma que os métodos de remuneração
baseados em habilidades e competências estão vinculados à
capacitação das pessoas para desempenharem
tarefas profissionais. As pessoas com habilidades relacionadas às
diferentes funções tornam-se mais valiosas.
Estes tipos de sistemas de remuneração devem ser associados a
bons programas de avaliação de desempenho, caso contrário,
não atingirão os objetivos propostos. Os programas de
remuneração e competências baseados em habilidades e
competências ainda são recentes e por isso não há uma
metodologia consolidada, até mesmo porque, estamos lidando
com pessoas diferentes e empresas diferentes.
Sendo assim, sempre teremos a necessidade de analisar as
contingências envolvidas com cada situação específica.
EXERCÍCIOS
1. A implantação de um sistema de remuneração tem como objetivo principal,
A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial.
B) criar condições para contratar empregados mais competentes.
C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa.
D) melhorar o clima organizacional e as relações entre os empregados.
E) reduzir o custo com a mão-de-obra. 2 O processo de gestão por remuneração deve
comparar os requisitos que um cargo exige de seu
ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo.
3 A remuneração depende de inúmeros fatores e provoca forte impacto nas pessoas e nas organizações. Na
composição dos salários, deve-se considerar fatores internos e externos. Um exemplo de fator interno é o grau
de competitividade da organização.
4 O método de comparação de fatores, no que tange a cargos e salários, utiliza fatores relacionados com
a responsabilidade. 5 Nas empresas atuais, especialmente as de grande
porte, não cabe à área de recursos humanos estabelecer
as políticas de remuneração da empresa, responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada área da empresa, sem
interferência do setor de recursos humanos. 6 Remunerações e gratificações definidas em lei,
estabilidade no emprego após aprovação em estágio probatório de três anos e impedimento de alteração do
cargo que ocupa conforme o desempenho são apenas
algumas das dificuldades impostas pela legislação, ainda que a mesma tenha sido criada para proteção dos próprios
servidores e da sociedade. 7 Recompensar pessoas é um processo da
administração de recursos humanos. Esse processo busca
criar condições satisfatórias para os empregados quanto a higiene e segurança no trabalho, disciplina e qualidade de
vida. 8 Os princípios da remuneração funcional que
determinam o salário fixo do ocupante têm o foco no
cargo, e não na pessoa. A base do sistema é a avaliação de cargos. A busca da equidade interna é feita por meio da
avaliação de cargos e a busca da equidade externa é feita por meio da pesquisa salarial.
9. O método de avaliação de cargos para funções
executivas usando os fatores conhecimento, atividade
mental e responsabilidade é denominado método de
SANTOS DUMONT Concursos 62 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
(A) classes de salários.
(B) eqüidade. (C) 360 graus.
(D) Hay.
(E) comparação de fatores. 10. A remuneração depende de inúmeros fatores e
provoca forte impacto nas pessoas e nas organizações. Na
composição dos salários, deve-se considerar fatores
internos e externos. Um exemplo de fator interno é o grau
de competitividade da organização.
11. Acerca dos Sistemas de Recompensas
adotados pelas organizações, especificamente em relação aos diversos tipos e finalidades dos Planos de
Remuneração, analise as afirmativas e assinale a
alternativa correta.
I – Na construção de um modelo de remuneração variável é
essencial considerar os seguintes fatores: os fatores
determinantes; os indicadores de desempenho; as
formas de remuneração a serem utilizadas.
II – As possíveis vantagens advindas de um Plano de
Participação nos Lucros podem incluir: maior
convergência de esforços dos empregados; redução das
resistências as mudanças; busca dos envolvidos no
Plano por sistemas de gestão mais eficientes e efetivos.
III – Na construção de um Plano de Remuneração por
Desempenho podem ser incluídos três níveis de
desempenho: o desempenho individual, o desempenho
de equipe e o desempenho organizacional.
(A) Todas as afirmativas estão certas.
(B) Nenhuma das afirmativas está certa.
(C) Só a afirmativa I está certa.
(D) Só a afirmativa II está certa.
(E) Só a afirmativa III está certa.
12. Um empregado aprovado e selecionado para exercer
cargo técnico de uma carreira em Y não pode ser
remunerado com salário igual ao do seu chefe
administrativo.
13. A adequação dos salários de uma organização aos praticados pelo mercado de trabalho proporciona o equilíbrio externo da remuneração.
14. Desequilíbrio interno da remuneração é a situação na qual há empregados com maiores responsabilidades, produtividade, conhecimentos e habilidades que percebem remuneração superior a outros com menores responsabilidades, produtividade, conhecimentos e habilidades.
1-A 10-F
2-F 11-A
3-F 12-F
4-V 13-V
5-F 14-F
6-V
7-F
8-V
9-D
E5)Manter Pessoas
Comprometimento Organizacioanal
As pesquisas de comprometimento organizacional possuem uma
premissa em comum de que o comprometimento sozinho não
garante o sucesso da empresa, mas que um elevado grau de
comprometimento com a organização contribui para que as
empresas alcancem seus objetivos. Segundo Teixeira, o estudo
do comprometimento possibilita ―a melhor compreensão da
natureza dos processos psicológicos pelos quais as pessoas
escolhem identificar-se com os objetivos em seu ambiente [...]‖
(1994, p.268).
O comprometimento para Davenport (2001, p.38-40) se refere
ao elo de ligação entre a pessoas e a organização, de base
emocional ou intelectual, e é dividido por ele em três categorias:
a) Atitudinal: pessoas que se identificam e se envolvem com a
organização e gostam de fazer parte dela. Comungam dos
mesmos interesses da empresa, o que os motiva a trabalhar por
ela.
b) Programático: pessoas que fazem parte da empresa
somente porque os custos de deixá-la são muito altos. Preferem
não se arriscar, embora insatisfeitas, continuam na empresa,
mas não investem efetivamente seu capital humano.
c) Baseado na lealdade: pessoas que se sentem amarradas à
organização por um senso de obrigação; esses trabalhadores
desejam fazer aquilo que crêem ser o certo para a organização.
Mesmo que de forma mais modesta da que ocorre no
comprometimento atitudinal, produz dedicação e absorção dos
objetivos organizacionais por parte do trabalhador.
Na concepção de Bastos (1993) existem cinco abordagens que
podem distinguir a maioria das pesquisas na área de estudo do
comprometimento organizacional, são elas:
a) Afetivo, também chamado atidudinal: o individuo se
identifica com a organização e com os objetivos dela e deseja
manter-se como membro, de modo a facilitar a consecução
desses objetivos. O comprometimento afetivo é aquele associado
à idéia de lealdade, desejo de contribuir, sentimento de orgulho
em permanecer na organização.
b) Calculativo ou instrumental: comprometimento como função
das recompensas e dos custos pessoais, vinculados à condição
de ser ou não membro da organização. O comprometimento
seria fruto de um mecanismo psicossocial de trocas e de
expectativas entre o indivíduo e a organização, em aspectos
como salário, status e liberdade.
c) Sociológico: relação de autoridade e de subordinação. O
comprometimento do trabalhador se expressa no interesse em
permanecer no atual emprego porque percebe a legitimidade da
relação autoridade/subordinação. Desta forma, os indivíduos
levam para o trabalho tanto uma orientação para seus papéis de
subordinados, quanto um conjunto de normas que envolvem os
modos corretos de dominação.
d) Normativo: internalização de pressões normativas de
comportamento.
e) Comportamental: manutenção de determinadas condutas e
de coerência entre seu comportamento e as suas atitudes. O
comprometimento ―pode ser equiparado com sentimentos de
auto-responsabilidade por um determinado ato, especialmente se
eles são percebidos como livremente escolhidos, públicos e
irrevogáveis‖. Desta forma, as pessoas tornam-se
comprometidas a partir de suas próprias ações, formando um
círculo de auto-reforçamento no qual cada comportamento gera
novas atitudes que levam a comportamentos futuros, em uma
tentativa de manter a consistência.
SANTOS DUMONT Concursos 63 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Dentre os diversos modelos de conceituação do
comprometimento, o modelo de maior aceitação entre os
pesquisadores é o modelo de três dimensões, estabelecido por
Meyer e Allen (1993). Eles apresentam um modelo baseado nas
proposições que comprometimento é uma força que liga um
indivíduo ao curso de ações de relevância para um objetivo e
pode ser acompanhado por diferentes opiniões que têm a função
de dimensionar o comportamento. O modelo de Meyer e Allen é
internacionalmente aceito, tendo sido validado em várias
culturas. Os autores conceituam o comprometimento
organizacional em três dimensões:
a) Comprometimento Afetivo: comprometimento como um
envolvimento, onde ocorre identificação com os objetivos e
valores da organização. Representa algo além da simples
lealdade passiva, envolvendo uma relação ativa, na qual o
indivíduo deseja dar algo de si para contribuir com o bem-estar
da organização. Segundo Meyer e Allen, ―Empregados com um
forte comprometimento afetivo permanecem na organização
porque eles querem (...)‖;
b) Comprometimento Instrumental: comprometimento
percebido como altos custos associados a deixar a organização.
Segundo Meyer e Allen, ―Empregados com (...)
comprometimento instrumental permanecem porque eles
precisam (...)‖;
c) Comprometimento Normativo: comprometimento como
uma obrigação em permanecer na organização. Segundo Meyer
e Allen, ―Empregados com (...) comprometimento normativo
permanecem porque eles sentem que são obrigados‖.
A literatura sobre comprometimento no trabalho ressalta um
conjunto articulado de beneficios para as organizacoes, quando
os niveis de comprometimento de seus funcionarios sao
elevados. Um discurso muito forte entre os pesquisadores da
area e o de que o comprometimento afeta o desempenho na
organizacao.
Meyer, Allen e Smith (1993) que afirmam:
―O comprometimento afetivo e em menor extensão o
comprometimento normativo poderiam ser positivamente
relacionados com a performance no trabalho, entretanto o
comprometimento instrumental não tem relação ou está
negativamente relacionado com a performance no trabalho‖.
Meyer, Allen e Smith (1993, p. 539)
MOTIVAÇÃO
Podemos dizer que as principais características básicas da
motivação são que ela é um fenômeno individual, ou seja, somos
únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é
intencional, uma vez que está sob o controle do trabalhador; a
motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo como da
escolha do comportamento empregado.
Outra característica encontrada é que não podemos medir a
motivação diretamente, medimos o comportamento motivado,
ação e forças internas e externas que influenciam na escolha de
ação, pois a motivação não é passível de observação.
PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS As teorias motivacionais de subdividem em teorias de conteúdo e teorias de processo, onde as primeiras referem-se a ―o que‖ motiva o comportamento humano e a segunda refere-se em ―como‖ o comportamento é motivado. TEORIAS DE CONTEÚDO
As teorias de conteúdo procuram explicar quais motivos agem sobre as pessoas para mover seu comportamento. Homem – econômico O trabalhador é influenciado exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção influenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo com que o trablhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter um ganho maior. Homem- Social A experiência em Hawthorne demonstrou que a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para a teoria das Relações Humanas, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento , de aprovação social, e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow A teoria em questão estuda a motivação através das necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da teoria, considera ―necessidade‖, a manifestação natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos. Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas, conforme sua predominância e probabilidade: - Necessidades Fisiológicas: necessidades de sobrevivência - alimento, água, oxigênio, sono, sexo – e também são instintivas, uma vez que nascem com o homem; - Necessidades de Segurança: busca de proteção contra ameaças e privações. Mantém as pessoas em estado de dependência seja com a empresa, seja com outras pessoas; - Necessidades Sociais: relacionadas ao convívio social – amizade, afeto, amor; - Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de ser útil e necessário para os outros. Sua frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência; - Necessidade de Auto-Realização: tendência de explorar suas potencialidades. Após estruturar conceitualmente o estudo da motivação humana, o autor estabelece uma distinção nítida entre motivação de deficiência e motivação de crescimento, no caso, as necessidades básicas correspondem a motivos de deficiências, que constituem déficits no organismo, onde o preenchimento se dá através de objetos ou seres humanos de fora. Desta forma, logo quando o indivíduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim sucessivamente. A motivação de crescimento ocorre quando o passo seguinte é subjetivamente mais agradável, isto é, quando já satisfazemos suficientemente as nossas necessidades básicas, assim seremos motivados pelas tendências para individualização. A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as necessidades de crescimento são de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem na intensidade de suas necessidades. De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirâmide, pois sempre haverão novos objetivos e sonhos. São muitas as críticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de pesquisa, a dificuldade de se evidenciar
que a satisfação de uma necessidade ative a necessidade seguinte, porém a principal crítica diz respeito à subjetividade do indivíduo, sendo extremamente difícil padronizar seus agentes motivadores. Teoria ERC – Alderfer Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos. Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. Já Alderfer percebia que as pessoas
SANTOS DUMONT Concursos 64 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existia apenas três fatores essenciais para motivação: - Necessidade existencial: necessidades básicas de Maslow, ou seja, necessidades de sobrevivência; - Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social; - Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar, etc; desenvolvimento do potencial humano. Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão, ou seja, uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e também salienta que mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma única vez. Teoria dos Dois Fatores - Herzberg Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clássica de Maslow, mas como Aldefer, também discordou de alguns pontos da Teoria das Necessidades. Concorda com Maslow no que diz respeito às necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que quando as pessoas falam de ―sentimento de insatisfação‖, referem se as fatores extrínsecos ao trabalho e quando se referem a sentir-se bem estão se referindo a elementos intrínsecos. Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si e não dos incentivos que os empresários possam dar aos funcionários e enquanto para Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfação, para Herzberg não são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a não-satisfação. Herzberg classifica a motivação em duas categorias: • Fatores de Higiene: são os fatores extrínsecos e são insatisfacentes, ou seja, os que previnem a insatisfação; giram em torno do ―CONTEXTO DO CARGO‖: como a pessoa se sente em relação à empresa, as condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, status, relacionamentos interpessoais; • Fatores de Motivação: são os fatores intrínsecos, associados a sentimentos positivos e estão relacionados com o ―CONTEÚDO DO CARGO‖: como a pessoa se sente em relação ao cargo: o trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento, responsabilidades. O funcionário que está motivado tem um gerador interno e executa a tarefa pôr ela mesma, pela realização, o reconhecimento, a responsabilidade e progresso. Dentro do ponto de vista desta teoria, a chave da motivação se encontra na reestruturação dos cargos, tornando-os mais desafiadores e gratificantes, elementos estes, que foram tirados dos mesmos pela excessiva especialização. Para o autor, a insatisfação não é o mesmo que a não satisfação, uma vez que pode não estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode-se também não estar satisfeito. Muitas críticas foram feitas à teoria no que diz respeito à metodologia empregada sendo limitada ao seu modelo, quando não empregado, gera resultados divergentes e também são criticadas as suposições consideradas na teoria, em outras palavras, é questionada a suposição que dois conjuntos de fatores operam primariamente em uma única direção. Teoria Da Realização ou Teoria das Necessidades
Adquiridas – McClelland Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivíduo começa a interagir com o ambiente e se resumem em três necessidades básicas: Necessidade de Realização (nR): é o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traçar metas; Necessidade de Poder (nP): é o desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Pessoas assim tem grande poder de
argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderança. Necessidade de Aflição (nA): reflete o desejo de interação social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas. Através de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a serem avaliados tais como o esforço do indivíduo em buscar de feedbacks concretos, a eleição de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e um maior controle do indivíduo para com seus desejos. TEORIAS DE PROCESSO Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado, dirigido, mantido e ativado. Teoria da Expectação – Vroom Teoria da Expectação foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e é baseada em uma visão econômica do indivíduo, vendo as pessoas como seres individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decisões selecionando o que mais lhe cabe no momento. O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivíduos nas organizações: ♦ Comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente; ♦ Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização; ♦ Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes; ♦ Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de quando um determinado comportamento levará a um resultado desejado. Os componentes principais da teoria são: � Valência: a força do desejo de um indivíduo para um resultado
particular; é o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa; � Expectativa: o conjunto de esforços para o primeiro nível de
resultados, em outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforços irão levá-los aos resultados desejados; � Intrumentalidade: é a relação entre o desempenho e a
recompensa. Caso seus esforços forem devidamente recompensados teremos uma relação positiva, caso contrário, será negativa. Dentro dessa visão teórica, os indivíduos fazem escolhas baseados em seus ideais de recompensa não obtidos ainda; as recompensas devem estar inseridas em um período de tempo médio para que haja uma relação desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivíduo sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira esperada. Sobre as críticas, podemos mencionar que esse teoria não foi exaustivamente testada de maneira empírica, dificultando sua validade; que ela é uma teoria racional, uma vez que as ações são previamente calculadas e pesadas; finalizando, nem todos os fatores que influenciam na motivação pessoal tiveram relevância no processo. Teoria da Equidade – Stacy Adams Estudos realizados por J. Stacy Adams fundamentam-se no fato de que os trabalhadores buscam justiça quanto às recompensas recebidas, as comparando com as dos seus colegas de trabalho. Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforços empregados. É uma relação de comparação social. Stacy Adams afirma que quando as pessoas avaliam o resultado do seu trabalho, qualquer diferença percebida em relação ao trabalho dos outros é um estado de consciência motivador.
SANTOS DUMONT Concursos 65 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Tal acontece, por exemplo, sempre que uma pessoa acredita que a recompensa obtida pelo seu contributo é menor do que a de outras pessoas. Quando essa ―injustiça‖ é percebida, a Teoria da Equidade prevê que as pessoas serão motivadas a agir de modo a restaurar o senso de equidade. A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação à razão percebida pelos demais, existindo assim a EQUIDADE. Porém quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros. Se alguma dessas duas condições acontecem, o indivíduo poderá se comportar da seguinte forma: � Apresentará uma redução ou um aumento em nível de
esforço; � Poderá fazer tentativas para alterar os resultados; � Poderá distorcer recursos e resultados; � Poderá mudar de setor ou até de emprego; � Poderá provocar mudanças nos outros; � E por fim, poderá trocar o grupo ao qual está se comparando.
A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode não parecer justo para o subordinado, por isso, a
maior importância recai sobre o que o ambiente percebe com justo e não sobre o que o gerente acredita ser justo. Outros estudos indicam que pessoas que se sentem sobre- -recompensadas (inequidade positiva), tentam aumentar a quantidade ou a qualidade do seu trabalho. Aqueles que se sentem sub-recompensados (inequidade negativa) tentam diminuir a quantidade ou a qualidade do seu trabalho. Teoria do Reforço – Skinner A idéia principal dessa teoria é de que o reforço condiciona o comportamento sendo que este é determinado por experiências negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos desejáveis e desencorajar comportamentos não agradáveis. O reforço positivo se dá de várias formas tais como: premiações, promoções e até um simples elogio a um trabalho bem feito. São motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. O reforço negativo condiciona o funcionário à não
se comportar de maneira desagradável, atuando através repreensões chagando até a demissões. Teoria do Estabelecimento de Objectivos
Em 1960, Edwin Locke defendeu que a fixação de objectivos
constitui a maior fonte de motivação. Esta teoria refere que as
pessoas, para além de estarem motivadas para satisfazerem as
suas necessidades, estão-no, também, para o alcançar de
determinadas metas. Com o estabelecimento de objectivos, o
que está em causa é a determinação de níveis de desempenho
específicos, que se espera sejam atingidos pelos membros de
uma organização.
Esta teoria sugere que definir objectivos influencia as pessoas
(as suas crenças), no sentido de se julgarem capazes de alcançar
um desempenho (auto-eficácia), bem como os seus objectivos
pessoais. Estes dois factores - as crenças das pessoas quanto ao
seu desempenho e os seus objectivos pessoais - vão, por sua
vez, influenciar o próprio desempenho.
Locke e Latham acreditam que um objectivo serve como
motivador, dado que leva a pessoa a comparar a sua capacidade
presente com a que seria necessária (nível de desempenho) para
atingir tal fim. A existência de objectivos aumenta o
desempenho, uma vez que os objectivos tornam claro qual o tipo
e o nível de desempenho esperado... E se as pessoas
entenderem como seus os objectivos da organização, então, irão
melhorar o seu desempenho.
Comprometimento com os objectivos organizacionais - se as
pessoas participam na formulação / definição dos objectivos, há
menor resistência e maior probabilidade de aceitação, o que irá
influenciar positivamente a motivação e, por conseguinte, o nível
de desempenho.
As pesquisas têm revelado as seguintes conclusões:
Objectivos específicos: Conduzem a melhor desempenho do que
os objectivos vagos, imprecisos ou genéricos.
Objectivos difíceis: Conduzem a melhor desempenho do que os
objectivos fáceis, mas há que manter uma relação coerente entre
objectivo / desempenho.
Participação: A oportunidade de participar da definição de
objectivos diminui as resistências; as pessoas tendem a
comprometer-se com as escolhas das quais participam.
Feedback/Retroacção: O conhecimento dos resultados,
proporciona informação sobre a evolução da relação esforço /
desempenho / objectivo.
Obsimp:
Teoria da Autoeficácia
Refere-se à convicção individual de que se é capaz de realizar
uma determinada tarefa. Quanto maiior sua auto-eficácia, maior
sua confiança na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso.
Assim, acredita-se que as pessoas com baixa auto-eficácia tem
maior probabilidade de desisitr de seus esforços nas situações
mais difíceis, enquanto aquelas com elevada auto-eficácia tentam
vencer o desafio com maior ardor. Além disso, pessoas com
elevada auto-eficácia parecem responder ao feedback negativo
com mais detreminação e motivação, enquanto as que tem baixa
auto-efcácia tendem a perder seu empenho quando recebem um
feedback negativo.
A Teoria do Equilíbrio de Herbert Simon
Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os
comportamentalistas passam a ver a organização como um
sistema que recebe contribuições dos participantes e, em troca,
oferece incentivos. A este processo de reciprocidade, Herbert
Simon dá o nome de equilíbrio organizacional.
Os conceitos básicos desta teoria são os seguintes:
Incentivos: São os ―pagamentos‖ feitos pela organização aos
seus participantes. Ex.º: salários, benefícios, prémios, elogios,
oportunidades de promoção, reconhecimento.
Utilidade dos Incentivos: A cada incentivo é, geralmente,
atribuído um valor de utilidade, que varia em função das
necessidades pessoais (subjectividade).
Contribuições: São os ―pagamentos‖ efectuados pelos
participantes à organização a que estão ligados. Ex.º: trabalho,
dedicação, assiduidade, desempenho, lealdade.
Utilidade das Contribuições: É o valor que o esforço de um
colaborador tem para a organização, a fim de que esta alcance
os seus objectivos.
• Uma organização é um sistema de comportamentos
sociais inter -relacionados, dos diversos participantes da
organização.
• Cada participante e cada grupo de participantes recebe
incentivos (recompensas) em troca dos quais faz
contribuições à organização. Um participante só
manterá a sua participação na organização enquanto os
incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou
superiores às contribuições que lhe são exigidas.
• As contribuições dos grupos de participantes constituem
a fonte na qual a organização se supre e se alimenta,
através dos incentivos que oferece.
SANTOS DUMONT Concursos 66 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
• Uma organização será ―solvente‖ e continuará a existir
somente enquanto as contribuições forem suficientes
para proporcionar incentivos, em quantidade bastante
para induzir os participantes a prestarem contribuições.
O equilíbrio destes factores reflete:
• o êxito da organização em remunerar os seus
participantes com quantias adequadas (monetária;
satisfações não-materiais);
• a existência de padrões de motivação, que levarão os
participantes a quererem continuar a fazer parte da
organização;
• e garante, assim, a própria sobrevivência da
organização.
A Teoria do Equilíbrio reflecte, então, um carácter racional de
busca de objectivos, pessoais e/ou organizacionais.
LIDERANÇA
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a
enorme influência da liderança informal sobre o comportamento
das pessoas. A liderança é necessária em todos os tipos de
organização humana, principalmente nas empresas e em cada
um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas
as demais funções da Administração: o administrador precisa
conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto
é, liderar.
Segundo Tannenbaum, ―liderança é a influência interpessoal
exercida numa situação e dirigida por meio do processo de
comunicação humana à consecução de um ou de diversos
objetivos específicos‖.
Teorias a respeito da liderança De onde vem a liderança? Como
ela surge? Para tentar entender este fenômenos, os especialistas
vêm desenvolvendo teorias ao longo do tempo, as quais
podemos classificar em três grandes grupos:
a) Teorias dos traços de personalidade
O líder é aquele que apresenta características marcantes de
personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos
indivíduos possuem uma combinação especial de traços de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para
identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia
da liderança.
• Traços físicos: energia, aparência, altura, etc.
• Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo
e autoconfiança.
• Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e
habilidade administrativa.
• Traços relacionados com a tarefa: impulso de
realização, persistência e iniciativa.
Estas teorias, porém, não explicam de que forma a liderança
pode ser desenvolvida e aplicada dentro das empresas.
b) Teorias dos estilos de liderança COMPORTAMENTAIS
Outras teorias estudam a liderança em termos de estilos de
comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto
é, através dos modos pelos quais o líder orienta sua conduta.
Estilos clássicos de liderança
I – Liderança Autocrática
Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do
grupo.
O líder determina as providências e as técnicas para a execução
das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tomam as
medidas necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e
qual o seu companheiro de trabalho.
O líder é dominador e é ―pessoal‖ nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro.
II – Liderança Democrática
As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido
pelo líder.
O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir
o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando
necessário, passando esta a sugerir duas ou mais alternativas
para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas
com os debates.
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada
membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de
trabalho
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito,
sem se encarregar muito de tarefas. O líder é ―objetivo‖ e limita-
se aos fatos em suas críticas e elogios.
III – Liderança Liberal (laissez-faire)
Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais,
com participação mínima do líder.
A participação do líder no debate é limitada, apresentando
apenas materiais variados ao grupo,esclarecendo que poderia
fornecer informações desde que a pedissem.
Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros,
fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação
do líder.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o
curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários
irregulares sobre as atividades dos membros quando
perguntado.
Estas teorias não explicam qual é a melhor forma de liderança,
qual deve ser adotada, uma vez que elas apresentam vantagens
e desvantagens.
As Teoria X e Y de·MCGregor
McGregor estudou as formas mais adequadas de administrar e
de conduzir subordinados para alcançar melhores resultados e
identificou dois estilos de gestão a que chamou de teoria X e
teoria Y.
A teoria X. segundo McGregor, é praticada pelos administradores
que não acreditam nas pessoas e impõem forte dependência dos
subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe que o ser
humano tem aversão ao trabalho e, portanto,a maioria das
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de
punição e premiada materialmente para se esforçar e produzir
de forma eficiente e eficaz.
A teoria Y tem uma visão oposta: pressupõe que o ser humano
aceita responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma
forma que um jogo. Para produzirem de forma eficiente e eficaz,
as pessoas devem ser motivadas em função de suas
necessidades específicas, que podem incluir o relacionamento no
trabalho, a perspectiva de valorização profissional e pessoal e o
desafio de um projeto interessante.
Segundo McGregor, a teoria X poderia ser válida no início do
século XX, mas as mudanças no ambiente tornaram-na
anacrônica e é necessário procurar, na medida do possível, fazer
que os administradores passem a praticar a teoria y5.
Podemos, assim, resumir as pressuposições da teoria X:
1. O ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que
possível.
SANTOS DUMONT Concursos 67 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
2. Em razão dessa característica humana, a maioria das pessoas
precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaçada de punição
ou premiada para se esforçar e produzir.
3. O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar
responsabilidades, tem pouca ambição e quer segurança acima
de tudo.
As pressuposições da teoria Y podem ser assim resumidas:
1. O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão
natural como ° jogo ou o descanso.
2. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos
meios de estimular o trabalho em vista dos objetivos
organizacionais. O homem está sempre disposto a se autodirigir
e a se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se
compromete.
3. O compromisso com objetivos depende das recompensas
associadas a sua consecução.
4. O ser humano aprende, sob condições adequadas, a aceitar
responsabilidades e a procurá-las.
5. A capacidade de usar alto grau de imaginação e criatividade
na solução de problemas da empresa é mais amplamente
distribuída na população do que geralmente se pensa.
6. Nas condições atuais da vida moderna, as potencialidades
intelectuais do ser humano são apenas parcialmente usadas.
Características da Teoria X
Pressupostos As pessoas são preguiçosas e não
gostam de responsabilidades
Objetivo das pessoas
Segurança individual
Motivação para produzir Emprego e remuneração
Instrumentos do
empresário e dos
gerentes
Disciplina Prêmios materiais stick
andcarrot
Características da Teoria Y
Pressupostos As pessoas não são preguiçosas li!
assumem responsabilidades
Objetivo das pessoas
Realização pessoal e profissional
Motivação para produzir Participação
Os estudos de McGregor foram importantes pelo pioneirismo e
pela criação das teorias X e Y. McGregor defendia a idéia de que
a teoria Y era a correta dentro da realidade norte-americana das
décadas de 1950 e 1960. Estudos subseqüentes mostraram que,
embora McGregor estivesse certo na maioria dos casos, havia
situações de exceção em que a aplicação da teoria X
proporcionava resultados melhores do que a teoria Y. É preciso
salientar que ocorre, com muita freqüência, o fenômeno da
profecia auto-realizável: as pessoas tendem a se comportar de
acordo com o que se espera delas. Assim, na maioria dos casos,
a teoria Y proporciona um comportamento mais saudável e mais
propício para a obtenção dos resultados desejados.
Os quatro estilos de Likert
Likert continuou a desenvolver os seus estudos sobre Liderança,
aprofundando conceitos e abordagens no entendimento do
comportamento de Liderança. É defensor da Gestão participativa,
ou seja, defende que a gestão eficaz é fortemente orientada para
subordinados apoiando-se na comunicação para que exista uma
maior concentração de idéias e de objetivos [1] p. 142.
São assim propostos, quatro tipos de Liderança:
• Autocrático-coercisivo: o líder decide o que há para fazer,
quem, como e quando deve ser feito. Este tipo de Liderança
encontra-se em empresas industriais que utilizam mão-de-obra
intensiva e tecnologia rudimentar, como algumas empresas de
construção [1] p. 142;
• Autocrático-benevolente: o líder toma as decisões, mas os
subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no
desempenho das tarefas. Pode encontrar-se em empresas
industriais que utilizam tecnologia um pouco mais evoluída e
mão-de-obra mais especializada, como na linha de montagem de
algumas empresas industriais [1] p. 142;
• Consultivo (laissez-faire): o líder consulta os subordinados
antes de estabelecer os objetivo e tomar as decisões. É
geralmente utilizado em empresas de serviços, como bancos e
outras instituições financeiras e, em certas áreas administrativas
de algumas empresas industriais mais evoluídas em termos de
relações interpessoais [1] p. 143;
• Participativo: existe um envolvimento total dos empregados
na definição dos objetivo e na preparação das decisões. É o
estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco
encontrado na prática. Encontra-se fundamentalmente em
empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal,
altamente especializado, exerce atividade complexa – empresas
de serviços de consultoria em engenharia e gestão, p. e. [1] p.
143.
O último estilo de liderança, o Participativo, conduz à
denominada Teoria dos elos de ligação, segundo a qual a
empresa é vista como: conjunto de grupos que, parcialmente se
sobrepõem e ligam entre si por um elemento comum.
Grade Gerencial
A grade de liderança foi desenvolvida por Blake e Mounton para
medir a preocupação com a s pessoas e com a produção e plotar
os resultados em grade com nove posições.
SANTOS DUMONT Concursos 68 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
O inter-relacionamento entre as duas dimensões da Grelha
Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder a partir de
cinco estilos básicos definidos por Blake e Mouton :
• (9,1): a preocupação máxima com a tarefa e mínima com as
pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para
alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira
centralizadora e controladora. A eficiência em operações resulta
de arranjar condições de trabalho, de forma que elementos
humanos interfiram em grau mínimo.
• (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a
produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um
―Clube de Campo‖. Este líder busca sempre a harmonia de
relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a
eficácia do trabalho realizado. A atenção cuidadosa às
necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a
uma organização com atmosfera e ritmo de trabalho amigáveis,
confortáveis.
• (1,1): a preocupação mínima com a tarefa e com as pessoas
caracteriza o líder que desempenha uma gestão empobrecida.
Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em
relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua
permanência na organização. Exercer esforço mínimo para ter
desempenhado o trabalho exigido é apropriado para manter a
afiliação a organização.
• (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a
produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas
no trabalho dentro do pressuposto do homem da organização.
Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e
a disposição e ânimo no trabalho. O desempenho adequado da
organização é possível através do equilíbrio da necessidade de
conseguir trabalhar e manter o moral das pessoas num nível
satisfatório.
• (9,9): a máxima preocupação com a tarefa e com as pessoas
caracteriza o líder que vê no trabalho em equipa a única forma
de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima
participação e interação entre seus subordinados na busca de
objetivos comuns. As realizações de trabalho são de pessoas
comprometidas; a interdependência através de um ―interesse
comum‖ no objetivo da organização leva a relações de confiança
e respeito.
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais
apropriado para atingir os objetivos das organizações. Os treinos
realizados por eles em programas de
Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os
líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas
têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é
o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.
A crescente insatisfação dos autores, em termos de solidez do
modelo e sua aplicabilidade, a preocupação com a identificação
das características do líder universal é substituída por orientações
mais contingenciais, em que é o contexto quem desempenha
o papel fundamental na determinação do comportamento mais
apropriado .
C) Teorias Contingenciais
Teoria 3D / Eficácia Gerencial
Para Reddin (op.cit.,p.80) ―A eficácia de qualquer
comportamento depende da situação em que é usado. Desta
forma, para aprender a ser eficaz, o gerente precisa aprender a
‗ler‘ as situações‖. Reddin (op.cit.,p.80) adverte: ‖Contudo,
como o conceito de ‗situação‘ é bastante amplo, é necessário
subdividi-lo em elementos menos amplos, os quais possam ser
observados independentemente‖.
No intuito de identificar a eficácia gerencial, Willian REDDIN,
realizou importantes estudos na área gerencial, que culminaram
com a estruturação de sua teoria conhecida como Teoria 3-D.
Para REDDIN, o gerente é uma pessoa que ocupa um cargo
numa organização formal, sendo responsável pelo trabalho de
uma outra pessoa pelo menos e tendo autoridade formal sobre
essa(s) pessoa(s). Este gerente é classificado pelo autor
inicialmente quanto a duas dimensões: a orientação para a tarefa
e a orientação para relações.
Os estilos básicos não estão correlacionados com a eficácia. O
autor afirma que várias pesquisas realizadas estabelecem
claramente que qualquer um desses quatro estilos básicos de
comportamento poderá ser eficaz em certas situações e não ser
eficaz em outras. Nenhum deles é mais eficaz ou menos eficaz
por si mesmo. A eficácia é então um fator situacional, o que nos
leva a derivações dos estilos básicos. A eficácia é vista então
como a terceira dimensão, justificando-se assim a denominação
dada por REDDIN a sua Teoria 3-D ou Três Dimensões.
Cada estilo básico tem um estilo correspondente para uma
situação menos eficaz e outro para uma situação mais eficaz,
conforme o exposto na figura:
―A eficácia deve ser entendida como algo que um gerente produz
em uma situação, dirigindo-a adequadamente. Ela representa
produto, não insumo.
SANTOS DUMONT Concursos 69 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
O gerente deve raciocinar em termos de desempenho, não de
personalidade. Não é tanto o que um gerente faz, mas sim o que
ele alcança‖. Para Reddin (op.cit., p.18):‖a tarefa do gerente é
ser eficaz. É a sua única tarefa‖.
Tem-se então, o modelo 3-D de Reddin (op.cit.,p.58). O primeiro
plano corresponde ao plano de menor eficácia. O plano central é
o plano dos estilos básicos e o último plano corresponde ao
plano de maior eficácia. Reddin (op.cit.,p.66-67) assim define
cada estilo:
AUTOCRATA:
‖Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e
uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal
comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é
percebido como carente de confiança nos outros, desagradável e
interessado unicamente na tarefa imediata‖.
AUTOCRATA-BENEVOLENTE:
―Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e
uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é
percebido como quem sabe o que deseja e como conseguir
aquilo que deseja sem criar ressentimentos‖.
DESERTOR:
―Um gerente que está usando uma baixa Orientação para
Relações, numa situação onde tal comportamento é inadequado,
sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como não
comprometido e passivo ou negativo‖.
BUROCRATA:
―Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Tarefa
e uma baixa Orientação para Relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado, sendo, por isso, mais eficaz; é
percebido como escrupuloso, interessado acima de tudo nas
regras e procedimentos‖,
MISSIONÁRIO:
―Um gerente que está usando uma alta Orientação para Relações
e uma baixa Orientação para Tarefa, numa situação onde tal
comportamento é inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; é
percebido como basicamente interessado em harmonia‖.
PROMOTOR:
―Um gerente que está usando uma baixa orientação para Tarefa
e uma alta Orientação para Relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado,sendo, por isso, mais eficaz; é
percebido como tendo confiança implícita nas pessoas e
interessado, acima de tudo, em desenvolve-las como indivíduos‖.
TRANSIGENTE:
―Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e
uma alta Orientação para Relações, numa situação que requer
uma alta Orientação somente para Tarefa ou somente para
Relações ou não exige alta Relação nem para Tarefa nem para
Relações, sendo, por isso, menos eficaz; é percebido como um
fraco tomador de decisões e como alguém muito influenciado
pelas várias pressões da situação e como pessoa que evita ou
minimiza as pressões e problemas imediatos em vez de
maximizar a produção a longo prazo‖.
EXECUTIVO:
―Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e
uma alta Orientação para Relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado, sendo, portanto, mais eficaz; é
percebido como uma boa força motivadora e um gerente que
estabelece altos padrões, trata cada um de forma diferente e
prefere dirigir através de equipes‖.
Liderança Situacional
O Modelo de Liderança Situacional, foi desenvolvido por Hersey e
Blanchard (pesquisadores do ―Center of Leadership Studies‖,
Califórnia, EUA), com base em observações acerca da eficácia
dos estilos de liderança. O Modelo parte da premissa de que a
liderança eficaz é uma função de três variáveis: o estilo do líder
(L), a maturidade do liderado (l) e a situação (s). A eficácia (E)
da liderança seria, então, expressa através da seguinte fórmula:
E = f (L, l, s).
Hersey e Blanchard estabeleceram quatro quadrantes básicos de
comportamento do líder, em função da ênfase dada aos aspectos
da produção (tarefa) e do subordinado (relacionamento).
Surgiram, assim, quatro combinações: tarefa alta (muita ênfase
na tarefa) e relacionamento baixo (pouca ênfase no
relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e
relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto. A
figura abaixo apresenta os quatro quadrantes de comportamento
do líder.
O comportamento de tarefa relaciona-se à estruturação do
trabalho. Quanto mais alto comportamento de tarefa, mais o
líder se empenha em planear, controlar, organizar e
dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de
tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do
subordinado.
O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio
dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de
relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio
sócio-emocional e canais de comunicação ao subordinado.
Hersey e Blanchard apontam para a necessidade de acrescentar
uma terceira dimensão a este modelo, a dimensão da eficácia. O
estilo de comportamento passaria a integrar-se, deste modo,
com os requisitos situacionais de um ambiente. O estilo eficaz
seria aquele apropriado para a situação. A tabela abaixo
apresenta cada estilo aplicado a situações nas quais é apropriado
e nas quais não é apropriado, resultando em sua eficácia ou
ineficácia. Um dos aspectos condicionantes da eficácia do
comportamento do líder diz respeito à maturidade dos liderados.
Para cada tipo de maturidade haveria um estilo mais apropriado
de liderança, tal como descrito à frente.
SANTOS DUMONT Concursos 70 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Segundo Hersey e Blanchard [7] (p.187) "maturidade é a
capacidade e a disposição das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento", e divide-
se em duas componentes: a maturidade no trabalho
(capacidade) e a maturidade psicológica (motivação).
A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade
de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à
compreensão. As pessoas com alta maturidade no trabalho numa
determinada área do conhecimento, tem a capacidade e a
experiência necessária para executarem certas tarefas sem
direcção do líder. Esta é avaliada numa escala de quatro
intervalos:
1. Pouca maturidade;
2. Alguma maturidade;
3. Bastante maturidade;
4. Muita maturidade.
A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação
para fazer alguma coisa. Está ligada à autoconfiança, empenho e
realização pessoal. As pessoas que possuem alta maturidade
psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem
confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu
trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir
suas tarefas. Esta é também avaliada numa escala de quatro
intervalos:
1. Raramente;
2. Às vezes;
3. Freqüentemente;
4. Geralmente.
O nível de maturidade (capacidade + motivação) dos indivíduos assume assim quatro estádios:
• M1: pessoas que demonstram baixa capacidade para realizar
as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades (baixa capacidade e motivação);
• M2: pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização,
mas algumas vezes demonstram vontade; tem motivação mas carecem de competências necessárias para a realização das tarefas e assumir um nível maior de responsabilidade (baixa capacidade e alta motivação);
• M3: pessoas com bastante capacidade de realização mas com
níveis de motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder (alta capacidade e baixa motivação);
• M4: pessoas com um elevado grau de capacidade de
realização e competências e com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado (alta capacidade e motivação). De acordo com Hersey e Blanchard , para fazer face aos
diferentes tipos de maturidade, o líder eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderança. Cada nível de maturidade suscita um estilo adequado de liderança, conforme ilustra a figura
O estilo de liderança, a cada um dos quatro níveis de
maturidade, inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa
(direção) e comportamento de relacionamento (apoio):
Determinar/Dirigir (E1) – para maturidade baixa (M1).
Pessoas que não tem capacidade nem vontade de assumir a
responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem
seguras de si. Conseqüentemente um estilo diretivo (E1) que dá
uma orientação e supervisão clara e específica, tem maior
probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nível de
maturidade.
Persuadir/Guiar (E2) – para a maturidade entre baixa e
moderada (M2). As pessoas que não tem capacidade mas
sentem disposição para assumir responsabilidades, tem
confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades
necessárias. Por isso o estilo persuadir (E2), que adota um
comportamento diretivo por causa da falta de capacidade, mas
ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o
entusiasmo das pessoas, será o mais apropriado para esse nível
de maturidade.
Compartilhar/Apoiar (E3) – para maturidade entre moderada
e alta (M3). As pessoas desse nível de maturidade tem
capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder
quer. A sua falta de disposição muitas vezes é conseqüência da
falta de confiança em si mesma ou insegura. É um estilo
participativo (E3), de apoio não diretivo, que tem maior
probabilidade de ser eficaz com as pessoas que se encontram
nesse nível de maturidade.
Delegar (E4) – para maturidade alta (M4). As pessoas desse
nível de maturidade têm capacidade e disposição para assumir
responsabilidades. Um estilo discreto de ―delegação‖, que dê
pouco apoio, apresenta uma maior probabilidade de ser eficaz
com indivíduos desse nível de maturidade. Embora possa ainda
ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de
executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua
conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde
fazer as coisas. Como são psicologicamente maduros, não
necessitam de uma comunicação bidirecional acima do normal ou
de um comportamento de apoio.
SANTOS DUMONT Concursos 71 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos
de tarefa e de relacionamento. As seguintes relações podem ser
feitas:
• E1: Tarefa alta e relacionamento baixo;
• E2: Tarefa alta e relacionamento alto;
• E3: Tarefa baixa e relacionamento alto;
• E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.
Novas Abordagens sobre Liderança
Líderes Carismáticos
Segundo SCHERMERHORN (1996, p.231-233), os líderes
carismáticos são aqueles que desenvolvem relações líder-
seguidor especiais e que inspiram os liderados de modos
extraordinários. A presença da liderança carismática está
refletida em seguidores que sentem entusiasmo pelas idéias,
trabalham para lhe dar apoio, são leais, dedicados e buscam
realização de desempenho superiores.
O líder carismático é capaz de motivar as pessoas a fazer mais
do que é normalmente esperado. Para DAFT (1999, p. 309-311),
são três os fatores que proporcionam a liderança carismática: a
visão grandiosa de uma imagem de futuro com a qual os
empregados se identificam, a configuração de um sistema de
valores na corporação com o qual todos se comprometem e a
confiança nos subordinados em troca do recebimento de sua
confiança completa. Os líderes carismáticos fazem os
subordinados terem consciência sobre novos resultados, e os
motivam a ultrapassarem seus próprios interesses para a causa
do departamento ou da organização.
Entre líderes carismáticos estão Madre Teresa de Calcutá, Martin
Luther King Jr. E Adolf Hitler. O verdadeiro líder carismático
freqüentemente não se encaixa em uma organização tradicional
e pode liderar um movimento social mais do que uma
organização formal.
ROBBINS (1996, p. 219-246) cita as características-chave de
líderes carismáticos; são elas:
- autoconfiança: completa confiança em seu julgamento e
capacidade;
- visão: meta idealizada que propõe um melhor futuro do que a
situação atual.
Quanto maior a disparidade entre essa meta idealizada e a
situação atual, mais provável é que os seguidores atribuirão
visão extraordinária ao líder;
- capacidade de articular a visão: esclarecer e expressar a visão
em termos que sejam compreendidos por outros. Essa
articulação demonstra um entendimento das necessidades dos
seguidores e, conseqüentemente, age como uma força
motivadora;
- fortes convicções sobre a visão: comprometimento e disposição
de assumir altos riscos pessoais, incorrer em altos custos e fazer
auto-sacrifícios para atingir sua visão;
- comportamento fora do comum: os comportamentos são
percebidos como novos, fora do convencional e contrários às
normas. Quando se obtém sucesso, esses comportamentos
causam surpresa e admiração aos seguidores;
- agentes de mudança: são percebidos mais como agentes de
mudança radical do que como remediadores da situação atual;
- sensibilidade ao ambiente: capacidade de fazer avaliações
realistas das restrições do ambiente e dos recursos necessários
para trazer a mudança.
Nota-se que os líderes carismáticos exercem um impacto
emocional sobre os subordinados. Eles se fixam em algo, têm
uma visão de futuro, são capazes de transmitir essa visão aos
subordinados e motivá-los a realizá-la.
Líderes Transacionais
Para SCHERMERHORN (1996, p. 232), o termo liderança
transacional é geralmente usado para descrever gerentes que
usam visões tanto do comportamento de líder quanto de teorias
contingenciais, particularmente a teoria do caminho-meta.
Por meio de uma variedade de transações com os seguidores, o
líder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para ajudar os
seguidores a satisfazerem suas necessidades, enquanto
trabalham na realização dos objetivos organizacionais.
Para ROBBINS (1996, p. 219-246), o líder transacional apresenta
as seguintes características: recompensa contingencial – troca de
recompensas por esforço, promete recompensas para o bom
desempenho, reconhece realizações; administração por exceção
(ativo) – observa e busca desafios de regras e padrões, adota
ação corretiva; administração por exceção (passivo) – intervém
apenas se os padrões não forem atendidos; laissez-faire – abdica
de responsabilidade, evita tomar decisões.
Percebe-se que os líderes transacionais guiam ou motivam seus
seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo as
exigências do papel e da tarefa.
Os líderes transacionais freqüentemente enfatizam os aspectos
impessoais do desempenho, tais como planos, programações e
orçamentos. Eles têm senso de compromisso com a organização
e ajustam-se às normas e valores organizacionais.
A principal diferença entre líderes transacionais e líderes
carismáticos é a impessoalidade e o formalismo existentes nos
líderes transacionais.
Líderes Transformacionais
Segundo SCHERMERHORN (1996, p. 232), a liderança
transformacional é a liderança inspiradora que influencia
seguidores para alcançarem desempenho extraordinário
em um contexto de inovações e mudanças de larga escala.
Para esse autor, as qualidades especiais dos líderes
transformacionais incluem:
visão - ter idéias claras, comunicá-las e compartilhá-las; carisma
– gerar entusiasmo, fé, lealdade, orgulho e confiança;
simbolismo – oferecer recompensas comemorando a excelência e
a alta realização; delegação de poder – ajudar os outros a se
desenvolverem, compartilhando responsabilidades e delegando
tarefas desafiadoras; estimulo intelectual – criar consciência dos
problemas e guiar a imaginação deles para criar soluções de alta
qualidade; integridade – ser honesto e confiável, agindo
coerentemente com suas convicções pessoais e realizando os
compromissos concluindo-os.
ROBBINS apresenta a diferença entre liderança transacional,
transformacional e carismática, afirmando:
Liderança transacional e liderança transformacional não devem,
entretanto, ser vistas como abordagens opostas para conseguir
que as coisas sejam feitas. A liderança transformacional é
construída sobre a liderança transacional - produz níveis de
esforço e desempenho de subordinados que vão além dos que
ocorreria com apenas uma abordagem transacional. Mais ainda,
a liderança transformacional é mais do que carisma. O
puramente carismático (líder) pode querer que seguidores
adotem a visão de mundo carismática e não vão além; o líder
transformacional tentará instilar nos seguidores a capacidade de
questionar não apenas visões estabelecidas, mas, ao final,
SANTOS DUMONT Concursos 72 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
até aquelas estabelecidas pelo líder. (ROBBINS, 1996, p. 219-
246)
Verifica-se que os líderes transformacionais têm a habilidade de
liderar mudanças na missão, estrutura e administração de
recursos humanos da organização.
Segundo DAFT (1999), eles valorizam qualidades intangíveis, tais
como: visão, valores compartilhados e idéias, tanto para
desenvolver relacionamentos, quanto para dar um maior
significado à separação das atividades e fornecer uma base
comum para a aceitação das mudanças pelos seguidores.
Os líderes transformacionais aparecem para ajudar uma
organização a atravessar uma grande mudança estratégica,
como por exemplo a revitalização. Para DAFT (1999, p.310), "os
líderes transformacionais são semelhantes aos líderes
carismáticos, mas distinguem-se deles por suas habilidades
especiais em trazer inovação e mudança".
5.4. Líderes Interativos
Para DAFT (1999), um líder interativo preocupa-se com o
consenso, com a compreensão, a participação e o cuidado. Essa
liderança promove a idéia de que o empenho em se alcançar as
metas organizacionais capacita os empregados a alcançarem
suas metas pessoais. O autor defende que este tipo de liderança
é mais freqüente nas mulheres do que nos homens. Para ele,
entre as qualidades de liderança associadas a homens brancos
norte-americanos incluem-se a agressividade ou a firmeza, a
tomada de iniciativa e a atitude de assumir responsabilidade. Os
homens tendem a ser competitivos e individualistas e preferem
trabalhar em hierarquias verticais. Já as mulheres, embora
possam também compartilhar essas qualidades, tendem a
demonstrar e valorizar uma liderança de comportamentos
interativos. RICE (1998) explica que liderança interativa "é o
processo criativo, considerado estimulante, deixando as idéias
fluírem entre os diferentes grupos.‖ Para ele, a interação entre
as pessoas é a melhor qualidade nesta liderança.
Líderes Servidores
O conceito de liderança servidora é uma abordagem de baixo
para cima, virando a pirâmide organizacional em outra direção. O
principal ponto é todos os da organização serem servidores
líderes que operam em dois níveis: para preencher as
metas e necessidades de seus subordinados e para realizar o
maior propósito ou missão de sua organização. O propósito da
liderança do empregado é motivar os seguidores para o trabalho
e conexão com a missão e objetivos da organização.
De acordo com POLLARD (apud HESSELBEIN et al., 1996, p. 88-
90), os líderes servidores proporcionam um ambiente no qual as
pessoas podem aprender e crescer, á proporção que trabalham e
participam. Percebe-se que a liderança do empregado facilita o
crescimento, as metas e o empowerment dos seguidores, para
liberar suas melhores qualidades visando à consecução dos
objetivos organizacionais.
Líderes Tridimensionais
BOLT (apud HESSELBEIN et al. 1996) propõe que, no lugar de
um sistema que costumava produzir gerentes unidimensionais,
utilize-se uma estrutura de desenvolvimento de liderança
holística e tridimensional; um processo abrangente segundo
o qual se reconhece que executivos precisam de raciocínio,
conhecimento e habilidades bastante diferentes daquelas do
passado. A estrutura tridimensional pressupõe o
desenvolvimento de habilidades profissionais, de liderança e de
eficácia pessoal.
Essas dimensões são assim explicadas: a profissional se
desenvolve provendo os executivos de recursos necessários para
identificar desafios profissionais críticos e lidar com eles. As áreas
de desenvolvimento incluem a criação de novos tipos
de organizações, a construção de organizações voltadas para o
mercado e para o cliente, a liderança de mudanças, criação de
uma nova organização voltada para o aprendizado e outras. Na
dimensão da liderança, os executivos desenvolvem uma
expressão pessoal baseada na integridade e na autenticidade,
personificando a liderança.
A dimensão pessoal se baseia na crença de que as pessoas não
podem ser líderes efetivos se forem ineficazes em sua vida
pessoal. Os executivos devem ter habilidade para alcançar a
excelência e a contínua renovação. Essa dimensão se concentra
em esclarecer e desenvolver o objetivo, os valores e talentos da
pessoa e outros.
A estrutura tridimensional é uma poderosa combinação de
raciocínios, conhecimentos e habilidades cujo total é muito
melhor do que a soma de suas partes.
EXERCÍCIOS
01. A Elétrica AK atua basicamente com a venda de materiais
elétricos e hidráulicos e vende também alguns produtos básicos
para reforma. Possui em seu quadro de empregados cinco
vendedores, um caixa, um motorista freelancer — João —, um
estoquista e uma gerente geral — Marisa. Com base nessa
situação hipotética, julgue os itens que se seguem, relativos ao
comportamento organizacional.
I Considere que João, apesar de gostar do que faz, de ver
reconhecida sua competência pelos outros e de ganhar, em
média, cerca de 50% a mais que um motorista exclusivo da
empresa, com carteira assinada, está insatisfeito com a sua
situação em relação à empresa. Nessa situação, é correto afirmar
que João não está motivado, segundo a hierarquia das
necessidades de Maslow, pois sua necessidade básica de
segurança não está sendo atendida.
II Supondo que Marisa tem atuado de forma controladora na
Elétrica AK, que toma as decisões de forma meticulosa, que
possui muita competência na atividade de gestão da empresa e
que é uma excelente orientadora para os empregados da
empresa, é correto afirmar, portanto, que Marisa é uma líder do
tipo autocrática.
III Admitindo que Carlos, estoquista da Elétrica AK, trabalha em
um local um pouco abafado, situado à margem da principal
rodovia de acesso à cidade, e que lida diariamente com poeira
oriunda do trânsito de carros e dos produtos estocados, como
gesso, cimento, argamassa etc., mas gosta muito de trabalhar na
Elétrica AK, então, segundo a teoria de Herzberg (Teoria dos dois
fatores — higiênicos e motivacionais), é correto afirmar que, se o
depósito em que Carlos trabalha for reestruturado de modo a
tornar-se mais ventilado, com menos barulho e quantidade
menor de poeira, Carlos estará certamente mais motivado.
IV Sabendo que Domingues é o mais antigo e experiente
vendedor da Elétrica AK e que é normalmente referência para os
outros vendedores, é correto concluir que Domingues possui
uma liderança baseada na sua autoridade formal em relação aos
outros vendedores.
V Assuma que Natália é empregada da referida empresa há mais
de 10 anos. Quando iniciou as suas atividades no caixa, ela
estava terminando o ensino médio. Atualmente, é formada em
SANTOS DUMONT Concursos 73 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
administração, com habilitação em logística de distribuição.
Natália continua com um desempenho muito bom nas atividades
de caixa. Nessa situação, é correto concluir que suas atuais
habilidades e o trabalho estão em sintonia, pois o seu
desempenho no caixa continua bom, o que significa que a
Elétrica AK não corre o risco de Natália tornar-se insatisfeita.
Estão certos apenas os itens
A I e II. C II e III. E IV e V. B I e V. D III e IV.
02. Os professores do departamento de direito de uma IES foram
avaliados quanto ao nível motivacional e detectou-se que,
diferentemente dos professores de outros departamentos, o
status era o aspecto que mais motivava aqueles docentes.
Constantemente, o coordenador do curso de direito leva para as
reuniões os problemas e sugestões de melhorias por ele já
idealizadas, para que, juntamente com os professores, possam
decidir em conjunto.
Com referência a essa situação hipotética e considerando os
modelos comportamentais, assinale a opção correta.
A Os professores do curso de direito dessa IES evidenciam as
necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo
se vê e se avalia, que, segundo Maslow, é integrante do grupo
de necessidades secundárias denominado grupo de necessidades
de estima.
B Da mesma forma que na experiência de Hawthorne, se for
feita
uma experiência sobre o impacto da luminosidade na
produtividade dos professores do departamento de direito do
turno noturno, será, certamente, concluído que o nível de
produção desses profissionais é resultante da capacidade física e
intelectual deles e impactado pelo nível de luminosidade da sala
de aula.
C É correto afirmar que esse coordenador possui
caracteristicamente uma liderança do estilo liberal.
D Tal organização pode ser caracterizada como descentralizada,
visto que o referido coordenador do curso de direito,
diferentemente da atitude dos diretores da instituição, solicita a
participação dos seus subordinados no processo de decisão.
Em determinada época da história da administração, a Teoria Y
foi considerada extremamente importante como modelo de
gestão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os
itens a seguir.
03. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho é uma
atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
04. Para a teoria considerada, as pessoas preferem supervisão
cerrada e, em geral, não gostam do trabalho que executam.
05. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois são
criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.
06. Segundo a teoria Y de McGregor, a motivação e o potencial
de desenvolvimento existente nas pessoas podem ser
direcionados para o trabalho com a ajuda do líder.
07. Segurança e estima são necessidades de ordem mais
elevada, que tendem a ser mais bem atendidas por
recompensas intrínsecas que por recompensas extrínsecas.
08. Alderfer, em sua teoria ERC — existência, relacionamento,
crescimento —, contrária à teoria de Maslow, não acredita que
mais de uma necessidade possa funcionar como motivadora
simultaneamente.
09. Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores ligados ao ambiente do trabalho
garantem, de forma duradoura, a satisfação e a consequente motivação para um bom desempenho do funcionário em seu trabalho. 10. Ao considerar a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores que lhe estão subordinados, o gestor público deve levar em conta que qualquer injustiça sentida em relação às recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.
11. O reflexo do exercício da Liderança é o resultado alcançado
pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o Líder que
ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio
identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das
circunstâncias que vivencia no cotidiano. Considerando o
contexto de liderança, selecione a opção correta.
a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa
de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho.
Na liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de
trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático
como o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões
do grupo.
c) As características comportamentais predominantes dos
subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares
quanto à escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados poduzidos pelo exercício da liderança
autocrática é maior, porém a frustração e agressividade também.
e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas
tendem ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do
tempo.
12. O líder autocrático, na divisão de tarefas, determina quem
vai executar cada tarefa e quem será seu companheiro de
trabalho.
13. Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderança
centrada em tarefas pode gerar insatisfação e alta rotatividade.
14. Segundo a teoria Y de McGregor, a motivação e o potencial
de desenvolvimento existente nas pessoas podem ser
direcionados para o trabalho com a ajuda do líder.
15.Mariana, uma líder integrante do departamento recursos humanos, age de forma amigável, é atenciosa, ouve e coloca em prática as sugestões dos colaboradores para a melhoria do clima organizacional. No entanto, apesar do alto nível de motivação, o desempenho organizacional é deficiente. De acordo com a grade de liderança de Blake & Mounton, acima apresentada, assinale a opção correta que identifica o tipo de liderança caracterizada nessa situação hipotética. A liderança de clube de campo B administração de equipe C administração meio do caminho D liderança administrativa empobrecida
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E autoridade-obediência Em uma lanchonete 24 horas onde Heloísa trabalha, Jonas, o gerente do turno da noite, é muito respeitado pelos seus subordinados. Ele admirado por todos os funcionários e clientes por ser uma pessoa alegre, extrovertida, competente e confiável. Heloísa já confidenciou para uma colega de trabalho que, se fosse gerente, gostaria de atuar como Jonas. Nessa mesma lanchonete, Martone, gerente responsável durante o dia, tem-se sentido frustrado no trabalho. Apesar de sua boa relação com os empregados, Martone não consegue entender porque os seus subordinados não o reconhecem como um líder da mesma forma como ocorre com Jonas. Martone, para tentar motivar seus subordinados, nunca toma decisões, o que faz que seus subordinados se organizem em grupo para definirem os procedimentos e atitudes a serem
tomados, no entanto não confiam em Martone como gestor.
16.Com base nas informações apresentadas no texto , é possível afirmar que Jonas, o gerente do turno da noite da lanchonete 24 horas mencionada, é um líder com maior grau de A poder legítimo. B poder sobre recompensas.
C poder de coerção. D poder de referência. E poder de competência.
17.Com base nas informações apresentadas no texto , assinale a opção em que o estilo de liderança apresentado mais identifica Martone, o gerente do turno do dia da lanchonete 24 horas referido no texto.
A liderança laissez-faire B administração de equipe C liderança autocrática D administração meio do caminho E liderança democrática
18. Segundo Herzberg, a motivação para trabalhar depende de dois tipos de fatores: os higiênicos e os motivacionais. Estes últimos compreendem, entre outros, remuneração e benefícios, segurança no cargo e condições físicas e
ambientais, que produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade. 19. Considere a seguinte situação hipotética. João, vendedor há mais de 6 anos, acredita que atua na área certa. Julga que a sua remuneração é adequada, possui segurança e seu grupo de trabalho é profissional e altamente amigável. Sua chefia possibilita liberdade de trabalho e reconhece o seu sucesso. Nessa situação, é correto afirmar que todos os níveis da hierarquia das necessidades proposta por Maslow estão sendo contemplados. 20. Considere que o acionista majoritário de uma empresa, já com idade avançada, deseja que Joseph, seu primogênito, assuma a direção geral da empresa. Se os integrantes da organização estão satisfeitos com a mudança, então, no mínimo, reconhecem o poder de legitimidade e(ou) de tradição de Joseph. 21. O estabelecimento de metas desafiadoras, porém atingíveis,
é capaz de aumentar o nível de motivação dos empregados. Considere as situações hipotéticas descritas a seguir, que se referem aos conceitos de liderança e poder em uma organização. I Paulo ocupa uma posição de alta gerência na estrutura organizacional do órgão em que trabalha. II Mesmo sem ocupar posição de gerência, Ana exerce forte influência profissional sobre seus colegas de trabalho, em virtude de seu carisma, talento e competência.
22. A partir das informações apresentadas nas situações descritas, assinale a opção correta, com base nas teorias sobre liderança e poder. A Caso Ana passe a ocupar posição de gerência na sua área, certamente ela deixará de influenciar positivamente seus colegas, que passarão a lhe ser subordinados. B Pode-se afirmar que Paulo é um líder nato. C Mesmo sem possuir autoridade formal perante os colegas, Ana exerce poder sobre eles. D A autoridade de Paulo não lhe garante poder nenhum sobre seus subordinados. 23. Ainda a partir das situações descritas acima, assinale a opção incorreta. A O poder de Paulo é legal e socialmente aceito. B Ana exerce poder coercitivo sobre seus colegas, o qual consiste na aplicação de punições e penalidades com base nas normas da organização. C As informações apresentadas não são suficientes para se afirmar que Paulo seja mais capacitado para a função de gerência do que Ana. D Ana apresenta características relacionadas aos líderes. 24. Considere a figura abaixo.
Segundo Reddin, os estilos gerenciais classificam-se pela orientação às tarefas e aos relacionamentos, conforme ilustração acima. Um gerente que enfatiza:as tarefas na organização,ativo,emprega recompensas,punições enquadra-se (A) no quadrante 1. (B) nos quadrantes 1 e 3. (C) no quadrante 2. (D) no quadrante 4 (E) no quadrante 3. 25.Entre as alternativas a seguir assinale aquela que se refere as
características da teoria de Herzberg sobre a motivação humana.
(A) As necessidades humanas têm origem biológica e estão
dispostas em uma hierarquia.
(B) As necessidades têm origem biológica, mas não estão na
perspectiva de uma hierarquia. Estas necessidades são de três
tipos: poder, afiliação e realização.
(C) A motivação humana é explicada por dois conjuntos de
fatores independentes, englobando, por um lado, elementos
externos (que variam da insatisfação à não-insatisfação) e, por
outro, elementos internos (que oscilam da condição de satisfação
à não-satisfação).
(D) A motivação é uma força de natureza emocional e
consciente, a qual é ativada no momento em que a pessoa é
levada à tomada de uma decisão.
(E) A atribuição do controle do desempenho individual no
trabalho a fatores da própria pessoa ou a fatores externos
influencia na avaliação que cada um faz de sua motivação.
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26. Para equipes cujos membros apresentam alto nível de
maturidade, a delegação é a forma de liderança mais adequada,
pois estimula os componentes da equipe a buscar formas mais
eficientes de realização de seus trabalhos.
27. A equipe que não tem conflitos pode ser um problema,
porque a falta deles pode significar que não há confiança entre
os membros do grupo para que idéias novas sejam apresentadas
e debatidas.
28. O gestor organizacional deve conhecer as necessidades
humanas para atuar de forma eficiente na sua organização.
Maslow, estudioso dessa matéria, desenvolveu a teoria da
motivação. Para ele, as necessidades humanas estão organizadas
hierarquicamente. À medida que as necessidades mais baixas da
hierarquia são atendidas, surgem as mais altas. As necessidades
mais elevadas, que estão no topo da hierarquia de Maslow, são:
(A) de auto-realização.
(B) de segurança e de estima.
(C) sociais e de segurança.
(D) fisiológicas e de segurança.
(E) fisiológicas e sociais.
29. Abraham M. Maslow desenvolveu uma visão abrangente da
motivação do indivíduo, conhecida em Administração como a
―Hierarquia das Necessidades de Maslow‖. Segundo esse autor,
as necessidades humanas mais elevadas, que levam o indivíduo
a tentar desenvolver seu próprio potencial e a si mesmo como
pessoa humana são as necessidades:
(A) de segurança
(B) de estima
(C) de auto-realização
(D) sociais
(E) fisiológicas
30. Considere a figura abaixo:
De acordo com a liderança situacional não existe um
único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de
liderança que uma pessoa deve adotar com os indivíduos
ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas
que o líder deseja influenciar e, conforme a figura, é
indicado pela curva prescritiva que passa pelos quatro
quadrantes de liderança, diretamente acima do nível de
maturidade correspondente.
Considerando os dados, é correto afirmar que
(A) pessoas que não têm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes
nem seguras de si, exigindo o estilo de liderança compartilhar (B) pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas afazer o que o líder quer, exigem o estilo de liderança compartilhar (C) pessoas que não têm capacidade, mas sentem disposição para assumir responsabilidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades
necessárias, exigindo o estilo de liderança delegar.
(D) pessoas que têm capacidade e disposição para assumir responsabilidade exigem o estilo de liderança persuadir (E) o estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro
níveis de maturidade não inclui a dosagem certa de
comportamento de tarefa (direção) e comportamento de
relacionamento (apoio).
31. A teoria de Reddin da eficácia gerencial apresenta quatro
estilos básicos de gestão que são:
(A) dedicado, transigente, relacionado e burocrata.
(B) missionário, transigente, executivo e separado
(C) integrado, dedicado, relacionado e separado
(D) desertor, promotor, burocrata e relacionado.
(E) separado, desertor, burocrata e executivo
Com base no quadro abaixo, julgue os itens:
32. o ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo
de relação superior/subordinado é baseado em autoridade e
obediência
33. o ponto 1,9 representa um estilo caracterizado pelo máximo de
preocupação com a produção e o mí nimo com as pessoas
34. no estilo gerencial 1,1 o gestor não demonstra ati tudes positivas e desempenha suas atividades de maneira passiva.
35. a premissa do estilo gerencial indicado pelo ponto 9,9 é a de que não existe conflito inerente entre os objetivos de produção e as necessidades das pessoas, portanto, pessoas e produção não estão interligadas.
36. O comportamento organizacional relaciona-se ao conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas no ambiente de trabalho e abrange os níveis pessoal, grupal e institucional. 37. O gestor, utilizando um processo decisório mais participativo, tende a liderar com mais eficiência e a aumentar a motivação de seus colaboradores. No contexto das organizações, pesquisadores ligados ao estudo da liderança situacional têm apresentado diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituições. Um desses modelos baseia-se em três aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informações, julgue os itens que se seguem, referentes à liderança situacional. 38. A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e não somente em relação à tarefa específica a ser realizada.
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39. Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo líder. No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 40. O estabelecimento de metas é uma estratégia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepância entre o desempenho atual dos funcionários e o desempenho deles esperado. 41. O valor que um indivíduo atribui ao alcance de um resultado — por exemplo, uma promoção — é fator determinante do seu nível de motivacção em relação a determinada atividade. 42. A liderança, por constituir traço de personalidade, não está relacionada a fatores situacionais relativos à execução de tarefas em uma organização. 43. Pesquisas realizadas em organizações têm demonstrado que a alta satisfação no trabalho implica maior desempenho.f 44. Dado o conceito multidimensional de satisfação no trabalho, uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro. 45. As atitudes dos empregados, reflexo de sentimentos e crenças, determinam, em grande parte, o modo como os funcionários percebem seus ambientes. 46. Pesquisas revelam que os funcionários mais antigos normalmente se sentem menos comprometidos com a organização em que trabalham.
O comportamento organizacional pode ser entendido como um campo de estudos acerca do impacto da ação de indivíduos e de grupos e da própria estrutura organizacional sobre o comportamento das pessoas nas organizações. Os conhecimentos nessa área podem subsidiar a formulação de políticas de melhoria da eficácia organizacional. Tendo essas ideias como referência inicial, julgue os próximos itens, relativos à motivação nas organizações. 47. De acordo com a teoria da equidade, a motivação no ambiente de trabalho ocorre quando um funcionário reconhece que a organização lhe paga salário melhor que a média salarial de mercado. 48. A crença dos empregados de que os esforços por eles despendidos na execução das atividades e no cumprimento das metas serão recompensados pela organização caracteriza a
motivação por autoeficácia. Julgue os itens conseguintes, referentes a liderança nas organizações. 49. A liderança carismática é exercida mediante apresentação de meta idealizada, compromisso com essa meta, assertividade e autoconfiança na relação com subordinados. 50. O líder cujas ações voltam-se para as tarefas e para o relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princípio de liderança comportamental. 51. Estudos sobre liderança demonstram que há correlação entre a personalidade do líder e a sua capacidade de influenciar os funcionários, do que se conclui que a personalidade é fator decisivo no exercício da liderança. A respeito de liderança, desempenho e relações entre indivíduos e organização, julgue os itens subsecutivos. 52.O empregado que decide permanecer na organização por acreditar que esteja tomando a decisão certa demonstra comprometimento normativo. 53. Classifica-se como comprometimento afetivo o comportamento de funcionário que exerce atribuições além das que são exigidas para o cargo que ocupa.f 54. É responsabilidade da organização oferecer ao empregado suporte material, orientação e informações, de modo a propiciar condições para o desempenho de suas atribuições. 55. O desempenho no ambiente de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivação e habilidades de uma pessoa e condições organizacionais favoráveis. 56. O investimento de uma organização na capacitação de seus empregados, com objetivo de obter desempenho exemplar no trabalho, caracteriza situação de reciprocidade organizacional.
57. A permanência do trabalhador na organização por motivos econômicos ou financeiros indica que esse trabalhador está comprometido instrumentalmente com a organização.
1-A 10-V 19-V 28-A 37-V 46-F 55-V
2-A 11-D 20-V 29-C 38-F 47-F 56-V
3-V 12-V 21-V 30-B 39-F 48-F 57-V
4-F 13-V 22-C 31-C 40-F 49-V
5-V 14-V 23-B 32-V 41-V 50-V
6-V 15-A 24-D 33-F 42-F 51-F
7-F 16-D 25-C 34-V 43-F 52-X
8-F 17-A 26-V 35-V 44-V 53-F
9-F 18-F 27-V 36-V 45-V 54-V
GESTÃO DE CONFLITOS
O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou
grupo –, tenta alcançar seus próprios objetivos relacionados aos
interesses da outra parte, a qual, sem dúvida, interfere na
obtenção dos objetivos que se quer alcançar. Esta interferência
pode ser tanto ativa (mediante ação que provoque obstáculos,
bloqueios ou impedimentos) como passiva (mediante o critério
de omissão).
Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou
divergência, uma vez que se constitui de uma interferência ativa
ou passiva, ao mesmo tempo em que deliberada no sentido de
se impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de
alcançar os seus objetivos.
O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre
duas ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre
grupos e/ou organizações. Pode ainda acontecer entre mais de
duas partes ao mesmo tempo.
Há vários tipos de conflitos. No entanto, podemos classificá-los,
de um modo de geral em duas categorias essenciais:
O conflito interno ou intrapessoal: envolvendo
dilemas de ordem pessoal.
O conflito externo: podendo ser de ordem
interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-
organizacional ou ainda interorganizacional.
Um conflito pode ser definido por meio de três níveis de
gravidade, a saber:
1) Conflito percebido. Ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe porque sentem que seus
objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há
oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado
conflito latente, pois por meio dele as partes percebem um
potencial de conseqüências graves que poderão impedir a
consecução dos objetivos desejados;
2) Conflito experienciado. Ocorre quando se provocam
sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma
parte e outra. É o chamado conflito velado, pois tende a ser
dissimulado, oculto e não manifestado externamente com
clareza;
3) Conflito manifestado. Ocorre quando é expresso por meio
de um comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo
menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, pois se
manifesta sem dissimulação.
Como o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a
respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de
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um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o
provocam.
1. Condições antecedentes dos conflitos
Existem dentro das organizações certas condições que tendem a
gerar uma série de conflitos. São condições inerentes à natureza
das organizações que criam percepções entre as pessoas e
grupos, as quais se predispõem ao conflito. Por isso, recebem,
notadamente, o nome de condições antecedentes por se
constituírem nas razões que levam aos conflitos.
Basicamente, podemos indicar quatro condições antecedentes
dos conflitos gerados no ambiente empresarial:
1) Ambigüidade de papel. Quando as expectativas estando
pouco claras e confusas, além de outras várias incertezas,
acabam por aumentar a probabilidade de fazer com que as
pessoas se sintam que estão trabalhando para propósitos
completamente incompatíveis com a sua função profissional;
2) Objetivos concorrentes. Como decorrência natural do
crescimento da organização, os grupos se especializam cada vez
mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização,
cada grupo acaba por realizar tarefas diferentes, focalizando-se
em objetivos diferentes. Isto faz com que o indivíduo relacione-
se com diferentes partes do ambiente, começando a desenvolver
maneiras também diferentes de pensar e agir no seu campo de
atuação profissional. Pois, cada ambiente tem a sua própria
linguagem, seu modo de pensar e de trabalhar, bem diferentes
objetivos para se atingir. Assim, surge, então, uma certa
diferenciação em termos de objetivos e interesses com relação
aos demais grupos da organização. Daí, a percepção de que pelo
fato dos objetivos e interesses serem diferentes, eles acabem por
nutrir a idéia de que são também ao mesmo tempo
incompatíveis e incongruentes;
3) Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais são
limitados e escassos. Esta quantidade fixa de recursos precisa ser
distribuída e alocada entre os grupos da organização, tais como:
o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos,
espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer
aumentar a sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de
perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isto provoca nos
indivíduos a percepção dos objetivos e interesses serem
diferentes, e sendo assim também incompatíveis e
incongruentes;
4) Interdependência de atividades. As pessoas e grupos de
uma organização dependem uns dos outros para
desempenharem suas atividades, bem como para alcançarem
seus objetivos. A interdependência existe quando um grupo não
pode realizar a sua tarefa para alcançar o seu objetivo, a menos
que outro grupo realize-a. Pode-se dizer que todos os grupos de
uma organização são interdependentes, de alguma maneira.
Quando os grupos são altamente interdependentes,
naturalmente surgem oportunidades para que um grupo auxilie
ou prejudique o trabalho dos demais.
O PROCESSO DE CONFLITO
O conflito se desenrola por meio de um processo dinâmico no
qual as partes se influenciam mutuamente. As condições
antecedentes (diferenciação, recursos compartilhados e
interdependência) criam as condições para a ocorrência de
conflitos.
Em certa medida, uma das partes percebe que existe uma
situação potencial de conflito (incompatibilidade de objetivos e
oportunidades de interferência). Sendo assim, ela passa a
desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra, e, por
sua vez, se engaja em um comportamento de conflito. A ação de
uma das partes conduz à alguma forma de defesa ou de reação
da outra. Desta reação (que pode ser positiva ou negativa), pode
haver uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução.
Um episódio de conflito refere-se às etapas do processo em que
as partes interagem conflitivamente, como: a percepção do
conflito, o comportamento de conflito de uma das partes, a
resolução e o comportamento da outra parte. Por meio da
análise destas etapas do processo, pode-se obter um
entendimento melhor da natureza do comportamento de conflito.
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o
administrador deve saber desativá-los a tempo, evitando-se a
sua eclosão. Uma qualidade desejável no administrador é, sem
dúvida, a sua capacidade de administrar conflitos.
Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três
abordagens para administrar conflitos:
1. Abordagem estrutural. Grosso modo, o conflito surge das
percepções criadas pelas condições de diferenciação, e de
recursos limitados ou escassos, e da interdependência entre
estes elementos. Se eles puderem ser modificados, tanto as
percepções quanto o conflito resultante poderão ser devidamente
controlados. Trata-se aqui de se atuar sobre uma das três
condições que predispõem ao surgimento do conflito, e isto pode
ser obtido da seguinte forma:
⇒ Reduzindo-se a diferenciação entre os grupos. Pode-se
minimizar as diferenças entre os grupos ao identificar-se os
objetivos que podem ser compartilhados por eles. O gerente
pode mostrar aos grupos certos interesses em comum para que
deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaça
externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar-
se um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a
diferenciação dos grupos é o re-agrupamento de indivíduos, de
maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma
unidade maior. O pessoal de produção e de vendas – que vive
quase sempre às turras nas organizações –, pode ser colocado
para atuar dentro de uma equipe de produto, com a
responsabilidade tanto de produzir quanto de vender
determinado produto, vindo a ser recompensado com base no
desempenho global, ao invés do desempenho individual. Além
disso, no contato permanente com outros profissionais, os
indivíduos passam a adquirir uma melhor compreensão de outras
perspectivas, visualizando objetivos comuns, existentes entre as
partes;
⇒ Interferindo nos recursos compartilhados. Outro mecanismo
estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais e
de outros incentivos, para retribuir o desempenho conjunto e
combinado de dois ou mais grupos, visando criar-se assim um
objetivo comum entre todos. Se a quantidade de recursos a ser
distribuída não é fixa, isto permite a um grupo ganhar recursos
sem precisar fazer com que o outro os perca, tornando bem mais
vantajoso para todos o fato dos grupos desempenharem bem
seus papéis, e cooperarem mutuamente em benefício dos
objetivos gerais;
⇒ Reduzindo a interdependência. Para se reduzir a
interdependência e suas oportunidades de interferência, os
grupos podem ser separados do de vista físico e estrutural.
Embora percebam a incompatibilidade natural entre seus
objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades torna
a interferência distante, o que reduz a possibilidade de conflito.
SANTOS DUMONT Concursos 78 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
2 - Abordagem de processo. Esta abordagem procura reduzir
conflitos por meio da modificação do processo, isto é, de uma
intervenção no episódio do conflito. Ela pode ser utilizada por
uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou ainda por
uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro
ou um diretor da organização). E pode ser realizada de três
maneiras diferentes:
⇒ Desativação do conflito. Isto ocorre quando uma parte reage
cooperativamente, e não agressivamente, ao comportamento de
conflito da outra, encorajando-se um comportamento menos
conflitante ou desarmando o conflito. Enquanto a reação
conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da
outra, a reação cooperativa tende a provocar, teoricamente,
idêntica reação cooperativa da outra;
⇒ Reunião de confrontação entre as partes. Isto ocorre quando
o ponto de desativação já foi ultrapassado, e as partes se
preparam para um conflito aberto por meio da confrontação
direta e hostil. Reuniões de confrontação servem para reunir face
a face as partes conflitantes, exteriorizando suas emoções,
discutindo e identificando as áreas de conflito para localizar
soluções do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer solução
conflitante;
⇒ Colaboração – Esta opção é utilizada depois de ultrapassada a
oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na
colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar
problemas, identificando soluções do tipo ganhar/ganhar, ou
buscando soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos
de ambas as partes.
3 - Abordagem mista. É a administração do conflito tanto nos
aspectos estruturais como nos de processo, e inclui intervenções
sobre a situação estrutural bem como sobre o episódio conflitivo.
A abordagem mista permite duas maneiras diferentes de
interferência:
⇒ Adoção de regras para resolução de conflitos. Esta opção
utiliza-se de meios estruturais para influenciar no processo de
conflito, como, por exemplo: a adoção de regras e regulamentos
para resolução de conflitos. Determina também previamente os
procedimentos e os limites para se trabalhar o conflito de modo
que este seja contido e controlado, conduzindo as partes à
solução do problema em questão;
⇒ Criação de papeis integradores. Consiste em criar terceiras
partes (equipes de papéis integradores) dentro da organização,
de modo que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na
solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma
parte em conflito pode se comunicar com a outra, por meio
destas equipes responsáveis pela tarefa de comunicação, que
intermediam as partes conflitantes. São os chamados papéis de
ligação, realizados por pessoal de ligação com os grupos de
trabalho, ou por equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa é
coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em
direção aos objetivos globais da organização. Ao contrário do
consultor de processo ou da terceira parte, que tem função
passageira, os papéis integradores são permanentes na
organização. O gerente pode assumir um papel integrador
sempre que surgir a necessidade de intervir nas condições
estruturais e na dinâmica do conflito.
É interessante ressaltar que, a maneira pela qual as partes
reagem ao conflito, e o modo pelo qual o conflito é solucionado,
produzem uma influência poderosa sobre as percepções,
sentimentos e comportamentos que se seguem no transcorrer
das relações pessoais entre indivíduos da organização, bem
como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos de
profissionais.
ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Há vários estilos possíveis para a administração de conflitos. Por
um lado, há aqueles que dão ênfase ao desejo de satisfazer os
próprios interesses (dimensão assertiva ou assertividade) e,
por outro, os que levam em conta os interesses da outra parte
(dimensão cooperativa).
COOPERAÇÃO
Perde – Ganha Ganha – Ganha
Acomodação Colaboração
Perde - Perde Ganha – Perde
Evitação Competição
ASSERTIVIDADE
A partir destas duas dimensões, propõe-se, um modelo que
retrata cinco estilos de administrar conflitos:
1- Estilo de evitação. Reflete uma postura que não é nem
assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou se
fugir do conflito. É uma atitude de fuga pela qual o administrador
procura evitar as situações de conflito, buscando outra saída, ou
deixando as coisas como estão, para que, com o tempo, o
conflito se torne menos intenso. Este estilo é muito usado
quando o problema é trivial, ou quando não há chance de se
ganhar, pois se requer muito tempo para se obter informação,
ou quando há ainda um desacordo que pode tornar o risco
oneroso ou perigoso para a organização como um todo. Máxima
decorrente: O negócio é se fechar em copas;
2- Estilo de acomodação. Reflete alto grau de cooperação
para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia
entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores de
discordância e deixar os problemas maiores para frente.
Funciona muito quando as pessoas sabem o que é errado,
quando há um assunto que é muito importante e que não pode
ser deixado de lado, e quando se pretende construir créditos
sociais para se utilizar a experiência adquirida em outras
situações conflitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a
harmonia é o mais importante de tudo. Máxima decorrente: O
negócio é ir levando com a barriga;
3- Estilo competitivo. É quando o comando autoritário se
reflete com forte assertividade para impor o seu próprio
interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser
rapidamente imposta em situações importantes e impopulares,
uma vez que em que a urgência ou emergência de solução
torna-se necessária ou indispensável. É a atitude de confronto e
de dominação em que uma parte se engaja em uma competição
do tipo ganhar/ perder, forçando para isso o uso da autoridade.
Máxima decorrente: O negócio é ganhar;
4- Estilo de compromisso. É uma combinação tanto das
características de assertividade quanto de cooperação. É utilizado
quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra, pois
cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre ainda
quando os componentes têm igual poder, e ambos os lados
querem reduzir as diferenças. Desta forma, as pessoas precisam
Compromisso
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chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo.
Máxima decorrente: O negócio é ter jogo de cintura;
5- Estilo de colaboração ou de solução de problemas.
Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de
cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, desde de que utilizem a negociação e o intercâmbio para
reduzir diferenças. É empregado quando os interesses de ambos
os lados são importantes, e quando os pontos de vista das partes
podem ser combinados para uma solução mais ampla, visando
compromisso o qual requer sentido de consenso. Máxima
decorrente: O negócio é que ambas as partes ganhem e se
comprometam com a solução encontrada.
No entanto, os estilos de administração dos conflitos podem
gerar diferentes resultados não previstos. Vejamos alguns que
permitirão compreender melhor com agir adequadamente em
situações de conflitos no ambiente empresarial:
1- Evitação ou acomodação. Pode criar um conflito do tipo
perder/perder, no qual nenhuma parte alcança aquilo que
pretende, pois as razões do conflito permanecem intactas.
Embora o conflito pareça desaparecer, na realidade, ele tende a
voltar no futuro. A evitação é uma forma extrema de não
atenção;
2- Acomodação ou suavização. Destaca as diferenças,
similaridades e as áreas de possível acordo. A coexistência
pacífica e o reconhecimento de interesses comuns são o seu
objetivo comum. Na prática, a suavização pode ignorar a
essência real do conflito;
3- Competição ou comando autoritário. Tende a criar um conflito
do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha à custa da outra.
Em casos extremos, uma parte alcança o que deseja com a
completa exclusão da outra. Os métodos de ganhar/perder
podem não atingir as causas profundas do conflito, pois possíveis
conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra,
como o gerente que dá ordens aos subordinados;
4- Compromisso. Tende a criar um conflito do tipo
ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo
de valor. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita, sendo que os
antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos;
5- Colaboração ou solução de problemas. Tende a reconciliar
diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de
administração de conflitos. É uma forma de ganhar/ganhar, onde
os assuntos são discutidos e resolvidos para beneficio mútuo das
partes conflitantes. É alcançada por intermédio da confrontação
dos assuntos, e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que
está errado e o que merece real atenção. Os assuntos relevantes
são discutidos abertamente.
EFEITOS DOS CONFLITOS
O conflito pode gerar tanto resultados positivos quanto
negativos. Dentre os resultados positivos e construtivos do
conflito, estão:
O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do
grupo que estimulam interesse em descobrir meios eficazes
de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e
inovadoras;
O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo,
aumentando a coesão intragrupal;
O conflito é um meio de chamar a atenção para os
problemas existentes, uma vez que funciona como
mecanismo de correção para evitar problemas mais sérios.
Dentre os resultados negativos e destrutivos do conflito, estão:
→ O conflito apresenta conseqüências indesejáveis para o bom
funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem
seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de
frustração, hostilidade e tensão. Isto prejudica tanto o
desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas;
→ Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta
nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no
trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais
importante do que o próprio trabalho.
→ A cooperação passa a ser substituída por comportamentos
que prejudicam o funcionamento da organização, e influenciam
na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e
grupos.
O conflito pode trazer tanto resultados construtivos quanto
negativos para pessoas e grupos e, sobretudo para a
organização como um todo. A questão primordial é como
administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos
construtivos, e a minimizar os efeitos destrutivos. Esta tarefa
cabe, sem dúvida, ao gerente responsável.
Embora muitas vezes seja um ator envolvido até o pescoço em
muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução
construtiva. Para tanto, deve saber escolher as estratégias de
resolução para cada caso.
As abordagens estruturais são mais fáceis de utilizar, pois exigem
menos habilidades humanas do que as abordagens de processo.
(UnB/CESPE – STJ Cargo 1: Analista Judiciário) 01.
Conflito pode ser definido como um processo que começa
quando uma parte, X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai
afetar negativamente algo que interessa a X.
(UnB/CESPE INCA Cargo 6: Analista em C&T )02. Um
aspecto crítico da ARH é a solução de conflitos internos, sendo
que, em geral, os conflitos pessoais são provocados por conflitos
organizacionais.
(UnB/CESPE – TST -2007)03. A maneira pela qual um conflito
é resolvido influencia os futuros episódios de conflito. No padrão
de resolução perder/perder, ambas as partes não abrem mão de
coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcança nada do que
pretendia, o que encerra o conflito e tende a eliminá-lo no
futuro.
(UnB/CESPE – TST -2007)04. O estilo de gestão de conflitos
denominado evitação se caracteriza por uma postura assertiva,
que é indicada para conflitos referentes a assuntos complexos,
nos quais existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto,
a demora para obter maior número de informações torna-se
necessária e desejável.
(UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo
2010)05. Nas organizações, cabe à área de recursos humanos
garantir o equilíbrio nas relações entre os funcionários e a
organização, e sua ação envolve o gerenciamento de potenciais
conflitos, do que é exemplo a percepção negativa de funcionários
que não são recompensados de forma compatível com o seu
trabalho na organização.
(UnB/CESPE – MPU Cargo 46:Técnico Administrativo
2010)06. Aquele que utiliza a estratégia da acomodação para
gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento
dos próprios interesses.
(UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo
2010)
07. A estratégia de evitar o conflito é a melhor maneira de
garantir o ―ganha-ganha‖ quando uma das partes não quer
negociar.
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(UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo
2010) 08. Em situações vitais para o bem-estar da organização,
a competição é a estratégia mais adequada para o
gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que
está com razão.
(UnB/CESPE – MPU Cargo 46: Técnico Administrativo
2010) 09. Denomina-se abordagem processual a estratégia de
resolução de conflito embasada na modificação das condições
antecedentes desse conflito.
(UnB/CESPE – STF)10. A equipe que não tem conflitos pode
ser um problema, porque a falta deles pode significar que não há
confiança entre os membros do grupo para que idéias novas
sejam apresentadas e debatidas.
A respeito de gestão de pessoas, julgue os itens a seguir. Para
isso considere que a sigla RH, sempre que utilizada refere-se a
recursos humanos.
(UnB/CESPE – ANEEL -2010 CARGO 6 ANALISTA
ADMINISTRATIVO)11. O diretor que propõe uma reunião de
confrontação visando sanear um conflito está adotando uma
abordagem estrutural.
(UnB/CESPE – ANEEL -2010 CARGO 6 ANALISTA
ADMINISTRATIVO)12. O diretor que busca reduzir o nível do
conflito com uma reação cooperativa está adotando uma
abordagem processual.
(UnB/CESPE – SEBRAE/BA Cargo 19: Gestão de
Pessoas)13. Os conflitos entre os membros das equipes são
considerados normais e devem ser tratados de forma a não
impedirem o bom desempenho da equipe.
(UnB/CESPE – DPF -2004)Suponha que, na organização
Felicidade Ltda; a unidade de RH conta com 10 empregados.
Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por
manifestações de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As
ações que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima
organizacional dessa empresa incluem.
14. propor aos insatisfeitos que se demitam.
15. realizar uma análise organizacional revendo o organograma,
os fluxogramas, o estatuto e o regimento interno.
16. estimular a auto-reflexão e, em segundo momento, implantar
um processo participativo que possibilite aos empregados
exporem o que sentem e proporem soluções para melhorar o
clima organizacional.
17. promover, em primeiro lugar, a negociação entre os
subordinados e a direção da organização, buscando conciliar as
metas organizacionais com os interesses individuais.
18. Iniciar um processo de comunicação que exclua o feedback
centrado em mentira sobre desafeto.
1- V 4- F 7- F 10- V 13- V 16- V
2- F 5- V 8- V 11- F 14- F 17- V
3- F 6- V 9- F 12- V 15- F 18- V
Higiene no Trabalho
A higiene do trabalho está relacionada com as condições
ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental e
com as condições d
Estresse
A mudança nas organizações, no âmbito cultural, é uma
transformação profunda, extensa e complexa que envolve:
• tecnologia;
• sistemas gerenciais;
• estruturas;
• procedimentos e políticas;
• comportamentos;
• elementos simbólicos e imaginários.
Devido às diferentes reações às mudanças, normalmente são
encontradas muitas barreiras, como:
• comunicações verticais, com filtragens das chefias;
• diferentes crenças e valores;
• excesso ou sobrecarga de informações;
• interpretação equivocada, mal entendido;
• avaliação prévia desfavorável: preconceitos;
• efeito dos sentimentos afetivos emocionais: medo, raiva,
pressupostos, inveja.
Daí o fato de encontrarmos muitas pessoas que acabam sendo
levadas a um estado de saúde denominado ESTRESSE.
O medo, a insegurança, o desconhecido e a falta de estabilidade
emocional podem ocasionar no empregado o cansaço para o
trabalho e ele poderá sentir-se estressado.
Conforme Robbins (2004, p.153), ―o estresse consiste numa
condição dinâmica em que um indivíduo é confrontado com uma
oportunidade, restrição ou exigência relacionada com o que ele
deseja, e para qual o resultado é visto como incerto e
importante‖.
De acordo com a Medicina e a Psicologia do Trabalho, o estresse
pode ser considerado positivo ou negativo. Vai depender da
situação, do momento presente. Por exemplo, os atletas podem
ficar estressados no final do campeonato, mas o moral pode
facilitar o desempenho máximo individual e da equipe.
Do ponto de vista negativo, podemos considerar os efeitos
colaterais, como a depressão, as dores musculares, as doenças
psicológicas.
E as variações diferentes às mudanças e, conseqüentemente, ao
estresse? Como isso se verifica no mundo?
As reações humanas variam conforme a cultura e o grau de
envolvimento que o empregado tem com as transformações
organizacionais.
No Japão, existem registros de morte de trabalhadores por
trabalho em excesso, em jornadas de até 18 horas por dia, por
ataques cardíacos ou derrames cerebrais. Muitos trabalhadores
japoneses trabalham, literalmente, até a morte.
Em outros países europeus, notadamente Alemanha e Inglaterra,
os empregados também sofrem os efeitos doentios do estresse,
custando bilhões de dólares às suas empresas. No Brasil, também os males do estresse podem ser verificados
no alto número de afastamentos previdenciários, acidentes de
trabalho ou doenças profissionais.
CAUSAS MAIS COMUNS DE ESTRESSE
Para Robbins (2004, p. 154), ―o que não falta nas organizações
são fatores causadores do estresse‖. Esses fatores são
denominados de estressores e podem ter natureza pessoal ou
organizacional.
Pressão para evitar erros ou completar tarefas, cumprir prazos,
atender um supervisor ou gerente exigente, trabalhar com um
colega antipático, péssimas condições de trabalho, como
insalubridade e periculosidade compõem alguns desses fatores.
Os estudiosos do problema classificam e organizam os fatores do
estresse em cinco categorias:
1. As exigências da tarefa, as novas qualificações exigidas diante
do avanço tecnológico.
2. As exigências do papel, do cargo desempenhado no
cumprimento de metas e objetivos.
3. As exigências interpessoais, com a chefia e os colegas de
trabalho.
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4. A estrutura organizacional, as inovações, as novas formas de
trabalho em equipe.
5. Os estilos de liderança presentes na empresa. Destacamos os
modelos participativos e democráticos.
Quais seriam os sintomas do ESTRESSE? Pode-se chegar a verificar três fatores pelos quais o empregado
esteja estressado:
1. Fisiológicos: aumento do ritmo cardíaco e respiratório,
aumento da pressão sanguínea, dores de cabeça. Nesses casos,
acompanhamento médico, regimes e dietas, exame médico
periódico são extremamente necessários.
2. Psicológicos: tensão da ansiedade, tédio, medo – todos
podendo levar à queda da produtividade e qualidade.
3. Comportamentais: mudança de hábitos alimentares, cigarros,
bebidas, fala rápida e distúrbios do sono.
Todos os fatores merecem atenção especial dos gerentes e da
alta administração da empresa, para criarem, juntos com a
equipe de Recursos Humanos, um plano de ação estratégico que
avalie a real situação dos envolvidos e elabore medidas
preventivas para combater o estresse no trabalho, além de suas
conseqüências.
É sabido que um pouco de estresse no ambiente de trabalho é
necessário. Sem ele, as pessoas não são energizadas e
motivadas. O que não pode acontecer é o excesso.
O cuidado inicial deve começar no processo de seleção,
procurando adequar o perfil do candidato às exigências do cargo.
Outro passo importante é definir um bom programa de
treinamento e desenvolvimento para todos os empregados.
A política de recompensas e benefícios deve estar adequada ao
mercado, como também as condições de trabalho nos itens de
insalubridade e periculosidade.
Uma forma combinada de rotação de funções com uma política
de promoção horizontal e vertical pode auxiliar muito na
eliminação da doença.
Não pode ser esquecido que a prática da ética e o respeito aos
valores humanos também contribuem para a melhoria das
relações no trabalho.
Os programas de auxílio aos empregados estressados são um
instrumento organizacional bastante útil no combate a esse mal
do século.
Grandes organizações norte-americanas já adotam essa
estratégia. No Brasil, também temos várias empresas nacionais e
multinacionais que adotam, normalmente via área de recursos
humanos, vários programas antiestresse.
Esses programas se concentram em:
• Atividades de lazer, esporte e cultura;
• Palestras e campanhas sobre fumo, bebidas, doenças
originárias do trabalho, postura corporal, hábitos alimentares;
• Exames para controle da pressão arterial, do peso;
• Orientações sobre segurança pessoal e da família.
workaholic
É uma expressão americana que teve origem na palavra alcoholic
(alcoólatra).
Serve para denotar uma pessoa viciada, não em álcool mas em
trabalho. As pessoas viciadas em trabalho sempre existiram, no
entanto, esta última década acentuou sua existência motivada
pela alta competição, necessidade (talvez mais adequado seria
dizer obsessão) por dinheiro, vaidade, sobrevivência ou ainda
alguma necessidade pessoal de provar algo a alguém ou a si
mesmo(a). Como resultado da influência de uma pessoa viciada
em trabalho pode-se perceber geralmente alguns fatos
interessantes: o primeiro deles é que este tipo de pessoa
geralmente não consegue se desligar do trabalho mesmo fora
dele, acaba por deixar de lado seu parceiro(a), filhos, pais,
amigos, aliás, os melhores amigos passam a ser aqueles que de
alguma forma tem ligação com seu trabalho.
De outro lado, este tipo de pessoa sofre por trazer para si uma
qualidade de vida muito ruim, pois as pressões do dia-a-dia e a
auto cobrança exagerada fazem com que este tipo de
profissional tenha insônia, surtos de mal humor, impotência,
atitudes agressivas em situações de pressão ou desconformidade
(com os resultados que ele esperava) e pode-se chegar a ter
depressão, entre outros efeitos danosos.
Mas uma das mais severas conseqüências é o medo de fracassar.
Este medo condiciona e impulsiona o viciado a estar tentando
sempre mais e cada vez mais forte e mais concentrado na busca
por resultados.
Segurança no trabalho
Aspectos gerais da segurança e medicina do trabalho
A CLT cuida da segurança e medicina do trabalho nos artigos 154
a 201. O artigo 155 se refere diretamente às incumbências dos
órgãos fiscalizadores. Vejamos isto com mais detalhes:
―Incumbe ao órgão de âmbito nacional competente em matéria
de segurança e medicina do trabalho:
I – estabelecer, nos limites de sua competência, normas sobre a
aplicação dos preceitos deste Capítulo, especialmente os
referidos no artigo 200;
II – coordenar, orientar, controlar e supervisionar a fiscalização e
as demais atividades relacionadas com a segurança e a medicina
do trabalho em todo o território nacional, inclusive a Campanha
Nacional de Prevenção de Acidentes do Trabalho;
III – conhecer, em última instância, dos recursos, voluntários ou
de ofício, das decisões proferidas pelos Delegados Regionais do
Trabalho, em matéria de segurança e medicina do trabalho.‖
O artigo 156 trata das atribuições das Delegacias Regionais do
Trabalho:
―Artigo 156 - Compete especialmente às Delegacias Regionais do
Trabalho, nos limites da sua jurisdição:
I – promover a fiscalização do cumprimento das normas de
segurança e medicina do trabalho;
II – adotar as medidas que se tornem exigíveis, em virtude das
disposições deste capítulo, determinando as obras e reparos que,
em qualquer local de trabalho, se façam necessárias;
III – impor as penalidades cabíveis por descumprimento das
normas constantes deste capítulo, nos termos do artigo 201.‖
Os artigos 157 e 158 trazem as obrigações do empregador e do
empregado, vejamos:
―Artigo 157. Cabe às empresas:
I – cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina
do trabalho;
II – instruir os empregados, através de ordens de serviço,
quanto às precauções a tomar no sentido de evitar acidentes do
trabalho ou doenças ocupacionais;
III – adotar as medidas que lhe sejam determinadas pelo órgão
regional competente;
IV – facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade
competente.‖
―Artigo 158. Cabe aos empregados:
I – observar as normas de segurança e medicina do trabalho,
inclusive as instruções de que trata do item II do artigo anterior;
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II – colaborar com a empresa na aplicação dos dispositivos deste
capítulo.
Parágrafo único. Constitui ato faltoso do empregado a recusa
injustificada:
a) à observância das instruções expedidas pelo empregador na
forma do item II do artigo anterior;
b) ao uso dos equipamentos de proteção individual, fornecidos
pela empresa.‖
Atente-se para o parágrafo único do artigo 158, que diz ser justa
causa para despedida: a inobservância de instruções de
segurança, e o não uso de equipamentos individuais de proteção.
O empregado deve ser submetido a exame médico quando de
seu ingresso na empresa, quando de sua saída, ao mesmo
tempo em que periodicamente durante o exercício de sua função
profissional.
O empregador deve manter, no estabelecimento, material de
primeiros socorros, de acordo com o risco da atividade.
A CLT traz regras a serem observadas quanto às edificações,
iluminação, conforto térmico, instalações elétricas, manuseio,
armazenagem e movimentação de materiais, máquinas e
equipamentos, cadeiras e formas de recipientes sob pressão (ver
9 artigos - 170 a 188).
Das atividades insalubres e perigosas
A insalubridade está prevista no artigo 189 da CLT:
―Artigo 189 – Serão consideradas atividades ou operações
insalubres aquelas que, por sua natureza, condições ou métodos
de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à
saúde, acima dos limites de tolerância fixados em razão da
natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposição
aos seus efeitos.‖
Caso o empregado trabalhe em condições insalubres, terá ele
direito a percepção de um adicional. Este adicional está previsto
no artigo
192 da CLT.
―Artigo 192 – O exercício de trabalho em condições insalubres,
acima dos limites de tolerância estabelecidos pelo Ministério do
Trabalho, assegura a percepção de adicional de 40%, 20% e
10% do salário mínimo da região, segundo se classifiquem nos
graus máximo, médio e mínimo.‖ A eliminação ou neutralização
da insalubridade faz desaparecer o pagamento do adicional.
A periculosidade está prevista no artigo 193 da CLT:
―Artigo 193 – São consideradas atividades ou operações
perigosas, na forma da regulamentação aprovada pelo Ministério
do Trabalho, aquelas que, por sua natureza ou métodos de
trabalho, impliquem o contato permanente com inflamáveis ou
explosivos em condições de risco acentuado.
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA
A CIPA é obrigatória em todas as empresas que tenham mais de
20 empregados. Será composta por representantes do
empregador e dos empregados. O mandato dos membros eleitos
da CIPA terá duração de um ano, permitida sua reeleição. A
presidência desta comissão caberá a um empregado designado
pelo empregador, ficando a vice-presidência aos empregados.
Os titulares da representação dos empregados nas CIPAs não
poderão sofrer despedidas arbitrárias, salvo se o motivo do
despedimento for disciplinar, técnico, econômico ou financeiro.
O artigo 10, inciso II, dos Atos das Disposições Constitucionais
Transitórias, ampliou a estabilidade do empregado eleito para
cargo de direção da CIPA para até um ano após o final de seu
mandato.
Esta garantia tem seu início com o registro da candidatura do
empregado, sendo que ela se estende aos suplentes, por
determinação do Enunciado 339 do TST.
―O suplente da CIPA goza de garantia de emprego previsto no
artigo 10, inciso II, a, do ADCT da Constituição da República de
1988‖.
Proteção à saúde do empregado
A proteção à saúde do empregado, é antes de tudo, como já
aludido a proteção à saúde do indivíduo, e como tal encontra seu
primeiro respaldo na Constituição Federal.
A CF em seu artigo 7, enumera os direitos dos trabalhadores,
incluídos neles o direito à redução dos riscos inerentes ao
trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança,
adicional de remuneração para atividades penosas, insalubres ou
perigosas na forma da lei, e seguro contra acidentes de trabalho,
a cargo do empregador, sem excluir a indenização a que está
obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa.
A saúde do empregado deve, e é entendida no seu conceito mais
amplo e aplicável possível, não significando apenas ausência de
doença, mas significando também presença de condições ideais
e presença de prevenção de possíveis danos à saúde.
Naturalmente que o empregado é visto, e de fato, é a parte com
menor possibilidade de decisão e efetiva atuação na empresa,
portanto, a responsabilidade é total da empresa na figura de seu
representante legal, gestor ou ainda chefia imediata do
empregado.
Acidentes do trabalho
Acidente do trabalho é aquele que ocorre pelo exercício do
trabalho a serviço da empresa ou pelo exercício do trabalho dos
segurados, provocando lesão corporal ou perturbação funcional
que cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou
temporária, da capacidade para o trabalho.
Considera-se acidente do trabalho, as seguintes entidades
mórbidas:
Doença profissional, assim entendida aquela que for
produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar à
determinada atividade, e constante da respectiva relação
elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social;
Doença do trabalho, assim entendida aquela que for adquirida
ou desencadeada em função de condições especiais em que
o trabalho é realizado e com ele se relaciona diretamente.
Não são consideradas como doença do trabalho:
a) doença degenerativa;
b) doença inerente a grupo etário;
c) aquela que não produza incapacidade laborativa;
d) doença endêmica adquirida por segurado habitante de região,
na qual ela se desenvolva, salva a comprovação de que ela é
resultante de exposição ou contato direto, determinado pela
natureza do trabalho.
Em caso excepcional, constatando-se que a doença não incluída
na relação resultou das condições especiais em que o trabalho é
executado, e com ele se relaciona diretamente, a Previdência
Social deve considerá-la acidente de trabalho.
Equiparam-se também ao acidente de trabalho:
1. o acidente ligado ao trabalho, que, embora não tenha sido a
única causa, haja contribuído diretamente para a morte do
segurado, ou para redução ou perda da sua capacidade para
o trabalho, ou tenha ainda produzido lesão que exija atenção
médica para a sua recuperação;
2. o acidente sofrido pelo segurado no local e no horário do
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trabalho, em conseqüência de:
a) ato de agressão, sabotagem ou terrorismo praticado por
terceiro ou companheiro de trabalho;
b) ofensa física intencional, inclusive de terceiro, por motivo de
disputa relacionada ao trabalho;
c) ato de imprudência, de negligência ou imperícia de terceiro
ou de companheiro de trabalho;
d) ato de pessoa privada do uso da razão;
e) desabamento, inundação, incêndio e outros casos fortuitos
ou decorrentes de força maior;
3. a doença proveniente de contaminação acidental do
empregado no exercício de sua atividade;
4. o acidente sofrido pelo segurado, ainda que fora do local e
horário de trabalho:
a) na execução de ordem ou na realização de serviço sob a
autoridade da empresa;
b) na prestação espontânea de qualquer serviço à empresa
para lhe evitar prejuízo ou proporcionar proveito;
c) em viagem a serviço da empresa, inclusive para estudo,
quando financiada por esta, dentro de seus planos para
melhor capacitação da mão-de-obra, independentemente
do meio de locomoção utilizado, inclusive veículo de
propriedade do segurado;
d) no percurso da residência para o local de trabalho ou deste
para aquela, qualquer que seja o meio de locomoção,
inclusive de veículo de propriedade do segurado.
Nos períodos destinados à refeição ou descanso, ou por ocasião
da satisfação de outras necessidades fisiológicas, no local de
trabalho ou durante a atividade profissional, o empregado é
considerado no exercício do trabalho.
Não é considerada agravação ou complicação de acidente do
trabalho, a lesão que, resultante de acidente de outra origem, se
associe ou se superponha às conseqüências do anterior.
A empresa deverá comunicar o acidente do trabalho à
Previdência Social até o primeiro dia útil seguinte ao da
ocorrência e, em caso de morte, de imediato, à autoridade
competente, sob pena de multa variável entre o limite mínimo e
o limite máximo do salário de contribuição, sucessivamente
aumentada nas reincidências, aplicada e cobrada pela
Previdência Social. Na falta de comunicação por parte da
empresa, podem formalizá-la o próprio acidentado, seus
descendentes, a entidade sindical competente, o médico que o
assistiu ou qualquer autoridade pública.
Considera-se como dia do acidente, no caso de doença
profissional ou do trabalho, a data do início da incapacidade
laborativa para o exercício da atividade habitual, ou o dia da
segregação compulsória, ou ainda o dia em que for realizado o
diagnóstico, valendo para este efeito o que ocorrer primeiro.
No decorrer do tempo, com as revoluções por igualdades, e
recentemente em detrimento do capitalismo e da globalização, o
trabalhador acabou sendo obrigado a sair da sua condição de
instrumento de trabalho e produção para uma dimensão mais
humanizante. Ou seja, ainda que muitas vezes tenha-se a
sensação de ser apenas um número dentro da
empresa, a verdade é que, existe a preocupação com o bem-
estar do indivíduo que está por detrás do número.
Hoje em dia, muitas são as empresas que investem em saúde
preventiva de seus funcionários, fornecendo programas,
incentivos com convênios em clubes, academias, espaços para
lazer no almoço, ambulatórios, etc.
Sabe-se que o conceito de saúde é abrangente, e que quanto
mais o trabalhador gozar dela, menos gastos ele oferecerá para
o Estado, pois estará ainda em sua plena capacidade produtiva.
Por outro lado, a fiscalização bem como exigências dos sindicatos
de categorias acabam por inibir as irregularidades, que,
porventura, algum empregador pretenda cometer. Portanto, hoje
o trabalhador tem condições de, ainda que por motivo
meramente legalista e capitalista, exigir de seu empregador
condições mínimas de proteção à sua saúde no ambiente de
trabalho além de respeito às suas limitações humanas.
Qualidade de vida no trabalho
Pesquisas demonstram que, para se alcançar qualidade e
produtividade, as organizações precisam ser dotadas de pessoas
participantes e motivadas nos trabalhos que executam e
recompensadas adequadamente por sua contribuição. Assim, a
competitividade organizacional passa obrigatoriamente pela
qualidade de vida no trabalho. Para atender o cliente externo,
não se pode esquecer do cliente interno.
Para se conseguir satisfazer o cliente externo, as organizações
precisam antes de tudo, satisfazer os responsáveis pelo produto
ou serviço oferecido. A gestão da qualidade total em uma
organização depende fundamentalmente da otimização do
potencial humano. E isto, por sua vez, depende do nível de
satisfação das pessoas que trabalham na organização.
A qualidade de vida no trabalho representa o grau em que os
membros da organização são capazes de satisfazerem suas
necessidades pessoais por meio de sua atividade na organização.
A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelação de
fatores, como: a satisfação com o trabalho executado, as
possibilidades de futuro na organização, o reconhecimento pelos
resultados alcançados, o salário percebido, os benefícios
auferidos, o relacionamento humano dentro do grupo e da
organização, o ambiente psicológico e físico de trabalho, a
liberdade de decidir, a possibilidade de participar, e coisas assim.
A qualidade de vida no trabalho envolve não somente os
aspectos intrínsecos ao cargo, como todos os aspectos
extrínsecos. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos
importantes para a produtividade individual, como: motivação
para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de
trabalho, criatividade e vontade de inovar ou de aceitar
mudanças.
A preocupação da sociedade com a qualidade de vida das
pessoas se deslocou há muito tempo para a situação de trabalho,
como parte integrante de uma sociedade complexa e de uma
ambiente heterogêneo. A qualidade de vida no trabalho assimila
duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos
empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de
outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos
potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.
Como a importância das necessidades humanas varia de acordo
com a cultura de cada indivíduo e de cada organização, a
qualidade de vida no trabalho não é determinada tão-somente
pelas características individuais (necessidades, valores,
expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional,
tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas
sobretudo pela atuação sistêmica destas características
individuais e organizacionais.
Tanto o desempenho no cargo como o clima organizacional
representam fatores importantes na determinação da qualidade
de vida no trabalho.
SANTOS DUMONT Concursos 84 Gestão de Pessoas – Prof. Júnior Ribeiro
Se a qualidade for pobre, conduzirá à alienação do
empregado e à sua insatisfação, à má vontade, ao declínio da
produtividade, a comportamentos contraproducentes (como
absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical,
etc);
Se a qualidade for boa, conduzirá a um clima de confiança e
respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas
contribuições e a elevar suas oportunidades de êxito psicológico,
e assim a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de
controle social.
Ergonomia
A palavra ―Ergonomia‖ vem de duas palavras Gregas: ―ergon‖
que significa trabalho, e ―nomos‖ que significa leis. Hoje em dia,
a palavra é usada para descrever a ciência de ―conceber uma
tarefa que se adapte ao trabalhador, e não forçar o trabalhador a
adaptar-se à tarefa‖.
01. Um grupo de profissionais observou a tirinha abaixo.
A observação da tirinha ensejou os seguintes comentários da parte
dos profissionais: Ana – Pessoas que se dedicam compulsivamente ao trabalho,
designadas pelo termo workaholic, são impulsionadas a atingir metas com grande motivação, o que as afasta da possibilidade de passarem por situação de estresse.
Kátia – A personagem atingiu um estágio de estresse que se dá com a soma de perturbações orgânicas e psíquicas, provocadas por diversos agentes agressores, tais como sobrecarga de atividades, pressão de tempo e urgência.
Renato – A principal fonte de estresse no trabalho diz respeito às condições pessoais do trabalhador, como sua história de vida e situação familiar.
Luiza – O estresse, no trabalho, provoca consequências para o trabalhador e para a organização, interferindo no aumento do absenteísmo, e produzindo rotatividade e predisposição a acidentes de trabalho.
José – É preciso reconhecer que um baixo nível de estresse conduz à maior criatividade quando uma situação competitiva conduz a novas ideias e soluções.
No que diz respeito à qualidade de vida no ambiente profissional, são corretos APENAS os comentários de
(A) Ana e Kátia. (B) Kátia e Renato. (C) Renato e Luiza. (D) Kátia, Luiza e José. (E) Renato, Luiza e José.
1-D
E6) MONITORAR PESSOAS
A palavra controle tem muitas conotações e seu significado
depende da sua função ou da área específica em que é aplicada,
a saber:
1. Pode ser a função administrativa e gerencial de
controle. Neste caso, o controle é parte do processo
administrativo, como o planejamento a organização e a direção.
2. Pode ser os meios de regulação de um sistema ou
organização. É o caso das tarefas específicas que um controle
aplica em uma empresa.
3. Pode ser a função restritiva de um sistema para manter
os participantes dentro dos padrões desejados.
PROCESSO DE CONTROLE
O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações
a determinados padrões, previamente estabelecidos, e funciona
de acordo com informação que recebe Essa informação permite
a oportunidade de ação corretiva, que é a base de controle. E
desenvolve-se em quatro etapas:
• ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DESEJADOS
• MONITORAÇÃO DO DESEMPENHO
• COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM OS PADRÕES
DESEJADOS
• AÇÃO CORRETIVA, SE NECESSÁRIA.
BANCO DE DADOS EM RECURSOS HUMANOS
O banco de dados é um sistema de armazenamento e
acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para
o processamento e obtenção de informação Na área de recursos
humanos, o banco de dados pode obter e armazenar dados a
respeito de diferentes estratos ou complexidade, a saber:
1. Dados pessoais sobre cada empregado, formando um
cadastro de pessoal.
2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um
cadastro de cargos.
3. Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou
divisão, formando um cadastro de seções.
4. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um
cadastro de remuneração.
5. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um
cadastro de benefícios
6. Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre
cursos e atividades de treinamento (cadastro de treinamento)
etc.
PROCESSAMENTO DE DADOS
Processamento de dados designa a grande variedade de
atividade que consiste em acumular, agrupar, e cruzar dados
para transformá-los em informações, ou para obter informações
– as mesmas informações – sob outra forma, para alguma
finalidade ou objetivo.
1. Manual
2. Semi – automático
3. Automático
SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
―Sistema de informação é um conjunto de elemento
interdependente (subsistemas), logicamente associados, para
que de sua interação sejam geradas informações necessárias á
tomada de decisões.‖
O ponto de partida para um sistema de informação de RH é o
banco de dados. O objetivo final de um sistema de informação é
abastecer as chefias sobre o seu pessoal.
O PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE
RH
Um sistema de informação de recursos humanos utiliza, como
fontes de dados, elementos fornecidos por:
• Banco de Dados de Recursos Humanos.
• Recrutamento e Seleção de Pessoal.
• Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
• Administração de Salários.
• Registro e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos,
disciplinas etc.
• Estatísticas de Pessoal
• Higiene e Segurança
• Respectivas chefias.
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