Pojam Menadmenta
Procesna definicijaMenadment je proces oblikovanja i
odravanja okruenja u kojem pojedinci, radei zajedno u grupama, efikasnoradei zajedno u grupama, efikasno
ostvaruju odabrane ciljeve (Weihrich i Koontz)
Menadment kao vetinaMenadment je vetina postizanja
odreenog uinka stvorenog putem drugih osoba (Hellriegel i Slocum).
Pojam Menadmenta
Proces rada sa drugima i pomou drugih na ostvarenju organizacionih ciljeva u promenljivoj okolini uz efektivnu i efikasnu upotrebu ogranienih resursa.
rad s drugima i pomou drugih
ciljevi preduzeaciljevi preduzea
efikasnost nasuprot efektivnosti
ogranieni resursi
promenljiva okolina
Pojam Menadera
Menader planira i donosi odluke, organizuje rad i poslovanje, angauje i vodi ljude, te kontrolie ljudske, finansijske, fizike i informacione resurse.finansijske, fizike i informacione resurse.
Menader ostvaruje ciljeve angaovanjem drugih da izvravaju zadatke
Pojam Menadera
Izraz menader se upotrebljava za sva radna mesta na kojima se obavljaju menaderske funkcije Supervisor(voa sekcije, poslovoa ili nadzornik) Leader (menader i vodja) Leader (menader i vodja) Executive (sprovodi odluke druge osobe ili tela) Organiser (samo menaderskih aktivnosti) Administrator (sinonim za menadera u javnom
sektoru) Contoller Boss
Uloge lidera i menadera Menader je administrator, lider je inovator. Menader je kopija, lider je original. Menader odrava, lider razvija. Menader je fokusiran na sistem i strukturu, lider je fokusiran na ljude. Menader razvija kontrolu, lider poverenje. Menader u fokusu ima kratkoronu, lider dugoronu perspektivu. Menader pita kako i kada, lider pita ta i zato. Menader dri oi na krajnjem rezultatu, lider na horizontu. Menader dri oi na krajnjem rezultatu, lider na horizontu. Menader je imitator, lider je inovator. Menader prihvata status-kvo, lider ga osporava. Menader je posluan vojnik, lider je samo svoj. Menader se trenira, lider se obrazuje. Menader se brine o mestu gde si, lider te vodi na novo mesto. Menader se bavi sadanjou, lider se bavi budunou. Menader radi sa sigurnou, lider sa verovatnoom. Menader se bori sa kompleksnou, lider sa neizvesnou. Menader je usresreen na injenice, lider na vizije. Menader pronalazi odgovore i reenja, lider formulie pitanja i probleme. Menader trai slinost, lider razliku. Menader smatra da se ispravno reenje moe iskoristiti ponovo u budunosti, lider
trai novo reenje za budunost. Menader je zaduen za efikasnost, lider je zaduen za efektivnost.
Efektivni menader
Aktivan voa
Kreira Osigurava Kreira pozitivnu radnu okolinu
Osigurava podsticaje za ostvarenje visokih performansi
Osigurava mogunost ostvrenja visokih performansi
Tipovi menadmenta
Hijerarhijski nivo
Top Management (postavljanje ciljeva, definisanje strategije, monitoring i interpretacija okruenja)
Middle Management (odgovorni su za poslovne Middle Management (odgovorni su za poslovne jedinice i glavna odeljenja u preduzeu -rukovodilac odeljenja za razvoj, rukovodilac odeljenja za finansije)
Lower / First-line (direktno odgovorni za proizvodnju)
Tipovi menadmenta
Tipovi menadmenta
Delokrug odgovornosti
Funkcijski menaderi (prodaje, nabavke, proizvodnje, finansija, raunovodstva, ljudskih resursa)resursa)
Linijski menaderi (odeljenja koja neposredno izvravaju osnovne zadatke preduzea)
Generalni menaderi (nekoliko odeljenja)
Projektni menaderi (nekoliko odeljenja ukljuenih u odreeni projekt)
FUNKCIJE MENADMENTA
Fayol Drucker
planiranje postavljenje ciljeva
organizovanje organizovanje
nareivanje motivisanje i komuniciranje
koordinisanje merenje i ocenjivanje
kontrolisanje razvoj kadrova
K'
P
OP planiranje,O organizovanje,
FUNKCIJE MENADMENTA
V
USPEAN MENADMENT
K
O organizovanje,K kadroviranje,V voenje,K' kontrolisanje.
FUNKCIJE MENADMENTA
Hellriegel/Slocum (1989) navode samo etiri funkcije menadmenta: planiranje, organizovanje, voenje i kontrolisanje.
Cole (1990) tradicionalno grupisanje (P Cole (1990) tradicionalno grupisanje (P Plannning, O Organizing, M Motivating, C Controlling).
Specifina znanja potrebna menaderu za obavljanje odredjenih fukcija
Tehnika znanja (poznavanje procesa, tehnika, procedura-sposobnost da se neposrednim izveiocima pokae nain upotrebe alata)
Humana znanja-sposobnost da se radi sa Humana znanja-sposobnost da se radi sa ljuduima
Konceptualna znanja da se vidi iri kontekst i uoe glavni problemi
Praktina znanja-praktino reavanje problema od kojih firma ima neposredu korist
FUNKCIJE MENADMENTA
Uloge menadera
Kategorija Uloga Aktivnost
Informaciona uloga
Lice zadueno za nadzor
Prenosilac informacija
Glasnogovornik
Trai i prima informacije, skenira periodino i izvetava, odrava personalne kontakte.
Predaje informacije drugim lanovima organizacije; alje beleke i izvetaje, obavlja telefonske pozive.
Prenosi informacije ne lanovima putem govora, izvetaja, beleki.
Interpersonalna uloga
Reprezentant
Voa
Osoba za veze
Izvrava ceremonijalne i simboline dunosti kao to su pozdravljanje posetilaca, potpisivanje legalnih dokumenata.
Usmerava i motivie podreene; obuava, savetuje, komunicira sa podreenima.
Osoba za veze Odrava informacione veze unutar i izvan organizacije; koristi potu, telefonske pozive, sastanke.
Uloga odluivanja
Preduzetnik
Korektor
Alokator resursa
Pregovara
Inicira projekte unapreenja; identifikuje nove ideje, delegira odgovornost za ideje na druge.
Preuzima korektivne akcije za vreme razilaenja ili kriza; reava konflikte izmeu podreenih; adaptira se na krize okoline.
Odluuje ko e dobiti resurse; izrauje raspored, budet, set prioriteta.
Predstavlja odeljenja za vreme pregovaranja o ugovoru sa sindikatima, prodajama, nabavkama, budetima; predstavlja interese odeljenja
Razvoj nauke o menadmentu
Menadment- nauka ili vetina?
Nauka je organizovano znanje
NAUNI PRISTUP PROBLEMU IMPLICIRA
KONCEPT-mentalna predstava neega to treba uoptiti KONCEPT-mentalna predstava neega to treba uoptiti
METOD- uoavanje injenica kroz observacije
PRINCIPE-posmatranje zavisnosti i testiranje hipoteza
TEORIJU-sistematsko grupisanje zavisnih koncepata i principa
Nauka je organizovano znanje
Nauka i pseudonauka
Ponovljivost rezultata
Jasno i jednostavno izloeni rezultati
Univerzalno prihvaena merljivost rezultata Univerzalno prihvaena merljivost rezultata
Stimulie nova uenja
Rezultati moraju biti konzistentni sa ve proverenim rezultatima
Razvoj nauke o menadmentu
Principi u nauci o menadmentu su fundamentalne istine koje objanjavaju odnose zavisnosti dve ili vie promenljivih (deskriptivne ili prediktivne), principi su uzet kao istine i ne proveravaju se (u fizici kao istine i ne proveravaju se (u fizici gravitacija)
U menadmentu izvrenje radnog zadatka ima tendenciju da se produi da bi se popunilo raspoloivo vreme.
Principi u nauci o menadmentu
Princip prednosti jedinstva komande (ukoliko se ee izvetava jedan nadredjeni utoliko je manja verovatnoa konfuzije u izvetavanju. To naravno ne znai da nije potrebno izvetavati naravno ne znai da nije potrebno izvetavati vie od jednog pojedinca. To zapravo znai da odredjeni menader treba da bude svestan opasnosti konfuzije u informisanju ukoliko se izvetava vie nadredjenih.
Razvoj nauke o menadmentu
Klasina kola menadmenta
Taylor,F.
Podela i oblikovanje (standardizovanje) radnih zadataka
Izbor najprikladnijih radnika za odredjene poslove Izbor najprikladnijih radnika za odredjene poslove
Motivisanje radnika (standardizovanje uinaka i posebna stimulacija veih uinaka)
Razvoj funkcionalnog tipa organizacije poslovodja se menja grupom specijalista odgovornih za odredjenu grupu poslova to predstavlja prvi korak prema strukturisanju organizacije
Razvoj nauke o menadmentu
Fayol,H.
Predvidjanje
Organizovanje
Komandovanje Komandovanje
Koordinacija
Kontrola
Uz izvesne modifikacije gotovo sve definicije modernog menadmenta se zasnivaju na Fayolov koncepciji menadmenta
Razvoj nauke o menadmentu
Weber,M.
Birokratska kola upravljanja
Hijerarhija
Procedure Procedure
Autoritet (funkcionalni)
Formalna struktura
Birokratska organizacija je najsavreniji oblik organizovanja
Bihevijoristiki pravac menadmenta
Follet,M. Mayo,E. Promovie se princip organizacije kao socijalnog
sistema (na poveanje radnih uinaka bitno utiu odnosi medju zaposlenima)
Formiranje neformalnih grupa i neformalna pravila Formiranje neformalnih grupa i neformalna pravila ponaanja dobijaju sve vei znaaj u modernim organizacijama
Indirektni metodi motivisanja direktno utiu na produktivnost organizacije (Maslow, Likert, McGregor)
Situacioni pravac menadmenta
Minzberg,H. Situacijski model zasniva se na postavkama contigency teorije,
prema kojoj optimalno reenje organizacionih problema zavisi od toga koliko interna organizaciona struktura i procesi u organizaciji odgovaraju njenom okruenju. Termin contigency organizaciji odgovaraju njenom okruenju. Termin contigency (neki autori koriste i izraze context i situation) oznaava da organizacija zavisi od zbivanja u okruenju, pa se i oblikovanje i adaptiranje organizacione strukture sprovodi prema
promenljivim i teko predvidivim zahtevima okruenja.
Situacioni pravac menadmenta
Zagovornici situacijskoj pristupa pokuavali su da definiu situaciju organizacije pomoujednog jedinog faktora (monokauzalistiko shvatanje), pa su tako nastale etiri kole u situacijskom pristupu, zavisno od toga koji su faktor uzimali za definiciju situacije: veliinu, tehno-logiju, okruenje ili potrebe lanova organizacije.
Situacijske ili kontekstualne varijable odnose se na okruenje i reprezentujusituaciju u kojoj organizacija funkcionie, predstavljaju primarnaogranienja, mogunosti, pogodnosti i probleme sa kojima se organizacioni entitetsuoavasuoava
Strategijske varijable sadre organizacione ciljeve, ideologiju i stil upravljanja irukovoenja, strategiju organizacionog rasta itd. Ovim se varijablama moe upravljati do izvesnog stepena, a njihove promene su od dugoronog znaaja za organizaciju
Strukturne varijable su neka vrsta skeleta organizacije. One definiu stalna zaduenjapojedinaca ili grupa i sankcioniu odnose kojima se fiksiraju repetitivni poslovi u organizaciji. Infrastruktura organizacije
Varijable ponaanja dopunjavaju strukturne varijable. Strukturne varijable, videli smo, predstavljaju formalne i stabilne delove funkci-onisanja organizacije, a varijableponaanja konstituiu neformalne i dinamike elemente funkcionisanja organizacije(konflikti, saradnja, inovacije, motivacije itd.).
MENADMENT I OKRUENJE
PEST analiza
Politiko pravna
Ekonomska
Sociokulturna Sociokulturna
Tehnoloka
PEST analiza
Politiko okruenje- zakon o radu, poreska politika, trgovina, carinska ogranienja, razvoj infrastrukture, politika stabilnost
Ekonomsko okruenje-visoki uticaj na poslovno okruenje ali nije pod direktnom kontrolom firme (devizni kurs, kamatne stope, stopa inflacije, stopa (devizni kurs, kamatne stope, stopa inflacije, stopa privrednog rasta)
Socijalno okruenje-religija, kultura, demografski aspekti, obrazovanje, opti drutveni stavovik-konzervativni ili liberalni i sl.
Tehnoloko okruenje- nivo tehnike opremeljenosti, istraivanje i razvoj, stopa tehnikog progresa i sl.
PEST analiza - primer
Restoran brze hrane Polit. (kako vlada regulie standarde koji se odnose na
hranu, higijenski standardi, kako se zakonski regulie ova tip industrije-kako se dobijaju licence i sl.
Ekonomski faktori (ocena nivoa kamatne stope koja utie na trokove kapitala i stope povrata, stopa
Ekonomski faktori (ocena nivoa kamatne stope koja utie na trokove kapitala i stope povrata, stopa inflacije koja direktno utie na trokove inputa i plate radnika, stopa rasta drutvenog proizvoda direktno utie na nivo prodaje restorana
Socijalni faktori- prehranbene navike, vie mesa ili povra, koji tip mesa, da li postoje periodi kada se mese ne jede ili se jede manje i sl.
PESTLE analiza
Ekoloki aspekti okruenja (E) (klimatski uslovi, nivo zagadjenja, nivo zatite prirodnih bogstava i sl.)
Pravni okvir (L) (zatita potroaa, Pravni okvir (L) (zatita potroaa, diskriminacija, konkurencija, nivo zdravstvene zatite i sl.)
Kontekst menadmenta
Kontekst menadmenta
Neprestane promene okruenja
Promene unutranjeg okruenja
Promene eksternog okruenja(strat. Menadment)Menadment)
Struktura promena
Odstupanje od postojeeg stanja
Promene bi trebale da budu efikasne, efektivne, moralno opravdane, efektivne, moralno opravdane, ekonomine i ekoloki prihvatljive
Odnos menadera prema promenama moe biti aktivan i pasivan
Izvori promena
Endogeni u samoj organizaciji
Egzogeni u okruenju Ova podela je uslovna poto interna promena Ova podela je uslovna poto interna promena
u jednoj organizaciji predstavlja eksternu promenu za drugu organizaciju.
Vrste promena
Opte (politike, ekonomske, pravne, finansijske, ekoloke)
Posebne (novi proizvod, nove tehnologije, promena cena ,trita, kamatnih stopa)promena cena ,trita, kamatnih stopa)
Postepene
Nagle promene
Reaktivne promene
Planirane promene
Promene eksternog okruenja
Budui da organizacija nije zatvoren sistemona deluje u okruenju gde se samnogobrojnim organizacijama bori zaraspoloive ali konane finansijske, fizike idruge resurse.druge resurse.
Kljuni problem u razmatranju okruenjaorganizaacije jeste problem granicaorganizacije: ko je i ta je unutra, a ta je napolju?
Promene eksternog okruenja
Uglavnom je vei uticaj na interno okruenje
Na eksterno okruenje mogu uticati velika preduzea ili grupe velikih preduzea
Eksterno kruenje postaje sve znaajnije usled Eksterno kruenje postaje sve znaajnije usled procesa globalizacije poslovanja, globalizacije trita prodaje i nabavke i globalizacije trita radne snage
Glavne dimenzije eksternog okruenja
Sloenost okruenja
Brzina promene okruenja
Pogodnost stanja u okruenju za organizaciju
Adaptacija na okruenje
Problem adaptacije se svodi na problem granica okruenja (ta je napolju a ta je unutra)
Da li su kupci (dobavljai) deo organizacije ili Da li su kupci (dobavljai) deo organizacije ili okruenja?
Dominanatan stav je da se organizacija prilagodjava okruenju bez obzira da li je okruenje u organizaciji ili izvan nje
Adaptacija na okruenje
Postoje stavovi da organizacija kreiraokruenje (Mead)
Bez obzira da li preduzee deluje aktivno ili reaktivno na okruenje u krajnjoj instanci ono reaktivno na okruenje u krajnjoj instanci ono je u situaciji da se prilagodi dogadjajima nad kojima nema kontrolu
Uspostavljanje okruenja
Termin uspostavljanja okruenja treba da naglasi injenicu da organizacija kreira okruenja a onda mu se prilagodjava
Intenzitet veze organizacije sa okruenjem vs interna organizaciona konfiguracija
Interna organizacija
A ravnotea inter organi i okruenja
B prosena org konf
C prosena povezanost orga sa okruenjem
1najea org konf i prosena povezan sa okru
3 nadpro org konf
5 4
7 nadprose org
Intenzitet povezanosti organizacije sa okruenjem
B prosena org konf
2 ispod pros org konf
5 preterana veza sa okru4 slaba veza sa okru
6 ispod pros org
Kako je intenzitet veze sa okruenjem uglavnom nametnut pred ostaje da org konf prilagodi i bude to blie liniji A odnosno taki 7
Modeli promena
McKinsey 7S model
Kotterov model promena
Greenov model promena
Gattov model promena Gattov model promena
Lewinov model promena
Modeli promena
McKinsey 7S model- Tom Peters, Robert Waterman (obezbedjuje da svi delovi organizacije funkcioniu harmonino)
Ovaj model se moe koristit za razliite stvari u Ovaj model se moe koristit za razliite stvari u preduzeu a najee se koristi za:
Popravljanje performansi firme
Koji su efekti buduih promena u firmi
Kako povezati delove firme tokom pripajanja ili prodaje
Odredjivanje kako najbolje implementirati neku strategiju
McKinsey 7S model
Postoji 7 internih elemenata preduzea koji deluju simultano da bi organizacija bila uspena
McKinsey 7S model
Tvrde elemente je lake identifikovati i na njih menadment moe direktno uticati (tu se pre svega misli na postavljenu strategiju firme, organizacionu emu, linije izvetavanja i informacioni sistem firme)informacioni sistem firme)
Meki elementi su pre svega vezani za organizacionu kulturu, tee ih je definisati ali je njihov znaaj isti kao i znaaj tvrdih elemenata
McKinsey 7S model
Strategija-dugoroni plan razvoja firme koji obezbedjuje prednosti nad konkurentom
Struktura-nain organizacije i subordinacije Sistem-dnevne aktivnosti i procedure menadmenta u cilju
obavljanja tekuih poslova
Zajednike vrednosti- vrednosti i ciljevi koje dele Zajednike vrednosti- vrednosti i ciljevi koje dele zaposleni a koje su sadrane u korporativnoj kulturi i optoj radnoj etici (ta je drutveno poeljno a ta ne-pojedinane ideje o tome ta je dobro ispravno ili poeljno)
Stil-stil liderstva Osoblje-mogunosti zposlenih Kvalifikacije-specifine radne karakteristike zaposlenih
Tipovi zajednikih vrednosti i stavova
Alport
Teorijski tip (istie znaaj otkria i racionalnog pristupa)
Ekonomski tip (isticanje korisnosti i praktinosti) Ekonomski tip (isticanje korisnosti i praktinosti)
Estetiki tip ( najvea vrednost je forma i harmonija)
Drutveni tip (najvei znaaj ima dobar odnos medju ljudima)
Politiki tip (najvei znaaj se pripisuje moi i uticaju)
Religiozni( zajednika religijska ubedjenja)
Hijerarhija zajednikih vrednosti i stavova
Graves. W. 1970. Nivo 1 reaktivni (reaguje na osnovne fizioloke potrebe) Nivo 2 tribalistiki (visoko zavisni pojedinci) Nivo 3 egocentrini ( pojedinci koji veruju u individualizam-
agresivni i sebini- veruju samo u mo) Nivo 4 konformisti-teko prihvataju tudje vrednosti i stavove Nivo 4 konformisti-teko prihvataju tudje vrednosti i stavove Nivo 5 manipulativni pritiskaju da se prihvate njihovi ciljevi
kroz manipulaciju ljudima i stvarima, materijalisti i ele visoki status i prepoznatljivost
Nivo 6 Sociocentrini pojedinci koji ele da su vezani za ostale Nivo 7 Exzistencijalni pojedinci koji imaju visoku toleranciju na
drugaije sisteme vrednosti i ne prihvataju nefleksibilne sisteme, restriktivne politike, statusne simbole i autoritete
McKinsey 7S model
7S model je dobar okvir za postavljanje pitanja ali ne daje sve odgovore
Ponite sa zajednikim vrednostima: Da li su konzistentne sa strukturom,strategijom i sistemom?Ako nisu ta menjati?sistemom?Ako nisu ta menjati?
Pogledajte tvrde elemente. Koliko svaki podrava ostale?
Pogledajte meke elemente. Da li podravaju tvrde elemente?
Iterativnom procedurom prilagodite sve elemente. Krajnji rezultat su bolje performanse firme.
McKinsey 7S model (7 pitanja)
STRUKTURA-kako je firma organizovana? Strategija-koji plan ima firma kao odgovor na
eksterno okruenje? Sistem- koje su formalne procedure u
organizaciji?organizaciji? Zajednike vrednosti-ta je najvanije za nas? Kvalifikacije-ko e najbolje da uradi posao? Stil-kako se vodi organizacija? Zaposleni-kakva je kvalifikaciona struktura
zaposlenih?
Kotterov model promena
Oseaj za hitnost promena (Trina i konkurentska realnost,kriza, potencijalne mogunosti)
Formiranje snane koalicije (formiranje grupe dovoljno jake da povue promene)
Stvaranje vizije (razvijanje strategije za realizaciju vizije) Stvaranje vizije (razvijanje strategije za realizaciju vizije)
Komunikacija sa vizijom
Ohrabrivanje drugih da deluju na viziju
Planiranje kratkoronih uspeha
Konsolidovanje poboljanja
Institucionalizovanje novih pristupa
Kotterov model promena
Zbog ega napori da se urade promene propadaju? John Kotter(1995) Prva greka: Nerazvijen oseaj za hitnost promene
(veina menadera podcenjuje injenicu koliko je Prva greka: Nerazvijen oseaj za hitnost promene
(veina menadera podcenjuje injenicu koliko je teko trgnuti zaposlene iz zone konformizma. Menaderi su pre svega zainteresovani da minimizuju rizik i da sistem zadre operativnim. Promena uvek podrazumeva kreiranje novog sistema a takva kreacija je potrebno liderstvo. Transformacija uvek poinje novim rukovodstvom koje je dobar lider i koje vidi potrebu da se neto menja.
Kotterov model promena
Lo biznis i gubici privlae panju zaposlenih ali je manevarski prostor za promene mali. Dobar biznis podrazumeva opiranje promenama ali ostavlja dosta manevarskog porostora za ostavlja dosta manevarskog porostora za izvodjenje promena.
Kljuno pitanje je koja je stopa urgentnosti promena prihvatljiva ili kritina. Odgovor je da 75% menadmenta mora da je uverena da je postojei nain funkcionisanja firme neprihvatljiv.
Kotterov model promena
Druga greka: nije stvorena koalicija za promene ( u malim firmama u prvim fazama je dovoljno i nekoliko pojedinaca u koaliciji. U velikim firmama taj broj treba da bude iznedju velikim firmama taj broj treba da bude iznedju 20 i 50. u koalicije mogu biti ukljueni i oni koji nisu u formalnoj hijerarhiji menaderske strukture.)
Kotterov model promena
Trea greka: nedostatak vizije (vizija uvek ide dalje od tipinih petogodinjih planova. Vizija ukazuje na neto to objanjava u kom pravcu treba da ide organizacija. Obino se radi o neemu na ta ukazuje neki pojedinac u firmi. Posle tri do pet meseci to ne bi trebala da bude maglovita predstava ve neto to je mogue konkretizovati. Koncept vizije je obino usmeren na finalni proizvod. Centralna ideja se na kraju svodi na to da se izbace delatnosti koje Centralna ideja se na kraju svodi na to da se izbace delatnosti koje ne daju dodatnu vrednost. esto se deava da je vizija dobra ali je u poetku problem da se eksplicira njena korisnost. Korisno pravilo za testiranje vizije je tkz pravilo pet minuta. Ako niste u stanju da objasnite korisnost ideje i ako za pet minuta ne vidite reakciju da je razumljiva i interesantna jo uvek nemate viziju dovoljno dobru za promene.
Kotterov model promena
etvrta greka: neubedljivost(nepoverenje (u) vizije(u) (promena nije mogue ako stotine i hiljade ljudi nee da pomognu poto promena na kratki rok podrazumeva rtvovanje. Zaposleni nee rtvu ak iako su nesreni sa postojeim stanjem odnosno iako veruju da je korisna nee rtvu ak iako su nesreni sa postojeim stanjem odnosno iako veruju da je korisna promena mogua. Najgori od svih su oni efovi koji apriori odbacuju svaku promenu.etvrta faza je nezgodna i zbog toga to podrazumeva smanjenje dosadanje aktivnosti i gubitak radnih mesta na kratki rok.
Kotterov model promena
Peta greka:neuklanjanja prepreka novoj viziji (u proces promena je ukljuen veliki broj zaposlenih. Vodea grupa(koalicija) preduzima akcije u cilju ohrabrivanja ostalih da prihvate promene. Problem je u tome to se na tom promene. Problem je u tome to se na tom putu javljaju prepreke. Te prepreke mogu biti i sami menaderi. Naime odredjen broj menadera zauzima stav da ne bi trebalo vriti znaajne promene. Njihov uticaj na zaposlene je veoma znaajan.
Kotterov model promena
esta greka:nesistematsko planiranje proslava kratkoronih pobeda (Veina zaposlenih smatra da je period izmedju 12 i 24 meseca perid kada se moraju videti i prvi rezultati promena. Bez ovih kratkoronih pobeda veina zaposlenih poinje da se pridruuje onima koji se opiru promenama. U kratkoronih pobeda veina zaposlenih poinje da se pridruuje onima koji se opiru promenama. U tom periodu mora da postoje neke indikacije o novom proizvodu i njegovom statusu na tritu. Planiranje pobede nije isto to i pobeda. Naime, potrebno je jasna i nedvosmislena kvantitativna indikacija o poboljanju performansi firme.
Kotterov model promena
Sedma greka: preuranjeno proglaenje pobede(veoma esto posle napornog rada menaderi su skloni da proglase pobedu ve posle prvih poboljanja performansi. Desi se medjutim da ta poboljanja vrlo brzo nestanu. Problem je poeo mnogo ranije poto svest o urgentnosti nije bila dovoljno znana , koalicija svest o urgentnosti nije bila dovoljno znana , koalicija za promene nije formirana a vizija nije bila dovoljno jasna. Preuranjena pobeda je verovatno unitila inerciju promena. Iskustva pokazuju da se konane pobede mogu proglasiti tek 36 meseci posle promena (u petoj godini odnosno tri godine posle prvih poboljanja performansi.
Kotterov model promena
Osma greka: neinstitucionalizovanje novih pristupa (neutemeljenje promena u korporativnu kulturu).Dva su faktora vana za institucionalizovanje promena. Prvi, paljivo institucionalizovanje promena. Prvi, paljivo zaposlenima pokazati kako novi pristupi, ponaanje i stavovi poboljavaju performanse firme. Drugi, pustiti da vreme pokae da nova generacija top menadera predstavlja personifikaciju novih pristupa u organizaciji.
Top Related