Quest-ce quun Bureau de projet? Monique Aubry et Brian Hobbs
Colloque GP Qubec Le 29 octobre 2008
Page 2
Agenda Introduction 1.Les caractristiques dun Bureau de projet
2.Les fonctions dun Bureau de projet 3.De nouvelles pistes pour une
typologie des Bureaux de projet 4.Le processus de transformation
5.La valeur ajoute du BdP ou la contribution du BdP la performance
organisationnelle Conclusion
Page 3
INTRODUCTION
Page 4
Le programme de recherche PhaseDateLivrable I Description de la
population 2005 2006 Sondage dcrivant 500 BdP Sondage de relance
sur 125 BdP Project Management Journal White paper sur
www.pmi.orgwww.pmi.org II Analyse en profondeur 2006 2007 Thse de
doctorat sur 4 organisations International Journal of Project
Management 3 papiers III Synthse2008Publication du rapport de
recherche par PMI IV Poursuite de l investigation 2008 2009
Nouvelle enqute pour confirmer et raffiner les rsultats prcdents
Projet de recherche financ en partie par le PMI
Page 5
Pourquoi un programme de recherche? Le Bureau de projet (BdP)
est devenu un phnomne important Manque de consensus : un dilemme
pour lnonc de rfrentielles Contraste entre la littrature actuelle
et la ralit des organisations En tant que professeur :
quenseigne-t-on ? En tant que chercheur : dissonance cognitive
Page 6
Un BdP est une entit organisationnelle plusieurs rles ou
fonctions un ensemble de projets ne sappellent pas ncessairement
bureau de projets Un BdP n est pas Project Office grant un seul
projet Un rle ou une fonction en particulier La dfinition dun
Bureau de projet
Page 7
LES CARACTRISTIQUES DUN BUREAU DE PROJET
Page 8
Les BdP sont jeunesLe personnel est minimal Les points communs
entre les BdP
Page 9
Lautorit dcisionnelleGestion matricielle % des projets au BdP%
des GP au BdP Quelques variations entre les BdP
Page 10
1.Variabilit extrme 2.Pas de consensus au sujet de : La valeur
(50% mise en question) La structure Les fonctions inclure dans le
mandate 3.Instabilit des BdP Changement aux 3 4 ans 4.Lanalyse
remet en question plusieurs mythes 5.La variation entre les BdP est
difficile expliquer Sommaire des rsultats du sondage
Page 11
% des gestionnaires de projet au BdP, par industrie % des
gestionnaires de projet au BdP, par pays La recherche dexplication
de la variation entre les BdP
Page 12
Les caractristiques du BdP ne varient pas avec : Le secteur :
public ou priv La taille de lorganisation (except pour la taille du
BdP) Les clients : internes ou externes La recherche dexplication
de la variation entre les BdP
Page 13
LES FONCTIONS DUN BUREAU DE PROJET
Page 14
Liste de 27 fonctions initiales valuation par les r pondants de
l importance de ces fonctions Toutes les fonctions sont
importantes! chelle : 1 Pas important du tout 5 trs important La
structure des fonctions
Page 15
Suivi et contrle de la performance des projets (3,82)
Comptences et standards (3,54) Gestion multiprojet (3,23) Gestion
stratgique (3,06) Savoir organisationnel (3,00) Excution de tches
spcialises (3,05) Grer les interfaces Clients (2,84) Recruter,
slectionner, doter, valuer le rendement et dterminer les salaires
des GP (2,35) CINQ GROUPES DE FONCTIONS TROIS FONCTIONS
INDPENDANTES
Page 16
DE NOUVELLES PISTES POUR LA RECHERCHE DUNE TYPOLOGIE DES
BUREAUX DE PROJET
Page 17
Son existence est srieusement remise en question dans les
dernires annes Non58 % Oui42 % Lgitimit 1. Les groupes de
caracttistiques
Page 18
Caractristiques du BdP % des projets dans son mandat % des
projets au BdP Lautorit du BdP Ressources non matricielles
Caractristiques organisationnelles Culture qui supporte la gestion
de projet La maturit en gestion de projet Nombre total de fonctions
importantes Ensemble, ces caractristiques expliquent 21% La
lgitimit est associe aux : 1. Les groupes de caractristiques
Page 19
Page 20
Support de la culture organisationnelle Maturit en gestion de
projet Performance du BdP Structure du BdP % des projets % des
gestionnaires de projet Autorit dcisionnelle Contexte
organisationnel Leffet circulaire des relations 1. Les groupes de
caractristiques
Page 21
% des GP dans le BdP Moins de 25%Plus de 75% % des projets dans
le mandat du BdP Plus de 60% 14% Type 3 30% Type 4 Moins de 40% 26%
Type 1 5% Type 2 75% des BdP se situe dans ces 4 types 2. La
relation entre le % de GP et le % de projet dans le mandat du
BdP
Page 22
Les diffrences systmatiques
Page 23
3. Les fonctions associes des caractristiques spcifiques
FONCTION RH Recruter, choisir, valuer et dterminer les salaires des
GP Important pour 22% des BdP % lev des GP dans le BdP Autorit
dcisionnelle significative Localisation centrale du BdP dans la
structure organisationnelle Explique 22% de la variabilit GESTION
MULTIPROJET La seule fonction associe une meilleure performance
Autorit dcisionnelle significative Ressources non matricielles %
lev des GP dans le BdP Explique 20% de la variabilit
Page 24
LE PROCESSUS DE TRANSFORMATION DES BdP
Page 25
Page 26
Lhistoire des BdP Priode IPriode IIPriode IIIPriode IV
#1Pre-PMO Rsultats daffaires TechniqueUnit daffaireConsultation
#2Pre-PMO RinginierieEnterpriseBalkanisation #3Pre-PMO
PlanningAllocationProgramme #4Pre-PMO Majeur en TI 13 ans 9 ans 5
ans 2 ans
Page 27
Description du processus de structuration
ConditionsStructurationConsquences venements Philosophie de gestion
Tensions rsoudre Structure rsultante Nouvelles tensions TEMPS
Page 28
Page 29
Les forces qui conduisent au changement sont surtout internes
vnement externe Changement survenu dans le secteur dactivit ou dans
le march vnements internes Restructuration de lorganisation Nouveau
CEO Nouvelle stratgie Nouveau directeur du BdP Tensions Les
comptences du gestionnaire de projet Standardisation des processus
de gestion de projet Relations avec les clients ou les parties
prenantes
Page 30
LA VALEUR AJOUTE DU BdP OU LA CONTRIBUTION DU BdP LA
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
Page 31
La contribution organisationnelle du BdP Il est difficile
dvaluer directement la valeur ajoute du BdP la performance de
lorganisation Contribution la performance organisationnelle Cadre
dvaluation qui met en vidence les valeurs sous-jacentes (et parfois
opposes) lvaluation de la performance du BdP Ressources humaines
Processus internes Ouverture Buts rationnels
Page 32
Quatre groupes de valeurs pour valuer la performance du Bureau
de projet FLEXIBILLIT CONTRLE FOCUS INTERNE FOCUS EXTERNE Relations
Humaines Empowerment Rexrutement interne quilibre travail/famille
Diversit dans les comptences Plaisir au travail Processus Qualit du
produit Satisfaction du sponsor Satisfaction du client Circulation
de linformation Capacit agir Contrle du temps et des cots Buts
rationnels Gestion des bnfices Utilisation optimale des ressources
du BdP Equilibre du portefeuille Prdictabilit de la capacit livrer
Succs des projets Ouverture Ventes Solutions de problmes
Recrutement de personnes cratives Initiatives dans les
methodologies
Page 33
CONCLUSION
Page 34
Il faut de la prudence dans linterprtation des rsultats :
descriptif, normatif ou prescriptif Beaucoup de BdP sont des
organisations temporaires Le mimtisme entre les organisations est
considrable Les forces qui conduisent au changement sont surtout
internes L histoire compte! Co-evolution: Le BdP fait partie dun
rseau interne o plusieurs entits sont intresses aux mmes aspects de
la gestion de projet Le pouvoir et la politique jouent un rle dans
le processus de structuration du Bureau de projet Nos rsultats
montrent que
Page 35
Un BdP volue : il ne faut pas chercher une solution permanente
pour toujours Penser globalement : viser la gestion de projet
organisationnelle au lieu du Bureau de projet seulement Rendre
visible les rseaux de gestion de projet Implanter un BdP qui
convient la philosophie de gestion et son patron! tre attentif la
dynamique du systme politique interne Limpact de ces rsultats sur
les organisations
Page 36
Recherches en cours Identifier les forces qui conduisent les
Bureaux de projet de frquents changements 1.Subvention du PMI
2.Partenariat avec le Business School dUme, Sude, et subvention de
la fondation Wikstrmska associe cette universit 3.Vous tes invits
complter le sondage ladresse suivante:
www.pmo-survey.esg.uqam.cawww.pmo-survey.esg.uqam.ca
Page 37
Pour plus de dtail Aubry, M. (mai 2007). La performance
organisationnelle des Bureaux de projet: une analyse
intersectorielle. Universit du Qubec Montral, Montral, thse de
doctorat disponible la bibliothque de luniversit. Aubry, Monique,
Brian Hobbs & Denis Thuillier, Organisational Project
Management: an historical approach to the study of PMOs
International Journal of Project Management, 26(1), janvier 2008,
pp 38-43. Aubry, Monique, Brian Hobbs & Denis Thuillier, A New
Framework for Understanding Organisational Project Management
through the PMO International Journal of Project Management, 25(4),
mai 2007, pp. 328-336. Hobbs, B., & Aubry, M. (2009). Project
Management Offices: what they are, what they do and why they change
so often (titre provisoire). Newtown Square (PA): Project
Management Institute. To be published. Hobbs, B., & Aubry, M.
(2008). An Empirically Grounded Search for a Typology of Project
Management Offices. Project Management Journal, 39(Special Issue).
Hobbs, Brian, Aubry, Monique & Denis Thuillier, The Project
Management Office as an Organisational Innovation International
Journal of Project Management, 26(5), 547-555. Hobbs, Brian &
Monique Aubry, A Multi-phase Research Program Investigating Project
Management Offices (PMOs): the results of phase 1 Project
Management Journal, 38(1), mars 2007, pp. 74-86. Hobbs, Brian, The
Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of
Practice, A White Paper prepared for PMI, Project Management
Institute, Newtown Square, PA, juin 2007, disponible format pdf sur
www.pmi.org. Rechercher What is a PMO? avec le moteur de
recherche.www.pmi.org
Page 38
Contacts Vous tes invit s compl ter ce sondage sur les BdP :
www.pmo-survey.esg.uqam.ca D rs Brian Hobbs & Monique Aubry
Universit du Qu bec Montr al [email protected][email protected] www.chairegp.uqam.ca