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Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren
Inhaltsübersicht
• Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung
• Lust und Frust in Veränderungsprozessen
• Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin
• Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden
• Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht
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Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden
Übersicht
• Strategisches Denken als Disziplin gemeinsamen Handelns
• Visionäre Führung - den Aufbruch einleiten
• Strategische Ziele: Gemeinsam analysieren, entwickeln und implementieren
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3
Führen und Verändern - die ganzheitliche Dimension
StrategieWas ist unsere
gemeinsame Vision? Und was ist unsere
gemeinsamen Strategie?
StrukturenWie verbessern wir
unserere Aufbauorga-nisation und unsere
Prozesse?
KulturWelche Verhaltensweisen, welche Einstellungen und Werte müssen
wir ändern?
Kunde
Führen & Verändern
Konkurrenz
Umfeldfaktoren (PEST) Geschäftspartner
Quelle: selbst, in Anlehnung an MZSG
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4
Arbeitsdefinition
Eine Strategie ist ...
... der Plan, der die Hauptziele eines Unternehmens, dessen Politiken und Aktivitäten in ein abgestimmtes Ganzes bringt.
Eine gut formulierte Strategie trägt dazu bei, die Ressourcen des Unternehmens so einzusetzen, daß
==> eine einzigartige Wettbewerbsposition
geschaffen wird, die auf
• den internen Stärken und Schwächen des Unternehmens und
• den antizipierten Veränderungen des Geschäftsumfeldes
basiert.
Quelle: James Brian Quinn, nach Ashridge Learning Guide ‘Strategy’
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5
Strategisches und Operatives Management
Strategisches Management
... befaßt sich mit dem
• Aufbau zukünftiger sowie der
• Pflege und Ausnutzung vorhandener
E R F O L G S P O T E N T I A L E
Operatives Management
...sorgt dafür, daß die strategischen Rahmenbedingungen unter Berücksichtigung situativer Momente ins Tagesgeschäft umgesetzt werden.
Ziele sind...
• die möglichst effiziente Ausführung der bestehenden Aufgaben und Tätigkeiten sowie
• die Erfüllung der in unserem Wirtschaftssystem zwingenden Existenzbedingungen, die Sicherstellung der Liquidität und die Erzielung eines ausreichenden Gewinns.
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6
„Strategische Planung“
Aber:
Strategische Pläne werden einmal jährlich verfasst,
und sobald sie schriftlich fixiert sind, liest sie keiner
mehr.
Quelle: Eileen C. Shapiro, in: Die Strategiefalle, Campus Fachbuch 1999
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7
Der Strategieentwicklungsprozess
Strategieanalyse:
Wie ist unsere Ausgangslage?
Strategieumsetzung:
Wie setzen wir die Vision um? Wo genau
wollen wir hin?
Strategiekontrolle
Sind wir auf dem richtigen Weg?
Strategie- entscheidung:
Auf welche Schwerpunkte legen
wir uns fest?
• Welches sind die für relevanten, generellen Veränderungen im Umfeld?
• Welches sind die drei größten Bedrohungen?
• Wie sieht unser Szenario (best case/ worst case in 3 Jahren) aus?
• Welches sind unsere 3 wichtigsten Stärken/ Schwächen?
• Welches sind die 3 besten Chancen für unseren Bereich?
• Welches sind die für relevanten, generellen Veränderungen im Umfeld?
• Welches sind die drei größten Bedrohungen?
• Wie sieht unser Szenario (best case/ worst case in 3 Jahren) aus?
• Welches sind unsere 3 wichtigsten Stärken/ Schwächen?
• Welches sind die 3 besten Chancen für unseren Bereich?
• Was ist unser Focus/ sind unsere Prioritäten?
• Wollen wir unseren weiter Markt durchdringen oder neue Produkte einführen? Wollen wir neue Märkte erschliessen oder diversifzieren?
• Wollen wir Qualtiätsführer oder Kostenführer werden?
• Von welchen Produkten/ Aktivitäten verabschieden wir uns?
• Was ist unser Focus/ sind unsere Prioritäten?
• Wollen wir unseren weiter Markt durchdringen oder neue Produkte einführen? Wollen wir neue Märkte erschliessen oder diversifzieren?
• Wollen wir Qualtiätsführer oder Kostenführer werden?
• Von welchen Produkten/ Aktivitäten verabschieden wir uns?
• Was genau wollen wir er- reichen? - Was sind unsere gemeinsamen Ziele?
• Wie klar sind unsere Ziele - Uns und den anderen?
• Wem sind unsere Ziele zu kommunzieren und wie ist die Kommunikation zu verbessern?
• Wie gut passen die Ziele zu unserer Kultur? Wie passen die Ziele zu unseren Strukturen?
• Was müssen wir ändern?
• Was genau wollen wir er- reichen? - Was sind unsere gemeinsamen Ziele?
• Wie klar sind unsere Ziele - Uns und den anderen?
• Wem sind unsere Ziele zu kommunzieren und wie ist die Kommunikation zu verbessern?
• Wie gut passen die Ziele zu unserer Kultur? Wie passen die Ziele zu unseren Strukturen?
• Was müssen wir ändern?
• Wurden die (Teil-) Ziele erreicht?
• Werden die vereinbar- ten Aktionen ausgeführt?
• Welche Schwierigkeiten gibt es?
• Welche Anpassungsbe- darfe sehen wir?
• Wurden die (Teil-) Ziele erreicht?
• Werden die vereinbar- ten Aktionen ausgeführt?
• Welche Schwierigkeiten gibt es?
• Welche Anpassungsbe- darfe sehen wir?
gemeinsame Vision
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Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden
Übersicht
• Strategisches Denken als Disziplin gemeinsamen Handelns
• Visionäre Führung - den Aufbruch einleiten
• Strategische Ziele: Gemeinsam analysieren, entwickeln und implementieren
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9UF1_VL
Visionäre Führung
Die Vision (= sehen) ist das lebendige Wunschbild von der Zukunft, das sich der Unternehmer, die Führungskraft, das Führungsteam über sein Unternehmen / seine Rolle / seinen Verantwortungsbereich vor Augen führt.
Visionen helfen der Führung,
die gegenwärtige Realität im Unternehmen zu destabilisieren
Visionen dienen dazu, Selbstzufriedenheit abzubauen, Aufbruchstinmmung zu erzeugen, neue Horizonte zu eröffnen und zu erschließen, verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen aber auch unterschiedliche Zielvorstellungen aufeinander abzustimmen und Richtung zu geben.
In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17
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10UF1_VL
Persönliche Vision und Gemeinsame Vision
Quelle: Unveröffentlichte studentische Forschungsarbeit
lebendiges Wunschbild von der Zukunft
Persönliche Vision
Gemeinsame Vision
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Beispiel einer Vision
Das Mission-Statement der U.K. Automobile Association (AA)
Ich wende mich instinktiv an die AA-Ihr seid immer da, leicht zu erreichen
und bereit zu helfen. Ihr habt Standards, denen ich vertrauen kann und mit jedem Mal, wenn Ihr michbedient und meine Probleme löst,
beeindruckt Ihr mich mehr.
Wenn jedes Mitglied und jeder Kunde dies sagen kann, sind wir unwiderstehlich!
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Beispiel einer Vision
Das eines internationalen Ernergiekonzerns:
‚Electricity for Africa‘
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Beispiel einer Vision
Die Visions von GF Herbert Brenke, E-plus, 1994:
‚ Im Jahr 2000 haben wir 2 Mio Kunden‘
Die Realität - 2000: 6,6 Mio Teilnehmer im E-plus Netz
Quelle: E-plus, exklusiv 2003
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So entwickeln Sie Ihre Vision
Denken Sie sich zehn Jahre nach vorn und
beantworten Sie Fragen wie...
In welchen Märkten sind wir tätig? Wodurch unterscheiden wir uns von den Mitbewerbern Wo haben wir in den vergangenen Jahren investiert? Wie haben wir unser Wachstum finnaziert? Thema: Strategie
Thema: Marketing Auf welche Art und Weise gewinnen wir unsere Kunden? Warum sind wir für unsere Marktpartner ein sympathisches Unternehmen?
Thema: Produkte und Leistungen Welchen besonderen Nutzen bieten wir unseren Kunden? Was wird an unseren Leistungen gelobt? Welche Kernkompetenzen machen uns stark?
Thema: Mensch und Kultur Wie haben wir es geschafft, die Besten Leistungsträger des Marktes als mitarbeiter zu gewinnen? Warum sind unsere Mitarbeiter froh und stolz, in diesem Unternehmen zu arbeiten?
Thema: Systeme und Prozesse Warum ist unser Management so effektiv? Was macht uns so enorm schlagkräftig? Worin zeigen wir Best practice?
Thema: Ich Welche Rolle spiele ich in diesem Unternehmen?
Quelle: Pero Micic, Future Management Group
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Hinweise zum Formulieren einer Vision
• persönlich ansprechend
• positiv
• Gegenwartsform
• dynamische, gefühlsbetonende Worte
• erlebnisorientiert
• realistisch (!)
• nicht vergleichend
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Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden
Übersicht
• Strategisches Denken als Disziplin gemeinsamen Handelns
• Visionäre Führung - den Aufbruch einleiten
• Strategische Ziele: Gemeinsam analysieren, entwickeln und implementieren
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Strategieanalyse - Toolbox
Inhalte der Toolbox
Umfeld
PEST-analyse
Branch
enanalyse
Stärken- und Schwächen
SWOT-Analyse
Stärken-Schwächen-Profil
Wertkettenanalyse
Position im MarktLebenszyklusanalyse
Erfahrungskurvenanalyse
Portfolioanalyse
Unsicherheit
Szenarioanalyse
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Das Unternehmen in seinem Umfeld
eigene Unternehmung
Kunde Konkurrenz
Umfeld im engen Sinne
Suche nach Wettbewerbsvorteilen im strategischen Dreieck
Umfeld imweiten Sinne
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PEST-Analyse (Arbeitsschritt 1)
Fragen: Welches sind die unser Geschäft umgebenden Umfeldfaktoren?Welche dieser Faktoren werden sich ändern?
Politische Faktoren (Political) Ökonomische Faktoren (Economical)
Gesellschaftliche Faktoren (Social) Technologische Faktoren (Technological)
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20
PEST-Analyse (Arbeitsschritt 2)
Fragen: Welche Auswirkungen gehen von den Umfeldfaktoren auf unser Geschäft in den nächsten 3 - 5 Jahren
aus?Politische Faktoren (Political) Ökonomische Faktoren (Economical)
Gesellschaftliche Faktoren (Social) Technologische Faktoren (Technological)
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Porter’s “Five Forces-Modell” einer Branchenanalyse
Definition: Branche = subjektive Grenzziehung zwischen einem Wettbewerber und den fünf Wettbewerbskräften
Potentielle neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten
Lieferanten Verhandlungsstärke der
Lieferanten
Abnehmer Verhandlungsmacht der
Abnehmer
Ersatzprodukte Bedrohung durch Ersatzprodukte und
Ersatzdienste
Wettbewerber in der Branche
Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
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SWOT-Analyse (eigenes Unternehmen)
Was macht uns erfolgreich? Was bedroht unseren Erfolg?
Strengths Weaknesses
Opportunities Threats
(1 Jahr) strategische/kritische Erfolgsfaktoren (5 Jahre)
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SWOT-Analyse (Konkurrenz)
Was macht unsere Konkurrenten erfolgreich? Was bedroht deren Erfolg?
Strengths Weaknesses
Opportunities Threats
(1 Jahr) strategische/kritische Erfolgsfaktoren (5 Jahre)
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SWOT-Analyse (Schlussfolgerungen)
Welches sind die für die Ressorcenausteuerung relevanten Stärken und Schwächen?
Stärken, die momentan nicht gebraucht werden
Stärken, die auszu-bauen sind
Schwächen, die momentan ohne Bedeutung sind
Schwächen, die zu neutralisieren sind
Welche Konsequenzen ergeben sich:- für das Unternehmen- für unsere Mitarbeiter/Vorgesetzten/Kollegen- für mich,wenn ich die Ressourcen stärkenorientiert einsetze?
1 Jahr 5 Jahre
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Stärken - Schwächen - Profil
Kritische Erfolgsfaktoren
(Beispiele)
Beurteilung
Image (Unternehmen bzw. Marke)Bekanntheit (Unternehmen bzw. Marke)Gutes Verkaufs- und Marketing-Team
Verlässliches Liefersystem
Flexible Logistik
Produktdesign
Qualitätskontrolle
Geringe Overheads
schlecht- - - - -
mittel- -/+ +
gut+ + + + +
Welches sind unsere Stärken, welches sind unsere Schwächen in Bezug auf die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens (bzw. einer strategischen Geschäftseinheit)?
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Stärken - Schwächen - Profil (Forts.)
Kritische Erfolgsfaktoren
(Beispiele)
Beurteilung
Effiziente Produktion
Effiziente Rohmaterial-versorgung
Qualität der Führungskräfte
Führungssystem
Finanzsituation
schlecht- - - - -
mittel- -/+ +
gut+ + + + +
Bemerkungen
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Ist - eigenes Unternehmen
Ist - stärkstes Konkurrenzunternehmen
Soll - eigenes Unternehmen
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Wertkettenanalyse
UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR
PERSONALWIRTSCHAFT
TECHNOLOGIEENTWICKLUNG
BESCHAFFUNG
EINGANGS-LOGISTIK
OPERA-TIONEN
MARKETING & VERTRIEB
AUSGANGS-LOGISTIK
KUNDEN-DIENST
Unterstützende Aktivitäten
primäre Aktivitäten
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Die Lebenszyklusanalyse
Absatz
Deckungs-beitrag
Prod.-Abs.-Vorb.
F & E
Entstehungszyklus Marktzyklus
Lebenszyklus
Zeit
Deckungs-beitrag
Absatz
Einführung Wachstum Reife Alter
Beispiel:
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29
Erfahrungskurvenanalyse
Bitte hier Grafik einkleben
Quelle: MZSG
Der Erfahrungskurveneffekt:
Mit jeder verdoppelung der kumulierten Menge entsteht ein Kostensenkungspotential von 20 - 30 % der Wertschöpfung.
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30
Praktische Beispiele von Erfahrungskurven
Bitte hier Grafiken einkleben
Quelle: Boston Consulting Group
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31
Portfolioanalyse: Die Marktanteils-/Marktwachstumsmatrix
Marktwachstum in %
hoch
niedrig
BABIES/?
GroßernegativerCash Flow
STARS
Geringer positiver oder negativerCash Flow
*
Geringer positiveroder negativerCash Flow
DOGS
GroßerpositiverCash Flow
CASH COWS
niedrig 1 hochrelativer Marktanteil
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Portfolioanalyse: die 9-Felder-Matrix
Zone der Mittelbindung
Zone der
Mittelfreisetzung
100
67
hoch
mittel
niedrig
33
0niedrig mittel hoch33 67 100
Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Verbrauch an Ressourcen
Wertschöpfung
Marktattraktivität
Investitions- und Wachstumsstrategien
Selektive Strategien
Abschöfungs- oder Desinvestitions-strategien
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Analyse des Einflusses von Unsicherheiten:Szenario-Management
Klassisches Management Szenario-Management
Dem Unternehmen fallen Zukunftschancen “in den Schoß”.
Unternehmen verlassen sich auf eine exakte prognostizierbare Zukunft. Das klassische Management stützt sich auf eindeutige Ursache-Wirkungs-zusammenhänge bzw. Korrelation.
Das Management erarbeitet Zukunfts-chancen durch vorausschauende Unternehmensführung.
Szenario-Management basiert auf mehreren Entwicklungsmöglichkeiten (multiple Zukunft). Es stützt sich auf alternative Zukunftsbilder (Szenarien), z.B.
- “Best Case”- und- “Worst Case”-Szenarien.
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34
Ansatzpunkte des Szenario-Managements
Kontinuierliche Ausschau nach Diskontinuitäten
(z. B. Anschlag auf das WTC am 11. September 2001, Maueröffnung am 9.11.1989, Tschernobyl am 26. April 1986)
Effektive Wahrnehmung und richtige Interpretation von allmählichen Entwicklungen
(z. B. Flop der New Economy, Verbreitung des Internets)
Verbesserung der Zukunftsstratgie durch Prävention, Vorsorge oder Absicherung
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35
Strategieentwicklung - Toolbox
Strategie 200X
Wachstumsstrategien nach Ansoff
Portfolio-Normstratgien
Generische Strategien
Kernkompetenzba-sierte Strategien
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Wachstumsstrategien: Die Ansoff-Matrix
Produkt
Markt
gegenwärtig neu
gegenwärtig
neu
Marktdurch-dringung
Marktentwicklung/ Markterweiterung
Produkt-entwicklung
Diversifikation
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Beispiel - Diversifikation
Quelle: WAMS, 10. Februar 2002
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Portfolio-Normstrategien
Marktwachstum in %
hoch
niedrig
BABIES/? STARS*
DOGS CASH COWS
niedrig 1 hochrelativer Marktanteil
B
A
E F D
C
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39
Portfolio-Normstrategien
100
67
hoch
mittel
niedrig
33
0niedrig mittel hoch33 67 100
Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)
Verbrauch an Ressourcen
Wertschöpfung
MarktattraktivitätA
B
C
D
E F
H I
G
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Michael Porter’s ‘Generische Strategien’/ ‘Wettbewerbsstrategien’ (1)
Strategischer Vorteil
Strate-gisches
Ziel-objekt
Branchen-weit
Beschrän-kung aufein Segment
Differenzierung UmfassendeKostenführerschaft
Singularität aus der Sicht des Käufers
Kostenvorsprung
Konzentration
auf Schwerpunkte (Nischen)
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Michael Porter’s ‘Generische Strategien’/’Wettbewerbsstrategien’ (2)
Strategietyp
Anforderungen/Ansatzpunkte
Beschreibung
Wettbewerbs-vorteile
Differenzierung Kostenführerschaft Schwerpunktbildung
... heißt, dem Kunden im Vergleich zu Konkurrenz-produkten einen zusätzlichen Wert zu schaffen, durch den ein Preisprämium durch-gesetzt werden kann.
... besteht im Erlangen eines nachhaltigen Kostenvorsprungs. Ziel ist die Verbesserung der relativen Kostenposition durch größenbed. Kostendegression, Erfahrungseffekte, Integration...
... heißt, sich entweder als Kostenführer o. als Anbieter eines differenzierten Produkts auf die speziellen Bedürfnisse eines Abnehmersegments einer Branche (=Nische) zu konzentrieren.
• Differenzierung durch eine bessere Bedürfnisbefriedigung einer Zielgruppe• Geringe Kosten, um diese Zielgruppe zu bedienen
• Design oder Markenimage• Aufmachung des Produkts• Kundendienst• Händlernetzwerk
• Aggressiver Kapazitätsaufbau• Ausnutzen von Erfahrungs-effekten• Straffe Kostenkontrolle• permanente Kostenmini-mierung
• Überdurchschnittl. Gewinne aufgrund relativer Wettbe-werbsvorteile• Eintrittsbarrieren• Geringeres Bedrohungspo-tential durch neue Konkurrenten aufgrund erhöhter Kundenloyal.
• Überdurchschnittliche Gewinne• Schutz gegen Preisrivalität• Schutz gegen einflußreiche Käufer und Lieferanten• Günstige Position gegenüber Substitutionsprodukten
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Ausbau von Kernkompetenzen: praktische Beispiele
Unternehmen EndproduktKernproduktKernkompetenz
Sony
SMH
Honda
Canon
Mazushita (Panasonic, JVC, etc.)
Miniaturisierung
Kreativität
Videotechnik
Antrieb und Motor
Optik/FeinmechanikElektronic
Schlüsselprodukte für Videogeräte (MA:45%)
CD-PlayerMini-DiscMini-TVWalkmannSwatchTelefon“The Beep”-pagerSwatch-MobilMotorradAutoRasenmäherGeneratorenKameraDruckerKopiererFax
VideogerätKameras(MA:20%)
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Ausbau von Kernkompetenzen(nach Hamel/Pralahad und Drucker)
Das Konzept des Wettbewerbs um Kompetenz
Vorüberlegung
• Die Generic Strategies sind keine sich ausschließenden strategischen Optionen, sondernals zwei Bestandteile der Leistungssteigerung zu verstehen.
Das Denken in Produkten/bzw. strategischen Geschäftseinheiten (diversifizierterKonzern) greift zu kurz, da
- Entwicklungskosten ansteigen, während
- Produktlebenszyklen sich ständig verkürzen
• Schlußfolgerung:
Wettbewerbsvorteile können und dürfen nicht mehr ausschließlich für einzelne Produkte oder strategische Geschäftseinheiten entwickelt werden,
sondern für hinter diesen stehende Fähigkeiten!
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Die vier Ebenen des Wettbewerbs um Kompetenz
Wettbewerb um Technologien
Wettbewerb um Technologien
Wettbewerb um Kernkompetenzen
Wettbewerb um Kernkompetenzen
Wettbewerb um Kernprduktanteile
Wettbewerb um Kernprduktanteile
Wettbewerb um EndproduktanteileWettbewerb um
Endproduktanteile
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Kernkompetenzen und Kernprodukte
Definition
Kernkompetenzen sind vom Unternehmen im Zuge eines Lernprozesses entwickelte Fähig-keitsbündel (nicht: einzelene Fähigkeiten), die es erlauben bestimmte erfolgskritische Schritte in der Wertschöpfungskette besser als andere zu erfüllen.
Kernprodukte sind das Verbindungsglied zwischen den eigenen Kompetenzen und den am Markt abgesetzten Endprodukten.
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46
Der Zusammenhang zwischen Kernkompetenzen, Kernprodukten, und Endprodukten
Endprodukt EndproduktEndproduktEndprodukt
Kernprodukt Kernprodukt
Kernkompetenz Kernkompetenz Kernkompetenz
Zukunftsorientierte Unternehmen investieren in Kernkompetenzen, für die ein breites zukünftiges Einsatzgebiet abzusehen ist, unabhängig davon, ob bereits Produkte oder Produktideen vorliegen. Durch Kernkompetenzen erarbeitet sich ein Unternehmen die “Zutrittsberechtigung” für die Teilnahme am zukünftigen Wettbewerb.
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47
Kernkompetenzbasierte Strategieformulierung
Kernkompetenzen
Markt
gegenwärtig neu
gegenwärtig
neu
Lückefüllen
WeißeFlecken
Exklusivposition Megachancen
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Der Strategieumsetzungsprozess
Formulierung der Ziele
Vereinbarung der Umsetzungsverantwortung
Anpassung der Unternehmensstrukturen
Veränderung der Unternehmenskultur
Strategie-umsetzung
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Arbeitsdefinition
Das Ziel ist ein in der Zukunft
liegender angestrebter Zustand
mit eindeutiger Beschreibung.
“Ohne ein überprüfbares Ziel ist jeder Weg richtig.”
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50
Kennzeichen Strategischer Ziele und Abgrenzung zu operativen Zielen
Operative Ziele Strategische Zielea) allgemein ...
Strategische Ziele in Form von
b) Führungs- u. Entwicklungszielen
... beziehen sich auf das Jah-resergebnis und das laufende Geschäft.
“Mit bestehenden Systemen, Potentialen, Prozessen, Produkten
• Gewinnziele
• Kostenziele
• Benchmark-Ziele
erreicht haben.”
... beziehen sich auf den Auf-bau von Potentialen, Inno-vation und organisatorische Verbesserung.
“Potentiale, Prozesse und Produkte für die zukünftige Erreichung bzw. Ver-besserung von Ergebnissen entwickelt haben.”
... beziehen sich auf den Ausbau bzw. die bessere Nutzung von Humanpotential.
“Humanpotentiale bzgl.
• Fähigkeiten
• Kenntnissen
• Personalstrukturen
• Anwendung von Führungs-instrumenten
entwickelt bzw. verbessert haben.”
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51
Beispielhafte Kenngrößen von strategischen und operativen Zielen
UF1_VL
Operative Ziele Strategische ZieleFührungs- und
Entwicklungsziele
- Gewinngrößen- Deckungsbeiträge- Umsätze- Anzahl Reklamationen- Allgemein: finanzielle u. lei- stungswirtschaftl. Kennziffern- Kostenreduzierung- Durchlaufzeiten- Zulassungen- Marktanteile
- Innovation, i.S. von Förderung von Nachwuchsprodukten- Konzentration auf Kernkompe- tenzen- Marktdurchdringung- Marktanteil- Servicestandards intern u.extern- Umsetzung neuer Organisations- strukturen (Organisationsentw.)- Qualitätsziele- Projektziele
- Personalentwicklung- Mitarbeiterqualifizierung- Händlerqualifizierung- (Abwesenheitszeiten)- Fluktuation- Mitarbeiterbeurteilungs- gespräche
Quelle: Deutsche Bank, MBO-Training
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52
Strategiezielfelder auf der Basis der Balanced Score Card
Kundenperspektive:• Kundenzufriedenheit• Produkt- und Servicequalität• Innovation
Finanzperspektive:• Cash flow maximieren• Profitabel wachsen• Kosten senken• Ressourcen besser ausschöpfen
Mitarbeiterperspektive:• Qualifikation der Mitarbeiter ausbauen• Mitarbeiter besser informieren • Leistungsanreize setzen• Motivation für Strategieumsetzung steigern
Prozessperspektive:• Produktionskosten senken• Prozesse optimieren• Neue Produkte entwickeln• Synergien nutzen
Vision + Strategie
Quelle: Kaplan, Norton, 1997
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53
Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (1)
Strategisches Zielfeld Praxisbeispiel
Marktstellung
Innovationen
Wirtschaftlichkeit
• Wir wollen bis 12/2003 den Marktanteil bei Modelltyp A auf x % erhöht haben• Wir wollen bis 12/1999 ein Händlerentwicklungsprogramm er- stellt und die Umsetzungsvoraussetzungen geschaffen haben
• Wir wollen neue Produkte im Markt eingeführt haben: - bis 12/1999 Modelltyp A ‘‘Facelift’ - bis 12/2001 Modelltyp B Nachfolgemodell - bis 12/1999 Modelltyp B Combi• Wir wollen uns laufend mit Zukunftsmärkten beschäftigen, neue Mobilitätslösungen entwickeln und bei den Händlern einführen• Wir wollen das Kostenbewußtsein auf allen Ebenen fördern. Dazu wollen wir eine Budgetkontrolle und einheitliche Interpretationen in allen Abteilungen etablieren (“Dezentrale Controller”)• Wir wollen ab 12/2000 ein “Fit for Future”-Programm in allen Ab- teilungen durchführen (Optimierung, Outsourcing, Kostenanalyse, bessere Einkaufspreise)
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54
Strategische Zielfelder nach MZSG und Praxisbeispiele (2)
Strategisches Zielfeld Praxisbeispiel
Human Resources
Abschaffen,
‘Entrümpeln’
• Wir wollen bis 12/2000 ein professionelles Personalmanagement aufgebaut haben. Dazu gehören -> Personalentwicklung (z.B. Anforderungen an FK, Entwick- lungspläne) -> Basics der Personalarbeit (z. B. abgestimmtes Gehaltssystem, Stellenmerkmale
• Wir wollen 1 x pro Jahr über den Abbau von Redundanzen nach- denken und entscheiden. Bezugspunkte sind: - Prozesse/Abläufe - Ausgaben - Hobby der Chefs - Ablage/EDV - Kunden/Händler - Lieferanten - Flops - Sitzungen - Erfolge von gestern
Quelle: Skoda Deutschland, Strategieentwicklungs-Workshop
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55
Der Aktionsplan
Wer?
macht was?
bis wann?
mit wem?
warum?
in welcher Güte?
mit welchenAuswirkungen?
Woran wird der Um-setzungserfolg gemessen?
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56UF1_VL
Voraussetzungen für erfolgreiche Strategieumsetzung
VisionZiel
VisionZiel
VisionZiel
VisionZiel
VisionZiel
VisionZiel
+ Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplanerfolgr. Strate-gieumsetzung
+
+
+
+
+
+ =++
Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan Verwirrung+ =++
Qualifikation Belohnung Ressourcen AktionsplanUnsicherheit
Angst+ =++
Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplanlangsamer,
zäher Wandel+ =++
Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan Frustration+ =++
Qualifikation Belohnung Ressourcen Aktionsplan Fehlstart+ =++
Quelle: BMW Logistik Schulungsseminar
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57
Strategiekontrolle
Kontinuierliche Beschäftigung mit Strategiefragen auf den Ebenen ...
... Zielgrößen-verfolgung
... Umsetzung der Aktionspläne
... Strategiean-passung
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