TURKUSOWE NIEPOROZUMIENIA
Paweł Kaczmarczyk
Warszawa, 24.10.2019 r.
Turkusowa organizacja – firma przypominająca żywy organizm, gdzie każda komórka sama sobą zarządza i żyje w symbiozie z innymi wspierając się i dbając przede wszystkim o dobro całego organizmu. Celem organizacji jest jej stała ewolucja, kreatywność i samozarządzanie. Brak hierarchicznej struktury
Kluczowe pojęcia
Ewolucja organizacji wg. Laloux
Ewolucja organizacji (F. Laloux)
Pięć różnych wymiarów organizacji w jednym czasie.
Niezwykłe przyspieszenie.
CHARAKTERYSTYKA• stały pokaz siły w celu utrzymania porządku• strach spoiwem organizacji• wysoce reaktywna, krótkoterminowe cele• funkcjonowanie w chaotycznym otoczeniu
PRZYKŁADY• mafia • gangi uliczne• bojówki
STYL PRZYWÓDZTWA: drapieżny
Ewolucja organizacji (F. Laloux)
(stado wilków) CZERWONE organizacje
CHARAKTERYSTYKA• wysoce sformalizowane role w strukturze• polecenia z góry w dół, hierarchia (co i jak) • stabilizacja i porządek ponad wszystko• przyszłość to ciągłe powtarzanie przeszłości
PRZYKŁADY• kościół katolicki• armia • agencje rządowe• szkolnictwo państwowe
STYL PRZYWÓDZTWA:paternalistyczne / autorytarne
Ewolucja organizacji (F. Laloux)
(armia) BURSZTYNOWE organizacje
CHARAKTERYSTYKA• pokonać konkurencję; uzyskać zysk i wzrost• innowacja jako sposób przetrwania• zarządzanie przez cele (kontola ‚co’ i swoboda w ‚jak’
PRZYKŁADY • korporacje międzynarodowe• szkolnictwo prywatne STYL PRZYWÓDZTWA:
nastowiony na cele i zadania, decyzyjny
Ewolucja organizacji (F. Laloux)
(maszyna) POMARAŃCZOWE organizacje
CHARAKTERYSTYKA• klasyczna struktura piramidy• koncentracja na kulturze i wartościach• umocowanie dla osiągnięcia wysokiej motywacji
PRZYKŁADY• organizacje zarządzane przez kulturę lub wartości (e.g. American Express)
STYL PRZYWÓDZTWA:nastawiony na konsensus, uczestniczący, poddany
Ewolucja organizacji (F. Laloux)
(rodzina) ZIELONE ORGANIZACJE
Ewolucja organizacji (F. Laloux)
(ewolucyjny) organizacje turkusowe
CHARAKTERYSTYKA• samoorganizacja zastępuje piramidę • organizacja jak żywy organizm, z własnym potencjałem twórczym i celem ewolucyjnym
PRZYKŁADY • Patagonia • Zappos• Buurtzorg• Corex
STYL PRZYWÓDZTWA:nastawiony na stały rozwój, uczestniczący
Turkusowe organizacje na świecie
AES Energy sector―Global―40,000 employees―For profit
BSO/Origin IT consulting―Global―10,000 employees (1996)―For profit
Buurtzorg Health care―Netherlands―7,000 employees―Nonprofit
ESBZ School (Grades 7-12)―Germany―1,500 students, staff, and
parents―Nonprofit
FAVI Metal manufacturing―France―500 employees―For profit
Heiligenfeld Mental health hospitals―Germany―600 employees―For profit
Holacracy Organizational operating model
Morning Star Food processing―United States―400-2,400 employees―For profit
Patagonia Apparel―United States―1,350 employees―For profit
RHD Human Services―United States―4,000 employees―Nonprofit
Sounds True Media―United States―90 employees and 20 dogs―For profit
Sun Hydraulics Hydraulics components―Global―900 employees―For profit
Pomarańcz i Turkus – podstawowe różnice
Obszar działania Pomarańcz Turkus
Struktura płaska lub pionowa koła
Zatrudnianie HR lub decydenci organiczne
Wynagrodzenia kadry, administr. zależne od wyniku
Decyzyjność hierarchiczna autokratyczna
Konflikty duże, systemowe małe, naturalne
Spotkania różnorodne ustrukturyzowane
Czas pracy ustalony elastyczny
Dlaczego firmy decydują się na nowe?
ZAANGAŻOWAN I E
średni poziom zaangażowania pracowników firmach w Polsce wynosi 3,85 w skali od 1 do 6 (64%).
oznacza to, że pracownicy angażują się w swoją pracę na poziomie mniejszym niż dwie trzecie ich możliwości.(badanie Fundacji Obserwatorium Zarządzania i IDEA Management Consulting N=2000)
Dlaczego firmy decydują się na nowe?
Galagan, 2015 za Towers Watson podaje, że: koszty spowodowane brakiem pełnego zaangażowania pracowników na kwotę pomiędzy 450 - 550 miliardów dolarów rocznie w gospodarce USA
Galagan, (2015)
Raport Deloitte 2014: 78% liderów biznesu wskazuje kwestię zaangażowania pracowników jako pilną lub ważną.
Galagan, (2015)
Raport Global Human Capital Trends 2015: problem zaangażowania najważniejszym problemem dla kadry zarządzającej (kryzys zaangażowania pracowników i wysokiej rotacji.
Deloitte University Press, (2015)
• pozycja w rankingach konsumenckich (+10)
• zyskowność (+22)
• produktywność (+21)
• rotacja pracowników (-25) i (-65)
• wypadki przy pracy (-48)
• kradzieże pracowników (-28)
• poziom absencji pracowników (-37)
• wypadki z udziałem pacjentów (-41)
• jakość (defekty) (-41)
Sorenson S., (2013), How Employee Engagement Drives Growth, Business Journal, Gallup
Pozostałe badania: Harter, Schmidt, and Hayes (2002), Schaufeli, et al. (2009), Bakker & Bal, (2010)
Dlaczego firmy decydują się na nowe?
Kluczowe pozycje w literaturze (1)
1. Berry L.L., (1999), Discovering the soul of service: The nine drivers of sustainable business success, New York
2. Blanchard, K. i O'Connor, M. (1997). Managing by values, San Francisco
3. Buchko A, (2007), The effect of leadership on values based management, Leadership & Organization Development Journal, vol. 28 (Iss: 1)
4. Dahlgaard S.M.P., Dahlgaard J.J., Edgeman R.L., (1998), Core values: The precondition for business excellence, Total Quality Management, 9(4–5)
5. Devero A.J., (2003), Corporate values: Stimulus for the bottom line, Financial Executive, 19(3)
6. Dobni D., Ritchie J.R.B., Zerbe W., (2000), Organizational Values: The Inside View of Service Productivity, Journal of Business Research, 47(2)
7. Jaakson K., (2009), Management by values: The analysis of influencing aspects and itstheoretical and practical implications, Tartu (Estonia)
8. Jarvensivu T., (2007), Values-driven management in strategic networks: A case study of theinfluence of organizational values on Cooperation, Helsinki
9. Stachowicz-Stanusch A., (2007), Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, Gliwice
Kluczowe pozycje w literaturze (2)
10. Johnson K.M., (2009), The influence of organizational values on profitability, AuburnUniversity: PhD Thesis Auburn
11. Peters, T., J., i Waterman, R., H. (1982). In search of excellence. New York: HarperCollins Publishers, Inc.
12. Posner B.Z., Westwood R.I., (1995), A Cross-Cultural Investigation of the Shared ValuesRelationship, International Journal of Value-Based Management, 8
13. Robinson D., Hooker H., Hayday S., (2007), Engagement: The Continuing Story, IES Report 447, Institute for Employment Studies
14. Robinson D., Perryman D., Hayday S., (2004), The Drivers of Employee Engagement, IES Report 408, Institute for Employment Studies
15. Santorski J., Rabiej, P., (2013), Od zaczarowania, przez rozczarowanie, po dojrzałe przywództwo przez wartości. Magazyn Thinktank. vol. 18
16. Wenstop F.A., Myrmel A., (2006) Structuring organizational value statements, Management Research News, 29(11)
17. Woodcock M., Francis D. (1989), Clarifying Organizational Values, Gower Publishing, Aldershot
Top Related