Première partie : Comprendre les comportements au travailIntroduction à la Gestion – Année 1
Sciences Po Rennes – Lionel Honoré
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Comprendre les comportements au travail
I: quelques concepts
II : deux figures particulières des comportements : la décision et de déviance
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Comprendre les comportements au travail
II.1 : La décision
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Le modèle I.M.C. comme point de départ
Herbert Simon (1956)
- Avec une hypothèse de rationalité - Avec une hypothèse de rationalité limitée
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II.1 : La décision
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Le modèle de la rationalisation a posteriori
- Festinguer (1957) : rationalisation a posteriori et théorie de la dissonance cognitive
- Aronson (1972) : auto-justification
- Joule (1996) : rationalisation en acte
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II.1 : La décision
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L’idée de « non décision » ou « la décision n’existe pas »
J.March (1972) : Garbage Can Model
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II.1 : La décision
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L’idée de « non décision » ou « la décision n’existe pas »
Mintzberg et Waters (1982) : théorie de l’émergence
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II.1 : La décision
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L’idée de « non décision » ou « la décision n’existe pas »
- J. Quin (1980) : l’incrémentalisme organisationnel- N.Alter (2000) : L’innovation ordinaire
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II.1 : La décision
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Les approches cognitivistes : agenda décisionnel et cartes cognitives …
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II.1 : La décision
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Les approches cognitivistes : agenda décisionnel et cartes
cognitives …
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II.1 : La décision
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Les approches cognitivistes : agenda décisionnel et cartes
cognitives …
-Un objet qui ne peut se mettre en lien avec les autres est marginalisé
-L’interdépendance d’un objet avec les autres lui donne de la visibilité et rend possible sa prise en compte
-Une mobilisation systématique de quelques variables
-La nouveauté découle de l’existant
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II.1 : La décision
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Les approches cognitivistes : agenda décisionnel et cartes cognitives …
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II.1 : La décision / Les théories de l’adhésion et de l’engagement
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L’expérience de T.Moriarty (1975) : transistor, allumette et baignade… 95% -20%
- Notion de consistance comportementale
- Notion d’adhérence au comportement de décision et notion d’effet de gel
- Adhésion à la décision et non à sa qualité ou à ses raisons
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II.1 : La décision / Les théories de l’adhésion et de l’engagement
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L’expérience de Staw (1976) : investissement, ré-investissement, sur-investissement
- Adhésion à la décision et non à sa qualité ou à ses raisons
- Notion d’escalade de l’engagement
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II.1 : La décision / Les théories de l’adhésion et de l’engagement
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L’expérience de Arkes et Blumer (1985) : des dollars et du ski : Michigan, Wisconsi, 100, 50
- Notion de dépense gachée- Notion de piège abscond
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II.1 : La décision / Les théories de l’adhésion et de l’engagement
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Notion de piège abscond:
- l’individu a décidé de s’engager dans un processus de dépense pour atteindre un but donné
- Que l’individu en soit conscient ou non l’atteinte du but n’est pas certaine
- La situation est telle que l’individu peut avoir l’impression que chaque dépense le rapproche davantage du but
- Le processus se poursuit sauf si l’individu décide activement de l’interrompre
- L’individu n’a pas fixé au départ de limite à ses investissements
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II.1 : La décision / Les théories de l’adhésion et de l’engagement
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- Seul les actes nous engagent, bien évidemment à des degrés divers, l’engagement dépend du degré d’assimilation possible à l’acte
- Un enfant saute à l’eau : tu fais comme tu veux, pas de cinéma, une glace, une xbox
- Sentiment de liberté et conscience de la prise de décision
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II.1 : La décision / Les théories de l’adhésion et de l’engagement
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- Les limites : l’effet boomerang (exemple du racisme)
- Est engagé s’oppose à s’engager : le rôle des circonstances, un espace pour la manipulation par une technologie de l’engagement
- Engagé dans un acte s’oppose à engagé dans une cause
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II.1 : La décision / Les théories de l’adhésion et de l’engagement
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Quelques prolongements :
- l’amorçage- Le leurre- Le pied dans la porte- La porte au nez- L’étiquetage
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II.2 : La déviance
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La déviance comme la transgression sont des démarches rationnelles
La déviance peut s’assimiler à une prise de distance : ponctuelle ou dérive / tension de rôle
La transgression correspond à une rationalisation du comportement
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II.2 : La déviance
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Les situations de déviance et de transgression lorsque des logiques autres entre en opposition avec la logique organisationnelle
Il y a alors un moteur de déviance
Lorsque la prise de distance n’est pas possible apparaît le risque de transgression
Le comportement de l’acteur devient alors une source de risque (risque comportemental) voir d’incertitude
Il échappe à l’action managériale
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II.2 : La déviance
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Une première typologie des comportements déviants dans l’organisation : Vardiet Weiner (1996)
Organizational Misbehaviour de type S : trois catégories de cibles : le travail lui-même ; les propriétés de l’organisation, ses ressources ou ses symboles ; les autres membres de l’organisation.
OMB de type O : Les victimes de ces comportements sont souvent extérieurs à l’entreprise. L’objectif premier de la déviance est de bénéficier à l’organisation.
OMB de type D : Les cibles sont ici internes et externes. L’objectif n’est pas de bénéficier à un individu ou à l’entreprise mais de créer un dommage.
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II.2 : La déviance
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- Problématique de l’identité professionnelle.
- Problématique de l’efficacité économique.
- Problématique sociale.
- Problématique relationnelle.
- Problématique de la socialisation dans un groupe professionnel.
Une seconde typologie des comportements déviants dans l’organisation : Honoré (1999)
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II.2 : La déviance
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Dynamique disciplinaire (par le contrôle) et disciplinante (par les conventions, normes et routines)
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II.2 : La déviance
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Contrôle par les pairs et rappel à la règle
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II.2 : La déviance / étude de cas : les équipes de réanimation et de soins de suite du service de néonatologie d’un CHU
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Quelques éléments de méthodologie de recherche : ethnographie, lectures, observations in situ, entretiens semi-directifs, points de comparaison
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II.2 : La déviance
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- Trois étapes dans le parcours classiques du prématuré
- Trois logiques de soins
- Deux niveaux de normes : normes scientifiques et modes de fonctionnement
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II.2 : La déviance
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Réanimation vs Kangourou
- Entité pertinente et structurante - Statut des normes et de la déviance- Statut du bébé et de ses parents
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II.3 : quelques ficelles
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Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable!
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II.3 : quelques ficelles
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Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable!
Un individu qui se donne de bonnes raisons
Pour plus d’efficacité
Pour ne pas prendre de risque personnel
Parce que je suis en désaccord avec l’ordre ou la consigne
Parce que l’on ne fait pas comme cela d’habitude et/ou dans mon
groupe
Pour faire plaisir ou ne pas nuire à une relation
Comprendre les comportements au travail
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Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable!
Comprendre les comportements au travail
II.3 : quelques ficelles
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Une première ficelle : l’individu est rationnel et a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait … même si c’est irrationnel et déraisonnable!
Des logiques d’action diverses et potentiellement contradictoires
Phénomène encouragé par les nouvelles formes de carrières et de relations d’emploi et de rapports au travail
Encouragé également par les nouvelles formes d’organisation
Comprendre les comportements au travail
II.3 : quelques ficelles
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Une deuxième ficelle d’analyse des comportements au travail consiste à considérer l’individu est en situation de travail et il est mis en situation par le fonctionnement organisationnel
Un défi pour le management est de cerner les enjeux de la situation de travail pour l’individu pour comprendre ses comportements (implication, résistance au changement, résistance à l’autorité, etc.)
Comprendre les comportements au travail
II.3 : quelques ficelles
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Troisième ficelle : considérer l’individu comme risquophobe et chercher son
risque lié à la situation de travail et à l’interaction avec le management
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