14 Werkgever Hans van der Steen (AWVN)
‘Directeur moet terug in de OR’
Werkgevers zijn ontevreden over de
kwaliteit van de OR. Volgens Hans
van der Steen, directeur arbeids-
voorwaarden van werkgeversvereni-
ging AWVN, moeten OR en
werkgever veel meer samenwerken,
liefst binnen één orgaan.
Inhoud
Ondernemingsraad, praktijkblad voor medezeggenschap,stelt zich ten doel op journalistieke wijze te informerenover de praktijk en de ontwikkelingen rond medezeggen-schap. De redactie is onafhankelijk.
Redactie Jos Everaers (hoofdredactie), Jackie van der Werff (eindredactie), Kiki van Gurp (secretariaat)
Verslaggevers Aldo Dikker (AD), Maria Genova (MG),Anne Gouweloos (AG), Jasper Mulder (JM),José Onderdenwijngaard (JO), Irene Schoemakers (IS), Bart Speleers (BS), Jackie van der Werff (JvdW)
Medewerkers Joep Bertrams, Arjan Broere, Peter Cuypers, Arend van Dam, Brenda de Jong, John Graafmans, mr. Jan Hermes, Hans Hubregtse, Hans van den Hurk, Niek van Keulen, Corry Oosterhoorn, Tineke de Rijk, Jeannette Schols, mr. Rudi van der Stege, Tony Tati (illustr.), Sjaak van der Velde, mr. Frans Vink, Marlies Zijlstra, Koen Zonneveld
OR-panel Jolanda van Ballegooij-van Grunsven (Verenigde Bouwprodukten Industrie), Marita Brouwer-ten Hoven (ABN AMRO), Evert van Dalen (St. Philadelphia Zorg), Threesje van Hooff (VNG), Edwin Matahelumual (SCA Hoogezand), Steven van der Minne (NEN Arbeid), Johan Nelemans (Mazars), John van der Pauw (Zorggroep Almere), Olaf Schouten (Belastingdienst), Brenda van Smaalen (St. Kinderopvang Spaarne), Guillaume Spiering (Koninklijke Wegener), Lilian van der Vliet (NIBE-SVV), André Westerlaken (Van Leeuwen Buizen)
Redactie-adres Reed Business Information bvt.a.v. praktijkblad OndernemingsRaadPostbus 16500, 2500 BM Den HaagTel. (070) 441 52 37, Fax (070) 441 59 [email protected]
Opmaak Studio Putto bNO, De RijpVormgeving ANGI studio, Den HaagDruk Drukkerij Groen, Leiden
AbonnementenadministratieRBI KlantenadministratiePostbus 808, 7000 AV DoetinchemTel. (0314) 358 358; fax (0314) 349 048E-mail [email protected] kunnen op elke gewenste datum ingaan en kunnen schriftelijk 2 maanden voor het verlopen van het abonnement worden beëindigd.
Abonnementsprijzen € 163 per jaar. € 149 per jaar, bij afname van ten minste 5 abonnementen op één incasso-adres.Voor betaling wordt een factuur toegezonden.Losse nummerprijs: € 17,85Prijzen zijn incl. BTW en verzendkosten
Advertenties/CongressenReed Business Information bv,Postbus 16500, 2500 BM Den HaagKick van Poeteren, tel. (070) 441 53 [email protected]
Uitgeverij Fondsuitgever Heleen KooistraReed Business Information bv, Den Haag© OndernemingsRaad, praktijkblad voor medezeggenschap 1997; issn 1387-4276Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/ of speciale aanbiedingen door Reed Business en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u een briefje naar Reed Business Information bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem.
Omslag Peter Cuypers
16 Topbeloningen
OR’en blij met nieuw rechtOndernemingsraden van beurs-
genoteerde bedrijven krijgen advies-
recht bij het vaststellen van het
beloningsbeleid van topbestuur-
ders. Dat staat in het regeerakkoord
van het kabinet Balkende IV.
Vakbonden, NVMz en OR’en zijn er
blij mee. VNO-NCW is geen voor-
stander en het Nederlands Centrum
van Directeuren en Commissarissen
is pertinent tegen. De reacties op
een rij.
18 Structuur medezeggenschap
Op de schop
Bij een aantal grote concerns wordt
de medezeggenschap onder handen
genomen. Dat is nodig, omdat door
de mondialisering van de economie
de medezeggenschap weglekt naar
het buitenland. De positie en waarde
van de centrale ondernemingsraden
staan daardoor ter discussie.
Bovendien is er de vraag of de over-
legstructuur nog adequaat is om de
werkvloer te vertegenwoordigen.
Jongeren en hoger opgeleiden zijn
relatief ondervertegenwoordigd.
Commentaar
OR gaat meepraten over beloning topbestuurders
Het kwam zomaar uit de VU-hemel
vallen: het nieuwe kabinet wil de OR
adviesrecht geven over het belonings-
beleid van de topbestuurders. Boven-
dien krijgt de OR hiermee structureel
een voet tussen de deur op de verga-
dering van aandeelhouders. OR’en zijn sinds een half jaar bezig
de Wet Harrewijn uit te testen: het versterkte informatierecht
over de beloning van o.a. topbestuurders. Met de komst van het
adviesrecht kan de OR dit overgevoelige onderwerp werkelijk op
de agenda zetten.
De Nederlandse directeuren reageren in een persbericht van
hun organisatie het Nederlands Centrum van Directeuren en
Commissarissen (NCD) minder blij. ‘Het kabinet zet de tijd
35 jaar terug met dit anti-directeurenbeleid,’ roept NCD-voorzitter
Willem Hollander. Sterker nog, hij vindt ‘het verdacht veel lijken
op het socialistische ideaal van arbeiderszelf bestuur’. Hollander
sleept ook de buitenlandse directies en aandeel houders erbij:
‘Die hebben geen begrip voor deze socialistische rol van werk-
nemersvertegenwoordigingen.’ Goh, ik heb zelden zo’n panische
reactie gezien. Beetje zielig ook, als je zelfs het communistische
spook uit de mottenballen denkt te moeten halen. En overigens
ook verhelderend om te zien hoe onze Nederlandse directeuren
werkelijk over de OR denken, nu die voor de verandering hun
portemonnee dreigt aan te raken, in plaats van andersom.
Een ander argument zou zijn ‘dat de OR het functioneren van de
directeuren niet kan overzien.’ De OR kan ‘geen goed beeld
hebben van de prestaties van een directeur’. Welnu, als er één
partij in staat is om het dagelijks functioneren van de directeur
te beoordelen, dan is het juist de OR. De OR zit op de eerste rang
toe te kijken, en de OR wil hem graag een handje helpen, hoe de
directeur het bedrijf leidt. Hoe hij omgaat met werkgelegen-
heid, met het sociale beleid, met de toekomst van de onder-
neming, ook op de langere termijn.
Ik neem aan dat de kersverse minister van SZW, Piet Hein
Donner, geen tijd gaat verspillen aan deze onzinnige reactie
van het NCD en zonder dralen dit adviesrecht in de WOR zet.
Artikelen
14 Hans van der Steen (AWVN):
‘Kwaliteit OR onder de maat’
16 Topbeloningen
OR’en blij met nieuw recht
18 Structuur medezeggenschap
Op de schop
31 Nieuwe ontslagregels
Werkgevers ondervinden de nadelen
32 Marktwerking in de thuiszorg
Personele gevolgen niet geregeld
36 OR ook economisch interessant:
Medezeggenschap levert geld op
44 Wetgeving
Arbeidstijdenwet: eenvoudig langer werken?
Series
12 OR-werk doe je zo
Het belang van een visie
Rubrieken
6 OR-wereld Informatie uit de OR-wereld
10 Zet op de agenda Met een illustratie
van Joep Bertrams
34 Arbo-nieuws Nieuws over veiligheid,
gezondheid, welzijn en milieu.
40 Rondom Recht Juridische rubriek
42 Ambtelijk secretaris Tips en nieuws
voor de ambtelijk secretaris.
47 Podium Boeken, tips, agenda, volgende
maand en puzzel.
Praktijkkatern
23 De stimulerende taken
11 Tips voor een zorgzame OR
25 Tips tegen agressie en geweld
Weg met etters
26 Competentiemanagement
Liever voorkomen dan genezen
28 Checklist
Beoordelen van overleg
29 Checklist
Vergaderen voor de voorzitter
30 Vragenservice
Antwoorden op prangende vragen
Opinie
22 OR-knikkers, door John Graafmans
Verkiezingen
39 Rijk Alleen, door Tineke de Rijk
Het groepsgevoel
41 Rechtstreeks, door Rudi van der Stege
Bedrijfsborrels
49 Veldwerk, door Sjak van Velden
Veranderen moet!
6 WWW.ORNET.NLMAART 2007
OR-wereld
De verkiezingen voor nieuwe
ondernemingsraden bij energie-
bedrijf Eneco zijn voor de tweede
keer uitgesteld, nadat er onduide-
lijkheid was over de medezeggen-
schapsstructuur bij het bedrijf.
De medewerkers van de energieleveran-
cier zouden aanvankelijk vorig jaar hun
stembusgang moeten maken, maar
destijds bleek dat er te veel nieuwe OR-
leden gekozen zouden worden. De COR
en raad van bestuur vreesden voor de
kwaliteit, juist omdat er reorganisaties
en de Splitsingswet op stapel stonden.
Er volgde uitstel tot januari van dit
jaar, maar ook toen moest een pas op
de plaats worden gemaakt. COR-voor-
zitter Willem Hofman: ‘Eneco heeft
wat wijzigingen doorgemaakt, waar-
door we ons moesten bezinnen op onze
structuur. Het was bijvoorbeeld ondui-
delijkheid of bepaalde regio’s na herin-
delingen nog deel uit moesten maken
van de COR. Daar roept allerlei vragen
op, zoals waar de zeggenschap binnen
Eneco zit en hoe je die als medezeg-
genschap volgt. Daar moesten we wat
tijd voor nemen, maar we zijn er nu
uit. In juni gaan we naar de stembus.
Misschien iets later dan gepland, maar
wel met veel meer duidelijkheid.’ (JM)
Eneco
Verkiezingen uitgesteld
Werkgelegenheid
COR Unilever dreigt met kort gedingDe centrale ondernemingsraad
en vakbonden bij Unilever
hebben de bedrijfsleiding van
Unilever Nederland met een kort
geding gedreigd. Zij willen de
beschikking krijgen over fi nan-
ciële gegevens van Unilever om
zelf een werkgelegenheidsplan te
kunnen schrijven.
Unilever Nederland heeft laten weten
hier geen medewerking aan te verlenen.
De bonden en COR hebben een brief
op hoge poten gestuurd waarin ze
aan kondigen een kort geding te
starten om medewerking alsnog af te
dwingen. ‘Het is te gek voor woorden’,
zegt bestuurder Lucas Vermaat van
FNV Bondgenoten. ‘Ze geven ons geen
werkzekerheid en als we daar dan zelf
plannen voor willen maken, weigeren
ze. Een extern adviseur van de OR moet
toch gewoon over gegevens kunnen
beschikken om het onderzoek te
kunnen doen? Dat is wettelijk vastge-
legd. Ook willen ze mij als vakbondbe-
stuurder geen gegevens ter beschikking
stellen. Ondanks dat we geheimhou-
ding hebben beloofd, blijft Unilever
weigeren. Er is maar een conclusie
mogelijk: ze willen gewoon niet. ’Er is
al lange tijd onrust bij Unilever over de
werkgelegenheid en het verder afstoten
van onderdelen. Vorig jaar werd de
diepvriestak van de hand gedaan, en de
werknemers vreesden verder verlies van
arbeidsplaatsen. Diverse acties volgden,
waaronder die van medio februari, toen
meer dan driehonderd werknemers
demonstreerden bij het hoofdkantoor
van Unilever in Rotterdam. Die hebben
klaarblijkelijk weinig indruk gemaakt
op de leiding van het concern, die
stoïcijns ieder medewerking weigert.
Misschien dat de rechter daar verande-
ring in brengt. (JM)
Het nieuwe kabinet verstrekt
ondernemingsraden van beursge-
noteerde bedrijven het adviesrecht
bij het vaststellen van het belonings-
beleid van topbestuurders. Is het
instemmingsrecht een logische
volgende stap? De reacties zijn
verdeeld.
Vakbond FNV Bondgenoten vindt het
jammer dat de inzet van de PvdA voor een
instemmingsrecht voor de OR is afgezwakt
tot een adviesrecht. ‘Het instemmings-
recht is het mooiste wapen voor de OR
om grip op de topbeloningen te krijgen’,
meent Ellen van der Cruijsen, adviseur
medezeggenschap bij de vakbond. ‘Na het
adviesrecht is het instemmingsrecht de
volgende stap.’ Medezeggenschapsadvo-
caat Maarten van Kempen zet hier vraag-
tekens bij. ‘Het instemmingsrecht zou de
zaak uit balans brengen. Medezeggen-
schap betekent niet dat je het mede voor
het zeggen hebt. Het uiteindelijke besluit
ligt nu eenmaal bij de aandeelhouders,
want het is hun geld.’ De COR van ING
meent dat er achter het instemmings-
recht een ‘goede fi losofi e’ schuilt. Voor-
zitter Josine Sips: ‘Het personeel is een
belangrijke stakeholder en zou best meer
invulling kunnen geven aan het belo-
ningsbeleid.’ Frits Jans, voorzitter van de
Nederlandse Vereniging voor Medezeg-
genschap (NVMz) vindt dat het instem-
mingsrecht ‘niet gek zou zijn’. Maar Jan
Kühn, OR-lid Heineken Zoeterwoude is
niet overtuigd van het recht. ‘Zit je als
medezeggenschapper wel op instemming
te wachten? Ben je daar aan toe? Dan
word je eigenlijk mede-bestuurder en dat
vind ik net een brug te ver.’ (BS)
Zie ook het artikel over adviesrecht topbelo-
ningen op pagina 16.
Instemmingsrecht
Topbeloningen: advies of instemming?
NU
NO
SIL
VA
7 WWW.ORNET.NL MAART 2007
Ze hadden het verzoek al eerder
neergelegd bij de Sociaal-Econo-
mische Raad: kunnen we als
vereniging voor medezeggenschap
geen plaats in de SER krijgen?
Dat is immers de plek waar veel
over ondernemingsraden wordt
gesproken en ook beslist.
Toen kreeg de NVMedezeggenschap nul
op het rekest, een nieuwe poging werd
begin februari ondernomen. ‘We kregen
een helder antwoord’, zegt voorzitter
Frits Jans van de NVMedezeggenschap.
‘Het bleek niet mogelijk. Eigenlijk om
dezelfde argumenten die we eerder
te horen kregen. Het probleem is de
achterban. Wij hebben wel leden, maar
dat zijn afzonderlijke OR’en. We verte-
genwoordigen wel veel mensen die onder
deze OR’en vallen, maar dat zijn geen
individuele leden, zoals vakbonden die
wel hebben. Daardoor is onze achterban
te klein om volgens de criteria lid van
SER te worden.’
Jans heeft ondanks de afwijzing een goed
gevoel aan het gesprek overgehouden.
Er werd nogmaals uitgesproken dat de
NVMedezeggenschap een belangrijke
informatiebron en gesprekspartner is.
In voorkomende gevallen zal de mening
zeker gevraagd worden. Jans: ‘Nu wordt
er niet zo vaak in de politiek over onder-
nemingsraden gesproken, wat ook een
argument was om geen vaste zetel te
krijgen. Toch zijn er voldoende onder-
werpen die we willen adresseren. Neem
het feit dat er nog altijd een groot aantal
bedrijven geen OR heeft, terwijl ze die wel
moeten hebben. Daar is geen wettelijke
NVMedezeggenschap
Geen zetel in SER
Veiligheid
Buiten landse uitzendkrachtenWie is verantwoordelijk voor
de veiligheid van buitenlandse
werknemers?
Bij betonbedrijf Westo werd de 55-jarige
Josef Cieslak eind vorig jaar verpletterd
door een beton bewapeningsconstructie
van anderhalve ton. Westo schoof alle
verantwoordelijkheid af op de Poolse
onderaannemer BudExport, die het had
ingehuurd. De Arbeidsinspectie consta-
teerde dat het bedrijf daarmee gebruik-
maakt van een zogenaamde schijncon-
structie en gaf Westo een boete van
ruim tweehonderd duizend euro. Toch
bleek dat Westo niet verantwoordelijk
werd gehouden voor de veiligheid van de
werknemers die worden ingehuurd. Dit
leidde tot discussie over de aansprake-
lijkheid. Volgens tv-programma Netwerk
zou blijken dat het Nederlandse Westo,
onderdeel van Volker Wessels, de aanspra-
kelijkheid voor een dodelijk arbeidson-
geval met een Poolse werknemer kan
afschuiven op de onderaannemer.
Slechts opdrachtgever
Het ministerie van SZW heeft inmiddels
licht in de duisternis doen schijnen na
beantwoording van Kamervragen over de
zaak. Volgens het ministerie bleek uit de
overeenkomst tussen Westo en BudEx-
port dat eerstgenoemde slechts opdracht-
gever was. De bemoeienis van Westo met
de productie, vastgelegd in de overeen-
komst, beperkte zich tot de kwaliteitscon-
troles van de mallen en het product. Er
was bovendien geen formele of feitelijke
arbeids- of gezagsrelatie met de Poolse
werknemers, aldus SZW. Budexport was
verantwoordelijk voor het toezicht. Dit
was contractueel geregeld en het bedrijf
had hiervoor twee Poolse toezichthouders
aangewezen. Het ministerie zal overigens
eind maart een notitie naar de Tweede
Kamer sturen over de aansprakelijkheid
van opdrachtgevers bij opdrachtnemers
of onderaannemers die werken met ille-
gale buitenlandse werknemers bij slechte
arbeidsomstandigheden. (JM)
De ondernemingsraad van de
Maasdelta Groep, een woon-
corporatie met vestigingen in
Spijkenisse, Hellevoetssluis en
Maassluis, heeft eigenhandig een
sociaal plan afgesloten met de
directie voor een reorganisatie.
‘We hebben om twee redenen besloten
ons met het sociaal plan te bemoeien’,
zegt OR-woordvoerder Steven Pauw.
‘Allereerst was dat de snelheid. Het
zou trager gaan als we de bonden erbij
zouden betrekken. Daarnaast konden
we meer maatwerk leveren. Het ging om
een kleine groep van twaalf mensen.
We konden een plan afsluiten dat paste
bij individuele situatie van de betrok-
kenen.’
De vakbonden reageerden aanvankelijk
‘not amused’ op de bemoeienis van de
OR, aldus Pauw. ‘We hebben ze nog wel
gevraagd of ze een concept-sociaal plan
konden voorleggen, maar dat wilden
ze niet.’ De overeenkomst die de OR
sloot, werd uiteindelijk aan de twaalf
mensen ter goedkeuring voorgelegd.
Twee mensen hadden aanvankelijk wat
bezwaren, maar ‘met wat aanpassingen’
konden zij ook akkoord gaan. Dat is
belangrijk, aldus Pauw, want iedereen
moest er mee instemmen. ‘Anders
zouden we het plan niet hebben afge-
sloten. Dat leverde ons bovendien een
goede onderhandelingspositie op. De
werkgever had er namelijk alle belang bij
dat iedereen tevreden was, anders kon
die opnieuw beginnen.’ (JM)
Maasdelta Groep
OR sluit sociaal plan
PE
NN
ES
TR
EE
K
8 WWW.ORNET.NLMAART 2007
OR-wereld
Het werd al van de daken
geschreeuwd, nog voor invoering:
de Wet Maatschappelijke
Ondersteuning gaat tot ontslagen
in de thuiszorg leiden. Nu, twee
maand nadat de Wmo van kracht
is, blijkt die sombere voorspelling
inderdaad uit te komen.
Bij Amsterdam Thuiszorg, dat al tachtig
banen moet schrappen nadat het vorig
jaar drie miljoen verlies maakte, dreigen
meer arbeidsplaatsen te vervallen door
invoering van de Wmo. In Groningen en
Drenthe wordt gevreesd voor de banen
van duizenden werknemers, terwijl ook
bij Thuiszorg Rotterdam het mes in de
organisatie zal moeten. Het raakt heel
Nederland.
De achtergrond hiervan is dat met de komst
van de Wmo er minder budget is voor
de huishoudelijke verzorging van cliënten.
Deze wordt niet meer door de verzekeraars
betaald, maar door de gemeenten zelf. Dit
leidt tot fi nanciële problemen bij thuiszor-
Ontslagen
Protest tegen Wmoginstellingen, die aanzienlijk minder geld
hebben te besteden.
‘We hebben vorig jaar voorspeld dat
20 duizend banen op de tocht komen
te staan, en dat houden we overeind’,
zegt Jos van Dijk, woordvoerster van de
AbvaKabo FNV. ‘Het gaat niet zozeer om
ontslagen alleen, maar meer nog om
het feit dat reguliere thuishulpen zien
dat hun werk verschuift naar goedkope
tijdelijke krachten en alpha-hulpen. Tal
van instellingen zijn U-bocht-construc-
ties aan het bedenken om goedkopere
krachten in te kunnen zetten.’
Slecht voor imago
De protesten tegen de Wmo worden
steeds luider. Onlangs nog liet de NVMede-
zeggenschap een brandbrief uitgaan over
de personele consequenties en beperkte
medezeggenschap van cliënten en werk-
nemers bij de Wmo. In Rotterdam gingen
in november bovendien drieduizend
werknemers, samen met hun directie, de
Coolsingel op uit protest. Ook werd door
Thuiszorg Rotterdam samen met de
Zorgcompagnie een kort geding aange-
spannen tegen de gemeente omdat zij
vonden dat Rotterdam onzorgvuldig te
werk was gegaan bij het kiezen van een
thuiszorgaanbieder. Dat werd verloren.
‘Wettelijk is er niet veel te doen tegen deze
aanbestedingen’, zegt Jos van Dijk. ‘Bonden
en OR’en staan redelijk machteloos. We
proberen wel voor te zorgen dat mensen
worden overgenomen door een nieuwe
aanbieder, maar zoals gezegd kiezen die
liever voor de goedkoopste oplossing. Dat
is slecht voor de kwaliteit van de zorg, en
enorm slecht voor het imago van de thuis-
zorg. Je wilt toch niet bals professional
in een sector werken waar ze je zomaar
kunnen inruilen voor een ander.’
Volgens de AbvaKabo wordt het tijd
dat de Wmo wordt aangepast. ‘Er zou
een regeling moeten komen die instel-
lingen, die een aanbesteding hebben
gewonnen, verplicht personeel over te
nemen van de thuiszorginstellingen die
werk verliezen.’ (JM)
De OR van de TBS-kliniek Van
Mesdag heeft geen recht op advies
over de verzelfstandiging van de
kliniek. Maar bij de invulling van
de personele gevolgen ervan kan de
OR wellicht nog een rol spelen.
De Hoge Raad vernietigde in februari
een beschikking van de Ondernemings-
kamer. Deze had in 2005 geoordeeld
dat het besluit tot verzelfstandiging van
de kliniek ter advisering aan de OR had
moeten worden voorgelegd. Volgens de
Ondernemingskamer hield het besluit
ook in dat de personele gevolgen waren
geregeld. Tegen deze beschikking ging
de Staat in cassatie bij de Hoge Raad.
De Raad oordeelde vervolgens dat
niet mocht worden geconcludeerd dat
in het besluit de personele gevolgen al
waren geregeld. Uit uitlatingen van de
Staat kon worden afgeleid dat daar-
over nog nader zou worden besloten.
In de tweede plaats oordeelde de Hoge
Raad dat het besluit tot verzelfstandi-
ging van de kliniek onder het primaat
van de politiek valt en dus buiten het
adviesrecht van de OR. Ook al zouden
aan dat besluit ingrijpende personele
gevolgen verbonden zijn. Daarom had
de Ondernemingskamer nooit mogen
oordelen dat het gehele besluit moest
worden ingetrokken. De Hoge Raad
heeft nu de zaak terugverwezen naar de
Ondernemingkamer. Die zal opnieuw
een oordeel moeten vellen, maar moet
daarbij wel de aanwijzingen van de Raad
volgen. Deze uitspraak bevestigt dat
het adviesrecht van een overheids-OR bij
verzelfstandiging beperkt blijft tot de
personele gevolgen. (BS)
TBS-kliniek
Geen adviesrecht verzelfstandiging
JAS
ON
HA
ME
L
9 WWW.ORNET.NL MAART 2007
Gratis OR-nieuwsbrief Wilt u op de hoogte blijven van het
laatste nieuws? De redactie van Prak-
tijkblad Ondernemingsraad maakt
wekelijks een gratis nieuwsbrief over
wat er in de OR-wereld gebeurt.
Zijn er tussentijds spannende ontwik-
kelingen, zoals bijvoorbeeld rond de
wetgeving van de OR, dan krijgt u van
de redactie nog diezelfde dag een extra
editie. Voor het gratis abonnement op
de nieuwsbrief kunt u zich aanmelden
op onze site: www.ornet.nl.
www.ORnet.nl > e-mailnieuwsbrief
Woningcorporatie Woonbron
OR geeft bestuur feedbackDe ondernemingsraad van
woningcorporatie Woonbron uit
Rotterdam voerde feedbackge-
sprekken met leden van de Raad
van Bestuur. De trend van open
communicatie bij Woonbron
breidt zich met de gesprekken
verder uit.
De Raad van Bestuur stelde zelf aan
de OR voor om het functioneren van de
bestuursleden te bespreken. OR-voor-
zitter Ellen Vriesema: ‘De RVB stelt,
net als de OR, al jarenlang prijs op
open communicatie en wil dit verder
uitbreiden. Van beide kanten waren
over de gesprekken al ballonnetjes
opgelaten.’ Voor het voeren van de
gesprekken, volgde de OR een training
bij FNV Formaat. Tijdens de cursus
gingen de leden na of ze tevreden zijn
met het functioneren van de RVB en
bespraken ze hoe ze de gesprekken
moesten vormgeven.
Na de training voerden de OR-leden
in drietallen gesprekken van een
uur met de vier bestuursleden. Een
van de gespreksonderwerpen was de
com municatie tussen de bestuurs-
leden onderling. Vriesema: ‘Elke
bestuurder heeft zijn eigen taken-
pakket en de OR wilde weten hoe de
bestuursleden daarover met elkaar
communiceren en hoe ze samen-
werken.’ De OR kreeg op zijn beurt
feedback van de RVB. Vriesema: ‘Wij
kregen te horen dat de OR heel goed
het vertrouwen tussen raad en bestuur
hoog houdt, maar dat we er wel op
moeten letten hier aandacht aan te
blijven besteden.’ De uitkomsten van
de gesprekken zijn op papier gezet en
naar de RVB gestuurd. Door de posi-
tieve ervaring wederzijds zullen de
feedbackgesprekken jaarlijks terug-
keren. (BS)
Er komt een keurmerk voor
organisaties met een volwassen
medezeggenschap. Bestuur en OR
kunnen zelfstandig bewijsstukken
verzamelen om het certifi caat,
ORtifi caat, te bemachtigen.
Het keurmerk, ontwikkeld door oplei-
dingsinstituut Delphior en een aantal
partners, komt voort uit het werkveld. ‘In
de praktijk zagen we dat het lastig is om
medezeggenschap vorm te geven’, vertelt
Thea van Montfoort van Delphior. ‘Soms
heeft de OR bijvoorbeeld weinig contact
met de achterban of met de bestuurders.
Om het ORtifi caat te behalen, moet de
OR en de organisatie gestructuurder met
deze punten aan de slag.’
Het doel van het certifi caat is de kwali-
teit van de medezeggenschap te verbe-
teren. ‘Het keurmerk is het bewijs dat
de organisatie goed bezig is, maar het is
tegelijkertijd een startpunt voor verdere
verbetering’, aldus Van Montfoort. Om
in aanmerking te komen voor het ORtifi -
caat, dienen OR en bestuurders zelfstandig
bewijsstukken in te leveren waaruit blijkt
dat medezeggenschap op de agenda
staat. Zij moeten onder meer aantonen
dat het contact met de achterban en de
samenwerking met de bestuurder goed is
en er gewerkt wordt aan de persoonlijke
ontwikkeling van OR-leden.
De onafhankelijke Stichting ORtifi caat
kan auditoren sturen, die de organisatie
doorlichten. Op het ORtifi caat-startcon-
gres op 13 maart krijgen de eerste drie
organisaties het keurmerk uitgereikt:
ICT-dienstverlener Sogeti, zorginstel-
ling ASVZ Zuid West en multinational
Johnson Diversey. (BS)
Meer informatie: www.ortifi caat.nl
Keurmerk
ORtificaat voor goede medezeggenschap
PE
NN
ES
TR
EE
K
WWW.ORNET.NL10
Zet op de agenda
MAART 2007
WWW.ORNET.NL 11 MAART 2007
Iedere dag zijn ze op weg
naar een volgende klus.
De meest fl exibele werk-
nemers: ter plekke bij een
klant advies geven, een
product demonstreren, of een machine
installeren of repareren. Voor de onder-
nemingsraad vormen deze ‘buiten-
mensen’ echter een lastig te bereiken deel
van de achterban.
Hans Hubregtse, Adviseur FNV Bondgenoten, [email protected]
Van medewerkers die voor een bedrijf vrijwel altijd op pad zijn,
hoort de doorsnee OR weinig. Bij bedrijven met maar een
minderheid aan ‘buitenmensen’ is die binding tussen OR en die
groep vaak geheel weg. Domweg omdat niemand van die groep
in de OR zit.
Onterecht levert dat het verkeerde beeld op dat de ‘buitenmens’
zichzelf wel redt en geen OR nodig heeft. Zowel de OR als de
directie beperkt het contact tot het hoognodige. Volkomen
onterecht! Ten eerste omdat die mensen vaak informatie
tekortkomen. Bovendien hebben zij te maken met allerlei rege-
lingen, als consignatie- en ingewikkelde autoregelingen, waar
vaak aanpassingen op nodig zijn omdat de spelregels van de
belastingen weer eens veranderen.
Door hun contact met de klanten kunnen deze ‘buitenmensen’
ook veel goede ideeën leveren hoe het product of de dienstver-
lening van het bedrijf (of instelling) beter zou kunnen. Juist
met informatie uit die groep kan de OR zinvolle voorstellen
doen over ‘hoe het bedrijf beter kan’.
Contact met de ‘buitenmensen’Hoe kan de ondernemingsraad meer contact krijgen met de
‘buitenmensen’?
• Zorg ervoor dat ook deze groep bij de bedrijfsinformatie
kan: geef regelmatig samen met de loonstrook een brief
mee.
• Het is verstandig om ze als OR een aparte nieuwsbrief toe te
zenden. Als de OR alleen een stukje schrijft in het directie-
bulletin, loop hij de kans dat het ongelezen in het vier-
kanten archief verdwijnt en de ‘buitenmensen’ niet
bereikt.
• Zorg dat buitenmensen met een inlogcode vanuit hun huis
toegang hebben tot de intranetsite van het bedrijf waar
vaak informatie over de OR op staat.
• Heb aandacht voor de bijzondere regelingen die de buiten-
mensen raken.
Thema’s voor ‘buitenmensen’Het is belangrijk om als OR oog te hebben voor de onderwerpen
die buitenmensen bezighouden. Enkele actuele voorbeelden.
- De ‘500 km regel’
Sommige servicemonteurs willen geen fi scale bijtelling van de
bedrijfswagen. Dan moeten ze onder de 500 km per jaar blijven.
De fi scus gaat zelfs zo ver dat dit maandelijks afgerekend
wordt: dus 41,7 km/maand privé-kilometers. Als iemand daar
overheen gaat, moet 22% waarde van de auto bij het brutoloon
geteld worden. Als hij of zij dan over het jaar toch onder die 500
km gebleven is, kan het weer worden teruggevraagd. Hoe
makkelijk kan de fi scus het de mensen maken!
- Reistijd
Reistijd voor de baas is ook arbeidstijd volgens de Arbeids-
tijdenwet. Als iemand naar een project moet waarvoor hij of zij
4 uur per dag in de auto moet zitten (geen zeldzaamheid!) kan
dat worden afgetrokken van de maximale arbeidstijd per
dienst. Eenmalig in de nieuwe Arbeidstijdenwet is dat dus 12
uur minus 4= 8 uur per dag werken. Exclusief pauzes. Als dat
vaker voorkomt, ligt die maximale grens lager (.. uur per week
of .. uur per 4 weken). Dan kun je de baas voor de keus stellen:
zorgen voor overnachtingadres, voor korter werken per dag, of
voor klussen dichterbij.
- Telefoonvergoeding
De fi scus heeft de spelregels veranderd: de eigen bijdrage van
22,69 euro/maand is niet meer nodig. Let u erop dat dit
verdwijnt uit de bedrijfsregeling?
De ‘buitenmens’
Dit is nog maar een beperkte opsomming. Een langere lijst is te vinden op www.fnvbondgenoten.nl/mz.
12 WWW.ORNET.NLMAART 2007
OR-werk doe je zo
Het belang van een visieZolang er geen concrete aanleiding voor
bestaat, is menig ondernemingsraad
er niet voor te porren om eens uitvoerig
zijn visie op medezeggenschap te
bespreken. En als die concrete aanleiding
er wel is, ontbreekt vaak de tijd.
Toch zou dat wel verstandig zijn.
Hans van den Hurk, [email protected]
Vrijwel iedere OR maakt het wel eens mee. Bij de bespre-
king van een belangrijk onderwerp lijkt het opeens wel
of de ene helft van de OR de andere helft niet meer
begrijpt. Wat voor de één vanzelfsprekend is, blijkt
voor de ander volstrekt onverteerbaar. Meestal ontbreekt op die
momenten de tijd om uitvoerig met elkaar na te gaan waar de
verschillen in opvatting precies zitten. Daardoor kan de zaak vast-
lopen. Soms forceert de voorzitter een besluit door maar te gaan
stemmen. Dat komt de sfeer in de OR uiteraard niet ten goede.
Diverse denkramenWaar heftige meningsverschillen ontstaan, zonder dat de ene
partij goed kan invoelen wat de andere partij bezielt, is meestal
sprake van een onderliggend verschil in visie. Beide partijen
denken vanuit een bepaald denkraam dat voor hen vanzelf-
sprekend is, maar de denkramen zelf staan niet ter discussie.
Een voorbeeld kan zijn dat één van de partijen denkt: ‘ik ben op
een vakbondslijst gekozen, dus het beleid van de vakbond is
voor mij richtsnoer en niet de meningsvorming in de OR’. De
andere partij denkt: ‘de OR-leden zijn gezamenlijk door alle
werknemers gekozen en moeten er in een gezamenlijk beraad
uit zien te komen’. Op zich kan een OR jaren functioneren
zonder dat een dergelijk verschil in opvattingen zichtbaar
wordt. Maar zodra bijvoorbeeld de werkgever een confl ict met
de vakbonden krijgt en de OR vraagt om met hem een sociaal
plan af te sluiten, zijn de rapen gaar.
OpvattingenHet is dan ook veel verstandiger om met elkaar in alle rust over
de diverse opvattingen van OR-leden te praten, zolang deze nog
niet tot confl icten leiden. Dat kan tijdens een cursus, of gewoon
op een OR-vergadering. Het is aan te bevelen om over ‘opvat-
tingen over medezeggenschap’ te spreken en niet over ‘visies’.
De laatste uitdrukking roept associaties met ‘mission state-
ments’ op. Het is echter niet de bedoeling om tot een kernach-
tige formulering te komen waar de OR voor staat, maar om op
een aantal belangrijke punten met elkaar tot gemeenschappe-
lijke ideeën te komen. Of, als dat niet gaat, in ieder geval te
weten hoe alle OR-leden over die vraagstukken denken.
Verantwoordelijkheid Om welke vraagstukken gaat het? In de eerste plaats om de
vraag hoeveel verantwoordelijkheid de OR zelf neemt. In hoe-
verre kan de OR bij belangrijke beslissingen zelf een standpunt
innemen en wanneer moet hij een beslissing voorleggen aan de
achterban? Kan bijvoorbeeld de OR zelf beslissen dat hij met de
werkgever gaat onderhandelen over een sociaal plan? Of heeft
hij daarvoor een mandaat van de achterban nodig? De praktijk
leert dat daar heel verschillend over gedacht kan worden. De
één zegt: ‘de achterban heeft door te stemmen ons een man-
daat van drie jaar gegeven’, de ander vindt dat je er namens de
achterban zit en dus goed moet weten hoe die erover denkt.
Ook over de vraag wie dan die achterban precies is, bestaat
geen eenduidigheid, zeker niet als er gewerkt wordt met kies-
groepen of vakbondslijsten.
Eigen agenda?Een ander vraagstuk is, of de OR een eigen agenda wil hebben of
afwacht tot de werkgever met voorstellen komt. Onderwerpen
op een ‘eigen agenda’ kunnen bijvoorbeeld zijn: ‘het komend
jaar willen we helderheid over het opleidingsbeleid’. Of: ‘aan
het eind van deze zittingsperiode willen we een betere relatie
VoorbeeldDe OR van een uitgever worstelde met een adviesaanvraag.
De werkgever wilde de organisatie stroomlijnen, en een
aantal afdelingen fors uitdunnen. Waarom dat precies
moest, werd in de adviesaanvraag niet duidelijk. Het
grootste deel van de OR wilde de aanvraag terugsturen met
als argument dat de werkgever maar eens duidelijk moest
maken welke omstandigheden hem tot deze maatregelen
noopten. Een minderheid vond die houding formalistisch
en struisvogelpolitiek. ‘Een blind paard kan zien dat ze bij
de afdeling communicatie te veel mensen hebben en er niets
uit hun vingers komt. Dan mogen wij als OR toch wel zeggen
dat daar gesneden mag worden?’ In vele uren discussie
herhaalden de argumenten zich steeds weer en tenslotte zag
de voorzitter geen andere uitweg dan te stemmen. De
meerderheid won de stemming en zette vervolgens de
minderheid onder druk door van hen te eisen dat zij het
meerderheidsstandpunt gingen verdedigen. De verhoudin-
gen bleven slecht tot aan het einde van de zittingstermijn.
13 WWW.ORNET.NL MAART 2007
schijnduidelijkheid op. Want, zoals een OR-lid het laatst uit-
drukte, ‘je kunt je niet bij ieder onderwerp participatief
opstellen’. Bovendien, wat houdt dat ‘participatief’ precies in?
Dat de OR in een vroeg stadium met de bestuurder van
gedachten wisselt? Dat de OR meedoet in projectgroepen? Dat
de OR-commissie samen met P&O de instemmingsvragen
opstelt? En betekent ‘toetsend’ dat de OR weigert informeel met
de bestuurder te praten zolang er geen instemmingsvraag ligt?
Kortom, na de afspraak dat de OR toetsend of interactief is, valt
er nog heel wat uit te werken.
Beleid Een laatste punt dat deel uitmaakt van de ‘opvattingen omtrent
medezeggenschap’ betreft de vraag wat de OR precies tot zijn
werkterrein rekent. Wil de OR meepraten over het beleid van de
onderneming in de volle breedte? Of gaat het hem met name
om het sociale beleid? Iets scherper gesteld: wil de OR in het
geval van een reorganisatie een inhoudelijk oordeel geven over
de noodzaak van die reorganisatie, of volstaat hij met het
vragen van goede sociale opvang van de medewerkers?
Er is dus gespreksstof genoeg te verzinnen als de OR de opvat-
tingen van de OR-leden eens diepgaand tegen het licht wil
houden. En dat scheelt erg veel tijd en ergernis als er belang-
rijke knopen moeten worden doorgehakt.
En wie is de achterban eigenlijk precies?
hebben met P&O’. Sommige OR-leden vinden al snel dat de OR
op de stoel van de bestuurder gaat zitten, anderen vinden het
juist een teken van kracht als de OR een eigen idee heeft welke
punten in de onderneming geregeld moeten worden. Uiteraard
heeft een eigen agenda pas praktische waarde als ieder onder-
werp erop van actiepunten, een tijdpad en verantwoordelijke
OR-leden is voorzien.
Netwerk Ook de vraag of de OR alle vraagstukken in eigen kring afhan-
delt of een netwerk opbouwt, roept nogal eens discussie op. De
één vindt het normaal om zijn licht op te steken bij P&O of de
salarisadministratie. De ander vindt dat je daarmee het werk
van de bestuurder doet en de vragen tijdens de OV moet stellen.
Een ander facet is, of commissies altijd uit OR-leden moeten
bestaan, of dat ook andere medewerkers kunnen worden inge-
schakeld.
Toetsend of interactiefEnige jaren geleden schreven J. Wissema en zijn mede-auteurs
een boek over de ‘toetsende’ dan wel ‘interactieve’ onder-
nemingsraad. Sinds die tijd maakt de vraag of een OR toetsend
dan wel interactief (ofwel participerend of reagerend) wil zijn,
deel uit van menige startcursus. Toch levert dat vaak een
14 WWW.ORNET.NLMAART 2007
Interview
Werkgever Hans van der Steen:
‘Directeur moet terug in de OR’Werkgevers zijn ontevreden over de kwaliteit van de OR.
Volgens Hans van der Steen, directeur arbeidsvoorwaarden
van werkgeversvereniging AWVN, moeten OR en werkgever
veel meer samenwerken, liefst binnen één orgaan.
Aldo Dikker
Uw organisatie heeft onderzoek gedaan naar de kwaliteit van de OR.
Die bleek niet al te best.
‘Dat klopt. De OR heeft onvoldoende kennis en ervaring, heeft
angst voor veranderingen en laat zich teveel leiden door wetge-
ving. Vier van de vijf werkgevers vinden de OR niet deskundig
genoeg op het terrein van de arbeidsvoorwaarden en meer dan
de helft zegt dat de OR onvoldoende onderhandelingsvaardig-
heden heeft. Dat zijn geen al te beste rapportcijfers. Er is dus
duidelijk een probleem met de kwaliteit van de medezeggen-
schap. Maar werkgevers zijn daar ook debet aan. Het manage-
ment is vaak onvoldoende overtuigd van het nut van de
medezeggenschap. Het wordt als een verplicht nummer gezien.
Van inhoudelijk overleg is dan geen sprake.’
Hoe verklaart u het gebrek aan kwaliteit van de OR?
‘De vakbonden spelen daar een rol in. Zij dragen kandidaten
voor en laten zich daarbij vooral leiden door het doel om de
eigen fractie zo groot mogelijk te maken. Dat is wat anders dan
te kijken naar kwaliteit. Daarbij is het ook belangrijk de
afspiegeling van het bedrijf in het oog te houden. Vaak is de
productieafdeling oververtegenwoordigd, terwijl er van het
management, fi nance of de marketing zelden iemand in de OR
zit. Daar zijn werkgevers niet altijd blij mee.’
De kwaliteit is dus de verantwoordelijkheid van de bonden?
‘Het is óók de verantwoordelijkheid van de bonden. Net zo goed
als van werkgevers. Als die medezeggenschap belangrijk vinden,
moeten ze daarin investeren. Dat betekent dat medezeggen-
schap positief benaderd wordt binnen het bedrijf, dat OR-lid-
maatschap goed is voor de carrière en dat er vervanging op
de werkplek wordt geregeld. En natuurlijk dat OR’en gebruik
kunnen maken van hun scholingsrecht. Want door goede scho-
ling kunnen OR-leden de gewenste competenties verwerven.’
Maar OR-leden zijn niet altijd competent.
‘Dat klopt. Ik vind dat er op een verkeerde manier geschoold
wordt. Wie nu een cursus volgt bij een scholingsinstituut wordt
vooral getraind in het advies- en instemmingsrecht, en dan
met name in hoe je die trajecten kunt vertragen om de
bestuurder een hak te zetten. Het omgekeerde geldt ook.
Werkgevers die een cursus over medezeggenschap volgen,
willen vaak weten hoe ze de OR kunnen omzeilen. Het mag
duidelijk zijn dat deze insteek niet leidt tot een goede overleg-
cultuur.’
Wat moet er dan gebeuren?
‘Het huidige model van scholen moet op de schop. Het brengt
de medezeggenschap niet verder. Het is vooral geënt op hoe OR
en bestuurder elkaar dwars kunnen zitten. Medezeggenschap
is echter geen tegenwerken, maar samenwerken. Ik pleit er
daarom voor dat management en OR samen op cursus
gaan. De centrale vraag moet daarbij zijn wat ze van elkaar
verwachten en hoe ze daar vorm aan kunnen geven.
Dat moet niet op de klassieke schoolse manier, maar bijvoor-
beeld door brainstormsessies. Als ze samen leren brain-
stormen, hebben ze daar later weer baat bij in de onderneming.
Misschien kan het Gemeenschappelijk Begeleidings Instituut
Onder nemings raden opleidingsinstituten de opdracht
geven gezamenlijke cursussen te ontwikkelen. Instituten
die dat niet doen, zouden dan geen erkenning meer moeten
krijgen.’
U zegt dat werkgever en werknemers tegenover elkaar staan.
Ligt dat alleen aan de scholing?
‘Eigenlijk is het misgegaan bij de wijziging van de Wet op de
ondernemingsraden in 1979. Tot die tijd zat de werkgever ook
in de ondernemingsraad. De OR was daarmee letterlijk een raad
van de onderneming. Bij die wetswijziging is de OR verzelfstan-
digd. Het werd een werknemersorgaan. Daardoor zijn werk-
gever en OR tegenover elkaar komen te staan. Het gevolg
daarvan is dat bedrijven minder daadkrachtig kunnen han-
delen, waardoor de concurrentie de lachende derde is. Door
samenwerking kunnen ze een vuist maken tegenover de con-
currentie.’
15 WWW.ORNET.NL MAART 2007
Dus weer terug naar de WOR van voor 1979 met werkgever en
werknemers samen in de OR?
‘Daar hoef je de wet niet voor te wijzigen. Elk bedrijf kan zelf
een orgaan oprichten waar werkgever en werknemers samen
inzitten. Je kunt het een OR noemen, maar ook anders. De werk-
gever zal zich dan ook veel verantwoordelijker voelen voor de
kwaliteit van de werknemersleden.’
Hoe stelt u zich die samenwerking voor?
‘Ze zitten er samen in, dus willen ze er ook samen wat van
maken. De werkgever moet aangeven dat hij het op prijs stelt
dat werknemers meedenken, omdat dat het bedrijf ten goede
komt. De werknemersgeleding moet aangeven dat ze dat
graag wil. Het gaat om de grote lijn van de onderneming en
niet om individuele gevallen. Want dat is waar het nu vaak
misgaat. Ondernemingsraden houden zich teveel met casu-
istiek bezig en te weinig met de toekomst van de onderne-
ming. Als werkgever en werknemers weten wat ze van elkaar
kunnen verwachten, kunnen ze afspreken welke rol ze
willen vervullen. De werknemers in de OR kunnen dan
soms als monitor fungeren, soms inhoudelijke punten
aandragen en soms als ideeënfabriek opereren. Ze kunnen
ook opinie-onderzoeken houden onder hun achterban.’
Dat vereist een grote omslag. Kunnen OR-leden die wel maken?
‘Het probleem is dat de huidige OR vooral bestaat uit oudere
mannen die ook vaak vakbondslid zijn. Jongeren worden
nauwelijks aangesproken. Ze vinden de OR veel te stoffi g.
Jongeren willen zich best inzetten, maar dan liever op pro-
jectbasis. Dus waarom springt de OR daar niet op in? In
plaats van alles zelf te willen doen, kunnen ze ook per
onderwerp projectteams organiseren, waar ook personeel
dat niet in de OR zit deel van uit kan maken. Zo betrek je veel
meer mensen bij de medezeggenschap. Je haalt ook meer
kwaliteit binnen, want iemand die ergens veel van afweet zal
zich graag met een project bezighouden dat daar over gaat.
Dat is goed voor de invloed van het personeel, en goed voor
het bedrijf.’
‘ De OR bestaat vooral uit oudere mannen’
Voor meer informatie, ga naar www.awvn.nl en zoek op: medezeggenschap. U vindt daar diverse publicaties overallerlei onderwerpen.
FO
TO
: C
AP
ITA
L P
HO
TO
S
16 WWW.ORNET.NLMAART 2007
Na het informatierecht in 2006, krijgen OR’en nu
ook het adviesrecht over het beloningsbeleid. De
meest opvallende afwijzing van het nieuwe recht
komt van het Nederlands Centrum van Directeu-
ren en Commissarissen (NCD). De directeuren zeggen ‘pertinent’
nee tegen een rol van de OR bij het vaststellen van hun inkomen.
‘Het kabinet zet de tijd 35 jaar terug met dit anti-directeurenbe-
leid’, aldus Willem Hollander, voorzitter van het NCD.
Hollander heeft praktische en formele bezwaren. ‘Een or kan
het functioneren van directeuren niet overzien. Niet alle infor-
matie uit de directiekamer kan naar de or-vergaderzaal. De or
heeft dus geen goed beeld van de prestaties van een directeur.
Bovendien wordt het beloningsbeleid van een directeur afge-
stemd op dat van vergelijkbare functies in andere onderne-
mingen. Dáár hebben de or’en helemaal geen zicht op.’ De
voorzitter is er niet van overtuigd dat het bij het adviesrecht
blijft. ‘Nu de beloning van topbestuurders, straks het gehele
onder nemingsbeleid.’
Werkgeversorganisatie vno-ncw is ‘geen voorstander’ van het
adviesrecht. Roelf van der Kooij, woordvoerder van de voor-
zitter: ‘Aandeelhouders en commissarissen, die ook de belangen
van het personeel behartigen, oordelen over een belonings beleid
dat de juiste bestuurders aantrekt en kan behouden voor de
onderneming.’
VerheugdVakbonden reageren daarentegen verheugt op het adviesrecht.
‘Een heel goed plan’, vindt Ellen van der Cruijsen, adviseur
medezeggenschap bij fnv Bondgenoten. ‘Het betekent een
uitbreiding van de bestaande or-bevoegdheden op het gebied
van beloningen aan de top. Het informatierecht was al een
belangrijke stap voor de or’en. Dit nieuwe adviesrecht kan het
huidige informatierecht alleen maar versterken.’ Door het
adviesrecht komen aandeelhouders en Raden van Commissa-
rissen (rvc) ook meer in zicht voor de or , meent de adviseur. ‘Tot
op heden had de or alleen met de Raad van Bestuur te maken.
Nu dus met meerdere belangrijke partijen en dat versterkt de
positie van de or .’ Van der Cruijsen vindt de reactie van het ncd
onbegrijpelijk in het licht van de steeds weer oplaaiende topin-
komensdiscussie. ‘Er moet juist meer gebeuren om de grote
graaiers aan de top te beteugelen. Het toekennen van extra
rechten en bevoegdheden aan de or is een eerste stap.’
Ook de Nederlandse Vereniging voor Medezeggenschap (nvmz)
juicht het adviesrecht toe. Voorzitter Frits Jans: ‘Bestuurders die
bij wankele bedrijven op straat belanden met een flink som
geld, daar waren or’en niet bij betrokken. Nu kunnen ze advi-
seren over dit beloningsbeleid en dat kan zeker invloed hebben.’
Or’en moeten dan wel hun advies goed beargumenteren. ‘En
niet zeggen: ik ben tegen. Dan moet je niet aan een advies
beginnen’, aldus Jans. Over de reactie van de ncd zegt Jans:
‘Bedrijven met een goed bestuur en transparantie, hoeven toch
niet bang te zijn?’
Jan Kühn, or-lid Heineken Zoeterwoude, vindt het adviesrecht
ook een goede zaak. Hij vraagt zich wel af wat de reikwijdte van
het recht zal zijn. ‘Kan de or alleen adviseren over de belonings-
beleid dat geldt voor de Raad van Bestuur of ook over dat van de
directie van bedrijfsonderdelen?’ Een directeur in Zoeterwoude
bekleedt meestal maar voor twee of drie jaar zijn functie. Kühn:
Kabinet wil adviesrecht
OR’en blij met nieuw rechtOndernemingsraden van beursgenoteerde bedrijven
krijgen adviesrecht bij het vaststellen van het beloningsbe-
leid van topbestuurders. Dat staat in het regeer akkoord
van het kabinet Balkende IV. Vakbonden, NVMz en
OR’en zijn er blij mee. VNO-NCW is geen voorstander en
het Nederlands Centrum van Directeuren en
Commissarissen is pertinent tegen. De reacties op een rij.
Bart Speleers
Topbeloningen
17 WWW.ORNET.NL MAART 2007
‘Hij ontvangt een bonus als hij zijn doelstellingen over die drie
jaar haalt. Dat betekent dat hij eerder naar het resultaat op
korte termijn kijkt, terwijl werknemers gebaat zijn bij resultaat
op lange termijn. Als de or daar met het adviesrecht invloed op
kan uitoefenen zou dat mooi zijn.’
Negatief adviesMedezeggenschapsadvocaat Maarten van Kempen van advoca-
tenkantoor Holland Van Gijzen legt uit waarom hij een voor-
stander van het adviesrecht is. ‘Zowel de onderneming als de or
heeft hier baat bij. Meepraten over beloningen geeft draagvlak.
Als de or erbij betrokken wordt en met hun advies wordt reke-
ning gehouden, dan creëert het rust binnen en buiten de onder-
neming. En dat zorgt voor stabiliteit die weer goed is voor het
bedrijf, de or en de werknemers.’ Hij verwijst naar ‘uitwassen’ in
het recente verleden, zoals bij Ahold (bonus voor Moberg) en
ing. Bij de laatste gingen de bestuurdersbeloningen enkele jaren
geleden met dertig tot veertig procent omhoog. Van Kempen:
‘Terwijl Wim Kok in de rvc zat. Kok die altijd tegen exorbitante
zelfverrijking was. Niemand die dat begreep.’
Overigens moet de or zijn rol bij beloningsbeleid niet gaan
overschatten, zegt Van Kempen. ‘Maar een negatief advies
aan de aandeelhouders zal zeker invloed hebben. Aandeel-
houders nemen een groot risico als ze een negatief advies
naast zich neerleggen. Denk alleen al aan de negatieve publi-
citeit.’ Bij ing is een paar jaar geleden op verzoek van de or
gesprekken met de rvb en rvc over het beloningsbeleid inge-
voerd. Nu praat de or elk jaar met een delegatie van de
bestuurders.
Or-voorzitter Josine Sips: ‘De or geeft zijn mening en probeert
invloed uit te oefenen. Als het goed gaat met het bedrijf en de
rvb krijgt een beloning, dan heeft het personeel ook recht op
iets extra’s, denk bijvoorbeeld aan sociale voorzieningen en
scholing.’ or’en kunnen zonder adviesrecht al invloed
uitoefenen, meent Sips, maar met adviesrecht wordt de positie
van de or wel een stuk sterker. ‘Je brengt advies uit aan de
aandeelhouders en zij zullen dat niet zomaar naast zich
neerleggen.’
Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl en zoek op: adviesrecht beloning
Instemmingsrecht?
Is de volgende stap het instemmingsrecht over het
beloningsbeleid?
Frits Jans, voorzitter NVMz: ‘Dat zou niet gek zijn.
Alle beloningsschalen lopen via de OR, dus waarom die van
bestuurders niet? Maar in de medezeggenschap maken we
kleine stapjes en het onderwerp moet nog met de leden
worden besproken.’
Maarten van Kempen, medezeggenschapsadvocaat:
‘Dat zou de zaak uit balans brengen. De medezeggenschap
wil invloed uitoefenen, niet mede bepalen. Dat ligt bij de
aandeelhouders. Als OR moet je niet je hand overspelen.’
Josine Sips, COR-voozitter ING: ‘Achter instemmingsrecht
zit best een goede fi losofi e. Het personeel is een belangrijke
stakeholder en zou best meer invulling kunnen geven aan
het beloningsbeleid. Maar op dit moment is instemmings-
recht nog een stap te ver.’
Jan Kühn, OR-lid Heineken Zoeterwoude: ‘Zit je als
medezeggenschapper daar op te wachten? Ben je daar wel
aan toe? Dan word je eigenlijk mede-bestuurder en dat
vind ik net een brug te ver.’
Ellen van der Cruijssen, FNV Bondgenoten: ‘Het instem-
mingsrecht is de volgende stap. Dat is het mooiste wapen
voor de OR om grip op de topbeloningen te krijgen.’
Er moet meer gebeuren om de grote graaiers te beteugelen
OR’en van beursgenoteerde bedrijven krijgen adviesrecht bij het
vaststellen van het beloningsbeleid van topbestuurders. Daar is niet
iedereen blij mee.
18 WWW.ORNET.NLMAART 2007
Structuur
Concerns herstructureren medezeggenschap
Op de schopBij een aantal grote concerns wordt de medezeggenschap onder
handen genomen. Dat is nodig, omdat door de mondialisering van de
economie de medezeggenschap weglekt naar het buitenland.
De positie en waarde van de centrale ondernemingsraden staan daar-
door ter discussie. Bovendien is er de vraag of de overlegstructuur
nog adequaat is om de werkvloer te vertegenwoordigen. Jongeren en
hoger opgeleiden zijn relatief ondervertegenwoordigd.
Jasper Mulder
Hij heeft er net een dagje opzitten met enkele direc-
tieleden en p&o-managers van DSM. Onderwerp:
welk overlegmodel kunnen we als concern het
beste hanteren? Hoe kunnen we de kwaliteit ervan
verhogen? COR-voorzitter Jan Bolwerk kijkt er met genoegen op
terug, niet in de laatste plaats omdat de chemiegigant zo duide-
lijk uitsprak dat de medezeggenschap een sterke positie in het
bedrijf verdient. ‘Nu hoor je wel vaker van directeuren dat ze
hun OR ó zo belangrijk vinden, en dan gebeurt er vervolgens
niets. Maar in ons geval is er een duidelijk signaal afgegeven.
Dat was niet mis te verstaan.’
De discussie over een nieuwe medezeggenschapsstructuur bij
DSM is hard nodig, aldus Bolwerk. Door verschillende reorgani-
saties, overnames en afstotingen in de afgelopen jaren, en de
instelling van de Nederlandse BV van DSM, zijn er ‘hybrideach-
tige’ beslissingsstructuren ontstaan. Bolwerk moet er zelfs wat
om grinniken als hij probeert uit te leggen hoe dat allemaal bij
DSM is georganiseerd. ‘Heb je even? Het is behoorlijk complex,
onder meer doordat we binnen DSM een aantal multisites
hebben, zoals in Limburg waar 4500 mensen werken. Er zijn
daar twaalf ondernemingsraden met daarboven een GOR, die
zich buigt over sociaal beleid, en arbo en milieu. Ook hebben
we verschillende business units en businessgroepen met een
sociale structuur daarboven. Dan zijn er weer zaken die dwars
door deze businessunits en businessgroepen heengaan en spe-
cifi ek voor één locatie gelden. Daar moet je ook weer overleg
voor regelen. Om het nog eenvoudiger te maken hebben we
niet één cao voor de onderneming, maar kennen we acht ver-
schillende sociale eenheden in Nederland.’
Dat allemaal is wat te veel van het goede, vindt Bolwerk.
De medezeggenschap is met zijn 22 OR’en, 12 OC ’s en 2 GOR’en
en centrale ondernemingsraad uit zijn voegen gegroeid en niet
effectief genoeg. Bovendien praat ze niet mee op de plaats waar
de beslissingen worden genomen. Zo voerde de centrale onder-
nemingsraad in het verleden direct overleg met raad van
bestuur van het concern, maar heeft het tegenwoordig de
directie van de Nederlandse BV als gesprekspartner. Die heeft
over een groot aantal onderwerpen die Nederland raken bitter
weinig te zeggen.
Kiezen‘We moeten zorgen dat we daar zitten waar de beslissingen
worden genomen’, zegt Bolwerk. ‘Daarover gaat nu de discussie.
We zijn er niet voor de volle honderd procent uit, maar de basis-
principes zijn wel duidelijk. Die lopen uiteen van een OR voor
een locatie met daaraan gekoppeld onderdeelcommissies, tot
afzonderlijke ondernemingsraden, waarbij er platforms worden
ingesteld die zich buigen over specifi eke onderwerpen of aan-
dachtsgebieden. Er zijn verschillende opties. Daar moeten we
de komende tijd uit gaan kiezen.’
DSM is niet het enige bedrijf dat worstelt met zijn OR-structuur.
In tal van andere, grote ondernemingen wordt er stevig gede-
batteerd over een nieuwe invulling van de medezeggenschap en
overleg. Opvallend daarbij is dat het probleem aan twee kanten
wordt ervaren. Bestuurders zijn niet tevreden, OR-leden evenmin.
‘Samen voeren ze dit debat op’, zegt Rienk Goodijk, senior advi-
seur bij GITP International en bijzonder hoogleraar Interne
Arbeidsverhoudingen en Corporate Governance in Groningen.
19 WWW.ORNET.NL MAART 2007
»
FO
TO
: M
ICH
IEL Z
OE
TE
R
Sacha Scholten: ‘Medenzeggenschap heeft je ontzettend veel te bieden.’
Goodijk, onder meer betrokken bij herstructureringsoperaties
bij Philips en ABN AMRO, constateert dat concerns tegen een
aantal problemen aanlopen. Net zoals bij DSM leidt internatio-
nalisering ertoe dat beslissing over de Nederlandse grenzen
heen worden genomen. ‘Er valt op landelijk niveau niet meer
zoveel meer te overleggen voor een centrale ondernemingsraad.
De beslissingen worden genomen in internationale business
lines of in andere netwerkverbanden die mondiaal zijn georga-
niseerd. Er moet aansluiting bij deze zeggenschap komen,
maar via een COR is dat moeilijk. Die heeft de positie niet. Net
zomin als de Europese ondernemingsraad, die in hetzelfde
vacuüm zit. Vandaar dat er nieuwe vormen van regie worden
gezocht. Het meest eenvoudige model is dat er naast de lokale
OR’en, divisie-OR’en op internationaal niveau worden ingevoerd,
maar of dat werkbaar is, is iets wat we verder moeten bekijken.
Er zijn overigens al OR’en die internationale netwerken aan het
opzetten zijn en zelf internationale managers uitnodigen voor
overleg. In de praktijk beweegt er al het een en ander.’
VoorzichtigOok bij ABN AMRO en Philips wordt er naar nieuwe vormen van
overleg gekeken, alhoewel Goodijk daar weinig over kwijt wil
omdat hij nog met het ontwikkelen en opstellen van het advies
bezig is. De beide COR-voorzitters van deze ondernemingen zijn
eveneens voorzichtig in hun uitspraken omdat het ‘allemaal
heel gevoelig ligt’, aldus Sacha Scholten, COR-voorzitter bij ABN
AMRO: ‘Het risico bij dit soort trajecten is dat er te weinig oog is
voor de basis en het draagvlak dat nodig is. Je roept erg snel weer-
stand op.’ Bij ABN AMRO is dat in zekere zin ook gebeurd, toen de
OR van ABN AMRO Nederland op initiatief van de bestuurder een
eigen onderzoek naar de medezeggenschap startte en aanbeve-
lingen deed. Dit rapport richtte zich sec op de Nederlandse situ-
atie, en ging voorbij aan ‘internationale’ vragen als hoe je
‘ Veranderen is moeilijk als het om jezelf gaat’
20 WWW.ORNET.NLMAART 2007
omgaat met Angelsaksisch management. De discussie werd
daarmee niet breed gedragen, aldus Scholten. ‘Maar het gaf wel
een aanzet om het functioneren van de medezeggenschap, plus
de ondersteuning vanuit het management, verder te bestu-
deren.’
Inmiddels is er een nieuw traject ingegaan, waarbij Goodijk en
de zijnen in nauw overleg met de COR en het bestuur van de
bank nieuwe participatiemodellen ontwikkelen. Scholten:
‘Belangrijk is dat dit een model voor héél de medezeggenschap
binnen ABN AMRO wordt, met zijn verschillende onderdelen en
culturen. Mensen moeten kunnen meedenken om achter een
nieuwe opzet te kunnen staan.’
Dat komt mede omdat er bij ABN AMRO een aantal gevoelige
punten speelt, die ook te zien zijn bij Philips. Ten eerste is dat
het functioneren van de centrale ondernemingsraad zelf. Beide
tellen meer dan twintig zetels. Dat is een aantal waarbij vraag-
tekens bij de slagvaardigheid zijn te zetten. Alhoewel je een kal-
koen niet moet laten beslissen over het kerstmenu, staat de COR
van ABN AMRO nu wel voor de keuze om over zijn eigen lot te
beschikken. ‘Veranderen is moeilijk als het om jezelf gaat’, zegt
Scholten. ‘Toch zou ik graag willen dat er een effectievere COR
komt. De opties liggen nog helemaal open, maar je zou kunnen
denken aan een kleine kern-COR, die de regie van de medezeg-
genschap op zich neemt. Die zou bijvoorbeeld projecten
kunnen sturen, waardoor je meer mensen, vooral jongeren, bij
de medezeggenschap kunt betrekken. Jongeren hebben mis-
schien niet direct behoefte om jaren in een OR te gaan zitten,
maar willen wel zich voor een kortere termijn committeren.‘
Niet representatiefScholten raakt daar een probleem dat bij zowel ABN AMRO, DSM
en Philips wordt ervaren: ondernemingen worden meer ken-
nisgericht en hebben meer jonge hoger, opgeleide medewerkers.
Alleen weten die de weg naar de ondernemingsraad nog onvol-
doende te vinden. Zowel medezeggenschap als bestuurder
merken dat overleg niet representatief is. COR-voorzitter Johan
Pasmans van Philips rekent voor: ‘Deze COR is een afspiegeling
van het Philips van twintig jaar geleden. Toen hadden we veel
productie en veel productiearbeiders. Driekwart van de mensen
viel onder de CAO voor de lagere functies, een kwart onder rege-
lingen voor hogere functies. Dat is nu precies omgedraaid,
maar dat zie je in de COR niet terug. De lager opgeleide mensen
zijn oververtegenwoordigd. In het onderzoek van Goodijk voor
Philips is ook de term gevallen van vakbondsbolwerk. Dat
stoort nogal wat mensen, maar het is wel zo. Zij zijn het meest
actief in de medezeggenschap.’
Pasmans meent dat een betere medezeggenschapscultuur
binnen Philips meer hoger opgeleiden kan aanspreken. ‘Anders
blijf je in een cirkel ronddraaien. Uiteraard kan dat weerstand
oproepen, en daar moeten we een balans in zien te vinden. Met
respect voor de generatie die de medezeggenschap heeft opge-
bouwd en met oog voor de jongeren en kwaliteit.’
Dat is allemaal nodig omdat het werk in de ondernemings-
raden nu eenmaal de nodige competenties vraagt. Niet iedereen
kan zomaar in een COR functioneren, zo is de overtuiging. Je
moet wat van strategie weten, visie kunnen ontwikkelen, onder-
handelen en discussies met een soms abstract niveau voeren.
‘ Beslissingen worden genomen in internationale business lines’
21 WWW.ORNET.NL MAART 2007
Daarop moeten opleiding en ontwikkeling worden aangepast,
maar ook de werving van kandidaat- COR-leden. Sacha Scholten:
‘Een pijnpunt kan het democratisch gehalte zijn. Aan de ene
kant is er de solidariteitsgedachte in medezeggenschap, maar je
wilt aan de andere kant ook dat medezeggenschap gelijk wordt
beschouwd aan gewoon werk. Waarom zou je daarvoor wel aan
je kwaliteiten werken, en binnen een ondernemingsraad niet?
Ik denk overigens dat door actief te werven je meer kwaliteit
binnen kunt halen, waardoor medezeggenschap ook voor
hoger opgeleid interessanter wordt. Want dat wil ik toch wel
graag benadrukken: medezeggenschap heeft je ontzettend veel
te bieden. Je kunt meedenken en meepraten over de koers van
de onderneming. Je krijgt met bijzondere vraagstukken te
maken. Het is gewoon leuk om te doen.’
UitdagenOok Johan Pasmans benadrukt dat de medezeggenschap
nieuwe groepen moet uitdagen. Hij ervoer zelf hoe dat mis kan
gaan toen hij als OR-lid van Philips Research in de centrale
ondernemingsraad terecht kwam. ‘Mij stoorde toen vooral het
overleg zelf. Dat was een opsomming van wollige verhalen. De
COR en de bestuurdersdelegatie zaten erbij en keken er naar, en
gingen weer over op de orde van de dag. We zijn toen uit protest
uit de COR gestapt. Als er toch niets gebeurt op centraal niveau,
dan hoeven wij daar niet bij te zitten. Dat was in principe de
aanleiding om later, toen ik COR-voorzitter werd, dit probleem
aan te pakken.’
Ook bij Philips speelt een belangrijke rol dat structuurwijzi-
gingen ertoe hebben geleid dat de medezeggenschap niet meer
de organisatie weerspiegelt. Dat komt niet in de laatste plaats
omdat de organisatie door afstotingen van onderdelen veel
kleiner is geworden. COR-voorzitter Johan Pasmans: ‘Bij de start
van deze COR-periode 2005 hadden we vijftig ondernemings-
raden in Nederland. Ik tel er nu nog 26. Zo hard gaat het.
Daarnaast hebben wij er ook mee te maken dat onze gespreks-
partner binnen Philips met handen en voeten gebonden zijn.
De zeggenschap zit in verticale kolommen en is gerelateerd aan
productdivisies. Bij Philips Lighting bijvoorbeeld neemt de
‘board’ de beslissingen die ook Nederland raken. Maar onze
bestuurder zit daar niet bij. Het enige waar de COR nog wat wil
of kan zeggen, zijn onderwerpen op het gebied van sociaal
beleid. Vandaar dat we moeten kijken hoe we een nieuwe struc-
tuur kunnen opzetten die bijdraagt aan betere medezeggen-
schap op centraal niveau. Ik denk dat er uiteindelijk een soort
regieclub komt, waarin de kern zit van de onderdelen waar
het bij Philips om draait. Dan heb het over productdivisies
als Philips Lighting, Medical Systems, Corporate Research.
Om die kern zou een schil kunnen komen van twintig andere
ondernemingsraden.’
CultuurZowel bij ABN AMRO als Philips is er overigens de sterke overtui-
ging dat aanpassingen in de structuur alleen niet voldoende
zijn. Ook andere partijen zullen moeten meewerken aan een
andere, betere medezeggenschapcultuur. Zo zullen de vak-
bonden door beide centrale ondernemingsraden betrokken
worden, omdat zij een belangrijke rol spelen in de werving van
nieuwe OR-leden. Daarnaast zal intern het management, met
name HRM, ingezet worden om die vernieuwing te onder-
steunen. Johan Pasmans, Philips: ‘Nu wordt deelname een OR
uiteindelijk matig gewaardeerd. Mensen uit de centrale onder-
nemingsraad krijgen tijdens functioneringsgesprekken vaak
te horen dat ze maar gedeeltelijk beoordeeld kunnen worden
omdat ze veertig procent van hun tijd aan medezeggenschap
besteden en dan uit zicht zijn. Uiteindelijk zijn mensen een dief
van hun eigen portemonnee als ze de OR in gaan. Dat is teke-
nend. Gelukkig is er na het onderzoek nu wel het besef dat we
tot betere ondersteuning moeten komen. We hebben een nota
over het overleg, waarin faciliteiten en tijdsbesteding zijn aan-
gegeven. Dat leverde altijd enorme problemen op als je er maar
een komma in wilde verplaatsen, maar die zal echt onder
handen worden genomen.’
Gelukkig is de steun van het topmanagement daarbij wel aan-
wezig. Zo zitten er in de begeleidingscommissie bij Philips twee
COR-leden en twee vertegenwoordigers van de bestuurs delegatie.
Die directe commitment is er ook bij ABN AMRO. Tekenend is de
afspraak die de COR daar binnenkort heeft. Samen met de vol-
tallige raad van bestuur en een deel van de raad van commis-
sarissen van het concern zal de COR spreken en discussiëren
over de visie op medezeggenschap en de invulling daarvan.
Sacha Scholten: ‘Dat is toch wel heel bijzonder dat je als COR-lid
kunt sparren met de concerntop. Dat zijn echt de krenten uit
de pap. Het maakt duidelijk dat de medezeggenschap hier nu
echt serieus wordt genomen. Daar ben ik erg blij mee.’
Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl en zoek op: structuur medezeggenschap
Ook bij ABN AMRO en Philips
wordt er naar nieuwe vormen
van overleg gekeken.FO
TO
: F
LIC
KR
.CO
M
VerkiezingenOp 19, 20 en 21 maart houden
we binnen de zorginstelling
waar ik werk, onze vierjaarlijkse
OR-verkiezingen. En kiezen, dat
is ook stemmen. Wil je dat
mensen hun stem uitbrengen,
dan moet je op de eerste plaats
als OR vier jaar lang fl ink aan de
weg timmeren. In beeld zijn dus.
Op de tweede plaats moet je het
stemmen zelf gemakkelijk
maken. Daar hebben we voor
gezorgd, mag je wel zeggen. Alle stemgerechtigde medewerkers
krijgen een kaart met een code waarmee ze vanaf hun werk-
plek, anoniem en digitaal, hun keuze kunnen maken. Ze
hoeven er niet de deur voor uit.
Bovendien smeren we de stemmogelijkheid over drie dagen uit.
Avondlijke of nachtelijke diensten, veel afspraken buiten de
deur? Geen nood, er is in de periode 19 maart 0.00 uur tot 21
maart 15.30 uur altijd wel een moment voor de ‘rode knop’.
Daarmee zijn we ingesprongen op de belangrijkste praktische
redenen die mensen kunnen hebben om ‘stil te blijven’: geen tijd,
geen mogelijkheid. Ook een andere reden – ‘ik ken niemand’ –
halen we onderuit via een verkiezingskrant waarin de kandidaten
zich presenteren om zo het wikken en wegen bij de kiezers op
gang te brengen. In de krant ontbreekt evenmin een stemmings-
oproep van zowel de bestuursvoorzitter als de voorzitter van de
OR. Dit medium is een initiatief van onze verkiezingscommissie
die het hele traject, van kandidaatstelling tot installatie, regelt.
Dat gebeurt op basis van een gedetailleerd draaiboek dat we in
het verleden hebben opgesteld. Elke keer hebben we daar weer
plezier van. Ik raad elke OR aan om zo’n handleiding te maken.
Maar wat als stemgerechtigden dan nóg hun stem niet uit-
brengen, ook niet blanco, als mogelijk protest? Dan kan ik niet
anders dan concluderen dat ze niet geïnteresseerd zijn. Ze laten
hun belangen dan aan onbekenden, aan anderen over. Iedereen
moet dat natuurlijk zelf weten. In mijn gedachten kruisen ze het
vakje ‘gemakzucht’ aan. In een democratisch bestel mag je het
vakje ‘gemakzucht, desinteresse’ aankruisen. Dat is legitiem.
Zolang we dat maar niet met z’n allen doen. Want dan houdt de
democratie op te bestaan.
John Graafmans is voorzitter van de OR van GGz Eindhoven en schrijver
van het boekje ‘De OR en de knikkers van het spel’, waarin hij zijn
praktijkervaringen heeft gebundeld. Het is verkrijgbaar via www.hoven.nl,
040 – 252 70 63. Reacties op de column: www.johngraafmans.web-log.nl.
OR knikkers
23 WWW.ORNET.NL MAART 2007
1. Bevorderen naleving voor-schriften arbeidsvoorwaardenDe OR moet hierbij de naleving van de
voorschriften toetsen. Daarvoor heeft
de OR inzicht nodig in de arbeidsvoor-
waarden die in de organisatie van toe-
passing zijn. Daarbij is een splitsing te
maken in primaire en secundaire
arbeidsvoorwaarden. Bij primaire
arbeids voorwaarden valt te denken aan
salaris, dertiende maand, prestatiebelo-
ning, enz. Maar ook de arbeidsduur en
het aantal vakantiedagen. Bij secundaire
arbeidsvoorwaarden hebben we het over:
OV-jaarkaart, auto van de zaak, ver-
goeding telefoonkosten, bedrijfsfi tness,
kinderopvang, enz.
Informatie hierover kan de OR vinden in
de CAO en in het personeelshandboek of
de afzonderlijke interne regelingen.
2. Bevorderen naleven voorschriften ArbeidsomstandighedenwetDe OR moet er op toezien dat de organi-
satie voldoet aan de normen die de
Arbowet voorschrijft. Concreet komt dit
vooral aan de orde bij de bespreking van
de risico- inventarisatie en -evaluatie,
het arbo-jaarplan, de inrichting en orga-
nisatie van de bedrijfshulpverlening,
Praktijkkatern
Artikel 28 van de Wet op de Ondernemingsraden regelt de stimulerende
taken van de OR. Maar waar hebben we het dan over en hoe kan de OR
hier invulling aan geven? Onderstaand een overzicht van de zorgtaken
van de OR en enkele handvatten hoe hier vorm aan kan worden gegeven.
Corry Oosterhoorn, [email protected]
»
De stimulerende taken
11 Tips voor een zorgzame OR
24 WWW.ORNET.NLMAART 2007
inrichting van de werkplekken, beoor-
deling van de werkomgeving van de
medewerkers, huisvestingsvraagstuk ken,
keuze arbodienst en het dienstverle-
ningspakket dat wordt ingekocht.
Dergelijke zaken worden ook via het
instemmingsrecht aan de OR voorgelegd.
De OR kan zich desgewenst hierin laten
bijstaan door de arbodienst.
3. Bevorderen naleven voor-schriften arbeids- en rusttijdenDe Arbeidstijdenwet kent hiervoor een
standaardregeling. Deze is te raadplegen
op www.home.szw.nl zie ‘dossier arbeids-
tijden’. Via de CAO kan hiervan worden
afgeweken, er is dan sprake van een over-
legregeling. Is er geen CAO of biedt de CAO
ruimte, dan kunnen werkgever en OR
over deze zaken samen een overlegrege-
ling treffen. Verder geeft de wet aanpas-
sing arbeidsduur nog enkele richtlijnen.
Gewijzigde of nieuw in te voeren werktij-
denregelingen worden ter instemming
aan de OR voorgelegd. De OR kan hierbij
een beroep doen op de Arbeidsinspectie.
4. Non-discriminatieDe OR moet waken tegen alle vormen
van discriminatie in de onderneming.
Bijvoorbeeld van ouderen, jongeren,
minderheden, geloofsovertuiging, poli-
tieke gezindheid, ras, seksuele geaard-
heid, burgerlijke staat en leeftijd bij
werving, selectie, aanstelling, bevorde-
ring, ontslag, arbeidsvoorwaarden, en
scholing.
De OR kan dit onder andere toetsen door
de cijfers van de personeelssamenstel-
ling uit het sociaal jaarverslag te bestu-
deren, de aanstellingsprocedure hierop
na te lopen, de klachtenregelingen te
inventariseren en de jaarverslagen van
de klachtencommissies te beoordelen.
5. Bevorderen gelijke behandeling m/v Hebben mensen binnen de organisatie
gelijke kansen?
Aandachtspunten voor de OR kunnen
zijn: de positie van vrouwen in de orga-
nisatie in het algemeen, is er sprake van
dat bepaalde functies aan mannen of
vrouwen blijven voorbehouden, vindt er
een gelijke mate van doorstroming
plaats naar hogere functies? Hieronder
valt ook de taak van de OR bij het uit-
bannen van seksuele intimidatie op de
werkplek. De OR kan het beleid hierover
beoordelen en heeft de raad instem-
mingsrecht op de vast te stellen klach-
tenregeling. De OR kan zo nodig een
beroep doen op de Commissie gelijke
behandeling.
6. Bevorderen inschakelen gehandicapten en minder-hedenDe OR heeft instemmingsrecht op het
aanstellingsbeleid en kan daarbij op
toezien dat bevorderende maatregelen
omtrent het inschakelen van gehandi-
capten en minderheden worden opge-
nomen.
De OR kan de bestuurder verzoeken in
kaar te brengen welke functies geschikt
zijn voor gehandicapten en kan via het
initiatiefrecht voorstellen doen om aan-
gepaste voorzieningen te realiseren.
Ook kan de OR aan de bestuurder voor-
stellen om voor het inschakelen van
gehandicapten en minderheden streefcij-
fers vast te stellen. De resultaten zijn
terug te vinden in het sociaal jaarverslag.
7. Bevorderen werkoverlegEr moet sprake zijn van goed werk-
overleg. Aandachtspunten voor de OR
kunnen hierbij zijn:
Wordt het werkoverleg goed voorbereid?
Krijgen medewerkers ook de gelegen-
heid om agendapunten in te dienen?
Komen er voor de medewerkers belang-
rijke thema’s op de agenda van het werk-
overleg? Is het werkoverleg slechts een
mededelingenrondje van de leidingge-
venden of is er sprake van tweerichtings-
verkeer? Hebben de medewerkers
voldoende inbreng en vindt het werk-
overleg gestructureerd plaats.
De OR heeft instemmingsrecht over rege-
lingen op het gebied van het werk-
overleg.
8. Bevorderen overdragen bevoegdhedenDe OR moet toetsen of de bevoegdheden
zo laag mogelijk in de organisatie
worden neergelegd, zodat de medewer-
kers zoveel mogelijk worden betrokken
bij de regeling van hun werkzaamheden
in het onderdeel van de organisatie
waarin zij werkzaam zijn. Dit kan deels
worden opgenomen in de regeling
omtrent het werkoverleg.
OR heeft vervolgens adviesrecht bij ver-
anderingen van bevoegdheden binnen
de onderneming. De OR kan er dan op
toezien dat de bevoegdheden zo laag
mogelijk in de organisatie worden neer-
gelegd.
9. Bevorderen zorg voor het milieuHet gaat hierbij om beleidsmatige, orga-
nisatorische en administratieve voorzie-
ningen in verband met het milieu.
Bijvoorbeeld het bedrijfsmilieuplan en
het milieuzorgsysteem. De OR kan de
plannen bijvoorbeeld toetsen op het
gebruik van milieuvriendelijke materi-
alen, hoe de organisatie omgaat met
afvalstromen en welke overige maatre-
gelen er worden genomen om het milieu
te ontlasten.
Het adviesrecht biedt de OR de mogelijk-
heid om voorgenomen besluiten van de
bestuurder te beoordelen bij het treffen
van maatregelen in verband met de zorg
voor het milieu.
10. Artikel 28 in relatie tot het initiatiefrechtWanneer de bestuurder niet zelf met
bovenstaande onderwerpen aan de slag
gaat, kan de OR deze zelf op de agenda
zetten. Hierbij kan de OR gebruikmaken
van het initiatiefrecht. Ook kan de OR
via het initiatiefrecht wijzigingsvoor-
stellen aan de bestuurder voorleggen
betreffende al ingevoerde regelingen.
11. Algemene tipNeem bovenstaande items waar moge-
lijk mee in de vragenlijst voor de risico-
inventarisatie en -evaluatie en nadien in
het plan van aanpak.
Toets vervolgens of de aanwezige rege-
lingen en afspraken ook daadwerkelijk
zoals afgesproken worden toegepast in
de organisatie.
Voor meer informatie, ga naar www.ORnet. nl en zoek op: beroepsrecht
25 WWW.ORNET.NL MAART 2007
In de nieuwe Arbowet
van 1 januari 2007 is
het onderwerp pesten
toegevoegd. Bovendien
wordt de werkgever ook
verplicht om beleid te
voeren ter voorkoming
van (seksuele) intimidatie,
agressie en geweld, pesten
en werkdruk.
Koen Zonneveld, [email protected]
1. Signalen oppakkenNeem signalen van agressie en geweld
serieus. Het komt regelmatig voor dat
collega’s het idee hebben dat agressie en
geweld ‘er nu eenmaal bijhoren’, en dat je
als medewerker weerbaar moet zijn, er
tegen moet kunnen. Maar de gevolgen
van agressie, geweld en pesten kunnen
erg groot zijn. Vaak komen de gevolgen
pas later aan de oppervlakte, maar dan
in versterkte mate. Een slachtoffer kan
dan maanden uitgeschakeld zijn, vooral
als het gaat om agressie, intimidatie,
geweld of pesten door andere collega’s.
De signalen kunnen het startpunt zijn
om aan de slag te gaan.
2. PSA risico’s in RI&E opnemenDe OR kan er op letten dat de PSA risico’s
in de RI&E worden geïnventariseerd.
Vooral in de wat oudere RI&E-instru-
menten staan vaak geen vragen over
deze risico’s. Het is ook bij de nieuwere
instrumenten de vraag of de risico’s van
pesten in de RI&E staan, omdat pesten
pas vanaf 1 januari 2007 in de Arbowet
is gekomen.
3. Meetbare doelenOp grond van de RI&E (en zonodig een
nader onderzoek na de RI&E) dient
bepaald te worden welke doelen voor
welke doelgroep de OR en de bestuurder
willen bereiken.
4. Maatregelen voor PSA in plan van aanpakDe OR kan mede bepalen welke maatre-
gelen genomen zullen worden. Bijvoor-
beeld:
a. Leidinggevenden trainen en coachen
Leidinggevenden spelen een cruciale rol
in het voorkomen en beheersen van PSA-
risico’s. Zij zullen als eerste moeten
worden getraind. Het is verstandig als
de leidinggevenden bij PSA incidenten
gecoached kunnen worden. Zeker als
het de eerste keer is dat zij met PSA te
maken krijgen.
b. Voorlichting geven aan medewerkers
Voorlichting over PSA aan werknemers is
verplicht, maar ook erg verstandig. Het
kan bijdragen aan het ontstaan van een
anti PSA-cultuur in het bedrijf. Als er
agressie en geweld van klanten kan
komen, moeten ook de klanten worden
ingelicht over maatregelen en geldende
gedragsregels.
c. Incidenten PSA registreren
Zoals voor elk risico geldt ook hier: meten
is weten. Op basis van registratie kan er
nog beter beleid worden gemaakt.
d. Vertrouwenspersoon instellen
Medewerkers met PSA problemen moeten
bij een goed bereikbare en deskundig
opgeleide vertrouwenspersoon terecht
kunnen. Een goede vertrouwenspersoon
weet precies wat zijn of haar rol is.
e. Klachtenregeling opstellen
Een goede klachtenregeling draagt bij
aan een gevoel van veiligheid in het bedrijf.
Het kan voorkomen dat willekeur ont-
staat bij de afhandeling van klachten.
f. PSA op werkoverleg
Op het werkoverleg kan PSA regelmatig
besproken worden. Zeker als er een inci-
dent heeft plaatsgevonden. Werkoverleg
kan bijdragen aan het doorleven van
normen en waarden in het bedrijf.
g. Beleid toetsen
Zorg ervoor dat het beleid getoetst wordt
aan ervaringen en zonodig wordt bijge-
steld.
Tips tegen agressie en geweld
Weg met etters
Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl of www.bezemer-kuiper.nl
26 WWW.ORNET.NLMAART 2007
Wie solliciteert naar een baan loopt
kans in aanraking te komen met het ver-
schijnsel psychologische test. We zijn
daar zijn in Nederland al jaren aan
gewend en beschouwen het als doodnor-
maal: een werkgever laat de sollicitant
testen bij een gespecialiseerd bureau. De
psycholoog onderzoekt met een brede
set aan uitvoerig geteste (‘gevalideerde’)
hulpmiddelen of de kandidaat over de
voor de functie benodigde intelligentie
en competenties beschikt en brengt rap-
port uit. Goedgekeurd? Mooi. Tijd voor
de champagne.
Afgewezen worden is minder leuk, maar
geeft wel helderheid en voorkomt ellende
op termijn. Elke kandidaat beschikt
over competenties, maar niet per
defi nitie over de competenties die van
pas komen in de betreffende functie.
Een mismatch is voor beide partijen
onprettig, ‘beter voorkomen dan
genezen’ luidt het devies.
OndernemingsradenOok voor ondernemingsraden kan het
werken met competenties de sleutel
vormen tot het verbeteren van de
eigen kwaliteit en effectiviteit. Wanneer
goed bepaald wordt welke competenties
benodigd zijn voor het OR-werk, dan is
de OR in staat zich gericht verder in die
richting te ontwikkelen. Lastig daarbij
is dat geen OR-standaardrecept voor-
handen is, het gaat om maatwerk. Voor
een startende OR zijn (ten dele) andere
competenties relevant dan voor een
gepokt en gemazelde COR, een OR in de
ict-wereld dient andere competenties te
ontwikkelen dan een OR bij de overheid.
Ondernemingsraden selecteren kandi-
daten (nog) niet voor de verkiezingen op
hun individuele competenties: iedereen
kan zich kandidaat stellen, iedereen kan
gekozen worden tot OR-lid. Pas na het
bekend worden van de verkiezingsuitslag
wordt duidelijk of de nieuw gekozen OR de
juiste mix aan competenties in huis heeft
om zijn belangrijke taak te vervullen.
Voordeel is dat er meerdere personen
zijn voor het uitoefenen van dezelfde rol,
namelijk die van OR-lid. Niet elk OR-lid
behoeft dus over de ideale set aan OR-
competenties te beschikken, de leden
zullen elkaar kunnen aanvullen. De
kunst is om in bepaalde situaties en bij
bepaalde te behandelen thema’s de juiste
teams te vormen. Voor de OR luidt dan
de vraag: welke competenties zijn nodig
in deze specifi eke situatie en welke OR-
leden hebben gezamenlijk deze compe-
tenties in huis?
Is dat allemaal wereldschokkend
nieuws? Nee, niet echt. Ondernemings-
raden hebben hier natuurlijk altijd oog
voor gehad, echter vaak uit de losse pols,
op gevoel, koersend op ervaring, zonder
het gedegen onderzoek wat de laatste
tijd door een aantal OR ’en wordt ingezet
om objectief in kaart te brengen wie wat
in huis heeft.
Het gaat dus heel vaak al goed, geen
enkele reden tot paniek, maar als de OR
gericht en professioneel werkt met com-
petenties (OR-competentiemanagement)
wordt de kans op succes vergroot.
Competentieprofi el De basis van OR-competentiemanage-
ment is het OR-competentieprofi el. In
het competentieprofi el wordt op maat
vastgesteld welke competenties de bron
zijn voor succesvol handelen voor de OR
in zijn specifi eke situatie.
Het profi el wordt opgezet in een aantal
stappen, kort samengevat:
- Vaststellen wat de toegevoegde waarde
moet zijn van de OR. Alleen een toet-
sende rol spelen, of juist pro-actief
willen beïnvloeden?
- Vaststellen welke resultaten de OR wil
behalen en op welke manier: met com-
missies, of via projectgroepen?
Competentiemanagement
Liever voorkomen dan genezenCompetentiemanagement is in. Ook voor onderne-
mingsraden kan het werken met competenties de
sleutel vormen tot het verbeteren van de eigen kwaliteit
en effectiviteit. Wanneer goed bepaald wordt welke
competenties benodigd zijn voor het OR-werk, dan
kan de OR zich beter ontwikkelen.
mr. Niek van Keulen, GITP Medezeggenschap, [email protected]
27 WWW.ORNET.NL MAART 2007
Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl en zoek op: competenties
- Nadenken over de kritieke situaties in
het functioneren van de OR. Wat doen
we als het echt spannend wordt? Wat is
nodig om als team te blijven functio-
neren?
- Wat moeten individuele OR-leden in
huis hebben, welke specialismen zijn
nodig?
- Opstellen van het OR-competentieprofi el
door op basis van het voorgaande gericht
te kiezen uit een groot aantal mogelijke
competenties. Niet eenvoudig, deskun-
dige ondersteuning (intern of extern)
zal bijna altijd nodig zijn.
Feitelijk maak je twee soorten compe-
tentieprofi elen: één voor de OR als totaal,
één voor de individuele OR-leden.
Het zal duidelijk zijn dat het profi el van de
voorzitter er bijvoorbeeld anders uit komt
te zien dan het profi el voor een OR-lid.
KiezenHet is lastig om te kiezen uit de hele set
aan competenties en dus hebben OR ’en
nogal eens de neiging om het schaap
met de vijf poten te willen opsporen: het
profi el wordt volgepropt met teveel com-
petenties. Toch zal er gekozen moeten
worden, focus moeten worden aange-
bracht. GITP onderscheidt 44 competen-
ties, voor het profi el van de OR zouden er
daar maximaal een stuk of zeven, acht
uitgekozen moeten worden. Dat is niet
eenvoudig, maar dwingt wel tot goed
nadenken over wat nu echt essentieel is.
Voor het individuele OR-lid moeten we
zelfs terug naar pakweg vier, vijf compe-
tenties.
Als éénmaal is vastgesteld wat het com-
petentieprofi el van de OR is, kan onder-
zocht worden hoe de OR ervoor staat.
Objectief meten, beoordelen van de OR
langs de zelf gekozen meetlat (het pro-
fi el) is de volgende stap. Daar zal zeker
externe hulp bij nodig zijn. Recent wordt
steeds meer gebruik gemaakt van psy-
chologisch onderzoek: digitale tests,
naast meer traditionele middelen.
Vervolgens komt het aan op het managen
van het ontwikkelen: opstellen en uit-
voeren van een plan om gericht aan ont-
wikkelbare competenties te werken (niet
alle competenties zijn ontwikkelbaar).
Een zorgvuldig en langdurig traject,
onder deskundige leiding. Wellicht een
volgende keer meer daarover.
Defi nitie van het begrip competentie: Het (latente)vermogen om effectief te presteren in een bepaald type taaksituatie of in een bepaald type probleemsituatie.
28 WWW.ORNET.NLMAART 2007
Checklist
Beoordeel goedminder goed
Informatievoorziening ondernemings raad (OR):• tijdigheid• uitvoerigheid• openheid
Tijd investeren in voorbereiden over legvergadering.
Inbreng agendapunten.
Stimuleren gebruik interne deskundigheid door OR.
Bereidheid tot het voeren van infor meel overleg.
Beleidszaken aan de orde stellen:• tijdens de overlegvergadering (voorgenomen
besluiten)• voor de overlegvergadering (voorbereidingsfase)
Stimuleren initiatieven van de OR.
Opbouwen van een vertrouwensrelatie met de OR.
Bijdrage leveren aan positief imago OR binnen het bedrijf.
Concessiebereidheid:• tijdens overlegvergaderingen• buiten overlegvergaderingen
OR aanspreken op voet van gelijk heid.
OR aanspreken als collectief.
Het achterwege laten van machtsmis bruik.
Zoeken naar gezamenlijk belang.
Correcte behandeling advieszaken (volgens artikel 25 van de Wet op de Ondernemingsraden).
Correcte behandeling instemmings zaken (volgens artikel 27 van de Wet op de Ondernemingsraden).
Correcte hantering procedures tijdens overlegvergadering.
Bewaking inhoud overlegvergadering:• onderwerp• doel
Bewaking sfeer tijdens overlegverga dering.
Nakomen van afspraken.
Zaken snel afhandelen.
Eigen aanvullingen goed minder goed
Beoordelen van overlegHet OR-werk draait om
het behalen van resultaat.
Voor een deel ligt dat in
handen van de OR zelf,
voor een deel is de OR
afhankelijk van opstel-
ling en inzet van
anderen. Tijd om eens te
kijken hoe de OR de
opstelling en de inzet van
de formele overlegpartner
waardeert: de bestuurder.
Mr. Niek van Keulen, GITP Medezeggenschap,
Vragen
1. Waar zou je veranderingen willen aan-
brengen in het overleg?
2.Waarom?
3.Wat is daarvan het belang?
4.Wat heeft echt prioriteit?
Zoeken naar gezamenlijk belang
Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl en zoek op: overlegvergadering
29 WWW.ORNET.NL MAART 2007
Liever meer, dan minder leiding
Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl en zoek op: vergaderen
Checklist
Vergaderen voor de voorzitter
Het succes van een OR-vergadering staat of valt met een
goede voorzitter. Tien vergadertips voor de voorzitter.
Mr. Niek van Keulen, GITP Medezeggenschap, [email protected]
Sleutelspeler in de OR-vergadering is de
voorzitter. Hij of zij regelt dat de agenda
en stukken op tijd bij de deelnemers zijn.
Maar ook zorgt de voorzitter ervoor dat
de vergadering door alle leden goed
wordt voorbereid en dat iedereen een
actieve inbreng heeft. Kortom, de voor-
zitter moet tijdens de vergadering actief
zijn rol ter hand nemen. De meeste OR’en
willen liever meer, dan minder leiding
van de voorzitter.
1. Noem het onderwerp van de bespreking.
2. Geef een korte toelichting.
Bijvoorbeeld:
- Wat is de aanleiding om erover te
spreken;
- Welke stukken zijn bij de behandeling nodig;
- Is er al vaker over gesproken en wat
heeft die bespreking opgeleverd?
3. Wat is de bedoeling van de bespreking
in deze vergadering, wat moet het ople-
veren? Benoem het doel zo concreet
mogelijk.
Bijvoorbeeld:
- Informatie krijgen;
- Informatie geven;
- Een besluit nemen.
- Actie ondernemen.
4. Doe een procedurevoorstel.
Bijvoorbeeld:
- Eerst informatie verstrekken, daarna
discussie voeren, dan besluit nemen;
- Eerst een ‘rondje’ om de mening van
alle deelnemers te horen, zonder dis-
cussie, daarna discussie;
- Eerst vijf minuten om een stuk te lezen,
dan vragen stellen, dan discussie.
5. Geef aan hoeveel tijd je voor het onder-
werp wilt uittrekken.
6. Open de bespreking van het punt met
een concrete openingsvraag. Geef als voor-
zitter nooit als eerste je eigen mening.
7. Lever actieve bijdragen aan een goede
interactie tijdens de vergadering door:
- Regelmatig samenvattingen te geven;
- Aan alle standpunten recht te doen;
- Dóór te vragen indien standpunten
onduidelijk zijn;
- Deelnemers gelijke kansen te geven om
invloed uit te oefenen.
8. Heel belangrijk: zorg ervoor dat niet
alleen een besluit wordt genomen over
het ‘wat’ (inhoud) maar ook over het
‘hoe’ (manier van acteren OR richting
bestuurder). Hoe valt maximaal resul-
taat te behalen?
9. Vat de gemaakte afspraken ter afron-
ding helder samen.
10. Sluit de bespreking van het onder-
werp af, ga door naar het volgende
onderwerp.
30 WWW.ORNET.NLMAART 2007
Vragenservice
1Kan personeel bij de bedrijfs-commissie bezwaar maken
tegen een besluit dat door de OR is genomen?
De OR mag besluiten nemen zonder last
of ruggespraak. Dat betekent dat de OR
niet tegemoet hoeft te komen aan de
wensen van de personeelsleden die
bezwaar hebben. Er kan geen bezwaar
worden gemaakt tegen inhoudelijke
besluiten. Bij de bedrijfscommissie
kunnen wel een aantal besluiten van
organisatorische aard ter discussie
worden gesteld (WOR, artikel 36). Heeft
de OR een besluit genomen dat door
groot deel van de werknemers niet wordt
gedragen, dan zullen de OR-leden waar-
schijnlijk bij de volgende algemene
verkiezingen niet opnieuw gekozen
worden.
2Welke rol heeft de OR bij een wijziging van de reis-
kostenregeling?
Ofschoon de ondernemingsraad vol-
gens de WOR geen inspraak heeft op het
wijzigen van een reiskostenregeling,
omdat dit niet onder instemmingsrecht
valt (WOR Artikel 27), zijn er wel moge-
lijkheden om invloed uit te oefenen. Kijk
bijvoorbeeld eens in uw CAO. Wat staat
daar over reiskostenvergoedingen? Het
kan zijn dat er in de CAO staat dat de
werkgever met de OR een andere regeling
kan afspreken. Heeft de OR geen bij-
zonder recht volgens de CAO, schakel dan
de vakbonden in. Zij kunnen er voor
zorgen dat de directie zich houdt aan
het naleven van de CAO.
De WOR geeft de OR de gelegenheid om
een eigen voorstel (initiatiefrecht, WOR
artikel 23) bij de directie neer te leggen,
en de OR kan altijd een ongevraagd advies
aan de directie geven over de wijziging.
Kijk eens naar de overlegvergaderingen
van de afgelopen periode. Zijn er onder-
werpen waar de OR water bij de wijn kan
doen in de onderhandelingen in ruil
voor een goede reiskostenregeling?
Met andere woorden: heeft de OR ‘wis-
selgeld’? Met welke argumenten zou de
OR de directie kunnen overtuigen? Bereid
je goed voor door alle mogelijke argu-
menten op te schrijven.
3Wat zijn de gevolgen van de nieuwe Arbeidstijdenwet voor
bestaande regelingen en wat is de rol van de OR?
Er zijn bestaande regelingen en er is een
CAO van toepassing. Het is aan de vak-
bonden om te zorgen voor de CAO-rege-
lingen. Bij wijziging van de interne
regelingen heeft de OR instemmings-
recht (artikel 27, 1e lid onderdeel b WOR).
Het instemmingsrecht van de OR vervalt
als de CAO de arbeidstijden gedetailleerd
beschrijft.
Overeenstemmingsrecht voor de OR is
van toepassing als er over arbeidstijden
niets is geregeld in de CAO en de Arbeids-
tijdenwet de directie verplicht te over-
leggen met de OR. Als de directie en de OR
niet samen tot een besluit komen,
vervalt het voorstel van de directie en
gelden de regels van de Arbeidstij-
denwet.
Is er een CAO afgesproken vóór 1 april
2007 dan blijven de regelingen in die CAO
gelden tot de looptijd van de CAO is ver-
streken, uiterlijk tot 1 april 2008. Dit
geldt ook voor een interne regeling die is
afgesproken met de OR. In de overgangs-
periode heeft de directie samen met de
OR de tijd een nieuwe regeling te treffen.
Is op 1 april 2008 niets geregeld, dan
gelden de normen van de Arbeids-
tijdenwet.
Ofschoon de OR geen instemmingsrecht heeft over
reiskostenregelingen zijn er via een andere weg toch
voldoende mogelijkheden om invloed uit te oefenen.
En wat moet de OR met de nieuwe Arbeidstijdenwet?
Door: Marlies Zijlstra, Odyssee OR-instituut
De redactie heeft OR-instituut
Odyssee bereid gevonden de
vragen gratis, snel (binnen twee
werkdagen) en deskundig te
beantwoorden.
De Vragen service wordt vanuit
Odyssee gecoördineerd door
Marlies Zijlstra.
Ga naar www.OR-Net.com en
klik op Vragenservice.
31 WWW.ORNET.NL MAART 2007
Nieuwe ontslagregels
Werkgevers ondervinden de nadelen
Het ‘last-in, first-out’ beginsel (lifo) bij ontslag om
bedrijfseconomische redenen hield in dat er per
functie werd gekeken welke werknemer het kort-
ste dienstverband had en die werd vervolgens als
eerste voor ontslag voorgedragen. Het afspiegelingsbeginsel,
waarbij ontslagen worden gespreid over leeftijdscategorieën, is
na de wetswijziging het leidende ontslagbeginsel. Dit houdt in
dat werknemers met vergelijkbare functies worden ingedeeld in
leeftijdsgroepen. De verdeling van de ontslagen dient zó plaats
te vinden dat de leeftijdsopbouw - binnen dezelfde categorie
uitwisselbare functies - vóór en ná de inkrimping verhoudings-
gewijs gelijk is.
VoorbeeldOm duidelijk te maken hoe dat werkt, een voorbeeld. Een trans-
portbedrijf met 200 werknemers, waarvan 125 chauffeurs,
moet door structurele omzetvermindering 25 chauffeurs ont-
slaan. Tot de categorie uitwisselbare functies behoren zowel de
chauffeurs voor nationaal als voor internationaal transport.
Het ontslagpercentage moet steeds worden berekend binnen
dezelfde categorie uitwisselbare functies en is dus 25 van de
125 werknemers en dat is 20 procent.
Daarna worden de chauffeurs, met wie binnen een termijn van
een halfjaar de arbeidsovereenkomst op andere wijze eindigt,
geselecteerd. In dit voorbeeld loopt een tijdelijk contract met
een chauffeur af over drie maanden in de leeftijdscategorie 15
tot 25 jaar en gaan drie chauffeurs over vijf maanden met
(vroeg) pensioen in de leeftijdcategorie van 55 tot 65 jaar. Het
aantal gedwongen ontslagen in beide genoemde leeftijdscate-
gorieën wordt dan 2 respectievelijk 5 chauffeurs. Vervolgens
wijst de werkgever per leeftijdscategorie de chauffeurs aan die
het kortst in dienst zijn (lifo-beginsel). Voor 21 chauffeurs
wordt dan ontslag aangevraagd bij het CWI.
KritiekDe werkgevers waren aanvankelijk een pleitbezorger voor het
afschaffen van het ‘lifo-beginsel’. Dat beginsel veroorzaakte
dat vaak jonge en veelbelovende werknemers bij een reorgani-
satie werden ontslagen, omdat die gemiddeld genomen het
kortst in dienst waren. Maar het tij lijkt te keren. De Metaalunie
heeft in november 2006 forse kritiek op het afspiegelingsbe-
ginsel naar buiten gebracht. Voor de metaalverwerkende indu-
strie blijkt het moeilijk te zijn oudere ervaren vakmensen te
behouden. Bovendien kost het ontslag van oudere werknemers
ook meer dan van jongere werknemers.
Ook bij de vakbeweging en het ministerie van Sociale Zaken
wordt met argusogen de nieuwe ontslagpraktijk gevolgd. Er
komen nu veel meer oudere werknemers in de WW dan bij het ’last-
in, fi rst-out’ beginsel. Vooral nu uit meerdere onderzoeken blijkt
dat werkloze werknemers die ouder zijn dan 45 jaar moeilijk aan
een betaalde baan kunnen komen, is het de vraag of het afspiege-
lingsbeginsel maatschappelijk gezien wel zo gewenst is.
Meer informatie over de berekeningmethode is te vinden op: www.cwinet.nl/nl/werkgevers/handleiding_afspiegeling.asp
Arbeidsrecht
Leeftijdscategorie Aantal chauffeurs
Percentage Toegestane aantal voor ontslag
15 tot 25 jaar 15 20% 3
25 tot 35 jaar 20 20% 4
35 tot 45 jaar 25 20% 5
45 tot 55 jaar 25 20% 5
55 jaar en ouder 40 20% 8
Totalen chauffeurs 125 25
Sinds 1 oktober 2006 is bij ontslag om bedrijfseconomische
redenen niet meer het ‘last-in, fi rst-out’ beginsel leidend, maar
wordt vooral gekeken naar een spreiding over alle leeftijds-
categorieën. De werkgevers ondervinden inmiddels de nadelen van
de door hen zo sterk bepleitte afschaffi ng van het ‘lifo-beginsel’.
Bert Tol, arbeidsjurist te Zwolle, www.bureauarbeidsrecht.nl
32 WWW.ORNET.NLMAART 2007
WMO
Marktwerking in de thuiszorg
Personele gevolgen niet geregeldDe thuiszorg is markt geworden.
Gemeenten moeten voortaan de zorg
aanbesteden. In veel gemeenten heeft
dit inmiddels geleid tot verlies van
werk voor thuiszorginstellingen omdat
er voor een andere aanbieder is
gekozen. Maar hebben ondernemings-
raden in deze situatie daarbij het
nakijken? Nee, de Wet overgang onder-
nemingen biedt mogelijkheden om
vooral de sociale gevolgen te beperken.
Jo van Saase, Adviesbureau ATIM
Op 1 januari 2007 is de Wet maatschappelijke
ondersteuning Wmo in werking getreden. In dat
kader is de financiering van de huishoudelijke
hulp – tot dan toe vanuit de AWBZ- overgeheveld
naar de gemeenten. Zij moeten via een procedure van openbare
aanbesteding contracten sluiten met thuiszorginstellingen
(minimaal twee) om de huishoudelijke hulp voor de bewoners
te garanderen.
Inmiddels zijn de resultaten van veel aanbestedingsprocedures
bekend. Veel gemeenten zijn veranderd van thuiszorginstel-
ling. Daardoor is de nodige onrust ontstaan onder de betrokken
medewerkers, temeer omdat er voor de opvang van de gevolgen
voor de medewerkers nog niets is geregeld.
Sociale partnersEind 2006 waren er verschillende demonstraties en protest-
bijeenkomsten van medewerkers en vakbonden in de thuis-
zorg. Zouden zij nu op straat komen te staan? Bij de parlementaire
behandeling was al gewezen op dit risico. De minister bleef
echter op het standpunt staan dat de personele gevolgen een
zaak waren van de sociale partners en niet van de overheid.
Een dubieuze reactie omdat bijvoorbeeld in het personenver-
voer door de overheid wel een regeling is getroffen voor de
opvang van de personele gevolgen als een andere partij een
aanbestedingsprocedure wint.
De praktijkRecent verloor thuiszorginstelling X de aanbesteding in de
gemeente Z. Vervolgens werd aan de centrale ondernemings-
raad meegedeeld dat een ontslagvergunning gevraagd zou
worden voor de tweehonderd medewerksters én dat er geen
geld was voor een sociaal plan. De COR – geschrokken over de
verhalen van een mogelijk dreigend faillissement – stemde in
met het ontslag.
Hebben ondernemingsraden in deze situatie nog andere moge-
lijkheden? Ja, die hebben ze!
De U-bochtDe eerste mogelijkheid is een heel praktische. De instelling die
de aanbesteding verliest, kan via een campagne proberen oude
klanten over te halen om dezelfde werkzaamheden te laten ver-
richten, maar nu onder het regime van het zogeheten ‘persoons-
gebonden budget (PGB)’. Mensen die een beroep doen op hulp,
gefi nancierd door een persoonsgebonden budget, zijn immers
vrij in de keuze aan wie de uitvoering wordt opgedragen.
Deze constructie is recent toegepast bij de Stichting Thuiszorg
Rotterdam. In de kranten werd al gesproken over een zoge-
heten ‘U-bocht-constructie’. Deze constructie is overigens
alleen toepasbaar als de verschillen in tarieven voor de
bestaande dienstverlening, en de tarieven die aanvaardbaar
zijn onder regime van het PGB, niet al te veel uiteenlopen.
De juridische wegEen tweede mogelijkheid is de Wet overgang ondernemingen
(WOO). Nogal wat ondernemingsraden in de thuiszorg denken
dat deze wet niet van toepassing is op de huidige situatie. Deze
wet houdt in dat bij overdracht van een onderneming, of een
deel daarvan, de medewerkers ook overgaan en wel met behoud
van alle arbeidsvoorwaarden.
Voorwaarden voor de toepasselijkheid van de Wet overgang
ondernemingen zijn:
- er dient sprake te zijn van overgang;
- er dient sprake te zijn van een overeenkomst: in de recht-
spraak wordt dit heel ruim geïnterpreteerd. Inmiddels is al
door de rechter uitgesproken dat bij wijziging van contract-
partner ten gevolge van een aanbesteding door de gemeente,
ook sprake kan zijn van overgang van onderneming;
- er dient sprake te zijn van behoud van identiteit: zodra er
sprake is van overdracht van informatie en administratie-
gegevens over klanten, èn het gaat om een min of meer afge-
bakend gebied, dan komt men wel heel dicht bij behoud van
identiteit. »
33 WWW.ORNET.NL MAART 2007
FO
TO
: E
DIE
PE
TE
RS
Al met al is mijn conclusie dat in veel gevallen de Wet overgang
ondernemingen van toepassing zou kunnen zijn. Overigens
sta ik daarin niet alleen. CNV en FNV delen deze mening.
Gevolgen voor medewerkersWat zijn de gevolgen van dit al voor de medewerkers? Wanneer
de WOO van toepassing wordt verklaard, komen zij onmiddel-
lijk in dienst zijn van de nieuwe aanbieder, met behoud van de
bestaande arbeidsvoorwaarden. Voor de thuiszorginstelling
die een aanbesteding ‘wint’, betekent dit dat de instelling ook
de medewerkers in dienst krijgt die tot dan toe de werkzaam-
heden hebben verricht voor de concurrent.
Gevolgen voor medezeggenschapAls een ondernemer, na het verlies van een aanbesteding, aan
een OR advies vraagt over het ontslag van werknemers zou de OR
zich op het standpunt kunnen stellen dat de adviesaanvraag
onjuist is: de medewerkers dienen niet ontslagen te worden,
maar moeten worden overgedragen aan de concurrent.
Als medewerkers op grote schaal een beroep doen op de Wet
overgang ondernemingen zet dat de marktwerking in de thuis-
zorg geweldig onder druk. Niet alle werkgevers worden daar
vrolijk van omdat zwaar gegokt wordt op de voordelen van die
marktwerking. Bij sommige instellingen zal ook meespelen
dat door overdracht van medewerkers de concurrent in het
zadel geholpen wordt.
Overigens is het wachten op een ondernemingsraad of een
medewerker die een beroep doet op de Wet overgang onderne-
mingen.
Voor meer informatie, ga naar www.invoeringwmo.nl of wmo.startpagina.nl
Thuiszorg Rotterdam demonstreert onder het motto ‘de zorg is geen markt’.
34
Arbo-nieuws
WWW.ORNET.NLMAART 2007
Een bedrijfsborrel vergroot de
creativiteit op de werkvloer. Dat
blijkt uit een onderzoek van het
economisch bureau van ING Bank
onder ruim 1.700 ondernemingen
in het midden- en kleinbedrijf.
Het nieuwe kabinet trekt de komende
vier jaar meer dan 4 miljard euro uit
voor projecten die de economie ‘slimmer’
moeten maken. Uit onderzoek van ING
Bank blijkt dat bedrijven weinig doen
om hun medewerkers te stimuleren
met ideeën te komen. De onderzoekers
hebben tien geboden opgesteld voor
succesvol ondernemen met personeel.
Regels en voorschriften
Een borrel is volgens de onderzoe-
kers één van de beste initiatieven om
de verhouding tussen werknemers te
verbeteren. Mensen voelen zich veiliger
en vertrouwder bij anderen wanneer ze
deze anderen iets beter hebben leren
kennen. Daardoor worden ze minder
geremd in het uiten van ideeën, aldus de
onder zoekers. Uit het onderzoek blijkt
dat bij 80 procent van de ondervraagde
bedrijven niet regelmatig wordt geborreld.
Ook doorstroming van werknemers,
contact met leveranciers en het volgen
van cursussen zijn volgens het rapport
initiatieven die succes opleveren. Ook
is het afschaffen van overbodige regels
goed voor de creativiteit van werknemers.
Uit het onderzoek blijkt dat 90 procent
van de ondernemers deze mening onder-
streept. Toch beperkt 70 procent van de
ondernemers zijn personeel door regels
en voorschriften.
Reorganisaties leveren veel stress
op. Maar niet alleen voor de werk-
nemers die ontslagen worden.
De achterblijvers krijgen ook vaak
last van psychische problemen.
Inkrimping van een bedrijf levert
stress op. Voor diegenen die ontslagen
worden, maar ook voor degenen die bij
het bedrijf blijven werken. Deze laatsten
hebben een groot risico op psychische
problemen, vanwege de extra werkdruk
die ze te verduren krijgen na het vertrek
van hun collega’s.
De achterblijvers ondervinden een
hogere werkdruk, baanonzekerheid en
het gevoel dat ze de controle over hun
baan kwijt zijn. En dat zijn precies die
zaken die volgens diverse onderzoeken
vaak leiden tot psychische problemen
en medicijngebruik.
Uit Fins onderzoek blijkt dat mannen
in een afgeslankte onderneming tot
50 procent vaker anti-depressiva of
slaappillen voorgeschreven krijgen.
Vrouwen in gereorganiseerde onderne-
mingen hebben twaalf procent meer
kans medicijnen tegen psychische
klachten – vooral angst- en paniekaan-
vallen - voorgeschreven te krijgen.
Politieke spelletjes
Kantoorpolitiek grote bron van stress
Vroeger was de baas gewoon de
baas. Maar organisatiestructuren
zijn veranderd. En autoritair
leidinggeven is uit. Daarom gaan
steeds meer managers over tot
manipuleren, onderhandelen en
netwerken om dingen gedaan te
krijgen. Dat wordt wel kantoor- of
bedrijfspolitiek genoemd. En daar
kunnen werknemers niet tegen.
Het Britse onderzoeksbureau Roffey Park
volgt al jarenlang een groot aantal mana-
gers. De meesten van hen hadden in 1998
nog nergens last van, maar nu blijkt dat
zij bedrijfspolitiek een grotere stressfactor
vinden dan werkdruk en leiding geven.
Zes van de tien ondervraagde managers
nemen steeds meer politiek gedrag in
hun onderneming’ waar. In de publieke
sector is dat zelfs driekwart. Tegelijkertijd
nemen traditionele hiërarchische struc-
turen af, ten gunste van meer democra-
tische bedrijfsmodellen. Bovendien blijkt
uit het onderzoek een toename van het
aantal confl icten op de werkvloer. Vier van
de tien managers zijn ervan overtuigd dat
die toename vooral te danken is aan poli-
tieke spelletjes. Vooral slecht presterende
bedrijven hebben last van bedrijfspolitiek
en de daaruit voortvloeiende confl icten.
Reorganisatie
Psychische problemen door inkrimping
ILL
US
TR
AT
IE P
EN
NE
ST
RE
EK
Succesvol ondernemen
Bedrijfsborrel goed voor creativiteitIL
LU
ST
RA
TIE
PE
NN
ES
TR
EE
K
35 WWW.ORNET.NL MAART 2007
Werkplezier
Goede balans werk-privé bepaalt succes bedrijf
Bedrijven die zich populair willen
maken onder werknemers en
het neusje van de zalm aan willen
trekken, moeten zich fl exibel
opstellen. Ook moeten ze veel
aandacht hebben voor het privé-
leven van hun personeel. En ze
moeten gewoon stukken leuker
zijn dan de anonieme kantoor-
tuinen die velen tien jaar geleden
nog waren.
Het Amerikaanse tijdschrift Fortune
publiceert ieder jaar de lijst van ‘100
Beste Bedrijven om voor te werken’. Dit
jaar bleek uit die lijst dat het belang van
een goede balans tussen werk en privé
inmiddels erkend wordt door Ameri-
kaanse bedrijven. De lijst, die is samen-
gesteld door het Great Place to Work
Institute, brengt aan het licht dat de
bedrijven die bovenaan staan een aantal
dingen gemeen hebben. Ze hebben meer
diversiteit op het gebied van ras en sekse,
goede interne communicatie en meer
aandelenregelingen voor het personeel.
De grootste verschuiving heeft echter
plaats gevonden in de houding van de
werkgever ten opzichte van het privé-
leven van werknemers en fl exibiliteit.
Aandacht voor privé-leven
72 van de beste 100 bedrijven bieden
inmiddels duobanen. Tien jaar geleden
waren dat er nog maar achttien. Nu
bieden 79 standaard kortere werkweken,
in vergelijking met 25 in 1998. Ook tech-
nologische ontwikkelingen spelen een
grote rol: 82 werkgevers bieden de moge-
lijkheid tot thuiswerken. In 1998 gold
dat voor slechts achttien.
Aanmoediging
Deze verbeteringen blijken ook uit het
feit dat acht van de tien werknemers bij de
‘100 Beste Bedrijven om voor te werken’
nu vinden dan het management hen
aanmoedigt een goede balans te vinden
tussen werk en privé. Dat is een toename
van elf procent. Een even hoog percen-
tage vindt dat zijn werkgever speciale
en unieke secundaire arbeidsvoor-
waarden biedt. Ook opvallend: steeds
meer werknemers noemen hun mana-
gers capabel en voelen zich meer door
hen gewaardeerd dan tien jaar geleden.
Steeds meer bedrijven realiseren zich dat
ze niet succesvol kunnen concurreren als
ze de beste werknemers niet weten aan te
trekken en te behouden. De werknemer
van tegenwoordig neemt eenvoudigweg
geen genoegen meer met een waardeloze
werkomgeving. En vooral vrouwen eisen
een gezinsvriendelijke baan. Aangezien
de strijd om gekwalifi ceerd personeel
alleen maar zal verhevigen, zullen de
arbeidsomstandigheden, volgens het
Great Place To Work Institute, alleen
maar zullen verbeteren.
ARBO-kort
Minder dodelijke
bedrijfsongevallen
Het aantal bedrijfsongevallen
waar bij dodelijke slachtoffers vallen,
is opnieuw gedaald. In 2005 waren
er 74 dodelijke ongevallen, in 2004
waren dat er nog 19 meer. Vooral de
bouwnijverheid doet het goed. Daar
liep het aantal dodelijke slachtof-
fers met bijna de helft terug. Drie
van de tien slachtoffers vielen in de
bouwnijverheid, bijna één op de vijf
in de industrie. Uitgedrukt per 100
duizend werkenden vielen de meeste
dodelijke slachtoffers in de landbouw
en visserij (6,9). In deze sector zijn
relatief veel slachtoffers van 65 jaar of
ouder en kinderen onder de 15 jaar.
Europees Jaar van Gelijke
Kansen voor iedereen
De Europese Commissie heeft 2007
uitgeroepen tot Europees Jaar van
Gelijke Kansen voor iedereen. Het
vergroten van de kennis over en
bewustwording van gelijke kansen
staat centraal tijdens het Europees Jaar
van Gelijke Kansen voor iedereen. De
activiteiten in het kader van het jaar
zijn gericht op het terugdringen van
discriminatie en het benadrukken
van de voordelen van diversiteit. Meer
informatie over het Europees Jaar
van Gelijke Kansen voor iedereen is te
vinden op www.agentschapszw.nl.
Weinig mensen willen
doorwerken tot 65 jaar
Slechts 21 procent van de Neder-
landse werknemers wil doorwerken
tot het 65ste levensjaar. Ongeveer
40 procent zegt hiertoe wel in staat
te zijn. Thuissituatie, gezondheid en
werkdruk bepalen of werknemers
door willen werken tot hun 65ste.
Dit blijkt uit de Nationale Enquête
Arbeidsomstandigheden (NEA) 2005,
die is afgenomen onder ruim 23.000
Nederlandse werknemers. De NEA
werd uitgevoerd door TNO en CBS.
TR
IST
A W
EIB
EL
L
36 WWW.ORNET.NLMAART 2007
Rendement medezeggenschap
OR ook economisch interessant:
Medezeggenschap levert geld op
Werkgevers zien de OR vaak als
een kostenpost. Maar de OR betaald
zichzelf dubbel en dwars terug.
Dat bewijst onderzoek en de praktijk.
Niko Manshanden, Adviseur/opleider medezeggenschap FNV Bouw
Belangenbehartiging is er in vele maten en soorten.
Een van mijn favoriete OR’en uit de bouw houdt een
paar weken voor elke overlegvergadering een rondje
langs de bouwprojecten. In koppels van twee gaan de
OR-leden aan de hand van een checklist de bouwprojecten langs.
Uitkomsten worden getotaliseerd, besproken en in de overleg-
vergadering gepresenteerd. Er gaat veel goed bij het bedrijf.
Maar de directeur hoort zo af en toe echter ook lastige- en
bedrijfseconomisch interessante opmerkingen. Bijvoorbeeld
waarom metselwerk werd uitbesteed, terwijl voor de eigen
metselaars weinig werk was. Of dat er geen hefsteigers werden
gebruikt die wel waren aangeschaft en bij de materieeldienst
stonden weg te roesten. Kortom, door deze manier van werken
doet de OR een duit in zakje van de winst. Dubbel uitbetalen:
goede arbeidsomstandigheden en minder kosten.
ResultaatHet feit dat de OR ook een ‘winstpost’ kan zijn, is ook in werk-
geverskringen doorgedrongen. De AWVN heeft onder de slogan
‘slimmer werken’ een heuse campagne in gang gezet om het
37 WWW.ORNET.NL MAART 2007
ongelijke arbeidsverhoudingen ietsje recht te trekken. Daarnaast
mag de OR best een bijdrage leveren aan het beter functioneren
van de onderneming. Als de sociale kant maar voorop staat. De
WOR heeft een dubbele doelstelling en dat moet zo blijven. Nog
scherper: de WOR als bodemwet blijft nodig; democratische
rechten van de OR dienen niet onderhandelbaar te worden.
Werkgevers zien de WOR nogal eens als een blok beton dat of in de
weg staat of niet past bij hoe zij het overleg ingericht willen zien.
Gortzak ziet de OR meer als een fi ets die tussen achterban en
directie heen en weer rijdt en de belangen behartigt. Hieronder
wordt toegelicht dat die fi ets meer oplevert dan de sociaal-poli-
tieke benadering van machtscompensatie.
Participatie drukt kostenEr kan ook vanuit de participatiebenadering naar de OR worden
gekeken. Wat dat betreft hebben onze oosterburen het rende-
ment van de OR allang onderzocht en bewezen. In uitgebreide
studies wordt op een wetenschappelijke wijze grondig het nut
van de OR en de bijdrage aan kostenbeheersing onderbouwd.
Gezegd wordt dat de OR de volgende kosten terugdringt:
1) Transactiekosten. In plaats van met elke individuele werk-
nemer allerlei afspraken te maken, wordt dit in één keer col-
lectief gedaan. Dat scheelt tijd, rompslomp en teveel variatie in
personele regelingen. Verder wordt door een sterke betrokken-
heid van de OR bijvoorbeeld reorganisaties beter ‘gedragen’ en
geïmplementeerd. En bovenal leidt een grote betrokkenheid
van de OR tot meer arbeidsrust.
2) Economische ineffi ciëntie. Wanneer het management de OR
goed informeert, en de OR dat weer terugkoppelt naar de ach-
terban, komt dat de arbeidsproductiviteit, de arbeidstevreden-
heid en de motivatie ten goede. Aan de andere kant is het
belangrijk dat de OR signalen van de achterban goed doorgeeft
naar boven. Dit reduceert economische ineffi ciëntie.
3) Personeelskosten. Door medezeggenschap gaat het bedrijf
beter om met de werknemers oftewel het menselijk kapitaal. Bij
een reorganisatie worden minder mensen ontslagen, de goede
werknemers lopen niet weg, er wordt meer aan opleidingen,
omscholing en kwalifi catie, gedaan en werknemers worden
beter betrokken bij innovatie. Dit zijn precies de positieve
effecten die werkgevers zeggen hard nodig te hebben.
BedrijfskundeDe medezeggenschap kan ook bedrijfseconomisch benaderd
worden. In Duits onderzoek (Bernd Frick, 2001) wordt gesteld
dat bedrijven zonder OR ook minder marktaandeel hebben.
Door medezeggenschap hebben werknemers een beter aandeel
in het economische resultaat. Ofschoon over deze bevin- »
Goede medezeggenschap komen de arbeids productiviteit,
de arbeids tevredenheid en de motivatie ten goede.
IST
OC
KP
HO
TO
Goede medezeggenschap, meer winst
economische voordeel van een OR aan werkgevers duidelijk te
maken. Daarnaast bestaan er pogingen om de OR in te scha-
kelen bij sociale innovatie. Samen met de OR moeten bedrijfs-
processen worden verbeterd.
De Geus ontdekte ook dat werkgevers zelf een lastpost zijn
voor medezeggenschap. Er werd het Ambassadeursnetwerk
bedacht. Verlichte ondernemers overtuigen minder democra-
tisch gezinde werkgevers van de meerwaarde van de OR. En ook
adviesbureaus kijken naar het rendement. Samen met de
Universiteit Utrecht laat Berenschot nu de bedrijfskundige
meerwaarde van de OR wetenschappelijk onderbouwen. Maar
als straks alleen maar de bedrijfskunde het in medezeggen-
schapsland het voor het zeggen heeft, waar blijft dan de demo-
cratisering waar alles mee begon?
CompensatieBij het afscheid in december 2006 van de algemeen secretaris
van de SER, Van Niekerk, liet Peter Gortzak, de algemeen secre-
taris van de FNV, er geen twijfel over bestaan. Medezeggenschap
is een democratisch, fundamenteel recht van werknemers om
38 WWW.ORNET.NLMAART 2007
Meer informatie:• ‘ Die ökonomische Effi zienz der Mitbestimmung’, eine
Betrachtung vor dem Hintergrund der aktuellen
politische Diskussion. Rainald Thannisch.
• ‘ Mitbestimmung, ein Gewinn für Deutschland und
Europa’, Die ökonomische Wirkung der Mitbestimmung
in theoretischer und empirischer Betrachtung.
• Universiteit van Utrecht: [email protected]
dingen uitvoerig is te discussiëren maken ze duidelijk dat er
een verband bestaat tussen medezeggenschap aan de ene kant
en kostenbeheersing en economisch resultaat aan de andere
kant. In het onderzoek wordt gesteld dat een goede medezeg-
genschap kan leiden tot een verhoging van de brutowinst met
25 procent. Goede medezeggenschap leidt tot een hogere
arbeidsproductiviteit. Ook blijkt dat de innovatie van een
bedrijf met een OR beter uit de verf dan bij een bedrijf zonder.
Duidelijk is in ieder geval dat het verwijt van werkgevers dat
medezeggenschap geld kost, niet waar is. Werkgevers draaien
deze grammofoonplaat zelfs tegen beter weten in af. Beter luis-
teren en de opmerkingen en tips van de OR goed gebruiken
brengen hun rendement op.
Goed meedoenEigenwijze directeuren dienen de OR serieus te nemen en meer
ruimte te geven. De OR levert inderdaad een bijdrage aan de winst
door kosten te drukken en het resultaat te verhogen. Dat zit nu
eenmaal in de aard van het beestje: medezeggenschap op beleid
en beslissingen heeft een positief effect. Ondemocratische en
domme directeuren staan hun eigen bedrijfsresultaat in de weg.
Werkgevers dienen er voor te zorgen de OR de ruimte krijgt die
hij nodig heeft. De deelname van de OR aan beleidsvorming en
beleidsbeslissingen dient uitgebreid te worden en daar geeft de
huidige WOR voldoende ruimte voor. Er is een positieve samen-
hang tussen medezeggenschap en economische prestatie van
een onderneming. Met die economische argumenten kunnen
werkgevers alleen nog maar de verdere uitbouw van de mede-
zeggenschap begroeten. Wordt medezeggenschap weer sexy
als we zeggen dat daardoor kennis en ontwikkeling, opleiding,
positieve invloed op de loopbaan, meer machtsevenwicht,
innovatie en economisch voordeel bereikt wordt? Een totaal-
pakket dus. De fi ets wordt daarmee een mountainbike die op
alle terreinen goed kan rijden; iedereen plukt daar de vruchten
van, ook de werkgever.
Sommige OR’en uit de bouw houden een paar weken voor elke overleg-
vergadering een rondje langs de bouwprojecten.De ‘winst’ van de OR• Een collectieve regeling is effi ciënter, bespaart tijd en
ergernis dan diverse individuele regelingen.
• De kosten worden gedrukt door signalen en knelpunten
uit de organisatie door te geven.
• Grotere betrokkenheid werknemers.
• Grotere motivatie van het personeel.
• Innovaties en veranderingen slagen beter.
• Meer arbeidsrust.
• Behoud gekwalifi ceerde medewerkers.
• Tegengaan ineffi ciënte bedrijfsvoering.
• Meer marktaandeel.
• Verhoging brutowinst.
IST
OC
KF
OT
O
Rendement medezeggenschap
Het groepsgevoelDaar stonden ze dan. Zes plus
een. Die ene had het voor elkaar
gekregen om tussen de poten-
tiële kemphanen een sfeer van
saamhorigheid te creëren.
Afgezonderd van de buitenwe-
reld, jongens onder elkaar. Want
een vrouw was in de verste verte
niet te bekennen. De tijd daarna
ging het vaak over hoe bijzonder
dat toch was. Emoties die op
tafel kwamen, naar elkaar
kunnen luisteren, het gemeen-
schappelijk belang laten preva-
leren boven de eigen ego’s.
Het leek wel de eerste keer dat deze toch behoorlijk door de
wol geverfde politici de genoegens van het groepsgevoel ont-
dekten. Zouden ze dan nooit eens op cursus geweest zijn? De
tijd na deze wonderbaarlijke ontdekking was er in mijn bele-
ving weinig aandacht voor het inhoudelijke resultaat. In de
publiciteit kwam steeds weer naar voren dat de gekozen
instelling -niet focussen op het verschil maar juist op de over-
eenkomsten- meer effect heeft. En het was zowaar ook nog
gelukt om binnen de tijd de agenda af te werken. Het klinkt
als het eindelijk vinden van een toverstokje waarmee ogen-
schijnlijk onoverbrugbare verschillen als sneeuw voor de zon
verdwijnen.
Zo moeilijk is het echter niet. Gewoon goed naar elkaar luis-
teren, respecteren en serieus nemen. Trek dat eens door naar
hoe het er in veel overlegvergaderingen met de bestuurder
aan toegaat. De uitzonderingen daargelaten ziet menig
bestuurder de OR helaas nog niet als een gerespecteerde en
serieus te nemen gesprekspartner. Het forceren van een
groepsgevoel kan dan zelfs omgekeerd uitwerken. Als voor-
beeld een recente ervaring waarbij directie en management
op de OR-cursus op de populaire toer gaan en zich niet inhou-
delijk voorbereid hebben. Dit mede onder het mom van dat al
die wet- en regelgeving niet voor ons soort bedrijf gelden. We
kunnen het toch goed met elkaar vinden? Alles kan maar
vraag niet hoe. In zo’n situatie kan een OR al snel het gevoel
opgedrongen krijgen van zeurende bureaucraten die niet met
de groep mee willen doen. Onzin dus. En hoog tijd om eens
echt om de tafel te gaan zitten. Er zijn meer wijze mannen en
vrouwen dan die ene.
Tineke de Rijk, trainer/adviseur ondernemingsraden, deskundige op
terrein van (on-)gewenst gedrag, [email protected]
Rijk Alleen
40 WWW.ORNET.NLMAART 2007
Wijziging functiewaarderings-sys teemAfspraken gemaakt met de
vakbonden prevaleren boven het
instemmingsrecht van de onder-
nemingsraad.
FeitenDe OR van een stadsdeelraad van de
gemeente Amsterdam verzet zich tegen
een wijziging van het functiewaarderings-
systeem, waarover de gemeente met de
vakbonden een akkoord heeft bereikt.
Het besluit is niet aan de ondernemings-
raad voorgelegd en daarom heeft de OR
op grond van artikel 27 van de WOR de
nietigheid van het besluit ingeroepen.
De gemeente Amsterdam heeft het
beroep van de ondernemingsraad op de
nietigheid afgewezen.
De rechterDe ondernemingsraad stapt naar de
kantonrechter teneinde de gemeente te
dwingen zich te onthouden van uitvoe-
ring. De kantonrechter wijst de vorde-
ringen van de OR af. In hoger beroep
bevestigt het Hof het oordeel van de
kantonrechter. De omstandigheid dat
het hier een regeling van de overheid
voor eigen personeel betreft, maakt dat
niet anders. Naar het oordeel van het
Hof is in artikel 27, derde lid, WOR vastge-
legd dat het primaat om te onderhan-
delen over primaire arbeidsvoorwaarden
berust bij de vakorganisaties. Met vak-
bonden gemaakte afspraken prevaleren
dan ook boven het instemmingsrecht
van de ondernemingsraad. Hiermee
wordt voorkomen dat de ondernemer
tweemaal over hetzelfde onderwerp
dient te onderhandelen.
De OR gaat in cassatie, maar wordt
opnieuw in het ongelijk gesteld. De
Hoge Raad baseert zich in zijn oordeel
op een wethistorische uitleg. Bij Wet van
13 april 1995 is de medezeggenschap
van het overheidspersoneel onder de
reikwijdte van de WOR gebracht. De bepa-
ling in artikel 27, derde lid, werd niet
gewijzigd en er is geen aanleiding te ver-
onderstellen dat het artikel niet van toe-
passing zou zijn indien de overheid
arbeidsvoorwaarden vaststelt voor het
eigen personeel.
CommentaarDeze uitspraak brengt geen verandering
in de toepasselijkheid van art. 27, derde
lid, WOR als het om het vaststellen van de
primaire arbeidsvoorwaarden gaat. De
OR komt daarbij geen instemmingsrecht
toe. Het artikel is echter niet van toepas-
sing op arbeidsvoorwaarden die door
een publiekrechtelijk orgaan moeten
worden goedgekeurd, maar door de
ondernemer zelf worden vastgesteld.
Uitsluiting OR-lid De rechter sluit een OR-lid van
werkzaamheden uit, omdat hij het
werk van de ondernemingsraad
ernstig belemmert.
FeitenEen gemeenschappelijke ondernemings-
raad heeft geconstateerd dat een werk-
nemer met regelmaat zijn geheim-
houdingsplicht als GOR-lid heeft
geschonden en onwaarheden heeft ver-
spreid onder het personeel. De onderne-
mingsraad heeft de bedrijfscommissie
om bemiddeling gevraagd, maar heeft
tijdens de procedure besloten dat er
geen basis meer is om tot een werkbare
oplossing te komen. De kantonrechter
krijgt het verzoek de werknemer voor de
resterende duur van zijn OR-lidmaat-
schap uit te sluiten van werkzaam-
heden.
De kantonrechterDe norm voor de beoordeling van het
verzoek is of de handelswijze van de
werknemer een ernstige belemmering
oplevert voor de werkzaamheden van de
ondernemingsraad. Daaronder valt niet
de mening van (een gedeelte van) de
ondernemingsraad dat de werknemer
een dwarsligger is of dat hij als lastig
wordt ervaren. Van een ernstige belem-
mering kan sprake zijn bij het herhaal-
delijk handelen in strijd met de
verplichting tot geheimhouding of het
doen van mededelingen met de kenne-
lijke bedoeling de positie en de geloof-
waardigheid van de ondernemingsraad
te ondergraven. De rechter vindt dat de
ondernemingsraad in voldoende mate
heeft aangetoond dat de werknemer bij
herhaling zijn geheimhoudingsplicht
heeft geschonden en hij zich zodanig
heeft opgesteld dat daardoor de onder-
nemingsraad in zijn werkzaamheden
ernstig werd belemmerd. De ernst van
het confl ict geeft naar het oordeel van
de rechter grond voor uitsluiting van de
Rondom recht
41 WWW.ORNET.NL MAART 2007
werknemer voor alle OR-werkzaamheden
voor de rest van zijn zittingsperiode.
Het commentaarOp grond van artikel 13 WOR kan de
kantonrechter, na bemiddeling en advies
van de bedrijfscommissie, een orde-
maatregel treffen tegen een OR-lid door
hem voor een bepaalde tijd uit te sluiten
van alle of bepaalde werkzaamheden
van de ondernemingsraad. Blijkens de
jurisprudentie dient bij de uitsluiting
grote terughoudendheid te worden
betracht. Er dient sprake te zijn van dus-
danig gedrag dat sprake is van ernstige
belemmering van de OR-werkzaam-
heden. Uit een eerder uitspraak van de
kantonrechter in Den Haag blijkt dat
uitsluiting gerechtvaardigd is als het OR-
lid de vertrouwelijkheid van het overleg
met de ondernemer heeft geschonden
en de integriteit van de overige onder-
nemingsraadsleden in twijfel heeft
getrokken.
Vervangende toestemmingDe rechter geeft vervangende
toestemming om handelen in
aandelen voor personeelsleden
van De Nederlandsche Bank te
verbieden.
FeitenDe ondernemingsraad van De Neder-
landsche Bank (DNB) weigert instem-
ming te verlenen aan een regeling met
betrekking tot privé-beleggingstrans-
acties. Met de regeling mag een grote
groep medewerkers niet langer in aan-
delen handelen, terwijl dit voor veel van
hen een hobby is. De ondernemingsraad
stelt een ‘pre-clearance-systeem’ voor,
waarbij een medewerker vooraf toestem-
ming vraagt voor het handelen in
bepaalde fondsen.
DNB heeft wendt zich tot de Bedrijfscom-
missie Financiële Dienstverlening, die
oordeelt dat de ondernemingsraad ten
onrechte zijn instemming onthoudt. De
ondernemingsraad is het daar niet mee
eens. DNB vraagt de kantonrechter om
vervangende toestemming om de rege-
ling in te voeren.
KantonrechterNaar het oordeel van de kantonrechter
mag van DNB worden verwacht dat zij
alles in het werk stelt om te voorkomen
dat haar medewerkers misbruik maken
van voorwetenschap of dat een derge-
lijke schijn ontstaat. DNB heeft dus
belang bij de regeling. De kantonrechter
vindt dat de voorgestelde pre-clearance-
regeling, zelfs met versterking van de
functie van de compliance-offi cer,
onvoldoende waarborgen biedt om mis-
bruik tegen te gaan. Bovendien drukt
een versterking van de compliance
functie zwaarder op de kosten. De
rechter oordeelt dat DNB toestemming
moet krijgen om de beleggingsregeling
uit te voeren.
Het commentaarOp grond van artikel 27, vierde lid, WOR
kan de ondernemer de kantonrechter
om toestemming vragen een bepaald
besluit te nemen, indien de onderne-
mingsraad geen instemming verleent.
De ondernemer kan ook om vervan-
gende toestemming vragen indien de
ondernemingsraad niet binnen een
redelijke termijn tot beslissing komt. De
bestuurder moet zich dan wel eerst voor
bemiddeling en advies tot de bedrijfs-
commissie wenden.
Door: Mr. Jan Hermes en mr.
drs. P.M.T. Konings, De Voort, Hermes,
de Bont, advocaten & mediators.
Prof. Cobbenhagenlaan 75, 5037 DB Tilburg,
tel. 0134668888, fax 0134668866,
website: www.devoort.nl.
Rechtstreeks
Bedrijfsborrels Een onderzoek
waar onderne-
mingsraden iets
aan hebben, mag
niet onbesproken
blijven. Bij deze.
Bedrijfsborrels. U
kent deze niet
zelden tot baccha-
nalen leidende bij-
eenkomsten. Uit
gedegen onderzoek blijkt dat deze
borrels de creativiteit van werknemers
bevorderen, zo valt op de arbo- pagina’s
in dit blad te lezen. Werknemers
voelen zich tijdens een borrel minder
geremd in het naar voren brengen van
allerlei creatieve ideeën.
Ik herken dat. Mijn creativiteit reikt
tijdens dit soort gelegenheden tot onge-
kende hoogten. Uit ervaring kan ik u
melden dat dit bij OR-leden ook zeker
het geval is. Voor ondernemingsraden is
dit onderzoekje van groot belang. Is het
immers niet zo dat veel ondernemings-
raden de bestuurder vaak nieuwe ideeën
aan de hand willen doen, maar daar
vaak om meerdere redenen niet aan
toekomen. De remedie is voorhanden:
innemen. Niet alleen, maar in het
bijzijn van de andere leden van de onder-
nemingsraad. Een tap, een goed gevulde
drankkast op het OR-secretariaat en een
wekelijkse borrel lijken mij op zijn
plaats. Het is immers in ieders belang
dat de OR in de gelegenheid wordt
gesteld om creatief na te denken over
het ondernemingsbeleid. En de kosten
die een ondernemingsraad moet maken,
met het oog op een goede vervulling
van zijn taak, komen voor rekening van
de werkgever. Een OR-vergadering zonder
pilsje of glaasje wijn kan wat mij betreft
niet meer aan de orde zijn. Zonder mij
zelf te willen opdringen kan ik u mede-
delen dat ik niet onwelwillend zal staan
ten opzichte van uitnodigingen om
creatief mee te denken.
Rudi van der Stege, advocaat bij het
Advokaten Kollektief Utrecht
42 WWW.ORNET.NLMAART 2007
Ambtelijk secretaris
Wilma Scheltema:
‘ Ik word nu serieus genomen’
Tot 2004 was Wilma Scheltema
ambtelijk secretaris bij com-
putergigant Compaq. Na de
fusie van dit bedrijf met HP
moest er gereorganiseerd worden. ‘We
waren met drie ambtelijk secretarissen
en dat was er één teveel. Ik ben wegge-
gaan met een gouden handdruk.’ Dat
gaf haar de vrijheid te doen wat ze echt
wilde. ‘Ik heb een geestelijk gehandicapte
zoon, en daardoor wil ik me graag inzet-
ten voor mensen met een handicap. Ook
zij moeten een volwaardige plaats op de
arbeidsmarkt krijgen en daar wil ik mijn
steentje aan bijdragen.’
Via bemiddeling van de DASMO kon
Scheltema terecht bij de 13-koppige OR
van een SW-bedrijf in de bollenstreek,
waar 1000 mensen werkzaam zijn. ‘Dat
was precies wat ik wilde.’
TypgeitMaar de praktijk viel nogal tegen. Ze
kreeg een tijdelijk contract, aanvankelijk
voor 24 uur. ‘Mijn voorganger had dat
ook. Maar ik had al snel door dat dat veel
teveel was. Ik zat te wachten tot ik naar
huis mocht. Er was gewoon niet genoeg
werk voor 24 uur. Bovendien werd ik ner-
gens bij betrokken. Bij Compaq functio-
neerde ik echt als ambtelijk secretaris
van de OR. Ik bereidde betogen voor,
stelde brieven op, adviseerde en coachte.
Maar hier werd ik als secretaresse behan-
deld. Een typgeit was ik, meer niet. Advies
en coaching werden niet geaccepteerd.’
Aan de bel getrokkenNa een jaar werd het contract van Schel-
tema verlengd, maar op eigen verzoek wel
teruggebracht naar 12 uur. ‘Dat was nog
teveel. Ik kreeg echt het idee dat ik mijn
tijd zat te verdoen, want de OR wilde wel
dat ik die 12 uur ook echt aanwezig was.
Maar ik had niets inhoudelijks te doen.
Ze gingen ervan uit dat zij het allemaal
begrepen en wilden niet dat ik hen ten
aanzien van de WOR adviseerde. Ik heb
regelmatig aan de bel getrokken, vertelde
dat ik de OR-leden als collega’s beschouwde
en dat ik hoopte dat ze mij ook zo zouden
zien. Maar ik werd niet volwaardig behan-
deld, mocht mijn mond niet opendoen,
en daar kwam ook geen verandering in.’
FreelanceToen Scheltema eind vorig jaar weer in
aanmerking kwam voor verlenging van
haar contract, heeft ze dat dan ook gewei-
gerd. ‘Dat had er ook mee te maken dat er
een nieuwe OR-voorzitter zou komen, die
nogal star was. Ik wist dat ik dat niet zou
overleven.’ Ondertussen was Scheltema al
gaan freelancen voor andere onderne-
mingsraden, en dat wilde ze ook wel voor
de OR van het SW-bedrijf. ‘Ik heb voorge-
steld dat ze me voortaan voor 6 uur
kunnen inhuren als freelancer, maar dan
wel op mijn manier. Zo kreeg ik zelf de
touwtjes in handen.’ En het werkte won-
derbaarlijk goed uit, vertelt Scheltema:
‘Nu ze me per uur inhuren, denken ze veel
beter na over waar ze me voor kunnen
gebruiken. Dan is het zonde van de tijd en
het geld om me brieven uit te laten typen.
Nu wil de OR wel weten wat ik ergens van
vind, word ik als consultant ingescha-
keld. De relatie met de OR is nu veel gelijk-
waardiger en de hele sfeer is aangenamer.
Het is echt leuk geworden.’
Toen ze nog in vaste dienst was als ambtelijk secretaris
bij de Sociale Werkvoorziening voelde Wilma
Scheltema zich vooral een typgeit van de OR. Nu ze als
freelancer werkt, is ze een volwaardig overlegpartner.
Aldo Dikker
FL
ICK
R.C
OM
43 WWW.ORNET.NL MAART 2007
Corry Oosterhoorn
Timemanagement voor ambtelijk secretaris• Maak een dagplanning: plan
60 procent van je tijd in en
reserveer 40 procent voor onge-
plande zaken.
• Zet belangrijke en urgente zaken
bovenaan en belangrijke maar
niet urgente zaken onderaan op
de dagplanning. Hierdoor
kunnen taken, waar je toch niet
aan toekomt, zonder problemen
worden doorgeschoven.
• Reserveer tijd voor ingewikkelde
klussen en probeer je hierbij zo
veel mogelijk af te zonderen
(telefoon op antwoordapparaat,
deur dicht, thuis uitwerken).
• Hak grote klussen in hapklare
brokken (bijvoorbeeld het
jaarverslag).
• Neem geen taken van de OR-leden
over.
• Probeer zo veel mogelijk met de
OR-leden samen zaken op te
pakken.
• Durf wanneer nodig NEE te
zeggen!
• Lees je mail op vaste momenten
van de dag en niet steeds tussen-
door.
• Spreek met OR-leden af wanneer ze
welkom zijn voor een praatje en
welke momenten van de dag je
kiest om lekker door te werken.
Vraag en antwoord
Ambtelijk secre-taris inzet bij onderhandelingenDoor Corry Oosterhoorn
De ambtelijk secretarisDe organisatie zit in een fusieproces.
Beide OR’en worden na de fusie
samengevoegd. Er wordt
onderhandeld over het
verdelen van de
functies binnen
de OR. Beide
OR’en hebben nu
voorgesteld dat de
ene OR de voorzitter
levert en de andere OR de
ambtelijk secretaris. Het
ziet er naar uit dat de OR, waar
ik nu voor werk, de voorzitter
gaat leveren. Zodoende kom ik niet
in aanmerking voor de functie van
ambtelijk secretaris voor de nieuwe OR.
Is dit een gebruikelijke procedure?
De adviseurDit is een bijzondere situatie. Wat beide
OR’en hier doen, is onderhandelen over
de verdeling van een positie binnen de OR
en een functie binnen de organisatie.
Waarbij op de verdeling van functies in
de organisatie het sociaal plan van toe-
passing hoort te zijn. Het vreemde is dat
beide OR‘en zich bezig hebben gehouden
met de inhoud van het sociaal plan. Dit
treedt in werking op het moment van de
daadwerkelijke vormgeving van de
nieuwe organisatie. De OR’en zijn dus
bekend met de inhoud van de plaatsings-
procedures. In het door u toegezonden
sociaal plan is opgenomen dat bij mede-
werkers die een gelijke aanspraak hebben
op een functie, de werknemer met de
meeste dienstjaren als eerste wordt
geplaatst. Ook is aangegeven dat bij
gelijke uitkomst de oudere werknemer
voor de jongere werknemer gaat. Het
zogenaamde anciënniteitprincipe.
Het is belangrijk de OR‘en erop te wijzen
dat wat betreft de invulling van het
ambtelijk secretariaat de plaatsingspro-
cedure uit het sociaal plan van toepas-
sing is. Zijn de OR’en niet op andere
gedachten te brengen, neem dan contact
om met uw hiërarchisch leidingge-
vende.
De organisatie is de eindverantwoorde-
lijke om er voor te zorgen dat alle mede-
werkers volgens het sociaal plan
geplaatst worden, dus ook de ambtelijk
secretarissen. Lukt ook dit niet, dan rest
nog de stap richting de bezwarencom-
missie.
ConclusieDe OR‘en dienen zich te houden aan het
sociaal plan dat zij hebben beoordeeld
bij het uitbrengen van hun advies over
de voorgenomen fusie. Laat niet de
invulling van de functie van de ambte-
lijk secretaris inzet zijn van de onder-
handelingen over de verdeling van
posities binnen de toekomstige OR.
MIR
OS
LA
V T
OL
IMIR
44 WWW.ORNET.NLMAART 2007
Wetgeving
Op 1 april 2007 gaat de nieuwe en sterk
vereenvoudigde Arbeidstijdenwet in.
Werkgevers en medewerkers krijgen
meer ruimte om de arbeidstijd per dag
en per week zelf in te vullen. Dat klinkt
goed, maar betekent deze wetswijziging
dat de vlag uit kan in OR-land?
Koen Zonneveld, [email protected]
In de nieuwe Arbeidstijdenwet (ATW) van 1 april staan minder
regels voor het maximale aantal uren dat iemand mag
werken. De specifieke regels voor overwerk worden afge-
schaft. Afspraken over pauzes worden een zaak tussen
werkgevers en medewerkers. De regel dat een pauze verplicht is
bij diensten van 5,5 uur of meer, blijft bestaan. Het huidige
systeem van een strengere standaardregeling en een overleg-
regeling met ruimere normen wordt geschrapt. De enige normen
waarover nog met vakbond, OR of PVT gesproken kan worden, zijn
het aantal nachtdiensten en het aantal zondagen waarop gewerkt
mag worden. Dat aantal mag na zo’n afspraak worden uitge-
breid. In feite geldt voor alle normen dat ze worden verruimd.
ConcurrentieVolgens de regering is deze wijziging nodig om het aantal regels
terug te dringen en om beter met het buitenland te kunnen
concurreren. Het is de vraag of dat een goed motief is. Het is
merkwaardig dat in de landen die het sinds de industriële revo-
lutie (ongeveer vanaf 1780) goed deden, er juist korter gewerkt
werd dan in andere landen. De kortere werkdag en werkweek
stimuleerden ondernemers om te investeren in slimmer en dus
productiever werken. Blijkbaar gaat deze stimulans volgens
de regering niet meer op en is het de bedoeling om met de
arbeidstijden aan te sluiten bij landen die economisch slechter
presteren.
FlexibiliteitRond 1870 lag de gemiddelde wekelijkse werktijd in Nederland
tussen de 60 en 70 uur. In zes dagen werd er vaak 10 uur of
meer per dag gewerkt. In de nieuwe wet wordt dit weer moge-
lijk: werkweken van 60 uur en werkdagen tot 12 uur, met of
zonder overwerk. Hierdoor krijgen werkgevers en medewerkers
volgens de regering meer mogelijkheden om arbeidstijden zelf
OR moet gevolgen nieuwe wet inventariseren’
Arbeidstijdenwet: eenvoudig langer werken?
‘
FO
TO
: M
AR
K E
VA
NS
In de nieuwe ATW staat een nieuwe defi nitie van nachtarbeid.
45 WWW.ORNET.NL MAART 2007
»
in te vullen. De werkgeversorganisatie AWVN zegt het als volgt:
‘een fl exibel bedrijf en een moderne samenleving vragen om op
maat gemaakte arbeidspatronen en arbeidstijden, die de
productiviteit van werknemers en fl exibiliteit van het bedrijf
ten goede komen en beter aansluiten bij de persoonlijke
voorkeuren en mogelijkheden van de werknemers’. Aan de ene
kant gaat het dus om vergroten van de fl exibiliteit van het
bedrijf, aan de andere kant om het aansluiten bij persoonlijke
voorkeuren. Hoe dat laatste te rijmen valt met ruimere normen
is de vraag. Steeds meer mensen willen zorgtaken combineren
met werk. Dan lijkt een kortere werkdag en werkweek toch
meer voor de hand te liggen.
ZondagBij sommige onderdelen van de wet kan de OR of de vakbond
een rol spelen. Bijvoorbeeld als het aantal zondagen
waarop gewerkt wordt (39 per 52 weken) nog niet voldoende is
voor het bedrijf. Het is de vraag of bijvoorbeeld medewerkers
van meubelbedrijven op woonboulevards blij zijn te horen
dat de OR het aantal van 13 vrije zondagen per 52 weken
nog verder kan verminderen. In die branche is een algemene
klacht onder het personeel dat er al veel te veel koopzondagen
zijn. Door de nieuwe ATW wordt het voor de werkgevers
gemakkelijker om het personeel op die koopzondagen te laten
werken.
Wijzigingen Arbeidstijdenwet (ATW)Rusttijd en werktijd Normen huidige atw
(overlegregeling met vakbond of OR)Normen nieuwe atw 1 april 07(geen overlegregeling meer)
Wekelijkse onafgebroken rusttijd 36 uur per periode van 7 x 24 uurof:60 uur per periode van 9 x 24 uur (1 x per 5 weken in te korten tot 32 uur)
36 uur per periode van 7 x 24 uur of: 72 uur per periode van 14 x 24 uur, op te splitsen in perioden van minimaal 32 uur (1 keer per periode van 7 x 24 uur in te korten tot 8 uur).
Werktijd per dienst 10 uur (zonder overwerk)12 uur (met overwerk)
12 uur
Werktijd per week Geen norm (zonder overwerk60 uur (met overwerk)
60 uur
Werktijd per 4 weken Gemiddeld 50 uur per week (zonder overwerk)Gemiddeld 60 uur per week (met overwerk)
Gemiddeld 55 uur per week (privaatrechte-lijke norm). Bij collectieve regeling kan hier-van worden afgeweken
Werktijd per referentieperiode Per 13 weken gemiddeld 45 uur per week (zonder overwerk)Per 13 weken gemiddeld 48 uur per week (met overwerk)
Per 16 weken gemiddeld 48 uur per week
Aanvullende regels bij nachtdienstenDefi nitie nachtdienst Een nachtdienst is een dienst waarin geheel
of gedeeltelijk tussen 00.00 en 06.00 wordt gewerkt
Een nachtdienst is een dienst waarin meer dan 1 uur wordt gewerkt tussen 00.00 en 06.00 uur
Maximum arbeidstijd per nachtdienst
9 uur (zonder overwerk)10 uur (met overwerk)
10 uur(maximaal 5 x per 14 x 24 uur en 22 x peer 52 weken te verlengen tot 12 uur onder gelijk-tijdige inkorting van de rust na die verlengde nachtdienst tot minimaal 12 uur)
Maximum arbeidstijd per referentieperiode
Peer 13 weken gemiddeld 40 uur per week Per 16 weken gemiddeld 40 uur per week indien sprake is van 16 of meer nachtdiensten in die periode
Maximum aantal nachtdiensten per referentieperiode
Per 13 weken maximaal 28 nachtdiensten (maximaal 52 nachtdiensten als alle nachtdiensten in die periode voor of op 02.00 eindigen)
Per 16 weken maximaal 36 nachtdiensten die eindigen na 02.00 uur. Afwijking mogelijk door afspraak met OR of vakbond tot maxi-maal 140 nachtdiensten per 52 weken of maximaal 38 uur arbeid tussen 00.00 en 06.00 uur per 2 weken.
46 WWW.ORNET.NLMAART 2007
Wetgeving
Of kijk op:www.fnvbondgenoten.nl/dossiers
www.szw.nl
www.awvn.nl
Afschaffen overleg-regelingIn de oude ATW hadden OR en PVT een redelijke onderhande-
lingspositie. De strengere standaardnormen konden alleen
verruimd worden in het bedrijf als de OR of PVT er mee ak-
koord ging. Dat overeenstemmingsrecht wordt in de nieuwe
wet weer afgeschaft. Daar tegenover staat dat het instem-
mingsrecht gewoon blijft bestaan. In WOR artikel 27 lid 1b
staat dat de OR en de PVT instemmingsrecht hebben op het
vaststellen, wijzigen of intrekken van een werktijd- of va-
kantieregeling, tenzij dit inhoudelijk in de CAO is geregeld.
Volgens Sam Groen, beleidsmedewerker van FNV Bondgeno-
ten, is het zaak dat de OR inventariseert wat de consequen-
ties zijn van de wet voor de werktijden in het bedrijf of de
instelling. Vooral is het belangrijk dat de OR inventariseert
welke werktijdrisico’s er zijn en vervolgens zijn strategie
bepaalt: het initiatief nemen of wachten waar de werkgever
mee komt. Gebruik in elk geval het instemmingsrecht!
OvergangsregelingDe nieuwe Arbeidstijdenwet gaat op 1 april in. Voor secto-
ren met afspraken over werktijden in de CAO is er een over-
gangsregeling. De wet wordt dan van toepassing zodra de
CAO in 2007 afl oopt. Of eerder, als de CAO-partijen dat
afspreken. In ieder geval gaat de nieuwe ATW uiterlijk 1 april
2008 in, ook als de CAO dan nog loopt.
WachtdienstIn januari 2007 heeft het Gerechtshof in Arnhem de uit-
spraak gedaan dat slaapdiensten op de werkplek gezien
moeten worden als volledige werktijd. Deze uitspraak komt
overeen met die van het Europese Hof. Het is op dit moment
nog niet duidelijk of hierdoor salaris en dienstrooster voor
wachtdiensten of slaapdiensten moeten worden aangepast.
OverwerkDe nieuwe ATW maakt geen onderscheid meer tussen gewone
werktijd en overwerk. In de meeste CAO’s staat wel een defi nitie
van overwerk. Meestal is dat: ‘elk gewerkt uur buiten het vast-
gestelde dienstrooster’. Voor deeltijdwerkers is overwerk
meestal elk gewerkt uur buiten het vastgestelde dienstrooster
voor fulltimers. Voor de vergoeding van overwerk maakt het
niets uit dat overwerk niet meer in de ATW staat. Die vergoeding
werd en wordt in de CAO geregeld. Alleen als hier niets over in de
CAO staat kan de OR of de PVT de defi nities en vergoedingen
afspreken.
NachtarbeidIn de nieuwe ATW staat een nieuwe defi nitie van nachtarbeid:
een nachtdienst is een dienst waarin meer dan 1 uur gewerkt
wordt tussen 00.00 en 06.00 uur. Tot 1 april is er sprake van
een nachtdienst als een werknemer na 00.00 uur werkt of voor
06.00 uur begint, ongeacht hoe lang, al is het 1 minuut.
Dit kan grote gevolgen hebben. Als een werknemer na 1 april
om 05.00 uur begint met werken, is het geen nachtdienst meer.
Als de dienst om 04.45 uur begint, is het wel een nachtdienst.
Door deze regeling kunnen medewerkers veel meer in de
‘randen van de nacht’ werken, zonder dat de strenge regels van
de ATW van toepassing zijn. Volgens de nieuwe ATW mag een
nachtdienst niet langer dan 10 uur duren. In een aantal
gevallen mag een nachtdienst zelfs 12 uur per dienst zijn. Maar
als het geen nachtdienst is, als iemand bijvoorbeeld om 05.00
uur begint of tot 01.00 uur werkt, gelden de gewone regels:
maximaal 12 uur per dag en 60 uur per week.
FNV Bondgenoten vindt dat een slechte zaak omdat nachtdien-
sten heel zwaar zijn voor het lichaam en een grote invloed
hebben op het privé leven. De bond wil nachtdiensten zoveel
mogelijk vermijden en nachtdiensten van 12 uur verbieden.
gebruik in elk geval het instemmingsrecht!
FO
TO
: D
AN
NY
BA
ILE
Y
De nieuwe ATW maakt geen onderscheid meer tussen gewone werktijd
en overwerk.
Voor meer informatie, ga naar www.ORnet.nl en zoek op: adviesrecht beloning
Podium
47 WWW.ORNET.NL MAART 2007
Podium
Getipt
Communisme, Sex en LeugensCommunisme, Sex en Leugens is het
debuutroman van onze vaste mede-
werkster Maria Genova. Het boek ver-
scheen op 7 maart en werd overhandigd
aan radio- en tv-persoonlijkheid Joop
Daalmeijer. Het is een leesbaar en humo-
ristisch verhaal door de ogen van een
enthousiast jonge meisje over het leven
tijdens het communisme in Bulgarije,
Rusland en de rest van het Oostblok.
‘Nederlanders hebben een totaal verkeerd
idee hoe het leven in de ex-communisti-
sche landen eruit moet hebben gezien’,
zegt Genova. ‘Ze denken alleen aan mas-
saparades, kalasjnikovs en Trabants. Op
zich is dat niet zo vreemd want in het
Nederlands zijn er tot nu toe alleen maar
boeken over martelingen in de heropvoe-
dingskampen verschenen, naast een
stapel geschiedenisboeken die heel afstan-
delijk allerlei gebeurtenissen opsommen.
Het is een roman, maar ik hoefde voor dit
boek niets te verzinnen, want ik kreeg van
tientallen vrienden en kennissen de meest
lachwekkende en absurde verhalen uit
hun herinneringen te horen.’
Het boek Communisme, Sex en Leugens is in
alle boekhandels verkrijgbaar en is ook op de
internetsite van Bruna te bestellen. Voor meer
informatie: uitgeverij Conserve, www.conserve.nl
WVM geeft een rondje van de
zaak´De Werkplaats voor medezeggenschap
(WMW), een trainings- en adviesbureau
voor medezeggenschap uit Deventer,
biedt ondernemingsraden in de regio’s
Amersfoort en Utrecht een ´Rondje van
de zaak´ aan. Een middag waarop de
ondernemingsraden uit de regio elkaar
kunnen ontmoeten.
Het Rondje van de zaak voor de regio
Amersfoort vindt plaats op dinsdag
27 maart 2007 vanaf 13.00 uur in
Stadscafé de Observant te Amersfoort
en Het Rondje van de zaak voor de regio
Utrecht vindt plaats op woensdag 28
maart 2007 vanaf 13.00 uur in
Zalencentrum ‘In de Driehoek’ te
Utrecht. Met het Rondje van de zaak wil
WMW aan ondernemingsraden een plat-
form bieden om elkaar te ontmoeten en
ervaringen uit te wisselen.
Deelname is kosteloos, maar inschrijving
vooraf is wel noodzakelijk. Voor meer
informatie kunt u terecht bij de Werkplaats
voor medezeggenschap te Deventer. Telefoon
0570-636311. Internet www.wvm.info.
Personen
Nieuwe directeur FNV FormaatMet ingang van 1 maart is Hans
Hautvast aangesteld als de nieuwe alge-
meen directeur van FNV Formaat in
Woerden. Dit is de grootste opleider van
ondernemingsraden met een sterke
band met de Nederlandse vakcentrale
FNV. Hautvast verlaat hiervoor het
bureau Schouten & Nelissen, waar hij
acht jaar heeft gewerkt aan de opbouw
van een medezeggenschapsteam. Hij
was daar directeur medezeggenschap.
Jan Cremers naar GITP
Met ingang van 1
februari 2007 is Jan
Cremers, voormalig
directeur van het GBIO,
in dienst getreden bij
GITP. Jan Cremers (54)
is organisatie-socio-
loog en werkte alvorens de directie van
het GBIO te voeren, elf jaar lang in
Brussel als algemeen secretaris van een
Europese Vakbondsfederatie. Hij is coör-
dinator van het Europees netwerk
Construction Labour Research (CLR zie:
www.clr-news.org) en publiceert regel-
matig over arbeidsmigratie, het vrij
verkeer van werknemers en participatie-
vraagstukken. Bij GITP zal hij zich in een
deeltijdverband gaan bezighouden met
de gevolgen van de internationalisering
voor de arbeidsverhoudingen en het
sociaal overleg in de onderneming.
OR-voorzitter begint eigen bedrijf
John Graafmans, onder
andere columnist van
dit blad en schrijver van
De OR en de knikkers van
het spel, is een eigen trai-
nings- en adviesbureau
begonnen. Daarin stelt hij zijn meer dan
20-jarige ervaring in het OR-werk ter
beschikking aan anderen. Nu al wordt
hij veelvuldig door ondernemingsraden
gevraagd zitting te nemen in advies- en
begeleidingscommissies. Hij is daar-
naast in te huren voor OR-trainingen op
maat. Graafmans geeft de trainingen
vanuit het trainingsbureau Copernicus
in Veenendaal (www.copernic-us.nl). Hij
kiest voor deze samenwerking om zijn
eigen inbreng, naargelang behoeften, te
kunnen combineren met specialistische
trainingsonderdelen.
Meer informatie: [email protected] ;
06-20438779. »
48 WWW.ORNET.NLMAART 2007
Boekbespreking
100 actuele OR-tips
Het hart van het boekje ‘100 actuele OR-
tips’ bestaat uit een groot aantal ‘OR-
adviezen’. Sommige daarvan zijn lekker
tegendraads, zoals het advies om als OR
een van buiten aangetrokken krachtige
saneerder maar niet teveel voor de voeten
te lopen. Die moet immers de gelegen-
heid krijgen drastisch in te grijpen. In
andere adviezen wijst de auteur de OR op
veel gemaakte onhandigheden, zoals de
neiging de kool en de geit te sparen als
(een deel van) de achterban zich dom
gedraagt. Of de neiging van de OR om
uitsluitend met de bestuurder te com-
municeren. Onderhoudend zijn ook de
vele uit het leven gegrepen anekdotes die
vaak de opmaat vormen voor een aantal
‘ OR-tips’. Het gemak waarmee Niek van
Keulen de meest uiteenlopende onder-
werpen behandelt, verraadt een grote
inhoudelijke kennis en ruime ervaring
met het OR-werk. De humorvolle schrijf-
stijl laat zien dat hij daar nog plezier in
heeft ook. Een minpuntje is dat de
adviezen soms wel erg globaal zijn (‘weet
wat er leeft of stel kritische vragen om
dat aan de weet te komen’). Soms ook
sluiten de adviezen niet echt goed aan
bij de behandelde anekdote.
‘100 actuele OR-tips’ door Niek van Keulen.
Uitgegeven door SDU/GITP. ISBN 90 12 11894 8.
20 maart – 20 april (Ram)
Soms kan het geen kwaad om advies
van anderen ter harte te nemen. Leun
even naar achteren en beoordeel zorg-
vuldig en objectief wat anderen te
melden hebben.
20 april – 21 mei (Stier)
De stier bruist van energie. Nu is een
goede tijd om datgene te ondernemen
dat al een tijd op de agenda staat.
Probeer anderen er in mee te krijgen.
21 mei – 21 juni (Tweeling)
Wanneer er teveel door het hoofd maalt,
is het zaak het een en ander los te laten.
Stel een lijst samen van hetgeen er daad-
werkelijk gedaan moet worden en laat de
rest op dit moment aan anderen over.
21 juni – 23 juli (Kreeft)
Tumult en chaos in de omgeving
kunnen de kreeft doen terugkruipen in
zijn schulp. Dat is niet nodig. Blijf met
beide voeten op de grond staan en vaar
je eigen koers.
23 juli – 23 augustus (Leeuw)
Wie lof en erkenning wil, zal daar hard
voor moeten werken en kritiek kunnen
accepteren. Hoogste tijd voor de leeuw
om zo nu en dan zijn trots in te slikken.
23 augustus – 23 september (Maagd)
Probeer de zaken in een ruimer perspec-
tief te plaatsen en verder te kijken dan
de eigen omgeving. Oplossingen voor
hardnekkige problemen kunnen dan
soms spontaan ontstaan.
23 september – 23 oktober
(Weegschaal)
Veranderingen zijn niet altijd slecht.
Probeer open te staan voor nieuwe
ontwikkelingen in de toekomst en wijs
ze niet bij voorbaat af.
23 oktober – 23 november
(Schorpioen)
Doe af en toe een pas op de plaats, zodat
zaken kunnen beklijven. Door voortdu-
rend van de hak op de tak te springen,
worden taken niet afgemaakt.
23 november – 21 december
(Boogschutter)
Drukte betekent vooral: prioriteiten
stellen. Doe dat op een rationele manier
en bouw tegelijkertijd voldoende rust
in.
21 december – 21 januari (Steenbok)
U wilt graag de onderste steen boven
krijgen en bent daarin nogal vasthou-
dend. Probeer zo nu en dan ook los te
laten en de zaken van een andere kant
te bekijken.
21 januari – 19 februari (Waterman)
U wilt misstanden graag uit de wereld
helpen en windt daar geen doekjes om.
Maar soms is een diplomatieke aanpak
effectiever.
19 februari – 20 maart (Vissen)
Vissen leven zich graag in anderen in.
Maar vergeet u zelf niet. Door uw
aandacht voortdurend op de buitenwe-
reld te vestigen, doet u uzelf tekort.
OR-oscoop
Hoe staan deze maand de sterren voor u? Is het een goede tijd om
te ‘scoren’ in en met de OR? Of kunt u maar beter nog wat geduld
opbrengen? Lees en oordeel zelf.
Agenda
49 WWW.ORNET.NL MAART 2007
Beroepsziekten en arbeidsongevallenTijd: 15 maart 2007
Plaats: Crown Plaza, Den Haag-Promenade
Organisatie: Elsevier Congressen
Website: www.elseviercongressen.nl
RSI, OPS, burnout, nanotechnologie: een groot deel van de
beroepsbevolking heeft met arbeidsrisico’s te maken. Deze risi-
co’s leiden tot beroepsziekten, arbeidsongeschiktheid, veel-
vuldig gebruik van medische voorzieningen en daarmee tot
hoge kosten. Tijdens het congres Beroepsziekten en arbeidson-
gevallen hoort u onder andere hoe het zit met de zorgplicht van
de werkgever bij ‘onduidelijke’ beroepsziekten zoals burn-out
en de verschillende (mogelijke) oorzaken, zowel in als buiten
de sfeer van de werknemer.
Geluidshinderdag 2007Tijd: 19 april 2007
Plaats: Jaarbeurs in Utrecht
Organisatie: Nederlandse Stichting Geluidshinder
Website: www.nsg.nl
Voor OR’en bij gemeenten en provincie kan het interessant zijn
om eens je licht op te steken over de geluidshinder in Nederland.
Geluid is niet altijd negatief, het kan ook een onderdeel deel
zijn van de kwaliteit van leven. Welk geluid hoort bij welke
omgeving, hoe is de rol van geluid te operationaliseren in de
gemeentelijke praktijk van alle dag? Onder leiding van Victor
Deconinck laten een aantal deskundigen hun licht hierover
schijnen. Met de medewerking van o.a. Prof. ir. N.D. van
Egmond, directeur van het Milieu- en Natuur Planbureau.
De Landelijke OR-Dag 2007Tijd: 7 juni 2007
Plaats: NBC, Nieuwegein
Website: www.ORnet.nl/congressen
De Landelijke OR-Dag is de uitgelezen kans voor kennismaking
met nieuwe ontwikkelingen en het ontmoeten van andere OR-
leden, trainers en adviseurs. In het plenaire programma wordt
u bijgepraat over enkele belangrijke kwesties. ‘s Middags kunt
u kiezen uit 12 praktische sessies.
De thema’s van deze Landelijke OR-Dag zijn de speurtocht naar
meer kwaliteit, de OR als leerplek, de kansen voor de OR in de
krappe arbeidsmarkt en ontslagrecht en scholing.
Met bovendien speciale aandacht voor nieuwe OR-leden.
Speciaal voor deze groep zijn er praktische sessies voor een per-
fecte kennismaking!
Veldwerk
Veranderen moet!Religies werken met mantra’s
ofwel bezweringsformules. Als
je iets maar vaak genoeg her-
haalt, dan lijkt het vanzelf waar
te worden. Waarschijnlijk zit er
ergens in de menselijke geest
een plekje dat onder invloed
van zo’n formule een stofje aan-
maakt waardoor mensen zich
prettiger en veiliger voelen. Een
andere verklaring kan ik niet
bedenken voor het onuitroei-
bare verschijnsel dat mensen
mantra’s nodig hebben.
Radicaal socialistische politici hebben jaren met zo’n mantra
gewerkt. Als het socialisme er eenmaal is, dan zijn ook alle
andere problemen opgelost. Racisme, homohaat, vrouwen-
onderdrukking? We voeren het socialisme in en dan ver-
dwijnen die problemen als sneeuw voor de zon. Mensen met
zulke opvattingen vonden meestal ook dat zij zelf aan de
macht moesten komen. Van die types zijn er heel wat geweest,
maar je hoort er niet veel meer van.
Een nieuwe mantra, maar nu van rechtse politici, is het
woord verandering. Als je niet vindt dat alles moet veran-
deren, dan tel je niet meer mee. Wil je de AOW niet veranderen?
Dan zul je wel een kalende of grijze babyboomer zijn die op
de centen van de jeugd wil gaan zitten. Wil je het bestaande
en goed functionerende systeem van openbaar vervoer niet
vrijgeven aan de markt? Dan snap je blijkbaar niet dat de
markt goed voor je is. Vind je het onzin dat het bedrijfslogo
voor de zoveelste keer in korte tijd verandert? Dan begrijp je
blijkbaar niet dat zonder nieuw logo de winst volgend jaar
zal dalen. Wil je niet dat de ontslagbescherming verder op de
schop gaat? Dan snap je niet dat het hele buitenland op onze
banen aast.
De mensen die niet blij zijn met al dat veranderen, zien in dat
veranderen als zodanig niet goed of slecht is. Veranderen om
de wereld voor iedereen te maken tot een prettigere plek om
te leven, is een goede zaak. Veranderen omdat dat voor som-
mige krachten in de samenleving een heilig mantra is, leidt
tot onzinnige veranderingen. Mantra’s zijn leuk als je zit te
mediteren, maar maatschappelijk hebben we er geen voor-
deel van.
Dr. Sjaak van der Velden is historicus en onderzoeker
bij het Internationaal Instituut voor Sociale Geschiedenis.
Daar is hij lid van de oc. e-mail: [email protected]
50
Podium
WWW.ORNET.NLMAART 2007
Volgende maandWat kan de OR met de Wet Harrewijn? Vorig jaar september werd de Wet Harrewijn van kracht.
Deze wet, in de WOR opgenomen als artikel 31 D en E,
verplicht de werkgever de OR informatie te geven over de
beloning van de topbestuurders, maar ook over alle groepen
werknemers. Het was vooral bedoeld om de exorbitante
beloning van topdirecteuren af te remmen. Hoe werkt het
in de praktijk? Kunnen OR’en hiermee uit de voeten. Prak-
tijkblad Ondernemingsraad zet de ervaringen op een rij.
Dromen over medezeggenschapPraktijkblad begint een nieuwe, korte serie van 5-6 afl eve-
ringen waarin nieuwe vormen van medezeggenschap aan de
orde komen. Nu eens niet een OR die met zijn bestuurder de
WOR zo goed mogelijk probeert toe te passen, maar vormen
van medezeggenschap buiten de betrede paden, met veel crea-
tiviteit en een soepele toepassing van de WOR. In de eerste
afl evering dromen enkele mensen een eind weg, daarna komen
een aantal praktijkvoorbeelden voor het voetlicht.
Leren doe je ook in de ORSteeds meer OR’en begeven zich op het pad van de competentie-
ontwikkeling. OR-leden krijgen de gelegenheid om zich met een
persoonlijk cursus-plan te bekwamen in diverse vaardigheden zoals
onderhandelen, vergaderen, stukken schrijven e.d. Al dan niet met
een certifi caat. Deze vaardigheden komen de OR-leden natuurlijk
ook buiten de OR van pas en zijn goed voor hun verdere loopbaan.
PraktijkkaternWeer acht pagina’s boordevol praktische tips over het OR-werk.
Checklijstjes, handige tips over de basisrechten uit de WOR, over
het VGWM-werk en andere handvatten voor beter OR-werk. Plus
natuurlijk de inspirerende tekeningen van Arend van Dam.
(Nav de actualiteit kan het gebeuren dat sommige artikelen
doorschuiven naar een volgend nummer)
Horizontaal1. Gemoedstoestand – 5. Drukte – 9. Van één soort –
10. Vloerbedekking – 12. Schande – 14. En omstreken(afk.) –
15. Schrijfgeld – 17. Verenigde Staten – 18. Oude lap –
20. Wiel – 21. Voorschrift – 22. Azijn – 24. Vreemde –
25. Echter – 26. Bekommering – 27. Hint – 29. Grafsteen –
31. Takje – 32. Indische vogel – 34. Troef negen – 35. Chinese
maat – 36. Italiaanse vr. titel – 38. En andere(afk.) –
39. Toneeltoerusting – 41. Haardracht – 43. Bestemming –
44. Dubbelzout – 45. Gebladerte.
Verticaal1. Sommige – 2. Ontkenning – 3. Vlug – 4. Innig –
5. Schijn – 6. Eenmaal – 7. Aanwijzend vnw. – 8. Voorste –
11. Rode verfstof – 13. Blijvend liedje – 16. Bitter vocht –
19. Bekoorlijk – 21. Goederen – 23. Verwaandheid –
24. Regionale Omroep Zuid – 27. Spoedig – 28. Meertje
– 30. Jammeraar – 32. Een rond gat maken – 33. Weer-
spannigheid – 36. Boven nul – 37. Italiaanse rivier –
40. Hard – 42. Op grond van.
OR-puzzelVul de benodigde letters uit de puzzel in op de oplossingsbalk.
Stuur dit vóór 23 maart naar Praktijkblad Ondernemingsraad,
We verloten een taart onder de OR’en die het juiste woord
hebben ingevuld. De taart wordt bij de OR bezorgd. Over de
uitslag wordt niet gecorres-
pondeerd. De winnaar van
de puzzel uit het vorige
nummer is: OR Noordwest/
Zuid van Talant. Gefeliciteerd! De oplossing van vorige
maand was: verkiezingen.
1 2 3 4 5 6 7 8
9
10 11 12 13
14 15 16 17
18 19 20 21
22 23 24
25 26
27 28 29 30
31 32 33 34
35 36 37 38
39 40 41 42
43
44 4521 9 19 30 42 28 6 43 45 31 16
Top Related