Copyri
ghted
Mate
rial o
f E.I.S
QUARE PUBLIS
HING
305บัญชีการเงินแบบลีน 2
บทที่ 14
บัญชีการเงินแบบลีน 2
ในบทที่ 6 เราได้กำหนดโครงสร้างในการจัดการการเงินตามสายธารคุณค่า
นอกจากนั้น เรายังได้พิจารณากระบวนการบัญชีแบบที่มีธุรกรรมเป็นจำนวนมาก ตั้ง
คำถามพื้นฐานเกี่ยวกับสาเหตุที่ต้องใช้กระบวนการเหล่านั้น และได้ถามว่าเป้าหมาย
เหล่านี้ควรจะได้มาโดยหนทางที่ไม่ต้องใช้แรงงานมากนักหรือไม่ อย่างเช่น:
การอนุมัติและตกลงให้ดำเนินการต่อ ความเสี่ยงจากความผิดพลาดจะ
เป็นอย่างไร ถ้าไม่จำเป็นต้องอนุมัติอีกต่อไป
บญัชเีจา้หนี ้(Accounts Payable) เราจะสามารถทำใหค้วามจำเปน็ของการ
ดำเนินการใบแจ้งหนี้ของผู้จัดส่งวัตถุดิบหมดไปได้อย่างไร หรือจะ
สามารถเลิกใช้ใบแจ้งหนี้นี้ได้อย่างไร ในสถานการณ์แบบนี้ การชำระค่า
วัสดุที่ใช้ในการผลิตจะทำโดยอัตโนมัติเมื่อการผลิตวันนั้นเสร็จสิ้น วัสดุที่
ต้องใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ได้จัดตารางกำหนดการไว้สำหรับวันนั้นจะ
จัดส่งโดยตรงไปที่สายการผลิต โดยผู้จัดส่งวัตถุดิบที่น่าเชื่อถือก่อนที่จะเริ่ม
ต้นการทำงานวันนั้น เมื่อสิ้นสุดวัน ผู้จัดส่งวัตถุดิบแต่ละรายจะได้รับชำระ
เงินโดยอัตโนมัติ (ทางระบบอิเล็กทรอนิกส์หรือด้วยเช็ค) ตามบัญชีรายการ
วัสดุ (BOM) ของผลิตภัณฑ์ที่กำลังผลิต จากมุมมองของหน้าที่ด้านการ
บญัช ีแนวทางแบบนีจ้ะทำใหค้วามจำเปน็ในการจบัเทยีบใบรบัสนิคา้ คำสัง่
ซื้อ และใบแจ้งหนี้ของผู้จัดส่งวัตถุดิบในบัญชีเจ้าหนี้ให้ตรงกันหมดไป
แนวทางเพื่อจะให้เป้าหมายนี้บรรลุผลที่ได้นำเสนอแล้วในบทที ่ 6 สามารถ
สำเร็จได้ในไม่กี่ขั้นตอนดังต่อไปนี้:
- ขั้นที่ 1: ลดจำนวนผู้จัดส่งวัตถุดิบโดยการยกเลิกผู้จัดส่งวัตถุดิบหลาย
รายที่นำส่งโภคภัณฑ์ชนิดเดียวกัน ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่เหลือจะกลาย
✤
✤
Copyri
ghted
Mate
rial o
f E.I.S
QUARE PUBLIS
HING
306 เมื่อลีนไม่ทำกำไร! แล้วควรจัดการอย่างไรด้วย Lean Accounting
เป็นผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลักที่ได้รับมอบหมายให้นำส่งโภคภัณฑ์ประเภท
นั้น ขั้นตอนนี้โดยตัวของมันเอง มีผลทำให้จำนวนใบแจ้งหนี้ที่ได้รับมี
จำนวนน้อยลงมาก ขั้นตอนนี้สามารถทำได้ในระหว่างช่วงการนำร่อง
ของการนำการผลิตแบบลีนมาใช้งาน
- ขั้นที่ 2: ทำสัญญาหลักในการสั่งซื้อ (Master Purchase Agreement)
กับผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลักๆ ทุกราย สัญญาหลักในการสั่งซื้อจะระบุ
จำนวนโดยประมาณของโภคภัณฑ์ที่ต้องการในปีหน้า ราคา และเงื่อนไข
ที่ผู้จัดส่งวัตถุดิบจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับความต้องการในการจัดส่งตาม
คำสั่งซื้อหลักฉบับนี้ ขั้นตอนนี้จะทำให้ความจำเป็นในการต้องออกใบ
สั่งซื้อในทุกๆ ครั้งที่ต้องการให้จัดส่งหมดไป ซึ่งจะช่วยลดปริมาณงานใน
ฝ่ายจัดซื้อ นอกจากนั้น มันยังช่วยให้สามารถแนบราคาในคำสั่งซื้อหลัก
ไว้ในแฟ้มหลักของผู้ค้า เพื่อให้การเทียบกันได้ 3 ทางระหว่างคำสั่งซื้อ
ผู้รับ และใบแจ้งหนี้ ลดลงเป็นแค่การเทียบกัน 2 ทางระหว่างใบรับและ
ใบแจ้งหนี้ ขั้นตอนนี้ก็สามารถดำเนินการให้สำเร็จได้ในระหว่างช่วงการ
นำร่อง
- ขั้นที่ 3: รับรองผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลักทุกรายตามความสามารถใน
การทำตามมาตรฐานโดยวัดตามคุณภาพ ซึ่งจะช่วยให้แน่ใจได้ว่าผู้จัดส่ง
วัตถุดิบเหล่านี้สามารถจัดส่งได้ตรงตามสเป็ค จัดส่งได้ตรงเวลา และตาม
ปริมาณที่ต้องการ การรับรองไม่สามารถเริ่มต้นได้จนกว่าจะแต่งตั้งผู้จัด-
ส่งวัตถุดิบรายหลัก เราตั้งสมมติฐานไว้ว่ากระบวนการรับรองผู้จัดส่ง-
วัตถุดิบเสร็จสิ้นไปแล้วในระหว่างช่วงนำร่อง
ผังบัญชีสามารถปรับให้เรียบง่ายมากขึ้นได้ การยกเลิกบัญชีแยกประเภททั่วไป
ซึ่งต้องวิเคราะห์และกระทบยอด จะทำให้การปิดงบสิ้นเดือนมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้
การปรับปรุงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพจะดำเนินการในระหว่างช่วงการนำร่องลีน
เนื้อหาบทนี้จะดำเนินต่อมาจากตอนจบของบทที่ 6 ซึ่งได้กล่าวถึงโครงการที่
สามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นได้ในระหว่างช่วงแรกของลีน โครงการริเริ่มต่างๆ ในบทนี้
เป็นโครงการที่ต้องจำเป็นต้องรอให้กระบวนการลีนพัฒนามากขึ้นก่อน บทนี้ตั้งสมมติ-
ฐานไว้ว่าโครงการริเริ่มลีนดังต่อไปนี้อยู่ในระหว่างการดำเนินการหรือได้เสร็จสิ้นไปแล้ว:
Copyri
ghted
Mate
rial o
f E.I.S
QUARE PUBLIS
HING
313บัญชีการเงินแบบลีน 2
รายการนี้ยังมีต่อได้อีก ในตัวอย่างข้างต้นจะมีบัญชีแยกประเภทอาจมากถึง
670 บัญชีสำหรับหน้าที่ของการผลิต ในบางบริษัท ต้นทุนของแต่ละฝ่ายจะถูกจัดการ
โดยฝ่ายนั้นเอง ในบางบริษัท ต้นทุนส่วนที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิตจะถูกปันส่วนไปที่
ฝ่ายผลิต เพื่อจุดประสงค์ด้านงบการเงิน ต้นทุนของแต่ละฝ่ายจะนำมารวมกัน สำหรับ
ต้นทุนทางตรง (คือ ฝ่ายที่ทำการผลิต) และต้นทุนทางอ้อมหรือฝ่ายสนับสนุนส่วนอื่นๆ
ทั้งหมด จะมีการพิจารณายอดของวัตถุดิบ งานระหว่างกระบวนการ และสินค้าคงคลัง
ของสินค้าสำเร็จรูป ณ ปลายงวด ต้นทุนสินค้าขาย (Cost of Goods Sold) จะคำนวณ
โดยการเพิ่มหรือลดยอดแตกต่างระหว่างสินค้าคงคลังต้นงวดและสินค้าคงคลังปลาย
งวดไปจนถึง (หรือจาก) ยอดต้นทุนทางตรงและทางอ้อมของฝ่ายในช่วงเวลานั้น ถ้ายอด
สินค้าคงคลังปลายงวดต่ำกว่ายอดต้นงวดของปี จะมีการบวกผลต่างเข้าไป แต่ถ้ามาก
กว่าก็จะหักลบผลต่างนั้น
เพื่อแสดงให้เห็นภาพ:
ต้นทุนสินค้าขาย = (ต้นทุนทางตรงของฝ่าย + ต้นทุนทางอ้อมของฝ่าย)
+ (สินค้าคงคลังต้นงวด - สินค้าคงคลังปลายงวด)
สุดท้ายแล้ว จะมีการบันทึกตั้งยอดค่าสินค้าซึ่งอยู่ในระหว่างการจัดส่ง (In
Transit) เพิ่มเติมตอนปลายปีเข้ากับสินค้าคงคลังและ/หรือบัญชีเจ้าหนี้ตามความ
เหมาะสม จะมีการจัดเตรียมงบการเงินและนำเสนอให้ทั้งโรงงานหรือแต่ละฝ่ายได้เห็น
โดยเปรียบเทียบค่าจริงกับงบประมาณในส่วนประกอบต่างๆ ของต้นทุนการขาย
ระบบที่ได้อธิบายไปข้างต้นเป็นระบบที่เหมาะสมสำหรับบริษัทที่มีเวลานำ
(Lead Time) ยาวนาน มีงานระหว่างกระบวนการ และสินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูป
ที่ผันผวน ยอดเหล่านี้มีค่าน้อยลงมากสำหรับระบบที่มีเวลานำในการผลิตน้อยกว่า 1
สัปดาห์และมียอดสินค้าคงคลังอยู่ในระดับต่ำและมีเสถียรภาพ จากที่เราได้เห็นมาแล้ว
ว่าบริษัทแบบลีนรายนี้ ควรจัดองค์กรและจัดการตามสายธารคุณค่าภายในโรงงานหรือ
ฝ่าย
การสะสมต้นทุนจะดำเนินการตามสายธารคุณค่า ดังที่แสดงในตารางที่ 14.1
Copyri
ghted
Mate
rial o
f E.I.S
QUARE PUBLIS
HING
315บัญชีการเงินแบบลีน 2
งบกำไรขาดทุนตามสายธารคุณค่าที่ถูกสร้างขึ้นมาสำหรับแต่ละฝ่ายหรือ
โรงงานจะมีหน้าตาคล้ายดังตารางที่ 14.2 นี้
เราเห็นได้ว่าไม่มีการแบ่งระหว่างต้นทุนทางตรงและทางอ้อม ต้นทุนทั้งหมดที่
ไมใ่ชก่ารจดัซือ้วสัด ุ (วตัถดุบิ) จะรวมอยูใ่นหวัขอ้ “ตน้ทนุการแปลงสภาพ” ตน้ทนุเหลา่นี ้
จะบ่งชี้ตามสายธารคุณค่า
บริษัทแบบลีนบางบริษัทเลือกที่จะแสดงรายละเอียดมากกว่านี้ในงบกำไร
ขาดทุนและอาจแบ่งต้นทุนออกเป็น ต้นทุนการจัดหา ต้นทุนการผลิต ต้นทุนการกระจาย
สินค้า และต้นทุนการบริหาร เป็นต้น การจัดกลุ่มต้นทุนเหล่านี้อาจช่วยให้เข้าใจโครง-
สร้างต้นทุนขององค์กรที่กำลังเปลี่ยนแปลงขณะที่องค์กรพัฒนามากขึ้นบนเส้นทาง
การพัฒนาของวิสาหกิจแบบลีน
ตารางที่ 14.2 การนำเสนองบการเงินของฝ่าย/โรงงานตามสายธารคุณค่า
รายได้ $1,280,400 $2,048,640 $0 $3,329,040
ต้นทุนวัสดุ $512,160 $614,592 $12,766 $1,139,518
ต้นทุนการแปลงสภาพ $184,380 $313,445 $678,574 $1,176,399
กำไรของสายธารคุณค่า $583,860 $1,120,603 ($691,340) $1,013,123
ROS ของสายธารคุณค่า 45.60% 54.70%
สินค้าคงคลังของงวดก่อน
สินค้าคงคลังงวดปัจจุบัน
การเปลี่ยนแปลงของสินค้าคงคลัง
$44,355 $44,355
$27,943 $27,943
$1,788,549
$1,252,432
-$536,117
$438,287
13%
ต้นทุนพนักงาน
ค่าใช้จ่าย
กำไรขั้นต้นของฝ่าย
ROS ของฝ่าย
Electronic Components, Inc.
สายธารคุณค่า
ผลิตภัณฑ์Controller
ผลิตภัณฑ์ Vertical
การพัฒนาผลิตภัณฑ์
ใหม่
งานธุรการและโสหุ้ย
งบกำไรขาดทุนของฝ่าย
Copyri
ghted
Mate
rial o
f E.I.S
QUARE PUBLIS
HING
316 เมื่อลีนไม่ทำกำไร! แล้วควรจัดการอย่างไรด้วย Lean Accounting
การใช้เกณฑ์เงินสดในการบันทึกค่าใช้จ่าย
กุญแจส่วนที่ 2 ในการปิดบัญชีอย่างรวดเร็ว คือ การยกเลิกการใช้เกณฑ์คงค้าง
หรือเกณฑ์สิทธิ (Accrual Basis) ณ สิ้นงวดและเปลี่ยนมาใช้เกณฑ์เงินสด (Cash
Basis) ผลในทางปฏิบัติของการทำเช่นนี้ คือ การตัดค่าโสหุ้ยทั้งหมดเป็นค่าใช้จ่าย
สำหรับงวด ซึ่งก็คือช่วงเวลาที่เกิดต้นทุนนั้น การบัญชีแบบดั้งเดิมจะคิดต้นทุนแรงงาน
และโสหุ้ยกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและแบกรับต้นทุนไว้ในสินค้าคงคลังจนกว่าจะขาย
ผลิตภัณฑ์ได้ ซึ่งเป็นเวลาที่จะนำต้นทุนมาจับคู่กับรายได้ที่เกี่ยวข้อง วิธีการบัญชีแบบนี้
เป็นสิ่งที่กำหนดโดยหลักการบัญชีที่ยอมรับทั่วไป (GAAP) เพื่อการจับคู่ระหว่างรายได้
และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง ผลของหลักการนี้คือมีธุรกรรมจำนวนมากที่มีความซับซ้อน
เพื่อติดตามการเคลื่อนไหวของสินค้าคงคลังในโรงงานตามที่เราได้กล่าวถึงมาโดย
ตลอดหนังสือเล่มนี้ ทั้งยังส่งผลให้ต้องทำให้มั่นใจว่าสินค้าคงคลังในช่วงสิ้นงวดบัญชี
มีความถูกต้องด้วย เพื่อจะได้ออกงบการเงินได้อย่างถูกต้องแม่นยำ โดยปกติแล้ว การ
ทำเช่นนี้จะทำให้ต้องปรับปรุงงบการเงินเนื่องจากได้พบความแตกต่างระหว่างยอดสินค้า
คงคลังในคลังสินค้าของบริษัทและที่ปรากฏอยู่บนบัญชีของบริษัท การลดเวลาที่ต้องใช้
ในการปิดบัญชีสิ้นงวดจะต้องพิจารณาวิธีการลดความซับซ้อนของระบบบัญชีสินค้า
คงคลังแบบที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน
แนวทางของเราคือการขจัดการบัญชีสินค้าคงคลังไปทั้งหมดและปรับยอดใน
ช่วงปลายงวดเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของสินค้าคงคลังจากงวดหนึ่งไปอีกงวดหนึ่ง
การปรับยอดนี้จะปรับในระดับของงบกำไรขาดทุนของฝ่าย ดังที่แสดงในตารางที่ 14.2
งบกำไรขาดทุนที่ได้แสดงไว้คำนวณโดยใช้เกณฑ์เงินสด นี่หมายความว่าต้นทุนทั้งหมด
ของการผลิตถูกคิดเป็นค่าใช้จ่ายเมื่อเกิดขึ้น และไม่มีส่วนใดที่บันทึกเป็นสินค้าคงคลัง
ยอดที่แสดงว่าเป็นต้นทุนวัสดุและต้นทุนการแปลงสภาพจะเท่ากับเงินสดจริงที่ได้ใช้จ่าย
ไปสำหรับวัสดุและแรงงานในการผลิตระหว่างช่วงเวลานั้น โดยอาจยกเว้นค่าเสื่อมราคา
ของเครื่องจักร ซึ่งมักรวมอยู่ในต้นทุนการแปลงสภาพ รายงานการเงินนี้แสดงให้เห็นว่า
ในระหว่างงวดนี้ สินค้าคงคลังลดลงไป 536,117 เหรียญสหรัฐฯ ดังนั้น จึงมีการปรับค่า
เท่ากับจำนวนนี้เพื่อลดกำไรจากเกณฑ์เงินสดให้เป็นกำไรจากเกณฑ์คงค้าง 438,287
เหรียญสหรัฐฯ ยอดที่ปรับจากเกณฑ์เงินสดเป็นเกณฑ์คงค้างถูกคำนวณโดยใช้จำนวน
หน่วยของสินค้าคงคลังที่ลดลงจากต้นงวดจนถึงตอนสิ้นงวดในสายธารคุณค่าแต่ละสาย
นำค่านั้นมาคูณด้วยต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยที่ได้ผลิตในสายธารคุณค่าแต่ละสาย แล้วจึง
Copyri
ghted
Mate
rial o
f E.I.S
QUARE PUBLIS
HING
319บัญชีการเงินแบบลีน 2
เพื่อลดโอกาสที่จะเกิดข้อผิดพลาดนั้น ยกตัวอย่างเช่น ข้อผิดพลาดและความสูญเปล่า
นั้นมีโอกาสเกิดขึ้นมากกว่าในกระบวนการผลิตซึ่งพนักงานไม่สามารถหาเครื่องมือได้
เพราะมีพื้นที่การทำงานที่รก แนวทางแบบลีนเพื่อแก้ไขปัญหานี้ เป็นที่รู้จักกันในชื่อ 5ส.
และเป็นการทำความสะอาดพื้นที่ทำงานและมีจุดจัดเก็บที่แน่นอนสำหรับเครื่องมือ
ทุกชิ้น เพื่อจะได้ไม่วางผิดที่ผิดทาง แนวทางแบบลีนมุ่งที่จะขจัดสาเหตุรากเหง้าของ
เงื่อนไขปัญหา ในขณะที่แนวทางการควบคุมด้านการบัญชีแบบดั้งเดิม คือ การเพิ่ม
ระดับของการตรวจสอบเพื่อตรวจจับข้อผิดพลาดให้ได้มากขึ้น
ภาพที่ 14.1 การกำจัดความสูญเปล่าออกจากกระบวนการบัญชีการเงิน
บัญชีแบบดั้งเดิม ตรวจสอบปัจจัยนำเข้า
แก้ไขข้อผิดพลาด
ลีน ป้องกันกระบวนการจากข้อผิดพลาด
แก้ไขสาเหตุรากเหง้าของปัญหา
ภาพที่ 14.2 แบบจำลองในการควบคุม 2 แบบ
ผลลัพธ์ของแนวทางในการควบคุมกระบวนการแบบดั้งเดิมแสดงอยู่ในภาพ
ที่ 14.3
กระบวนการที่ได้แสดงไว้คืองบประมาณประจำเดือนและรายงานการเงินที่ถูก
ใช้ในการจัดการว่าองค์กรจะบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการได้อย่างไรในบริษัทแบบดั้งเดิม
ผลลัพธ์จะถูกวัดผลโดยหน่วยองค์กร (Organization Unit) แต่ละหน่วย ผลที่เบี่ยงเบน
จากงบประมาณจะถูกแสดงเป็นผลแตกต่างในรายงานงบประมาณ/ผลลัพธ์จริง โดย
ปกติแล้ว นัยสำคัญต้องมีคำอธิบาย และการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นต่อการแก้ไขปัญหา
ต้องมีการเตรียมการและร้องขอเปลี่ยนแปลงระบบ และรอการอนุมัติของฝ่ายบริหาร
ควบคุมโดยการตรวจสอบ ควบคุมโดยการป้องกัน
ปริมาณธุรกรรมต่ำ
ปริมาณธุรกรรมสูง แบบดั้งเดิม
ลีน
Copyri
ghted
Mate
rial o
f E.I.S
QUARE PUBLIS
HING
320 เมื่อลีนไม่ทำกำไร! แล้วควรจัดการอย่างไรด้วย Lean Accounting
ก่อน เมื่อได้รับการอนุมัติแล้ว การเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นจึงจะะถูกนำมาใช้งาน
แนวทางนี้มีปัญหาอยู่ 4 ข้อด้วยกัน คือ:
1. วงจรป้อนกลับจากจุดที่เกิดปัญหาและจุดที่ทำการแก้ไขยาวเกินไป ลอง
พิจารณาความล่าช้าในภาพที่ 14.3 เราจะตั้งสมมติฐานไว้ว่าปัญหานี้เกิดขึ้นในวันที่ 15
ของเดือน และรายงานถูกจัดทำขึ้นในวันที่ 15 ของเดือนถัดไป นี่หมายความว่ามีความ
ล่าช้า 30 วันระหว่างการเกิดปัญหาและการตรวจจับผลของมัน โดยปกติแล้ว การ
วิเคราะห์สาเหตุที่ก่อให้เกิดความเบี่ยงเบนนี้จะใช้เวลาตั้งแต่ 2 สัปดาห์จนถึง 1 เดือน
โดยตั้งสมมติฐานไว้ว่าทุกคนสามารถพิจารณาได้ว่าต้นเหตุคืออะไรหลังจากผ่านไป 45
วัน การเตรียมผลการวิเคราะห์และกรณีตัวอย่างทางธุรกิจเพื่อแก้ไขปัญหาอาจใช้เวลา
อีก 60 วัน หรือนานกว่านั้นถ้าต้องรอฝ่ายบริหารระดับอาวุโสอนุมัติเงินทุน และการ
แก้ไขปัญหาอาจใช้เวลาอีก 60 วัน ดังนั้นสำหรับตัวอย่างนี้ วงรอบทั้งหมดตั้งแต่การ
เกิดปัญหาจนถึงจุดที่แก้ไขปัญหานั้นได้ คือ 6 เดือน รอบการควบคุมทางบัญชีที่ได้แสดง
ไว้ในตัวอย่างนี้นานเกินไปสำหรับบริษัทที่มุ่งหวังจะเป็นลีน
งบประมาณ ผลลัพธ์ประจำเดือน
2 เดือน 2 เดือน 1 เดือน
หน่วยองค์กร
แก้ไขปัญหา ขอการอนุมัติเพื่อ การเปลี่ยนแปลง
อธิบายความ เบี่ยงเบน
ภาพที่ 14.3 กระบวนการควบคุมแบบดั้งเดิม
2. พืน้ฐานในการประเมนิสมรรถนะการปฏบิตังิานตามหนว่ยองคก์รเปน็สิง่ทีจ่ะ
ช่วยบ่งชี้ปัญหาที่มีผลต่อสมรรถนะของหน่วยนั้น แต่ไม่ใช่สำหรับระบบโดยรวม ยก
ตัวอย่างเช่น ถ้าหน่วยที่ใช้วัดผลของฝ่ายประกอบขั้นสุดท้ายคือการทำได้ตามงบ
ประมาณ สาเหตุที่ทำให้มีต้นทุนเกินงบประมาณอาจเกิดขึ้นจากฝ่ายอื่นที่ไม่ได้อยู่ในการ
ควบคุมของผู้จัดการฝ่ายการประกอบขั้นสุดท้าย การแก้ไขปัญหาในฝ่ายประกอบขั้น
สุดท้ายจะไม่ช่วยปรับปรุงสมรรถนะการปฏิบัติงานของระบบโดยรวมเลย เราจำเป็น
ต้องพิจารณาจากมุมของระบบโดยรวม เพื่อปรับปรุงสมรรถนะการปฏบิตังิานของระบบ
โดยรวม
Copyri
ghted
Mate
rial o
f E.I.S
QUARE PUBLIS
HING
322 เมื่อลีนไม่ทำกำไร! แล้วควรจัดการอย่างไรด้วย Lean Accounting
ที่จริงแล้ว หัวใจของกระบวนการควบคุมในการจัดการสำหรับบริษัทแบบลีน
ก็คือการวัดผลเชิงปฏิบัติการและกระบวนการปรับปรุง ถ้าทำกระบวนการนี้ได้ดี ผลลัพธ์
เชิงการเงินก็จะแสดงผลออกมาเอง เพราะความสนใจถูกเพ่งไปที่สาเหตุต้นตอของ
สมรรถนะเชิงการเงิน
การเปลี่ยนแปลงจากการมุ่งควบคุมผลลัพธ์หรือผลผลิต มาเป็นสาเหตุของ
สมรรถนะในเชิงโครงสร้างถูกนำมาแสดงไว้ในตัวอย่างในตารางที่ 14.3
ตัวอย่างส่วนใหญ่ได้อธิบายแล้วในบทก่อนๆ ของหนังสือเล่มนี้ ดังนั้นจึงไม่
จำเป็นต้องอธิบายแต่ละตัวอย่างให้ละเอียด ณ ที่นี้ คุณสามารถอ่านบทที่ 5 และ 11 ที่
เกีย่วขอ้งกบัการยกเลกิธรุกรรมเพือ่จะทำความเขา้ใจเพิม่เตมิเกีย่วกบัแนวทางทีก่ารควบ-
คุมปฏิบัติการลีนแตกต่างจากการควบคุมในสภาพแวดล้อมของการผลิตแบบครั้งละ
มากๆ แบบดั้งเดิม อย่างไรก็ตาม จุดประสงค์ของตัวอย่างเหล่านี้คือการชี้ให้เห็นผลที่ยิ่ง
ใหญ่ของการเปลี่ยนแปลงจุดที่ต้องมุ่งสนใจตามที่ได้แนะนำไว้ ระบบบัญชีแบบดั้งเดิมที่
พึ่งพากลไกควบคุมแบบเก่า ไม่มีประสิทธิผลพอสำหรับบริษัทแบบลีน
มาตรฐาน/เป้าหมาย ผลลัพธ์ประจำชั่วโมง/วัน เซลล์/สายธารคุณค่า
ทำให้เป็นมาตรฐาน
วัดผล
นำไปใช้งาน
การดำเนินการในทันที/ การดำเนินการประจำสัปดาห์
เลือก
รวบรวมข้อมูล
สาเหตุรากเหง้า
วัดผล
ภาพที่ 14.4 กระบวนการควบคุมแบบลีน
วิธีแก้ไข
Copyri
ghted
Mate
rial o
f E.I.S
QUARE PUBLIS
HING
323บัญชีการเงินแบบลีน 2
บทบาทของนักบัญชี
บทบาทของนักบัญชีในบริษัทแบบลีนต้องเปลี่ยนแปลงจากเดิม ถ้านักบัญชียัง
คงมีความสำคัญต่อไป เมื่อการควบคุมถูกฝังเข้าไปในการปฏิบัติการของเซลล์แบบลีน
และสายธารคุณค่าโดยไม่ต้องทบทวนรายการธุรกรรมและรายงานของฝ่ายบัญชีแล้ว
นักบัญชีที่สนใจความมีประสิทธิผลของกระบวนการควบคุมต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการ
ปฏิบัติการด้วย ดังที่เราได้ระบุแล้วว่า กระบวนการควบคุมหลักๆ ในบริษัทแบบลีนจะ
ต้องจัดการกับประเด็นดังต่อไปนี้:
มาตรวัดระดับเซลล์มีประสิทธิผลหรือไม่ในการย้ำให้แน่ใจได้ว่าสิ่งที่จะต้อง
ทำภายใน 1 ชั่วโมงเพื่อสนอง Takt ของลูกค้าเสร็จตามนั้นจริง
- มีการทำรายงานแต่ละชั่วโมงของวันหรือไม่
- มีการติดตามผลลัพธ์หรือไม่ ในแง่ของโครงการริเริ่มระดับเซลล์ เพื่อทำ
ให้สมรรถนะของเซลล์สอดคล้องกับ Takt
- มาตรวัดระดับเซลล์มีส่วนเชื่อมโยงกับปัจจัยวิกฤตสู่ความสำเร็จ (Critical
Success Factors : CSF) ในการบรรลุเป้าหมายของสายธารคุณค่า
หรือไม่ ปัจจัยวิกฤตสู่ความสำเร็จของเซลล์มีส่วนเกี่ยวข้องกับมาตรวัด
สนับสนุนที่มีการติดตามเป็นประจำหรือไม่
✤
ระบบ/ประเด็น การบัญชีแบบดั้งเดิม ลีน
ความถกูตอ้งแมน่ยำ
ของการผลิต/
สินค้าคงคลัง
- ใบสั่งงาน
- การติดตามการผลิต
- การนับสินค้าคงคลังแบบวนรอบ
- Kanban
- สัญญาณภาพที่เห็นด้วยตา
- 5 ส.
การจัดหา - การอนุมัติคำสั่งซื้อ
- การเปรียบเทียบ 3 ด้านในบัญชีเจ้าหนี้
- ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลัก
- คำสั่งซื้อหลัก
- การรับรองผู้จัดส่งวัตถุดิบ
คุณภาพของ
ผลิตภัณฑ ์
- การตรวจสอบโดยละเอียด
- การแก้ไขงานหรือของเสีย
- งานที่เป็นมาตรฐาน
- การไหลแบบไหลทีละชิ้น
การควบคุมต้นทุน
การผลิต
- ต้นทุนมาตรฐาน
- รายงานผลความแตกต่าง
- การวิเคราะห์ความแตกต่าง
- CSF และมาตรวัดของเซลล์/
สายธารคุณค่า
- การวิเคราะห์หาสาเหตุรากเหง้า
ตารางที่ 14.3 ตัวอย่างของการควบคุมการบัญชีแบบดั้งเดิมและแบบลีน
Copyri
ghted
Mate
rial o
f E.I.S
QUARE PUBLIS
HING
325บัญชีการเงินแบบลีน 2
โดยเสริมความเชี่ยวชาญด้านการเงินและการบัญชีให้กับทักษะด้านอื่นๆ ของทีมปฏิบัติ
การ
ที่จริงแล้ว นักบัญชีจำเป็นต้องมีส่วนร่วมในทุกด้านของการบัญชีแบบลีน กล่าว
คือ ในการคิดต้นทุน การนำการพิจารณาคุณสมบัติและคุณลักษณะมาใช้งาน การ
กำหนดต้นทุนเป้าหมาย รวมถึงเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการควบคุม อย่างไรก็ตาม
นักบัญชีจะต้องมีส่วนร่วมในระดับของสายธารคุณค่าด้วย ไม่ใช่เฉพาะที่ระดับโรงงาน
ฝ่าย หรือบริษัทเท่านั้น นักบัญชีจะต้องใกล้ชิดกับการปฏิบัติการมากกว่าที่เป็นอยู่
บทสรุป
ในบทนี้เราได้กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในหน้าที่ด้านการเงินการ
บัญชีระหว่างระยะการจัดการสายธารคุณค่าของการนำการผลิตแบบลีนมาใช้งาน การ
เปลี่ยนแปลงเหล่านี้เป็นการเปลี่ยนแปลงที่แพร่หลายและเห็นชัด โดยมีขอบเขตตั้งแต่
หน้าที่ฝ่ายบัญชีเจ้าหนี้ การปรับผังบัญชี การเปลี่ยนแปลงแบบจำลองการควบคุมของ
บริษัท และการเปลี่ยนแปลงบทบาทของนักบัญชีอย่างขนานใหญ่
การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนี้เป็นสิ่งคุกคามต่อโครงสร้างของฝ่ายบัญชีแบดั้งเดิม
รวมถึงเป็นภัยต่อนักบัญชีผู้ที่ไม่สามารถหรือไม่ยินยอมปรับตัวเข้ากับข้อเรียกร้องใหม่ๆ
เป็นหน้าที่ของผู้อำนวยการฝ่ายบัญชีที่มีวิสัยทัศน์ที่จะเตรียมองค์กรให้พร้อมสำหรับ
การเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงที่จำเป็นต้องเกิดขึ้น
Top Related