Psihologie Organizationala
PAGE 24
OBIECTUL I PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE1. OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALEPsihologia organizaional = ramur aplicativ a psihologiei, care studiaz omul i comportamentul su organizaional (omul n organizaie)
mult timp, Psihologia organizaional a fost studiat ntr-o disciplin complex numit Psihologie industrial i organizaional; mai nou, se numete Management i comportament organizaional (n psihologia american);Psihologia organizationala studiaza relatia dintre om si organizatie. (Unii autori o considera o varianta de psihologie sociala).
Acest domeniu se afla la intersectia dintre
1. Psihologie generala
2. Psihologie sociala si industrial 3. Sociologie
1. Psihologia generala pune accentul pe studierea profilului psihologic al individului
2. Psihologia sociala studiaza relatiile reciproce dintre indivizii din grupul de munca dezvoltind o perspectiva interpersonala concreta, fluida si dinamica.
3. Psihologia industriala studiaza relatia dintre om si masina + adaptarea omului la tipul si caracteristicile utilajelor cu care lucreaza; adaptarea utilajelor la om este studiata de ergonomie.4. Sociologia studiaza diversele tipuri de structuri sociale si modul lor de functionare in cadrul societatii.
Psihologia organizationala studiaza intreaga problematica a organizarii care apare in diverse institutii, firme si companii ca rezultat al comportamentului indivizilor care le compun.
Bloom i Naylor: psihologia industrial este o aplicaie/extensie a fenomenelor
i principiilor psihologice, la problemele referitoare la cei
care lucreaz n contextul activitilor economice i
industriale;
Guyon: psihologia industrial i organizaional reprezint studiul tiinific al
relaiilor dintre om i lumea muncii, studiul adaptrii omului la locul
su de munc, la oamenii cu care interacioneaz; Franck Landy: psihologia industrial i organizaional are trei mari domenii:
psihologia personalului, psihologia industrial social i
psihologia factorului uman; Mucinski: psihologia industrial i organizaional studiaz comportamentul
n situaiile de munc;
ca urmare, s-au dezvoltat dou direcii:
Psihologia industrial (a muncii)studiaz relaia Om-Main-Mediu
Psihologia organizaionalstudiaz Omul-Profesia-Munca n contextorganizaional
secolul XXsecolul marilor organizaii
inevitabil, calitatea individului de membru al unei organizaii i pune amprenta asupra personalitii sale, asupra culturii, modului su de nvare;
White (1956): conceptul de om organizaional (omul influenat de organizaie)
Obiectul Psihologiei organizaionale: comportamentul organizaionalsemnificaii:
a) set de fenomene psihosociale, specifice membrilor organizaiilor atitudini, valori, preferine
comportamentul indivizilor, considerai conductori, executani, procesori de informaii, implicai n evenimentele sociale din cadrul organizaiei
comportamentul grupurilor, echipelor, inclusiv a coaliiilor informale
comportamentul unitilor organizate (departamente, secii) comportamentul contextului organizaional i ambiental (tehnologie, pia, concuren)
comportamentul organizaional nu poate fi redus la comportamentul individual, n sensul c el poate i trebuie s fie explicat prin:
distribuia puterii
informaie (nivelul acesteia)
distribuia altor resurse
trebuie studiat individul, grupul, organizaia n ansamblu, ambiana
intereseaz modul n care comportamentul organizaional:
este suscitat de organizaie sau de aspecte ale acesteia
este cauzat de organizaie, n mod direct
este considerat relevant pentru membrii organizaiei respective
b) arie de studiu, domeniu tiinific, studiat cu metode tiinifice sarcinile Psihologiei organizaionale sunt:
s explice comportamentul organizaional
s anticipeze comportamentul organizaional (integrare, eficien, absenteism, fluctuaie)
s controleze comportamentul organizaional
Psihologia organizaional are legturi cu diferite discipline:
cu Psihologia munciispre deosebire de aceasta, nu se mai pune accent pe latura executiv a muncii, ci pe latura psihosocial a individului, cum interacioneaz cu ceilali
cu Sociologia munciidac aceast disciplin studiaz fenomenele sociale instituionalizat i cu grad mare de structurare, Psihologia organizaional studiaz fenomenele sociale subiective (atitudini, motivaii)
factorii care au facilitat apariia Psihologiei organizaionale
factori ontologici: apariia marilor organizaii
schimbrile rapide de tehnologie
factori gnoseologici: dezvoltarea cunoaterii
factori pragmatici: identificarea complexitii organizaionale
recurgerea la specialiti, pentru creterea eficienei
organizaionale2. DEFINIREA I CLASIFICAREA ORGANIZAIILORExistena organizaiilor poate fi explicat prin faptul c prin intermediul lor oamneii pot atinge obiective pe care nu le pot realiza singuri.
Aceste obiective pot fi atinse ns n mod corespunztor printr-o activitate colectiv.
Deci singura soluie pentru a trece peste limitele individuale este aciunea social de cooperare. Atunci cnd oamenii i dau seama de acest lucru, formeaz n mod deliberat o organizaie.Dupa Chaster Barnard, o organizaie apare atunci cnd sunt ntrunite dou condiii
1) exist persoane capabile s comunice ntre ele
2) acestea doresc s contribuie prin aciune la realizarea unui scop comun (ex. ONG)
Avantajele organizrii (sau strngerii oamenilor n organizaii) sunt dupa H. G. Hicks urmtoarele:
1) individul i poate dezvolta mai bine propriile capaciti deoarece n cadrul organizaiilor omul este mai eficient dect atunci cnd lucreaz singur.
2) Determin reducerea timpului necesar realizrii unui obiectiv. Prin reunirea forelor care compun organizaia respectiv3) Individul beneficiaz de avantajele cunoaterii acumulate de generaiile anterioare inexistena organizaiilor presupunnd necesitatea ca fiecare individ s nvee totul de la nceput deoarece nu poate beneficia de experiena anterioar.
4) Organizaiile ofer confort psihosocial adic satisfac necesitile de apartenen i comuniune ale indivizilor care le compun
Deci organizaiile au aprut datorit posibilitilor oferite de a realiza diverse obiective rapid, complet i eficient, ct i datorit capacitii de a rspunde unor necesiti umane fundamentale.
Definiie Organizaia este un sistem structurat de interaciune al oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune (ex.: coala, armata, biserica, firmele, companiile)
Din aceast definiie se desprind urmtoarele elemente:
1) organizaia include totdeuna persoane care interacionez pentru realizarea unui scop comun
2) interaciunile dintre oameni sunt realizate n activiti coordonate, legate ntr-o anumit structur3) structura unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, obiectivele, ierarhia i responsabilitate i autoritate specifice organizaiei respective (organigrama)Implicatiile conceptului de organizatie
I. Pentru ca scopuirile organizaiei s poat fi realizate eficient este necesar ca ele s fie cunoscute i apreciate de toi membrii organizaiei
Scopurile generale ale organizaiei trebuie traduse n scopuri specifice pentru diversele departamente, secii, servicii, ct i pentru indivizii care compun organizaia.
Pentru ca membrii unei organizaii s ating obiectivele generale ale organizaiei este foarte important ca ei s coopereze n realizarea scopului propus.
Pentru a se realiza cooperarea indivizilor este necesar ca scopul sau s fie acceptat si considerat (relevant) important pentru organizaie ct i pentru fiecare individ n parte.
Deci pentru ca obiectivele organizaiei s poat fi realizate eficient ele trebuie s devin obiective comune ale tuturor membrilor organizaiei.
Acest proces se realizeaz prin antrenarea membrilor organizaiei n stabilirea obiectivelor i n aplicarea lor.
Stabilirea obiectivelor este util s se fac prin consultarea i implicarea membrilor organizaiilor care trebuie s participe att la formularea obiectivelor ct i la gsirea cilor i mijloacelor pentru transpunerea lor n practic. (Ex.: adunrile generale ale acionarilor, consiliile profesorale din coli care dezbat planul anual de munc colar, consiliile de administraie, conducere)
II. Procesul de interaciune al oamenilor n cadrul organizaiei n vederea realizrii obiectivelor determin succesul sau eecul organizaiei respective
Calitatea interaciunilor dintre membrii care compun organizaia respectiv este hotrtoare n acest sens.
De aceea analizarea modului de interaciune al oamenilor n interiorul unei organizaii este la fel de importanta ca i fixarea just a obiectivelor acesteia.
III. Interaciunile dintre oameni se realizeaz n cadrul unei structuri organizaionale specifice.
Scopul acesteia este acela de integrare i coordonare a tuturor resurselor (elementelor) necesare atingerii obiectivelor organizaiei respective.
Organigrama
Structura organizaional descrie principiile de funcionare ale organizaiei ca ntreg i relaiile dintre diferitele subuniti: mrimea organizaiei, obiectivele, numarul nivelurilor ierarhice (pe vertical) numrul departamentelor sau unitilor funcionale, tipul activitilor (diviziunea muncii sau specializarea) ierarhia de autoritate i responsabilitate, gradul de descentralizare n procesul de luare a deciziilor etc. Toate acestea fac parte din organigrama unei organizaii.
Tipuri si forme de organizare1. Organizatile sunt de o extrema diversitate si pot fi impartite dupa mai multe criterii:
2. dupa gradul lor de structurare
-informale
-formale
2. dupa gradul de implicare afectiv al membrilor care o compun
-grupuri: -primare
-secundare
3. obiectivele specifice pe care le indeplinesc
-organizatii: -economice
-religioase
-sociale
1. Gradul de structurare
A. Organizarea informal este slab structurat cu o structur nedefinit i deriv din relaiile spontane flexibile i aleatorii aparute ntre membrii unei organizaii
Hodhetts: structura informal determina) realizarea scopului organizaional
b) facilitarea sarcinilor conductorului
c) obinerea satisfaciei n muncd) protejeaz salariaii de implicri emoionale
e) reprezint un feed-back pentru conductor
B. Organizarea formal reprezint tipul de organizare cu o structur clar definit, cu norme, poziii i roluri specifice ale membrilor ce o compun.
Se precizeaz de asemenea, n cadrul acestui tip de organizare:
a) ierarhia obiectivelor
b) relaiile de autoritate, putere i responsabilitate
c) tipul i formele canalelor de comunicare existente
Organizarea formal se caracterizeaz prin ordine, reguli i reglementri precise, prin stabilitate i relativa inflexibilitate (ex.: organizaiile birocratice).
Calitatea de membru ntr-o astfel de organizaie este dobindit contient la un moment dat.
ntre organizaia formal i cea informal exist strnse interaciuni.
Organizaia informal pentru a fi eficient trebuie s dea natere unei organizri formale.
Organizaiile formale constituie, creeaz grupuri informale care-l protejeaz pe individ de dominaia organizaiei formale i rspunde nevoii sale de comunicare (ex.: refugiul n prieteniile cu colegii).
3. Dup gradul de implicare afectiv exist:
a) Grupuri primare: sunt caracterizate prin relaii personale directe i spontane care presupun o mare implicare emoional. Ch. Cooley arat c ele sunt definite printr-o asociere i cooperare intim fa n fa.
Se consider n general c intimitatea i implicarea emoional profund sunt caracteristice fundamentale ale grupurilor primare.
b) grupurile secundare se caracterizeaz prin relaii raionale formale i impersonale de tip contractual.
Adeseori ele se confund cu structura organizaiei din care fac parte.
Gradul de implicare emotional n aceste grupuri este redus pn la absena predominnd implicarea raional n vederea realizrii unor obiective definite.
4. In funcie de obiectivele specifice indeplinite, organizaiile se mpart n:
a) organizaii economice (firme, corporaii) care furnizeaz bunuri i servicii
b) organizaii religioase (biserici, secte) care rspund unor necesiti spirituale
organizaii sociale (fundaii, asociaii, cluburi) care au scopul de a satisface necesitile sociale ale oamenilor de a oferi sprijin i asisten din partea altor semeni.2.1. ORGANIZAIILE-INTERES TEORETIC I PRACTIC
atta vreme ct societatea este interesat de eficien, iar organizaiile sunt forme de organizare a aciunii umane, consecina a fost aceea de a interveni ameliorativ precizri:
organizaiile au nceput s fie studiate din perspective multiple, din punct de vedere sociologic, juridic, antropologic; n studiul comportamentului organizaional trebuie avut n vedere c, un rezultat, o teorie dovedit() valid() ntr-o cultur poate fi invalidat() ntr-o alt cultur (Triandis) se utilizeaz concepte foarte diferite sau foarte asemntoare pentru o realitate similar sau inverstrebuie evitate confuziile
2.2. TIPURI DE DEFINIII ALE ORGAIZAIILOR
a) organizaiile ca scop n general, acest tip de definiii au fost utilizate pn n anii 60
ex: organizaiile sunt forme de organizare a aciunii umane cu scopuri explicite, oficiale
accentund asupra scopului, definiiile scap din vedere mecanismele interne ale individului n funcionarea organizaiei
nu ntotdeauna scopurile oficiale/colective sunt identice cu cele individuale
b) organizaiile ca structur formal
March, Simon (1958): organizaia implic roluri stabilite i explicite, ce tind spre un
grad mare de predictibilitate i coordonare
Weber: ofer o definiie asemntoare pentru birocraie c) organizaiile ca prototip al activitii umane (Silverman, 1970) sunt definiii care accentueaz mai degrab un deziderat: activitatea n cadrul organizaiei e perfect, ideal
c) organizaiile ca activiti umane acest tip de definiii a aprut dup anii 70, accentul deplasndu-se pe oameni, interaciune:
a. Zlate (1981): organizaia e o activitate social-uman, care presupune asocierea
spontan/dirijat (voluntar) a unui numr mare de persoane ce
dein statute i roluri bine definite, determinate sau nu
(formale, informale), n vederea realizrii unui scop comun,
explicit formulatb. C. Popa (1978): organizaia e o mulime relativ constant de ageni pentru care
a fost determinat un scop unic, un organ de decizie, organe de
execuie, precum i o anumit diviziune a muncii i raporturi
de cooperare ntre ageni, o structur formal i un sistem de
norme menite s sporeasc eficiena social a aciunii
d) dup anii 90, organizaia tinde s fie definit n termeni de performan controlat, datorit creterii concurenei i necesitii supravieuirii
se pune accent pe:
stabilirea de standarde
msurarea performanei umane n raport cu aceste standarde
decizii de corectare a abaterilor de la standarde
alocarea planificat a resurselor (inclusiv diviziunea muncii, resurse umane)
programarea aciunilor/interaciunilor membrilor
admiterea ntr-o organizaie
definiie n lucru: definiia lui Zlate
2.3. CLASIFICAREA ORGANIZAIILORa) dup specificul scopului
scop productiv
organizaii industriale
organizaii productoare de servicii
scop educativ
organizaii colare
scop recreativ
organizaii culturale
organizaii artistice
b) dup criteriul primului beneficiar (Blau, Scott, 1962)
primul beneficiar este membrul organizaiei
partidele politice
sindicatele
sectele religioase
primul beneficiar e patronul
firmele industriale
firmele comerciale
bncile
primul beneficiar este clientul
organizaii-service: spitalele, colile
primul beneficiar este publicul luat n accepiunea sa foarte larg (organizaiile naionale)
armata
poliia
c) dup modul de exercitare a controlului social (Etzioni, 1961) organizaii coercitive coli de corecie
nchisori
spitale de boli nervoase
organizaii utilitare
fabrici
organizaii economice
organizaii normative
biserici
partide politice
asociaii de voluntari
d) un criteriu complex: legtura organizaie-mediu+funcionarea organizaiei (Scott, 1992)
legtura organizaie-mediu
sisteme nchise
sisteme deschise
funcionarea organizaiei
sisteme raionale
sisteme sociale (naturale)
sisteme nchisesisteme deschise
sisteme raionalea) organizaii nchise raionaleb) organizaii deschise raionale
sisteme sociale (naturale)c) organizaii nchise naturaled) organizaii deschise naturale
a) organizaii descrise n teoria managementului tiinific (Taylor,1900)
teoria organizrii i administraiei (Fayol)
organizaia-birocraie (Weber)
teoria comportamentului administrativ (Simon)
b) teoria relaiilor umane (Mayo)
teoria comportamentului cooperator, n care organizaiile sunt vzute ca sisteme de cooperare (Bainard, 1938)
organizaia ca instituie; teoria consider c instituiile surprind mai exact caracteristicile organizaiei ca produs al presiunilor sociale, respectiv ca organism adaptativ (Szelnick,1957)
c) n teoria contingenei, organizaiile sunt vzute n funcie de mediul n care acioneaz; astfel, organizaiile din mediile stabile difer de organizaiile din mediile turbulente/instabile
o alt teorie studiaz structura organizaiei n funcie strict de caracteristicile mediului
d) organizaia e un mediu construit, n sensul c ea trebuie vzut nu reactiv la mediu, ci proactiv (s-i construiasc mediul)
se analizeaz organizaiile ca fiind sisteme dependente fa de resurse (ntr-o alt teorie)2.4. PERSPECTIVE ASUPRA ORGANIZAIILORAvnd n vedere multitudinea preocuprilor, organizaiile au fost vzute din perspective diferite i, ca atare, s-au accentuat anumite dimensiuni ale organizaiei. Morgan, 1986 definete aceste perspective drept metafore (moduri de descriere).
a) raionalitatea i metafora mainii
organizaiile sunt vzute ca maini/agregate, desemnate s realizeze scopuri sau obiective predeterminate
termeni specifici: eficien, optimizare, implementare, raionalitate, control, performan, autoritate, reguli
b) metafora organismului viu
organizaiile sunt organisme vii, ce se adapteaz schimbrilor din ambian
c) metafora creierului
organizaiile sunt vzute ca inventive i raionale, capabile de noi forme de (auto)organizare
d) metafora dominaiei organizaiile sunt instrumente de dominare social
relaiile de putere sunt asimetrice scopurile celor puini sunt realizate prin cei mulie) metafora organizaiei ca grup
concepte centrale: influen social, leadership, conformitate, coeziune, climat
f) metafora organizaiei ca structur
accentul e pus pe structur i funcie (vezi teoriile clasice)
g) metafora organizaiei ca sistem
organizaiile sunt vzute ca uniti cu autoreglare
h) metafora organizaiei ca politic
organizaia e vzut n sensul de lupt pentru putere, negociere, conducere a oamenilor
i) organizaiile vzute din punct de vedere cultural
ca semnificaii, ritualuri, tabu-uri
j) metafora nchisorii psihice
organizaiile i membrii lor sunt supuse unor constrngeri (pentru ultimele metafore, vezi Psihologia organizaional)
2.5. SUBSISTEMELE ORGANIZAIEILa ora actual, organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise, n care intrrile (produse, tehnologie, resurse) sunt supuse unor procese de transformare sau conversie producndu-se astfel ieiri (produse, servicii), toate acestea suferind influene ambientale.Organizaia are o serie de subsisteme:
a. Trist subsistemul tehnologic structura formal a rolurilor sentimentele/psihologia subordonailor
b. Kost, Rosenzweig scopuri i valori subsistemul tehnic
subsistemul psiho-social
subsistemul structur (diviziunea/coordonarea sarcinilor)
subsistemul managerial (de conducere)
c. Hersey, Blanchard subsistemul uman-social
subsistemul administrativ structural (autoritatea)
subsistemul informaional/de luare a deciziilor
subsistemul economic-tehnologic
d. Leavitt sarcina
structura informaia+controlul
oameniiTEORIILE ORGANIZAIEI
1. CRITERII PENTRU CLASIFICAREA TEORIILOR
n diferite clasificri privind organizaiile s-au adoptat o serie de criterii sau aspecte care pot defini n mod valid o organizaiecriterii utilizate:
a) elementele definitorii (structura organizaiei)
latura tehnologic
latura uman
interaciunea tehnic-umanorganizaia=sistem socio-tehnic
n funcie de elementele de mai sus, omul a fost interpretat ca:
agent de execuie (aptitudini, capacitiprin raportare la latura tehnologic)
fiin psihologic (nevoi, trebuine, aspiraii)
fiin raional (poate lua decizii de optimizare a interaciunii om-tehnic)
b) problemele majore care apar ntr-o organizaie
eficiena organizaiei
ierarhia
formele de organizare (piramidal, circular)
mijloace adecvate de control
scopurile organizaiei obiective (creterea eficienei)
subiective (creterea satisfaciei, dezvoltarea personalitii n organizaie)
Pe baza acestor criterii, teoriile au fost clasificate (ntr-o viziune istorist) astfel:
teorii clasice
teorii neoclasice
teorii moderne
2. TEORIILE CLASICE2. 1. TEORIA FIZIOLOGIC A ORGANIZAIEI (TAYLOR, 1911) susine c asigurarea eficienei se face prin centrarea aciunii pe latura tehnic
deoarece omul este implicat n producie i, dat fiind faptul c era considerat inferior mainii, teoreticienii consider c trebuie ntreprinse o serie de msuri pentru a-l aduce pe om la nivelul performanelor mainiidou aspecte fundamentale:
principiul diviziunii (excesive) a muncii
se studiaz micrile de munc,succesiunea operaiilor; se constat c, n activitile de munc exist micri de prisos, se consum mai mult timp dect ar trebui, operaiile nu au ntotdeauna aceeai succesiunee necesar standardizarea operaiilor de munc, astfel nct:
s se elimine micrile de prisos
s scad timpul alocat micrilor/operaiilor
succesiunea s fie ntotdeauna aceeai
ca urmare, principiul implic:
o standardizare/simplificare excesiv
faptul c omul este un simplu instrument (nu exist creativitatea n munc)
aspectul ierarhiei/autoritii
autoritatea este cea mai sigur metod de control asupra omuluilanul ierarhic era foarte bine definit, dar subordonarea era necondiionat, exista o separare net ntre nivelul de conducere i cel de execuie
la baza teoriei se afl patru principii, elaborate n scopul realizrii obiectivelor propuse (de cretere a eficienei)
a) principiul diviziunii muncii (deja discutat)
b) dezvoltarea tiinei
studiul muncii
identificarea procedurilor eficiente
stabilirea de reguli
identificarea concret a performanei
pe baza lor, muncitorul va fi mai eficient
c) selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor
selecia se face n funcie de nsuiri fizice/intelectuale i trebuie neaprat urmat de un proces de instruire pentru a obine muncitori de mna nti
d) apropierea dintre tiin i muncitorul selectat i instruit
oferirea de stimulente
motivaie superioar
tratament mai bun
consideraie
concluzii: teoria atrage atenia asupra necesitii de a cunoate anatomia intern a organizaiei
se insist asupra optimizrii structurilor formale (organigrama)
limitele teoriei: autoritatea necondiionat
blocarea creativitii
aceste limite provin din: existena unei concepii eronate asupra factorului uman
proveniena enunurilor teoriei: acestea au fost preluate i aplicate ca atare, la
organizaiile industriale, din alte tipuri de
organizaii (armat, biseric)
2.2 TEORIA GESTIUNII SAU A CONDUCERII ADMINISTRATIVE (FAYOL, 1916)
propune 14 principii generale, prin care autorul consider c pot fi raionalizate activitile organizaionale:
diviziunea muncii
autoritate i responsabilitate
disciplina (pentru supraveghere i sanciune)
unitatea de comand (un subordonat primete ordine de la un singur superior)
unitatea de direcie (aceleai obiective pentru toate componentele)
subordonarea interesului individual celui general
remunerarea personalului (factor motivant important)
gradul de centralizare/descentralizare trebuie decis n funcie de tipul de organizaie i de calitatea personalului angajat (n organizaiile mari se admite descentralizarea/dreptul de decizie, care se acord nivelurilor inferioare)
lanul comunicaional trebuie bine stabilit pe orizontal/vertical
ordineaorganizaia trebuie s se bazeze pe:
un plan raional
o planificare adecvat
o repartizare just a resurselor
un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su
echitate (managerii trebuie s-i trateze subordonaii cu imparialitate)
stabilitatea personalului, indiferent de nivel
stimularea iniiativei
spiritul de grup (cultura organizaiei, ideea de apartenen)
concluzie: teoria deschide perspective asupra factorului uman (vezi ultimele principii)
3. TEORIILE NEOCLASICE
pleac de la cercetrile lui Elton Mayo, Dikson i Roethlisberger
cercetrile de la firma Howthorne, ncepute ca cercetri ergonomice, dar care au avut un efect neateptat (efectul Howthorne): n grupurile de munc unde era optimizat ambiana fizic s-au obinut creteri de randament
aceste teorii iau n considerare psihologia uman, relaiile dintre oameni, fenomenele de grup i fenomenele psihosociale
merite: introduc un punct de vedere interacionist
umanizeaz organizaiile, acordndu-se atenie tririlor psihologice
accentueaz faptul c, ntr-o organizaie, oamenii au scopuri, nu neaprat
productive, dar umane
elementul central este relaia uman, interaciunea
introduc studiul i tiina comportamentului n analiza organizaiei
limite: se exagereaz rolul factorilor psihologici (se propune chiar formarea
echipei de munc pe criterii socio-prefereniale)
n rezolvarea conflictelor de munc se propuneau soluii ce favorizau mai ales
partea patronal
4. TEORIILE MODERNE clasificate (vezi cursul anterior) ca abordnd organizaia ca sistem deschis
4.1. TEORIA ORGANIZAIEI CA SISTEM (SCOTT) se conceptualizeaz organizaia ca un sistemtoate atributele sistemului sunt transferate organizaiei
se accentueaz faptul c:
organizaia are o serie de componente/subsisteme
relaia dintre acestea este de intercondiionare
ntregul este mai mult dect suma priloremergen
se studiaz procesele de:
conducere
decizie
participare a subordonailor la decizie
adaptare la mediu
buna funcionare a mecanismelor se verific n eficiena organizaiei
accentul cade pe mecanisme de autoreglaj
adaptarea/autoreglajul dau raionalitate sistemului
nevoile sunt i sociale, nu numai fiziologice (afirmarea personalitii, exprimarea capacitilor)
teoriile moderne insist asupra conceptului de schimbare organizaional (pentru a se adapta dinamic permanent la schimbrile ambientale)
4.2. TEORIILE CONTINGENEI n esen, nu exist o structur unic de organizare, motivare, conducere, care s fie generatoare de eficien (vezi modelul american i european, comparativ cu cel japonez)
aceste teorii susin c:
eficiena/adaptarea unei organizaii este dependent de caracteristicile ei interne i de mediul n care funcioneaz
mediul stabil solicit o organizare mecanic, mai rigid, de tip clasic (weberian), n care accentul cade pe tipul de autoritate (raional, legal, charismatic)un tip de organizaie birocratic
cnd mediul este turbulentconcepie organic, de sistem adaptabil (Burns, Stalker)adhocraie (Tofller)aici apar n permanen probleme noi; acestea nu pot fi mprite n subsarcini specifice i nici nu se pot distribui specializrile deja existente; este necesar o redefinire permanent a sarcinilor individuale
comunicarea i interaciunea se bazeaz mai curnd pe schimb de informaii i consultan, mai curnd dect pe ordine
dac nu exist o adecvare ntre tipul de organizaie i mediu, eecul este rapid
4.3. ALTE TEORII susin c:
structura organizaiei e dependent de tehnologia utilizat n organizaie
organizaiile moderne sunt dependente de resurse (umane, materiale)
e necesar o analiz instituional, aceasta fiind o analiz mai adecvat
n esen, instituiile constau n legi, reguli i sanciuni de impunere a acestora
funcia instituiilor e aceea de a regla comportamentele persoanelor i a grupurilor, de a conferi legitimitate unora i nu altora
astfel, se adopt forme de organizare specific (funcia instituiei e aceeai, numai organizarea e diferit)NIVELURI N ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE
PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE. NIVELURI.
O analiz valid a problematicii Psihologiei organizaionale se face innd cont de nivelurile de integrare/desfurare a fenomenelor specifice.
A. Nivelul individual
concepia despre om a organizaiei (conductorilor)
trsturi psihoindividuale i comportament organizaional (abiliti, capaciti)
percepii, atitudini i valori
motivaia comportamentului organizaional
B. Nivelul grupal
analiza grupului de munc: proiectarea/formarea/reconstrucia grupurilor de munc n organizaie
dinamica grupurilor (fenomen i factori)
C. Nivelul organizaional
activitatea de organizare i structurile organizatorice
activitatea de conducere (psihologia conductorilor)
activitatea de decizie (comportamentul decizional)
activitatea de participare la elaborarea/luarea deciziei (comportamentul participativ)
patologie organizaional (organizaiile nevrotice)
D. Perspectiva relaiilor individ-grup-organizaie (perspectiv integrativ)
comunicarea organizaional
conflicte i negocieri
diagnoza sistemului socio-uman al organizaiei
dezvoltare organizaional
eficiena organizaional
1. NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZ1.1. CONCEPIA DESPRE OM ELABORAT DE ORGANIZAIE
n orice organizaie predomin o anumit concepie despre om, fie elaborat n interiorul acesteia, fie mprumutat din alte surse
ea propune o teorie implicit/explicit despre natura uman, asupra muncii/relaiei om-munc
n funcie de aceast concepie, organizaia i fundamenteaz aciunile ndreptate spre oameni, pentru a obine eficiena
fiecare conductor i elaboreaz spontan/voluntar/dirijat un punct de vedere privind conducerea/sarcinile sale/modul de raportare la ceilali
n spatele fiecrui comportament de conducere se afl o concepie despre omastfel, o concepie despre om i conducere const n teoria X i teoria Y (McGregor, 1960)autorul le-a numit orientri filosofice ale conducerii s-a constatat astfel c oamenii se conduc dup teoria X:
omul are o aversiune fa de munc omul caut s evite munca omului mediu nu-i place iniiativa, responsabilitatea n consecin, oamenii trebuie constrni s lucreze
prefer s fie condui, nu s se autoconduc
stilul de conducere este autoritar (eroare: nu toi oamenii sunt astfel)
prin contrast, teoria Y susine c:
efortul fizic prin munc este la fel de natural i de plcut ca i distracia
munca este o surs de satisfacie, de aceea este cutat
omul se poate conduce i autocontrola
omul se ataeaz de obiective
omul e capabil s-i asume responsabiliti
omul este capabil de creativitate
potenialul actual al omului este numai parial utilizat
este evident c teoria X este un reflex al teoriilor clasice, al unui punct de vedere tradiional (dirijare, control) i poate da natere unor fenomene negative, pentru c, implicit, teoria presupune conducere strict/autoritar, supunere excesiv;
s-a constat c, pe termen lung, o astfel de concepie genereaz
revolt i duce la scderea randamentului
paradoxal, n acest stil, oamenii cer din ce n ce mai mult
recompense i ofer ct mai puin
teoria Y este expresia punctelor de vedere moderne, n care scopurile personale sunt integrate scopurilor organizaionale
insuccesul n munc nu se datoreaz neaprat lipsurilor intrinseci
ale fiinei umane, ci deficienelor n motivare, incapacitii
organizaiei de a valorifica potenele intelectualenecesitatea:
implicrii oamenilor n procesul conducerii
delegrii responsabilitilor i puterii de decizie
precizare important: stilul de conducere adoptat trebuie s se bazeze pe diagnosticarea calitilor subordonailor
n raport cu teoriile X i Y, care presupun o anumit concepie despre om, n alte culturi au fost elaborate alte teoriiteoria Z (Ouchi)
pornind de la caracteristicile japonezilor, o conducere eficient
se poate obine prin urmtoarele strategii:
angajare pe termen lung, adesea pe via
proces lent de evaluare i promovare
specializare moderat; dezvoltarea unor abiliti specifice organizaiei
mecanisme de control informal, dar susinute de msuri formale
decizie participativ prin consens
decizie colectiv, dar responsabilitate individual
preocuparea pentru satisfacerea subordonailor, colaboratorilor, pentru relaii bune de munc
FACTORII CARE DUC LA APARIIA UNEI CONCEPII DESPRE OM nivelul de dezvoltare social-economic (n funcie de ar/zon)
nivelul progresului tehnic
tipul de organizaie (e de presupus ca, n organizaiile educative, s se manifeste mai mult teoria Y)
particulariti psihoindividuale/experiena conductorului
1.2. TIPOLOGIA CONCEPIILOR DESPRE OM
nu presupun neaprat un anumit stil de conducere, ci urmresc mai degrab realizarea unei compatibiliti ntre tipul de om i tipul de activitate
White: omul organizaional (omul este modelat de organizaia din care face parte)
A-S-A (attraction-selection-abandon): diferitele organizaii selecioneaz i pstreaz (sau nu) oamenii care au un anumit profil psihologic individual, astfel nct oamenii dintr-o organizaie tind s fie din ce n ce mai asemntori ntre ei i mai diferii de oamenii din alte organizaii
Hertzberg (1966): exist urmtoarele tipuri de om:
economic (lucreaz bine dac e pltit bine)
mecanic (trebuie subordonat mainii, e instrument de execuie)
social (n organizaie caut relaii de simpatie, de susinere)
instrumental (i dezvolt capacitile, raionalitatea n procesul muncii)
Scheine (1965): omul economic raional
se bazeaz pe filosofia hedonist conform creia omul i calculeaz aciunile n funcie de satisfaciile pe care le dorete i le atinge
omul e motivat de perspectiva de a ctiga ct mai mult, e vzut ca un agent pasiv, pentru c poate fi controlat/manipulat prin stimulente materiale
omul calculeaz ceea ce este n interesul supentru acest om, strategia managerial este calculativ: organizaia (prin stimulente financiare) cumpr serviciile i supunerea salariailor
limite:
nu toi oamenii sunt motivai n aceeai msur de stimulentele materiale
dorina de a ctiga foarte mult nu poate fi ntotdeauna satisfcut
apar conflicte interpersonale, pentru c nu toi oamenii pot fi pltii la fel omul social
conceptul i are originea n cercetrile lui E. Mayoomul:
este motivat de nevoi sociale
este sensibil la preocuprile efilor fa de el
rolul managerului este acela de a facilita relaiile sociale, integrarea
omul autoactualizat
conceptul i are originea n teoria lui Maslow: cel mai puternic motiv al omului este acela de autoactualizare; omul aspir s fac o munc dup capacitile sale i are nevoie de independen i autonomie
managerul trebuie s fie un catalizator/facilitator i trebuie s creeze condiii ca oamenii s urce pe scara motivaional (a lui Maslow)
omul complex
generalizarea omului n modelele anterioare este invalid (generalizare nepermis)
oamenii sunt variabili, au motive proprii, dup propriile ierarhii, pot dezvolta noi motivetrebuie s inem cont de diferenele interindividuale, de realizarea unei compatibiliti om-sarcin i, mai ales, de faptul c nu exist un stil universal eficient de conducere
1.3. TEORIILE MOTIVAIEI N MUNC
exist dou mari categorii de teorii:
teorii structurale (de coninut)care sunt factorii care motiveaz?
teorii procesuale (funcionale)cum motiveaz?1.3.1. TEORII STRUCTURALE sunt teorii axate pe trebuine1) teoria lui Maslow cu ct oamenii sunt motivai de trebuine aflate la niveluri superioare, cu att sunt mai productivi, mai eficieni, scade absenteismul, fluctuaia forei de munc
PIRAMIDA LUI MASLOW
VII trebuine de autoactualizare
VI trebuine estetice
V trebuine de cunoatere
IV trebuine legate de apreciere i stim
III trebuine legate de apartenen i dragoste
II trebuine de securitate
I trebuine fiziologice
2) teoria bifactorial (Hertz Serg)
primele trei niveluri (trebuinele organice/materiale, trebuinele de siguran, trebuinele de apartenen) nu motiveaz, ci sunt factori de igien psihosocial, celelalte niveluri reprezint factori de motivare
3) teoria ERD/ERG (Alderfer)
comprim cele cinci niveluri ale Piramidei lui Maslow n trei niveluri fundamentale:
E: trebuine de existen (I i II)
R: trebuine de relaionare (III i IV)
D/G: trebuine de dezvoltare (growth)
4) teoria necesitilor (McClelland)
dei i aceast teorie pleac de la nite trebuine fundamentale, autorul nu e interesat de o eventual ierarhie a lor, ci, mai degrab, de consecinele comportamentale specifice fiecreiaastfel, exist trei trebuine de baz:
trebuine de realizare (need of achievement)=nAch
trebuine de afiliere (need of affiliation)=nAff
trebuine de putere (need of power)=nPow
indivizii cu nAch puternic se caracterizeaz prin:
prefer situaiile n care i pot asuma responsabilitatea personal pentru succes, deci refuz sarcinile bazate pe ans
au tendina de a-i stabili obiective cu dificultate medie; i asum un risc calculat
n cazul unor sarcini uoare, nu mai au sentimentul realizrii personale
evit obiectivele prea grele (consider c nu pot fi atinse)
au dorina de feed-back asupra rezultatelor
sunt preocupai de depirea propriilor recorduri, a recordurilor celorlali, de inovare
se implic n obiective pe termen lung
au puternice satisfacii interne (nu sunt conflictuali)
indivizii cu nAff puternic se caracterizeaz prin:
o dorin puternic de a stabili relaii cu ceilali (amicale, compatibile)
vor s-i plac pe ceilali i s fie plcui de ei
nva repede s interacioneze
comunic frecvent, evit conflictele, se conformeaz puternic la dorinele celor cu care au relaii pozitive
indivizii cu nPow puternic se caracterizeaz prin:
doresc s-i influeneze pe ceilali, s aib impact, s fac impresie
caut grupurile n care s se manifeste; dac nu pot, evit grupurile
capteaz atenia prin poziii riscante
sunt preocupai de prestigiul personal
strategii practiceautorul susine c se pot prognoza anumite tipuri de activiti pe aceste baze; astfel, pentru:
nAch poziii intermediare de conducere
sarcini independente de dificultate medie
nAff domenii ca asistena social, relaii publice, mass-media
nPow motivai/recomandai pentru posturi de conducere nalteastfel, top-managerii eficieni au nAff sczut, nPow crescut i abilitatea de a dirija puterea n scopuri organizaionale
5) teoria orientrii ctre munc (Goldthorpe)
n comportamentul organizaional se manifest trei tipuri de orientri ctre munc:
orientarea instrumental
munca e vzut n termeni de mijloc i scoppresupune o implicare calculat i economic n sarcin
se face o distincie clar ntre munc i alte activiti
orientarea birocratic
munca este obiectul central; ea presupune:
o implicare puternic, n sensul obligaiei
o atracie fa de structur i fa de proiectarea carierei
o legtur puternic munc-activiti (work-coholic)
orientarea social
situaia de munc este definit n temenii activitii de grup
caracteristici:
un puternic ataament fa de grup, mai mare dect cel fa de organizaie
n cadrul grupului, activitile legate de munc sunt strns legate de cele de divertisment
6) Zlate exist trei tipuri de motivaii organizaionale:
motivaia economic (stimulii bneti, coninutul muncii, finalitatea muncii)
s-a constatat c:
nu toi oamenii sunt motivai n aceeai msur de acest factor
creterea motivaiei de a ctiga mai mult poate s nu se obin (fiind vzut ca o ncrcare a sarcinilor de lucru)
stimulii economici au un rol important, dar nu decisiv
motivaia profesional
pentru a motiva superior o activitate managerial trebuie fcut mbogirea muncii (managerul trebuie s fac activitatea ct mai atractiv)
motivaia psihosocial
presupune realizarea unor colective armonioase, armonizarea conflictelor
1.3.2. TEORII PROCESUALE
1) teoria ateptrilor (Vroom)
motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca efect al aciunilor lor la locul de munc
componentele teoriei:
rezultatele=consecinele care urmeaz unor anumite comportamente n munc
sunt de dou tipuri de ordinul I (productivitate-eficien)
de ordinul II (consecine care urmeaz dup cele de
de ordinul I)
sunt pozitive
creterea salariului
sentimentul mplinirii personale
recunoaterea social
sunt negative
consumul psihofizicstres
instrumentalitatea (msura, posibilitatea ca un rezultat de ordinul I s fie urmat de unul de ordinul II)
valena (msura n care rezultatele sunt atractive sau nu pentru subiect)
ex: rezultatele de ordinul II (creterea salariului i acceptarea de ctre egali) nu sunt la fel de importante pentru toi subiecii
consecutiv, valena unui rezultat poate s pondereze instrumentalitatea sa
valena unui rezultat de ordinul I depinde de gradul n care acesta duce la un rezultat de ordinul II
expectana (msura/probabilitatea n care subiectul se ateapt s ajung la un rezultat de ordinul I)
motivaia=expectan+instrumentalitate+valen
oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le vor gsi atractive i pe care au certitudinea c le pot realiza
atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care ele conduc la consecine personale favorabile
2) teoria echitii
exist o anumit component motivaional care deriv din procesul de comparare a raportului dintre eforturile sale i recompensa primit cu raportul dintre aceleai variabile ale altei persoane/grup
recompens
efort la egalitatea comparaiei, muncitorul consider c exist un schimb corect ntre el i organizaie, ceea ce duce la satisfacie
la inegalitatea comparaiei, apar tensiuni, insatisfacii, oamenii vor s restabileasc echitatea, adoptnd msuri ce pot ajunge pn la prsirea organizaiei
1.3.3. ALTE TEORII PRIVIND MOTIVAIA N MUNC
1) modelul expectanei (Porter, Lawler)
motivaia nu duce direct la performan, ci este mediat de abiliti, trsturi, percepia corect a rolului
performana este o variabil intermediar i face parte din acele teorii conform crora satisfacia este un efect i nu o cauz a performanei
elementele teoriei:
valoarea recompenselor=valena
probabilitatea perceput a relaiei efort-recompens
efortul=cantitatea de energie depus, ce rezult din interaciunea primelor dou de mai sus
abiliti i trsturi (cunotine, instruire)
percepia rolului i evaluarea acestuia
performana (depinde de efort i abiliti)
P=f(motivaie, abiliti)
recompensele=rezultate dezirabile intrinseci (sentimente de autorealizare)
extrinseci (banii)
gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput)
satisfacia
2) modelul ateptrilor revzut n relaia munc-performan-satisfacie trebuie luate n calcul dou tipuri de ateptri:
ateptri efort-performan, de ordinul I (EP)
indic n ce msur persoana se ateapt ca, un anumit efort, s duc la un anumit nivel de performan
ateptri performan-rezultate, de ordinul II (PR)
indic n ce msur persoana ateapt ca, un anumit nivel de performan, s duc la anumite recompense, asociate cu trebuinele individului
din combinarea celor dou tipuri de ateptri rezult fora motivaional
FMo=(EP)[(PR)valena]
2. NIVELUL GRUPAL DE ANALIZ formarea grupurilor de munc respect aceeai dinamic de formare a grupului micetape: forming, storming, norming, performing
exist dou tendine cvasicontradictorii, n ceea ce privete cauzele formrii grupurilor de munc:
coala sociometric coala dinamist obs.: exist i o formare aleatoare a grupului de munc, dar e mai puin probabil
a) coala socimetric (sau formarea grupurilor de munc pe baze prefereniale) se pornete de la teoria relaiilor umane a lui Moreno i se consider c respectarea factorului uman este esenial pentru funcionarea grupului, n respectiva organizaie
luarea n considerare a unor fenomene individuale (dorine, trebuine, scopuri, idealuri, preferine interpersonale) st la baza echipei de munc
avantaje:
n grupurile de munc astfel construite exist o atmosfer cald, uman, apropiat
relaiile interpersonale sunt bazate pe simpatie, ncredere, ajutor reciproc (corelate cu o competen corespunztoare)
are loc stimularea creativitii n grup
n astfel de grupuri exist o mare unitate afectiv i de cunoatere ntre membrii; atitudinile opiniile au o mare stabilitate i influen asupra comportamentelor individuale
conflictele/competiia excesiv, generatoare de frustrri i care decentraz atenia membrilor de pe sarcinile de munc sunt a priori excluse
sunt ndeplinite toate condiiile pentru creterea randamentului muncii
cercetrile experimentale au pus n eviden contrariul: aceste grupuri simpatetice prezint mai multe dezavantaje:
tocmai din cauza gradului mare de nelegere pot aprea fenomene ca: stagnarea n munc, diminuarea controlului reciproc, lipsa stimulrilor mutuale; foarte curnd se instaleaz un randament constant n munc, pe care membrii grupului nu mai vor s-l modifice
posibil, capacitatea i calificarea profesional sunt nlocuite cu relaiile prefereniale
s-ar putea ca, indivizii foarte competeni (peste media grupului) s fie nlturai pe motiv c sunt antipatici
se creeaz o presiune puternic pentru promovare pe criterii de simpatie (cele dou variabile se vor confunda)
b) coala dinamist (sau formarea grupurilor de munc pe baza tensiunilor controlate)(Lewin) grupul e vzut ca o unitate n echilibru dinamic, avnd drept fore motrice tensiunile/contradiciile interne
grupul conine oameni capabili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel puin ideative) i care s duc la progres
avantaje:
participanii sunt mai puternic implicai n realizarea sarcinilor, se stimuleaz i se dinamizeaz reciproc pe baza spiritului de competiie introdus
membrii grupului se controleaz reciproc
dac este complet controlat, duce la creterea propriei competene profesionale
criteriile de promovare tind spre obiectivitate
dezavantaje:
tensiunile pot scpa de sub controldisfuncii
nu toi membrii grupului lucreaz bine ntr-un mediu, chiar i uor tensionat
fenomen tipic care se instaleaz: apariia subgrupurilor, care acioneaz n contratimp, conflictual
fenomenul ntrajutorrii este imposibil de ntlnit n astfel de grup
toate implicaiile tensionale nu pot fi totalmente controlate
concepiile sunt contradictorii, dar un lucru e comun: degradarea treptat a relaiilor interpersonale i grupalerezolvarea: trebuie s se in cont de:
caracteristicile de personalitate (maturitate profesional, abiliti, temperament, caracter)
natura i particularitile sarcinilor e munc
astfel:
n sarcinile de tip convergent (conjunctiv), n care este necesar colaborarea, trebuie luat n considerare un anumit grad de preferin interpersonal
n sarcinile aditive (complementare), prezena, n grup, a unor membri cu caliti deosebite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilali, este necesar
echipele de munc pot fi formate, practic, lund n calcul ambele aspecte, excluznd ns preferinele excesive i tensiunile foarte acute sau foarte puternice
Reconstrucia grupurilor de munc
indiferent de felul cum a fost construit grupul exist ntotdeauna premisa unor disfuncii, a scderiirandamentului i se pune problema reconstruciei grupurilor
1. Reconstrucia ntregului grup cu aceiai membri, dar pe criterii noi se poate reorganiza grupul, cu alte atribuii pentru fiecare membru
se recurge la aceast metod cnd grupul iniial a fost constituit la ntmplare i/sau au aprut sarcini noi pe parcurs, care modific fia postului, cu scderi de randament
2. Eliminarea/aducerea unui membru n loc dac un membru are un randament sczut, e o persoan conflictual sau e un lider de subgrup, el se ndeprteaz, dar cu anumite costuri:
pierderi de cheltuieli pentru profesionalizarea noului venit
riscul noului venit (la includerea ntr-un grup)
riscul compromiterii persoanei ndeprtate (stigmatul social)
3. Rotarea persoanei de la un loc de munc la altul, n cadrul aceluiai grup mai mare se face pornind de la ipoteza c activitatea are un grad redus de specializare
4. Mutarea membrilor de la subgrup la altul se face dac nu exist restricii de specializare
pot aprea fenomene de respingere a persoanei de noul grup
5. Rotarea grupurilor ntre ele6. Desfiinarea grupului i nfiinarea altuia, cu ali membrii reconstrucia grupului de munc trebuie foarte atent deliberat i decis i, eventual, trebuie precedat de alte msuri:
motivri
schimbarea stilului de conducere
mbogirea muncii
3. NIVELUL STRUCTURAL DE ANALIZ
STRUCTURILE ORGANIZATORICE I IMPLICAIILE LOR PSIHOSOCIALE
3.1. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURILE ORGANIZATORICE
structura organizatoric = dispunerea logic-raional a tuturor elementelor componente ale respectivei structuri:
activiti
compartimente
legturi ntre compartimentea) activiti= ansamblu de atribuii, sarcini i lucrri de aceeai natur care permit, fiecare, realizarea unei pri din obiectivul de ansamblu al organizaiei (activitate de producie, comercial ,financiar-contabil, de resurse umane)
b) compartimentele
se observ c activitile sunt difereniate ntre ele, sunt specializate, astfel nct este necesar instituionalizarea loractivitile se desfoar n cadrul compartimentelor:
de conducere (sau exist un singur conductor)
de stat majorcerceteaz/pregtesc/prezint conducerii date de analiz/prognoz (ex.: marketing, analiz economic)
funcionalerealizeaz anumite activiti ajuttoare/subordonate (planificare, aprovizionare, desfacere, transport, protecia muncii)
operaionale (productive)desfoar direct activitile de baz
auxiliare
c) legturile
ierarhice (ef-subordonai)
de stat major (ntre compartimentele de stat major i celelalte compartimente, n scopul prelurii de informaie)
legturile ierarhice i de stat major sunt legturi pe orizontal
de cooperare (pe orizontal)
activitile, compartimentele i legturile sunt reprezentate printr-o organigram (expresie grafic a structurii organizatorice)
3.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE; CRITERII OBLIGATORII
criterii obligatorii utilizate:
eficiena (realizarea obiectivelor propuse)
economicitatea
coerena (legtura optim a informaiei)
flexibilitatea (adaptarea uoar prin schimbare)
supleea (numrul nivelurilor ierarhice trebuie s fie optim)
dimensionare optim
3.2.1 structura organizatoric ierarhic-liniar este una dintre cele mai rspndite
n funcie de complexitatea activitii i numrul nivelurilor de conducere, structura poate fi tehnic-executiv sau administrativ
a) structura organizatoric tehnic-executiv
e ntlnit mai degrab la nivelul unui grup de munc
la activitile simple, numrul de subordonai e mic
conductorul:
trebuie se fie un bun specialist tehnic
are i o serie de sarcini executive
b) structura organizatoric administrativ
se caracterizeaz prin:
competene/abiliti deosebite ale conductorilor, n funcie de nivelul ierarhic
conductorii de la nivelurile 1 i 2 trebuie s aib abiliti psihosociale (se lucreaz cu conductori, nu cu executani), capacitate de vitez, prognoz; abilitile tehnice sunt necesare n mai mic msur
conductorii nu rspund direct de activitatea executanilor, ci de felul n care activitatea conductorilor subordonai se traduce n eficien organizaional
ierarhie (fiecare angajat ocup un loc strict determinat i riguros delimitat n structura organizatoric)
subordonrile sunt precis delimitate
conductorul are autoritate total asupra subordonailor si, fiind responsabil cu ceea ce se ntmpl n grupul su
diviziune i specializare
activitile sunt precis dirijate, specializate, se bazeaz pe o competen profesional bine definit
permanena
atribuiile i legturile o dat stabilite tind s se permanentizeze
legturile dintre conductori i subordonai sunt totale (ierarhice, de stat major)
implicaii psihosociale:
avantaje:
controlul (datorit stabilitii verigilor ierarhice) i disciplinarea comportamentelor subordonailor, n mod relativ facil:
efii i cunosc subordonaii i au putere de decizie asupra lor
pentru subordonai, eful imediat superior poate fi perceput ca autoritate suprem
conductorii, indiferent de nivel, pot lua rapid o decizie (fiind individual, nu de grup) i pot verifica direct aplicarea ei
conducerea se realizeaz i prin comunicarea direct, de la persoan la persoan
relaiile dintre ef i subordonat pot lua i aspecte pozitive (ex.: simpatia)creterea randamentului
stabilitatea i cunoaterea anticipat a obligaiilor, recompenselor materiale pot duce la creterea ataamentului fa de organizaie
dezavantaje:
cnd linia ierarhic e prea lung, comunicarea este perturbat
structura presupune o oarecare rigiditate, n sensul c, o anumit de cooperare trebuie s treac prin eful imediat superior
nivelurile ierarhice superioare pot fi ncrcate cu probleme secundare, neimportante; de asemenea, conductorii intermediari i pot nelege prestigiul ca erodndu-se, din cauz c se percep ca simple relee
multitudinea de competene pe care trebuie s le aib conductorii de la nivelurile inferioare (i specialist tehnic, i bun conductor)
3.2.2. structura funcional
are ca punct de plecare diferite funcii pe care trebuie le realizeze un conductor la niveluri intermediareactivitatea lui (ex.: maistrul) este divizat n funciile sale eseniale, fiecare fiind ndeplinit de un alt om
ex. de funcii: controlul, ntreinerea, calcularea timpului
structura limiteaz ierarhia vertical, dar o mrete pe cea orizontal
avantaje:
asigur o calitate superioar a acestor maitri
crete responsabilitatea executantului (e controlat de mai muli)
dezavantaje:
mai muli efistres, exces, dubl impunere/comand
consecina primului dezavantaj: executanii opereaz o selecie i o ierarhie a celor care-i controleazdisfuncii
la rndul lor, superiorii nu-i impun la fel de uor autoritatea n faa unui executant, o dat operat selecia
este posibil ca fiecare specialist s considere activitatea lui ca cea mai importantapar conflicte:
cu ceilali specialiti
cu cei controlai
executantul ajunge la un conflict de rol: el i actualizeaz comportamentul/competenele n funcie de specialistul care l controleaz, dar aceste schimbri l pot conduce la stres
specialitii pot da decizii contradictorii
fa de controale i decizii de sus foarte dese, cel controlat poate dezvolta ostilitate i se poate coaliza cu alii
acest tip de structur trebuie folosit cu reticen
3.2.3. structura organizatoric mixt reprezint o combinaie a celorlalte dou: pe lng dispunerea ierarhic, exist acele servicii care culeg informaiile necesare deciziei
avantaj: crete eficiena (decizia e mai rapid/mai bun)
dezavantaj: conflicte ntre efii ierarhici i specialiti (care conduce ?!), rivalitate
3.2.4. structura organizatoric cu grupuri parial suprapuse (Lickert) un individ poate face parte din dou grupuriex: un lider 3 poate fi subordonat n grupul 2 i colaborator n grupul 3
1
2
3
ideea de la care a pornit autorul: eficiena organizatoric crete, dac se acord mai mult atenie motivaiei subordonailorn consecin, o tehnic de motivaie const n:
crearea condiiilor ca oamenii s se simt valoroi, recunoscui, importani n organizaie
o structur organizatoric adecvat, n care liderul poate face parte din grupul pe care l conduce, dar i din grupul imediat urmtor
avantaje
liderul unui grup poate conduce/influena mai uor propriul grup
exist un schimb rapid i complet de informaii la nivelul organizaiei
exist o influen asupra deciziilor care privesc propriul grup
deciziile se iau n comun
structura presupune o anumit descentralizare
un numr mai mare de oameni este motivat, prin implicarea n decizii
executanii sunt mai puternic motivai, fiind reprezentai la nivelul ierarhic superior
dezavantaje:
structura grupului prezint dezavantajul structurii ierarhic liniare (informaia ajunge greu sus)
gradul real de influen al liderilor asupra ealoanelor superioare este mai mic ca n teorie
liderii de nivel superior pot s nu-i perceap pe cel de nivel inferior, dei fac parte din acelai nivel decizional, ca fiind parteneri egali de decizieexist o influen sczut a acestora n grupul decizional superior
liderii de nivel inferior pot adopta o poziie de conformism fa de efii ierarhicipoate aprea o eventual atitudine negativ a grupului pe care-l conduc fa de ei (grupul condus percepe conformismul i nu se mai consider reprezentat n ealonul superior)
verigile de legtur pot percepe situaia n care se afl drept conflictualapar stresul, ambiguitile de rol
pot aprea situaii competitive/conflictuale ntre liderii de acelai nivel, fiecare ncercnd s promoveze interesele propriului grup
dac decizia cere prea mult timp pentru analiza informaiilor, ea poate fi luat de liderul superior, fr consultarea verigilor de legtur, iar executanii se simt trdai, nereprezentai
4. STRUCTURI FORMALE I STRUCTURI INFORMALE
4.1. Structuri formale
structurile organizatorice descrise mai sus se numesc structuri formale, oficiale:
sunt impuse prin cadrul normativ al organizaiei
sunt planificate, prescrise, reglementate
sunt reflexul oficial al organizatorilor despre funcionarea organizaiei
nu in cont de psihologia oamenilor care le populeaz
caracteristici:
sunt deliberat impersonale
se fundamenteaz pe relaii ideale, prestabilite
membrii care le populeaz sunt fr identitate
roluri:
legitimizarea/instituionalizarea autoritii
asigurarea aderenei indivizilor la grup
asigurarea disciplinei n organizaie
strereotipizarea (ntre anumite limite) a comportamentului uman
sunt sisteme birocratice (gndite din birou): logice, raionalizate, impersonale
n momentul cnd ele intr n funciune apar, inevitabil, disfuncionaliticauzele lor (Brown):
probleme de coordonare (n timp/n spaiu)
probleme umane (datorate interaciunilor directe/nemijlocite dintre oameni)
4.2. Structuri informale
sunt cele care reflect interaciunile directe dintre oameni:
relaii socio-afective
tensiuni
conflicte
obinuine/tradiii
este posibil ca oamenii s respecte, n aparen, structurile formale, iar relaiile informale s le contrazic
Structuri informale
.
rdcinile informalului sunt adnc nfipte n structura formal a organizaiei
Zlate: structura informal este ansamblul efectelor neateptate, neanticipate din structura formal
cauzele apariiei relaiilor informale:
existena unor structuri oficiale disfuncionaleoamenii interacioneaz n moduri diferite de cele prezente n organigram (pot aprea alte relaii de cooperare)
erodarea prestigiului autoritii liderului oficialtendina ctre impunerea altui lider sau, cel puin, nesocotirea primului
trebuina oamenilor de a comunica, trebuina de relaionare socio-afectiv, de apartenen la un grup care s-i valorizezee posibil ca grupul formal s nu poat satisface aceste trebuineoamenii marginalizai n grupul formal se pot asocia cu membrii altor grupuri i pot aprea, astfel, structurile informale
diferite schimbri n sistemul oficial de statute i roluri (ex: sosirea, n organizaie, unui nou membru, poate duce la restructurarea planului relaional, la subminarea anumitor poziii; nou venitul poate fi perceput ca o ameninare)
anumite privilegii acordate anumitor statute i roluri pot crea o anumit reacie de respingere din partea celor care nu le auconsecine:
formarea de tabere antagoniste
apariia unor reacii informale:
de evitare n situaiile cnd constrngerile formale sunt percepute
ca fiind n conflict cu aspiraiile individuale
ca ducnd la alienare
o persoan cu o puternic dorin de autorealizare/autoafirmare, cu un potenial nevalorificat n cadrul organizaiei dezvolt aceste relaii de evitare:
apatia
indiferena/dezinteresul
absenteismul (concedii medicale)
fluctuaia
de compensare apar din nevoia de echilibrare a constrngerilor formale, atunci cnd disponibilitile oamenilor nu pot fi realizate prin aciuni specificese ajunge la utilizarea mijloacelor organizaiei n scopuri informale
de aprare se ajunge fie la o opoziie pasiv (frnarea produciei/sabotaj), fie la ostilitate deschis, declarat (greva perlat), micri revendicative
reaciile structurilor formale la reaciile informale:
ntrirea unor reguli formale sau instituirea altora noi, cu scopul de a neutraliza reaciile informaleconflictul e rezolvat pe termen scurt, dar se acutizeaz, devine un conflict latent pe termen lung
crearea unor structuri organizatorice complet noi, reorganizarea grupurilor de munc
instituionalizarea unor structuri/fenomene informale (lucru costisitor, care depinde i de caracteristicile reaciilor informale)
n relaia formal-informal, fiecare i dezvolt mecanisme de aprare, astfel nct exist o dinamic permanent, ce necesit intervenia personalului calificat (psiholog, sociolog)
n optimizarea structurilor organizatorice, n funcionarea acestora, psihologul poate avea un rol decisiv, plecnd de la ideea c structurile organizaionale, n sine, nu sunt nici bune, nici rele, ci pot fi mai mult sau mai puin funcionale, pentru c sunt populate cu oameni
rolul psihologului se ntinde pe un continuum, de la proiectarea pn la funcionarea structurii organizatorice respective:
a) n etapa de proiectare a structurii organizatorice trebuie cunoscute, anticipate, efectele pozitive/negative ale fiecrei structuri organizatorice
trebuie avut n vedere compatibilizarea structurii cu calitile oamenilor disponibili
b) n momentul introducerii unei structuri organizatorice pot aprea fenomene de rezisten (de ce e necesar schimbarea?, zvonuri, dezinformri, instabilitate)
distribuirea noilor statute i roluri (cui?, pe ce criterii?)
psihologul trebuie s stabileasc/s intervin n evaluarea corect a personalului i, n acelai timp, s asigure compatibilitatea dintre statut-rol i personalitate
principiul lui Peter: fiecare om i atinge, n timpul vieii, nivelul su de incompeten (dac selecia i promovarea sunt defectuoase)
c) n momentul funcionrii ca atare a structurii organizatorice trebuie evaluat eficiena acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfuncii
n proiectarea structurii organizatorice trebuie s se in cont de caracteristicile structurii organizatoriceaceasta trebuie s fie:
economic (n costuri)
s se caracterizeze prin unitate, coeren, flexibilitate, suplee, eficien
O alt activitate specific organizaiei este activitatea de conducere. n studiul conducerii intereseaz teoriile privind liderul (v. Psihologia social, cursul 14), de la teoriile personaliste, pn la teoriile moderne (conducerea charismatic, contingena)
se ine cont de faptul c ecuaia conducerii nseamn:
Plider+Psubordonai+situaia n care se acioneaz teoriile moderne susin c nu exist un stil de conducere universal, cel mai bun, ci, n adoptarea unui stil de conducere de ctre un lider flexibil se ine cont de:
subordonai
tipul de situaie
5. CONTRACTUL PSIHOLOGIC
un aspect important al relaiei dintre individ i organizaie este reprezentat de contractul psihologic; nu este un document scris, ci reprezint o serie de ateptri informale, tacite, reciproce, individ-organizaie
contractul acoper o gam larg de ateptri (drepturi, privilegii, obligaii, respectri de norme):
1. ateptri individuale:
condiii igienice i sigure de munc
sigurana locului de munc
o activitate bogat n coninut
proceduri echitabile de personal
participarea angajailor la condiiile care-i privesc
posibiliti egale de avansare
recunoaterea muncii (bani)
nelegere/respect din partea organizaiei
2. ateptrile organizaiei
acceptarea politicii/culturii organizaiei
activitate susinut pentru atingerea scopurilor organizaiei
loialitatea
pstrarea imaginii organizaiei respectarea standardelor de comportament
este evident c, ntre cele dou serii de comportament, pot interveni conflicte; este improbabil ca, cele dou pri, s se ajusteze totalmanagerii trebuie s promoveze un proces permanent de echilibrare, de negociere implicit i explicit
DECIZIA
1. IMPLICAIILE ORGANIZAIONALE ALE DECIZIEI conducerea modern presupune nlocuirea binomului experien-intuiie cu binomul informaie-raionament, respectiv cu abordarea tiinific, raional, a procesului lurii deciziei
decizia este atributul esenial al conduceriiunii specialiti (fornd puin nota) conchid c problemele conducerii rezid n problemele lurii deciziei, iar eficiena conducerii rezid n calitile de eficien ale deciziei
decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile
tipuri de decizie/criterii:
a) dup modul de alegere:
raional presupune:
un numr raional de informaii
analiza acestora
construirea alternativelor
compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri
afectiv decizia se ia pe baza tririlor/strilor afective, emoionale (alternativa e, uneori, foarte vulnerabil)
b) dup nivelul de alegere:
executive decizii luate de nivelurile inferioare:
alternativele sunt relativ simple, de tipul da/nu
actul decizional se desfoar dup reguli foarte simple
strategice decizii luate de nivelurile superioare:
variantele sunt mai complexe
procesul de luare a deciziei e mai sofisticat
c) dup numrul participanilor la decizie:
individual sunt implicate:
procese intelectuale/afective
trsturi de personalitate
temperament, impulsivitate
colectiv caracteristici:
e un fenomen psihosocial
reprezint o emanaie/un produs al interaciunii dintre indivizi
fiecare are o contribuie la decizie
decizia nu poate fi redus la nici unul dintre participani, este o sintez a participrii lor
obs.: nu exist diferene ierarhic calitative ntre ele
d) dup gradul de pregtire a deciziei programate
se iau n conformitate cu o anumit planificare
presupun o anumit rutin
neprogramate: se iau n situaii neanticipate, neprogramate
negociate: mbin caracteristicile celorlalte dou
e) dup perspectiva acional strategice: pe termen lung
tactice: pe termene medii/pentru arii mai restrnse
operaionale: concrete, luate la faa locului
sunt decizii de perspectiv, la care adugm decizii de corecie a acestora
f) dup gradul de certitudine decizii n condiii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei
decizii n condiii de incertitudine: nu sunt prezente toate datele problemei
decizii n condiii intermediare: combinaie a celor dou tipuri de mai sus
de regul, ntr-o organizaie, ntlnim att decizii individuale, luate de managerii de pe diferite trepte, ct i decizii colective
2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI
exist mai multe modele ale deciziei colective, dup cum exist unele modele care pot fi aplicate explicativ i interpretativ i deciziei individuale
2.1. MODELELE INTEGRATIVE
a) modelul comportamentului adaptativ i motivat (March, Simon)
oamenii au un comportament de cutare (prin aciuni, activiti)pe oameni i intereseaz valoarea recompensei ateptateeste influenat nivelul de aspiraie
n funcie de valoarea aleas, exist o anumit satisfacie, iar aceasta stinge sau produce un alt comportament de cutare
ipoteze:
cu ct satisfacia este mai mic, cu att comportamentele de cutare vor fi mai numeroase
cu ct comportamentele de cutare vor fi mai numeroase, cu att valoarea recompensei ateptate va fi mai mare
cu ct valoarea recompensei ateptate va fi mai mare, cu att mai mari vor fi nivelul de aspiraie i satisfacia individului
este posibil ca nivelul de aspiraie foarte ridicat s nu fie urmat de o satisfacie pe msur i, dac n ipotezele anterioare, comportamentul de cutare se diminueaz, n aceast ipotez, satisfacia este mic, deci, se reia comportamentul de cutare
n model, motivaia individului este cea care-l determin spre decizie
este un model care explic mai bine decizia individual dect cea colectiv
modelul nu explic:
de ce unele decizii sunt provocate de factori obiectivi, externi
dac i cnd trebuie recurs la decizia individual sau de grup
b) modelul deciziei alternative (Zlate)
modelul explic motivele recurgerii la decizie (factorii individuali i colectivi) i ceea ce determin recurgerea la anumite tipuri de decizie (n funcie i de mecanismele disponibile)astfel:
cnd situaia care trebuie depit e determinat i impregnat de factori de natur psihologic, subiectiv, atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare i se recurge la decizii individuale (ex.: multe probleme personale ale subalternilor sunt rezolvate de manager n persoan, dar prin decizia lor individual)
cnd situaia este determinat/impregnat de factori obiectivi, sociali, organizaionali (ex.: lipsa de eficien a organizaiei, moralul sczut, strile conflictuale acutizate), probabilitatea ca decizia s fie colectiv este mai mare
la o pondere relativ egal a celor dou categorii de factori exist tendina de a se recurge la decizia de tip colectiv
3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE acceptarea subordonailor n luarea deciziei nu este o concesie fcut acestora, ci reprezint un factor de implicare, de participare a subordonailor la conducere, pentru c o decizie luat n colectiv este mai uor acceptat de subordonai
se consider c decizia colectiv are urmtoarele avantaje:
e superioar calitativ, datorit faptului c numrul variantelor decizionale este mai mare
fiecare variant are posibilitatea de realizare mai mare dect decizia individual, care este dependent strict de calitile personale; participanii, cunoscndu-i capacitile, iau n calcul (explicit sau implicit) i posibilitile lor de a o realiza; este posibil ca managerul s nu cunoasc exact capacitile subordonailor (decizia s fie inadecvat)
decizia de grup presupune existena mai multor specialitiproblema este analizat din mai multe puncte de vedere (crete calitatea deciziei)
grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilitile mai slabe, atitudinile riscante ale unor membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competenele celorlali membrii
decizia colectiv are i o serie de dezavantaje:
mecanismele compensatorii se pot transforma n mecanisme de blocare (atitudinea hiperrealist a unor membri poate crea fenomene de pruden excesiv)
trsturile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominana) pot bloca participarea altor membri la luarea deciziei
unii membri au abiliti mai sczute de interaciune, de manifestare a competenei n public (timizi, inhibai)
pentru unii participani la decizie, procesul participrii e mai important dect rezultatul (ex.: guvernanii); dovedirea competenei se face mai ales n faa efului, n scopul gratificaiei, valorizrii
se pot crea fenomene concureniale cnd participanii la decizie reprezint anumite grupuri subordonate, care tind s scoat ct mai multe avantaje pentru grupul propriu
decizia colectiv consum mai mult timp
poate aprea fenomenul de conformism excesiv (group-think)
decizia colectiv tinde s fie mai riscant: rspunderea este a managerului
O serie de mecanisme specifice n decizia colectiv apar din relaia certitudine-incertitudine i din preponderena factorilor de coninut sau de relaie ntre decideni.
decizie prin calcul
decizie prin evaluare
decizie prin improvizaie
decizie prin negociere
1 decizia prin calcul (sau prin compararea utilitilor/avantajelor)
e pur tehnic
variabilele se preteaz la cuantificare/msurare
criteriul de alegere e, n general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.)
se ia la nivelurile inferioare ale conducerii
nu presupune prea multe fenomene psihosociale
2 decizia prin evaluare variabilele sunt, preponderent, calitative
incertitudinea se refer fie la soluia final, fie la criteriile de alegere, care sunt multidimensionale (calitate mai bun i pre mai mare sau calitate medie i pre mai mic)
n aceast situaie pot aprea:
dezacorduri puternice
riscuri
fenomene conflictuale
tendina de asumare a riscurilor prea mari
3 decizia prin improvizaie apare cnd incertitudinea e mare, fie din lips de informaie, fie din cauza relaiilor de cooperare ntre decideni
exist o ruptur ntre procesul lurii deciziei i rezultate: procesul nu exist ori e conflictual, iar decizia e luat la ntmplare sau pe baza charismei conductorului
obs.: situaiile 2 i 3 se ntlnesc n deciziile strategice, colective
4 decizia prin negociere certitudinea exist, dar totul depinde de ct sunt de dispui s accepte sau s resping, cei care particip la decizie, factorii lor de personalitate
4. ETAPELE LURII DECIZIILOR
de regul, aceste etape sunt aceleai att pentru decizia individual, ct i pentru decizia de grup
se consider c luarea unei decizii parcurge patru etape:
1. etapa pregtitoare (stabilirea factorilor)
2. etapa analizei/aprecierii i lurii deciziei
3. etapa transmiterii deciziei i execuia
4. etapa de control a aplicrii deciziei
1. etapa pregtitoare
se caracterizeaz prin strngerea unui volum mare de informaie, o dat ce a fost identificat problema
problema se concretizeaz n:
ce tipuri de informaii sunt necesare
de la cine provin
de regul, se consider c informaiile trebuie culese din surse competente (documente care reglementeaz funcionarea organizaiei, specialiti, experi)
dac un lider culege informaii de la subalterni este posibil ca acestea s fie influenate de relaiile dintre lider i subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de cenzurarea unei informaii, distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reaciile de aprare
este posibil ca, n condiii de bun intenie, motivaia, aptitudinile intelectuale s duc n mod sincer la aprecieri diferite privind valoarea i utilitatea informaiei
se recomand ca fiecare organizaie s aib un sistem informaional (ce informaii sunt necesare, la ce nivel, cum sunt transmise)
sistemul informaional asigur posibilitatea organizaiei de a aciona, nu de a reaciona
din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilitii etc.) e posibil ca nivelurile superioare s fie supraaglomerate cu informaii, astfel nct nu toate informaiile pot fi analizate i evaluate
acolo unde informaia e cutat i comunicat ntr-un conflict de interese, controlul surselor de incertitudine devine putere de competen (informaia e inut n secret)
2. etapa analizei/aprecierii i lurii deciziei
intervin i o serie de aspecte tehnice (preuri, costuri, materiale, materii prime)
pe lng acestea intervin i alte fenomene psihosociale; astfel, decizia i calitatea ei depind de doi factori:
calitatea intrinsec a decizieiQ
acceptarea decizieiA
eficiena deciziei ED=QA
pot aprea:
Q>A
n aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru c nu se pun probleme deosebite de acceptare (ex.: cumprarea de materii prime, stabilirea preului de vnzare, realizarea unui nou produs)
Q Q
Q = A
Q > A
problemele rezolvate de experi sau de conductori (teoriile moderne ale conducerii arat c nu oricine trebuie neaprat implicat n activitatea de decizie, i acest lucru trebuie s se fac n funcie de maturitatea profesional, competen etc.)
Preferina pentru rezultat posibil
Dezacord
Acord
Acord
Stabilirea
cauzalitii
2
1
Dezacord
4
3
1
2
3
4
3
1
4
2
Top Related