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LUCI E OMBRE (INCONSCE) DELLA LEADERSHIP
Gian Piero Quaglino
1. IL PROFILO DELLA LEADERSHIP
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IN UN CERTO SENSO SI PUÒ DIRE CHE CI SONO TANTE DEFINIZIONI DI LEADERSHIPDEFINIZIONI DI LEADERSHIP QUANTE SONO STATE LE PERSONE CHE HANNO PROVATO A DEFINIRLA. BERNARD BASSRACCOGLIE ALCUNI DI QUESTI “TENTATIVI” NEL SUO HANDBOOK ON LEADERSHIP (1990). LEADERSHIP È:
UNA DETERMINANTE DEI PROCESSI DI GRUPPO
UNA DIMENSIONE DELLA PERSONALITÀ
UNO STRUMENTO PER RAGGIUNGERE I RISULTATI
UN ESERCIZIO DI INFLUENZA
UNA FORMA DI PERSUASIONE
UNA RELAZIONE DI POTERE
L’ARTE DI AVERE SEGUITO
01. DEFINIZIONI DI LEADERSHIP01. DEFINIZIONI DI LEADERSHIP
02. IL SIGNIFICATO02. IL SIGNIFICATO
LA PAROLA LEADERLEADER (OXFORD ENGLISH DICTIONARY) COMPARE NEL XIII SEC., MENTRE LEADERSHIPLEADERSHIP COMPARE NELLA PRIMA METÀ DEL XIX SECOLO, PER INDICARE L’INFLUENZA POLITICA E IL CONTROLLO DEL PARLAMENTO INGLESE.
IL VERBO INGLESE TO LEADTO LEAD SIGNIFICA “CONDURRE” (DAL LATINO CUM = INSIEME E DUCERE = TIRARE, TRARRE). NELL’ANTICO GERMANICO, DA CUI IL VERBO DERIVA, IL SIGNIFICATO PRINCIPALE ERA ANDARE. ETIMOLOGICAMENTE TO LEAD È
ANDARE PER PRIMOANDARE PER PRIMO
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03. L’IDEOGRAMMA03. L’IDEOGRAMMA
IN CINESE LEADERSHIP È LING DAOLING DAO. IL SIGNIFICATO PRINCIPALE DI LINGLING È COLLO, LA PARTE PIÙ ALTA, CORRISPONDENTE ALL’ITALIANO CAPO, CHE SIGNIFICA ANZITUTTO TESTA. L’IDEOGRAMMA CONTIENE IL CARATTERE CHE INDICA ORDINE, COMANDO.
DAODAO INVECE CONTIENE UN CARATTERE SEMPLIFICATO CHE STA PER STRADA, VIA, METODO, DOTTRINA, PRINCIPIO. IL SIGNIFICATO DI LING DAOLING DAO È QUINDI FORNIRE LA GUIDA PER ANDARE AVANTI OPPURE INDICARE LA DIREZIONE E DARE IL COMANDO.
TRA LE MOLTE DEFINIZIONI DI LEADER È CERTAMENTE “ESSENZIALE” (IN OGNI SENSO) QUELLA DI PETER DRUCKER:
LEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWERLEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWER
04. L’ESSENZA DELLA LEADERSHIP04. L’ESSENZA DELLA LEADERSHIP
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05. VERSO UNA DEFINIZIONE05. VERSO UNA DEFINIZIONE
DA TUTTE LE DEFINIZIONI DI LEADERSHIP TRATTE DALLA LETTERATURA ORGANIZZATIVA EMERGONO SOSTANZIALMENTE 3 ASPETTI “CHIAVE”3 ASPETTI “CHIAVE”:
GLI OBIETTIVIGLI OBIETTIVI
LE PERSONELE PERSONE
L’INFLUENZAL’INFLUENZA
06. UNA PROPOSTA DI DEFINIZIONE06. UNA PROPOSTA DI DEFINIZIONE
GUIDARE/CONDURRE I PROPRI UOMINIGUIDARE/CONDURRE I PROPRI UOMINI, LA PROPRIA SQUADRA, VERSO IL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI...
ÈÈ
CONSEGUIRECONSEGUIRE AVERE SEGUITOAVERE SEGUITO++
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07. LA DIFFERENZA07. LA DIFFERENZA
MANAGEMENTMANAGEMENT SIGNIFICA PORTARE A TERMINE, COMPIERE, AVERE LA RESPONSABILITÀ DI QUALCOSA.
LEADERSHIPLEADERSHIP VUOL DIRE, INVECE, INFLUENZARE, ORIENTARE, DIRIGERE IL CORSO, L’AZIONE, L’OPINIONE.
MANAGERMANAGER È CHI FA LE COSE NEL MODO GIUSTO
LEADERLEADER È CHI FA LE COSE GIUSTE
Bennis, W., Nanus, B. (1985) Leader. Anatomia della leadership. Trad. it. Franco Angeli, Milano, 1988.
MANAGERMANAGER LEADERLEADER
• HA UNA VISIONE FOCALIZZATA
• SI OCCUPA DEL “COME”
• HA UNA VISIONE AMPIA
• SI OCCUPA DEL “COSA” E DEL “PERCHÉ”
• MUOVE VERSO GLI OBIETTIVI
• PENSA IN TERMINI DI INNOVAZIONE E SVILUPPOFUTURI
• PUNTA AL CONTROLLO
• SI OCCUPA DELLA GESTIONE DELLA STABILITÀ E DEL PRESENTE
08. MANAGER O LEADER?08. MANAGER O LEADER?
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MANAGEMENTMANAGEMENT LEADERSHIPLEADERSHIP
• PIANIFICARE E GESTIRE
• ORGANIZZARE
• CONTROLLARE E RISOLVERE I PROBLEMI
• STABILIRE LA DIREZIONE
• COINVOLGERE LE PERSONE
• MOTIVARE
MANAGEMENT È VENIRE A PATTI CON
LA COMPLESSITÀCOMPLESSITÀ
LEADERSHIP È AFFRONTARE IL CAMBIAMENTOCAMBIAMENTO
09. MANAGEMENT O LEADERSHIP?09. MANAGEMENT O LEADERSHIP?
2. L’OMBRA DELLA LEADERSHIP2. L’OMBRA DELLA LEADERSHIP
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LA SFIDA PRINCIPALE DELLA LEADERSHIP È “INTERNA”: ELABORARE IL TEMA DEL POTERE. L’OMBRA DELLA LEADERSHIP È RAPPRESENTATA DAI MOLTI NODI DELLE RELAZIONI DI POTERE, DALLA DIFFICILE GESTIONE DELL’AUTORITÀ, PROPRIA E ALTRUI.
EVITANDO DI “RIFLETTERE” LA CRUCIALITÀ DI QUESTO TEMA, LA LEADERSHIP PUÒ RISCHIARE DI PERDERSI, DIVENTANDO NON TRASFORMATIVA E DEPOTENZIATA.
01. LA SFIDA DEL01. LA SFIDA DEL POTEREPOTERE
LA LEADERSHIP DI POSIZIONELEADERSHIP DI POSIZIONE, ESPRESSIONE DELLA RIGIDITÀ NEL POTERE, PER MANTENERSI, NON PUÒ PERMETTERSI SUCCESSORI MIGLIORI, SI IMPEGNA A NON FAR SUCCEDERE GRANCHÉ PER CONSERVARE IL POSTO, SI ACCONTENTA DI RICONOSCERE LA MEDIOCRITÀ PER NON ESSERE OSCURATA.
LA LEADERSHIP DI MOVIMENTOLEADERSHIP DI MOVIMENTO MISURA IL SUO SUCCESSODALLA QUALITÀ DEI “SUCCESSORI”. FAR CRESCERE LA LEADERSHIP DEGLI ALTRI È L’UNICO MODO PER CREARE APPRENDIMENTO E GARANTIRE CAMBIAMENTO: È REALIZZARE IL MASSIMO DEL POTERE.
02. LA LEADERSHIP DI “SUCCESSO”02. LA LEADERSHIP DI “SUCCESSO”
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03. CASHMAN (1998): LA LEADERSHIP “PERSONIFICATA”03. CASHMAN (1998): LA LEADERSHIP “PERSONIFICATA”
LIMITAZIONE DELLE POSSIBILITÀ E DELLE POTENZIALITÀ
IMMAGINESICUREZZA
CONTROLLO
TIMORE
INTERESSE PERSONALEEVITAMENTO
ESCLUSIONEDISTURBORESISTENZA
INAFFIDABILE
VENDICATIVO
GRAFFIANTE
INSENSIBILE ARROGANTE
DISTANTE
EGOISTA
CONTROLLANTE
AMBIZIOSO
ESAGERATO
04. KETS DE VRIES (1998): L’OMBRA DELLA LEADERSHIP04. KETS DE VRIES (1998): L’OMBRA DELLA LEADERSHIP
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05. CONGER (1990): IL 05. CONGER (1990): IL LATO OSCUROLATO OSCURO
LALAVISIONEVISIONE
• RIFLETTE I BISOGNI EGOISTICI DEL LEADER• NON È MISURATA SULLE RISORSE• NON È FLESSIBILE AI CAMBIAMENTI
ESTERNI
LALACOMUNICAZIONECOMUNICAZIONE
• I TONI SONO ECCESSIVI• SI MINIMIZZA L’INFORMAZIONE NEGATIVA • SI CREA UN’ILLUSIONE DI CONTROLLO
LELERELAZIONIRELAZIONI
• LA GESTIONE DELLE RELAZIONI È SCARSA• TRA I GRUPPI DI LAVORO C’È RIVALITÀ • NEI GRUPPI DI LAVORO C’È DIPENDENZA
INCOMPETENZA
IL LEADER NON POSSIEDE CONOSCENZE PROFESSIONALI ADEGUATE E PERDE CREDIBILITÀ AGLI OCCHI DEL GRUPPO
TROPPA COMPETENZA
IL LEADER È TROPPO ESPERTO E NON RIESCE A FARSI COMPRENDERE, OPPURE SI ARRABBIA SE IL GRUPPO NON CAPISCE TUTTO E SUBITO
AUTORITARISMO
IL LEADER SI PONE COME “COMANDANTE” E TENDE A MANIPOLARE IL GRUPPO A SUO PIACIMENTO, SENZA NEGOZIAZIONE
BONTÀ ECCESSIVA
IL LEADER È TIMOROSO DI ESPORRE I COMPONENTI DEL GRUPPO A FATICHE, DISAGI E FRUSTRAZIONI, LIMITANDO LE OCCASIONI DI CAMBIAMENTO E APPRENDIMENTO
DISINTERESSE
IL LEADER È CONVINTO CHE LA SUA FUNZIONE NON SIA IMPORTANTE PER CUI SI ALLONTANA PROGRESSIVAMENTE DAL GRUPPO
INTERESSE PRIVATO
IL LEADER CERCA DI UTILIZZARE IL GRUPPO PER OTTENERE VANTAGGI PERSONALI E NON RICONOSCE I MERITI DEI COMPONENTI
06. ROBBINS E FINLEY (1996): GLI “ECCESSI” DELLA LEADERSHIP06. ROBBINS E FINLEY (1996): GLI “ECCESSI” DELLA LEADERSHIP
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07. LA TIPOLOGIA “DIURNA”07. LA TIPOLOGIA “DIURNA”
INTUIZIONE SENTIMENTO
PENSIERO SENSAZIONEPercezionePercezione - Sguardo al mondo esterno
GiudizioGiudizio - Sguardo al mondo interno
Analisi logica dei problemiDistacco e obiettività
Risolutezza Apertura al nuovo
EnergiaVisione
IniziativaPersuasione
ConcretezzaEfficacia
Attenzione al cambiamentoRapidità
Cura individualeApertura agli altriAttenzione ai valori
Apprendimento/Insegnamento
08. LA TIPOLOGIA “OSCURA”08. LA TIPOLOGIA “OSCURA”
INTUIZIONE SENTIMENTO
PENSIERO SENSAZIONEPercezionePercezione - Sguardo al mondo esterno
GiudizioGiudizio - Sguardo al mondo interno
Fiducia cieca nella logicaDistanza relazionale
ImpazienzaDisprezzo del
sentimentalismo
Impulsività nel cambiamentoImpazienza
Chiusura rispetto ad idee differenti
Rifiuto del passato
Difficoltà a cogliere l’immagine globale
Incapacità di anticipare e prevedere
Resistenza al cambiamentoSfiducia nell’intuito
Idealizzazione del passatoSfiducia e mancanza di
motivazioneRigidità morale
Svalutazione dell’obiettivo
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09. I CHIAROSCURI09. I CHIAROSCURI
CredenzeCredenze “chiroscuralichiroscurali” OMBRAOMBRALUCELUCE
ENERGIA
CONVINCIMENTO
COSCIENZIOSITÀ
ATTENZIONE
CORAGGIO
ECCESSO
MANIPOLAZIONE
OSSESSIVITÀ
RIGIDITÀ
“EROISMO”
“Non mi arrenderò mai”
“Devo riuscire, non importa come”
“Posso sempre migliorare”
“Devo conoscere ogni dettaglio”
“Devo sempre ottenere di più”
10. L’EQUILIBRIO E IL DISEQUILIBRIO10. L’EQUILIBRIO E IL DISEQUILIBRIO
EQUILIBRIO
DISEQUILIBRIO
Energia positiva
Profondità di sguardo
Motivazione interna
Ottimismo
Soddisfazione nelle relazioni
Creatività e innovazione
Produttività ottimale
Vitalità ed entusiasmo
Realizzazione rilassata
Energia maniacale
Attenzione disturbata
Motivazione esterna
Produttività insufficiente
Pessimismo
Disturbo nelle relazioni
Monotonia, soffocamento
Depressione e fatica
Realizzazione faticosa e difficile
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3. LA GIUSTA LEADERSHIP
01. CASHMAN (1998): IL DECALOGO DELL’EQUILIBRIO01. CASHMAN (1998): IL DECALOGO DELL’EQUILIBRIO
1. ESSERE SULL’OBIETTIVO, MA CONSAPEVOLI2. IMPEGNARSI CON TRANQUILLITÀ3. RICONOSCERE E AFFRONTARE LE CATTIVE ABITUDINI4. NON PRENDERSI SEMPRE TROPPO SUL SERIO5. CONCENTRARSI SU SE STESSI
6. GESTIRE LO STRESS PIÙ EFFICACEMENTE
7. NUTRIRE LE PROPRIE RELAZIONI
8. TENDERE ALLA SEMPLIFICAZIONE9. RICONOSCERE LA PROPRIA VOCAZIONE - IL CARATTERE10. INTEGRARE LA RIFLESSIONE E L’INTROSPEZIONE
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02. CASHMAN (1998): THE INSIDE OUT02. CASHMAN (1998): THE INSIDE OUT
LA LEADERSHIP TRASFORMATIVALA LEADERSHIP TRASFORMATIVA
AutenticitàAutenticità
Senso dello scopoSenso dello scopo
Apertura Apertura
Fiducia Fiducia
EmpatiaEmpatia
CoraggioCoraggio
AppartenenzaAppartenenza
CREARE CREARE VALOREVALORE
ESSERE DI ESSERE DI SOSTEGNOSOSTEGNO
FlessibilitàFlessibilità
Presenza Presenza
03. LA LEADERSHIP DI SÉ03. LA LEADERSHIP DI SÉ
INTERROGARSI E INTERROGARSI E INTERROGAREINTERROGARE
RICONOSCERE I RICONOSCERE I PROPRI LIMITIPROPRI LIMITI
REGGERE L’INCERTEZZAREGGERE L’INCERTEZZACURARSI DI SÉ E CURARSI DI SÉ E
DEGLI ALTRIDEGLI ALTRI
CREARE SIGNIFICATOCREARE SIGNIFICATO
SOSTENERE L’EMOZIONESOSTENERE L’EMOZIONE
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CONSAPEVOLEZZA CONSAPEVOLEZZA DEL POTEREDEL POTERE
• CAPIRE LE PROPRIE DINAMICHE• COGLIERE DIFESE, PAURE,
SENTIMENTI DI SOLITUDINE• GUARDARE ALLE FANTASIE DI
VINCITA E DI RIVINCITA
CONTENIMENTO CONTENIMENTO DEL POTEREDEL POTERE
• ESSERE CAPACI DI “RISPECCHIAMENTO”
• IDENTIFICARE I BISOGNI DI POTERE DEGLI ALTRI
• SOSTENERE L’AUTONOMIZZAZIONE DEI COLLABORATORI
SOSTITUIBILITÀ SOSTITUIBILITÀ NEL POTERENEL POTERE
• ACCETTARE IL PROPRIO POTERE COME “POTERE ATTRAVERSO DI SÉ”
• REALIZZARE LA PIENEZZA GENERAZIONALE
• TRASFERIRE LA COMPIUTEZZA DEL PROPRIO POTERE
04. L’EQUILIBRIO04. L’EQUILIBRIO
... I LEADER CHE (SI) “CURANO” (DEL)L’ORGANIZZAZIONE...
ASCOLTANO IN MODO EMPATICOASCOLTANO IN MODO EMPATICO
SUGGERISCONO SOLUZIONISUGGERISCONO SOLUZIONI
LAVORANO “NELL’OMBRA” PER PREVENIRE LE LAVORANO “NELL’OMBRA” PER PREVENIRE LE DIFFICOLTÀDIFFICOLTÀ
TRASMETTONO SICUREZZATRASMETTONO SICUREZZA
RIFORMULANO I MESSAGGI DIFFICILIRIFORMULANO I MESSAGGI DIFFICILI
I LEADERS GESTISCONO I MOMENTI CRITICI, CONSENTONO AI PROPRI UOMINI DI FOCALIZZARSI FOCALIZZARSI SULLE SFIDESULLE SFIDE SENZA CONSIDERARLE ATTACCHI ALLE LORO CAPACITÀ.
05. FROST E ROBINSON (1999): LA CURA DELL’OMBRA05. FROST E ROBINSON (1999): LA CURA DELL’OMBRA
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06. BENNIS (1999): PER CONCLUDERE06. BENNIS (1999): PER CONCLUDERE
LA FORZA DELLA LEADERSHIP È DATA DALLA FORZA LA FORZA DELLA LEADERSHIP È DATA DALLA FORZA DELLA SUA FOLLOWERSHIP. DELLA SUA FOLLOWERSHIP.
IN UNA RECENTE INTERVISTA WARREN BENNIS RICONOSCE NEGLI UOMINI DELL’ORGANIZZAZIONE, LEGATI SALDAMENTE AI TOP LEADER DA UNA ALLEANZA CREATIVA, LA VERA FORZA VERA FORZA DI CAMBIAMENTODI CAMBIAMENTO:
“UNA LEADERSHIP ESEMPLARE È IMPOSSIBILE SENZA LA COMPRESENZA, L’INIZIATIVA E LA COOPERAZIONE DEI FOLLOWER”.
“UN LEADER DEVE AVERE UNA “UN LEADER DEVE AVERE UNA STORIA PRINCIPALE, UN STORIA PRINCIPALE, UN
MESSAGGIO”MESSAGGIO”
CongerConger, 2000, 2000
07. POSTFAZIONE 07. POSTFAZIONE –– IL NUOVO ORIZZONTEIL NUOVO ORIZZONTE
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I LEADER COSTRUISCONO RACCONTIRACCONTI AL FINE DI SALDARE IL SENSO DI IDENTITÀ E LA TENSIONE VERSO IL FUTURO.
RACCONTANO :
CHI SIAMO
DOVE CI STIAMO DIRIGENDO E PERCHÉ
COME CI ANDREMO
08. LE STORIE DI LEADERSHIP08. LE STORIE DI LEADERSHIP
L’OBIETTIVO DEI RACCONTI DI LEADERSHIPRACCONTI DI LEADERSHIP È AIUTARE LA SQUADRA A VISUALIZZARE I SUCCESSI
ATTRAVERSO RACCONTI COSTRUITI ATTORNO ALLE SFIDE SFIDE SIGNIFICATIVESIGNIFICATIVE E ALLE RIUSCITE ECCELLENTIRIUSCITE ECCELLENTI
CON UNA CHIARA TEORIA DEL BUSINESSTEORIA DEL BUSINESS
CHE AIUTI LE PERSONE A VEDERE QUALI SONO I COMPORTAMENTI EFFICACICOMPORTAMENTI EFFICACI
09. LEADERSHIP E NARRAZIONE09. LEADERSHIP E NARRAZIONE
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10. COSTRUIRE LA MEMORIA10. COSTRUIRE LA MEMORIA
““Coloro che non sanno ricordare il Coloro che non sanno ricordare il passato sono condannati a passato sono condannati a
ripeterlo”ripeterlo”
G. G. SantayanaSantayana
Cara Signora C. 3 Novembre 1958
se si dovesse accorgere che i sintomi del potere si stanno diffondendo intorno a lei, allora abbandoni un po’ del suo potere e consenta agli altri di assumere maggiori responsabilità. Questo le insegnerà qualcosa di molto importante. Gli altri impareranno dal canto loro che maggior potere e maggior influenza portano con sé maggior sofferenza, così come lei sta apprendendo nelle attuali circostanze.
Non si dovrebbe cercare di affermare il proprio potere così a lungo da trovarsi nella situazione di rischiare di dover ricorrere alla prepotenza.
La ricerca costante dell’affermazione del potere lavora contro il potere, ed il potere è tanto più ricercato quanto più si teme di perderlo. A perdere potere si guadagna in serenità.
Cordialità
C.G.Jung
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