4
Índice
Presentación 6
Agradecimiento 7
Mensaje del Presidente 8
I Los Equipos de Trabajo 9
II SEDALIB S.A. y su Entorno 12
III El Proceso de Formulación del Plan Estratégico 14
IV Enfoque Metodológico 17
4.1. El Sistema Global de Gestión 17
4.2. El Modelo Gestión de Calidad y Valor 18
4.3 Visión Global del Plan Estratégico 19
4.4 El Modelo del Negocio 20
4.5 La Norma Técnica Peruana ISO 24510 21
V Direccionamiento Estratégico 22
5.1. La Arquitectura Estratégica 22
5.2. La Identidad Organizacional 23
5
5.3. Los Factores Clave de Éxito 24
5.4. El Análisis de Escenarios 25
VI Formulación Estratégica 27
6.1. Objetivos Generales y Estratégicos 27
6.2. Mapa Estratégico 30
6.3. Alineamiento de Factores Clave de Éxito y Objetivos Estratégicos 32
6.4. Matrices Estratégicas de Medición del Desempeño: Los Indicadores 34
6.5. Matrices de Compromiso de Desempeño: Las Metas 40
6.6. Análisis FODA 46
6.7. Estrategias Principales 52
6.8. Iniciativas Estratégicas 54
VII Evaluación Integral 57
7.1. Seguimiento y Monitoreo 57
7.2. Modelo de Control de Gestión 58
Anexos
Índice Plan Estratégico 2013 - 2021
6
Presentación
El Planeamiento Estratégico de SEDALIB S.A. 2013-2021 está caracterizado por el desarrollo de un modelo de gestión, basado en
una arquitectura estratégica e identidad organizacional, alineada, integrada y direccionada, que ordenan el pensamiento y priorizan
la acción para actuar con eficiencia y productividad, en un proceso continuo de control, medición y mejora. La nueva identidad
corporativa se fundamenta en su misión, visión, filosofía y cultura, como un conjunto de valores, creencias, conductas para alinear e
integrar las acciones hacia objetivos y metas superiores, orientado hacia la universalización de los servicios de agua y alcantarillado.
Las nuevas estrategias se han trazado en un contexto de cambios significativos en el área de saneamiento, impuestos entre otros,
por la reciente Ley de Modernización de los Servicios de Saneamiento - Ley Nº 30045 y su Reglamento; así como, por las políticas
de Estado dictadas sobre los recursos hídricos, la energía y ambiente.
En este contexto, el Estado y los operadores de agua potable y saneamiento tienen la responsabilidad fundamental de contribuir a la
protección de la salud pública y ambiente brindando servicios de calidad.
El desarrollo del Plan Estratégico se originó y fundamentó en la necesidad de implementar un Programa de Fortalecimiento
Institucional y Apoyo a la Gestión, el mismo que por Acuerdo de Directorio Nº 001-2013-SEDALIB S.A.- 20000.DI, de Febrero 2013,
se viabilizó a través de la Selección y Contratación de una Consultoría Especializada, la que en el ejercicio de sus funciones, en
marzo 2013 planteó la “Reformulación del Plan Estratégico de SEDALIB S.A. 2000 - 2005”. Propuesta que el Directorio hace suyo y
a mediados de marzo 2013, por medio del MEMORANDO Nº 151-2013-SEDALIB S.A.-40000-GG dictó cinco Directrices
Estratégicas orientando el accionar de la organización para lograr resultados empresariales sostenibles, de calidad y con alto
desempeño personal y de equipo.
La divulgación del contenido de este documento es de suma importancia para involucrar a todo el personal de la empresa, pero
resulta especialmente trascendente en la etapa de implementación de estrategias. Por medio de ésta, hacemos un llamado a toda la
fuerza laboral de SEDALIB S.A. y terceros relacionados, para que alcancemos juntos los objetivos y metas trazados en nuestro Plan
Estratégico, compartiendo la Visión al 2021 y comenzando desde hoy.
7
Agradecimiento
El Plan Estratégico de SEDALIB S.A. es el resultado del esfuerzo, dedicación y conocimiento del cuerpo directivo y trabajadores, que
dedicaron tiempo en jornadas extras, haciéndolo con mucho entusiasmo y compromiso. El fruto de su entrega se refleja en el
resultado que hoy podemos apreciar en este documento, el mismo que ha determinado el camino, la dirección y las líneas maestras
para alcanzar la Visión de Futuro al 2021.
Constituye entonces, la base y el núcleo fundamental sobre la que se desarrollará nuestra labor en SEDALIB S.A., que conlleva a
que en un futuro cercano, los logros que paulatinamente se vayan concretando en forma sostenida mediante la puesta en marcha de
una dinámica de mejora permanente de su funcionamiento interno (procesos, gestión de los recursos y del personal, sistema de
gestión y comportamiento de los directivos) y de la relación entre los distintos grupos de interés involucrados (accionistas,
proveedores, empleados y entorno social) generarán la transformación planificada, dirigida y controlada que sistemáticamente todos
deseamos.
Debemos expresar nuestro agradecimiento a la iniciativa y dirección del Ing. Manuel Llempén Coronel, Presidente del Directorio, que
con su visión empresarial y apoyo colegiado del Cuerpo Director, determinó la necesidad que SEDALIB S.A. cuente con un Plan
Estratégico ajustado a las necesidades presentes y los retos futuros.
Agradecemos también al Comité de Contraparte dirigido por la Gerencia de Desarrollo Empresarial y al Ing. Carlos Silvestri
Somontes, Consultor Externo, que tuviera a su cargo la dirección metodológica de este documento, quien se involucró en la
concepción y destino de nuestra empresa, desarrollando su labor a plena satisfacción.
El Gerente General
8
Mensaje del Presidente
El reto que nos hemos propuesto en SEDALIB S.A. es formar e integrar un equipo de personas
de alta capacidad y competencia profesional, que comprometidos con su Plan Estratégico
constituyan el instrumento del cambio que requiere la empresa y demanda nuestra sociedad.
Los valores y filosofía corporativos establecidos son pautas y marcan el comportamiento de
quienes integrados y alineados en todos los niveles de la empresa, nos conduzcan a alcanzar
objetivos y metas superiores.
El compromiso es responder al cambio deseado haciendo que el equipo de trabajo funcione en
armonía con los intereses empresariales y de nuestros usuarios. La meta es llegar a ser una
empresa de calidad valorada por el esfuerzo y entrega. La recompensa será el reconocimiento
cuando se alcance un nivel de servicio a satisfacción de nuestros clientes, lo que sin duda se
logrará con tenacidad y perseverancia.
El modelo de gestión sostenible, el plan estratégico, la nueva estructura orgánica, la cultura y
valores corporativos, la filosofía y el capital intelectual, serán la fortaleza y los ejes fundamentales
para alcanzar la gran transformación que todos esperamos.
El compromiso de SEDALIB S.A, al 2021, es el reto que todos sus integrantes compartimos sin
distinciones, resultando ser un compromiso solidario con el bienestar de la ciudadanía y sociedad
a la cual servimos.
El Presidente de Directorio
Imagen
9
I. Los Equipos de Trabajo
En el proceso de
formulación del Plan
Estratégico de SEDALIB
S.A. se involucraron los
miembros del Directorio,
Gerencia General y
Colaboradores de las
diferentes gerencias,
subgerencias y jefaturas, así
como los representantes de
los sindicatos de la
empresa.
El equipo integró a más de
70 participantes, quienes a
lo largo de 9 meses han
dado lo mejor de sí,
mostrando compromiso y
dedicando horas de
descanso para hacer
realidad el Plan Estratégico
2013 - 2021.
Gráfico Nº 01. Los Equipos de Trabajo
Comité Ejecutivo del Proyecto
“Gestión de Calidad y Valor”
(Comité Ejecutivo, integrado por el
Comité de Gerentes)
Equipo de Trabajo
Nº 01
- Directorio -
Equipo de Trabajo
Nº 02
- Multidisciplinario -
…
Equipo de Trabajo
Nº 12
- Multidisciplinario -
Comité del Plan Estratégico
(Comité Ejecutivo + Representante de
cada Equipo de Trabajo)
RGG Nº 189-2013-SEDALIB S.A.-40000-GG
SITESALIB
SUTESEDALIB
En conjunto más de
70 participantes
Equipo de Contraparte
(Directores, Gerente General,
Gerencia de Desarrollo Empresarial)
A.D. Nº 001-2013-SEDALIB S.A.-20000-DI
10
Relación de Participantes
Los participantes participaron solidariamente constituidos en Equipos de Trabajo, que se enuncia a continuación:
Equipo Nombre Representación
Equipo Nombre Representación
1
Manuel Llempén Coronel Directorio
4
Juan Lozano Cabrera Gerencia Comercial
Víctor Cotrina Cortez Directorio Aníbal Cabrera Casanova Administración de La Esperanza
Alfonso Medrano Samamé Directorio Pedro García Huertas Gerencia de Desarrollo Empresarial
Mario Reyna Rodríguez Directorio Carmen Alquizar de Masías Subgerencia de Recursos Humanos
José Landauro Valentini Directorio Ronald Lama Alvarado Gerencia de Operaciones y Mantenimiento
Carlos Luna Rioja Gerencia General Tomas Huamán Nunja Gerencia de Operaciones y Mantenimiento
Juan Mimbela León Gerencia de Desarrollo Empresarial
2
Juan Pretel Sevillano Gerencia de Administración y Finanzas
5
Ricardo Leyva Vargas Gerencia de Administración y Finanzas
Manuel Barriga Reaño Proyectos Especiales Nancy Namay Zevallos Gerencia Comercial
Willy Enríquez Benites Gerencia Comercial Fanny Esquerre Gómez Administración de Víctor Larco
José Moreno Márquez Proyectos Especiales Gilmer Graciano Ponte Subgerencia de Recursos Humanos
José Gerónimo García Gerencia de Operaciones y Mantenimiento William Orbegoso Saldaña División de Mantenimiento Electromecánico
Jorge Chacón Vargas Subgerencia de Recursos Humanos Jorge Alfaro Asmad Proyectos Especiales
Juan Vásquez Muñoz Subgerencia de Recursos Humanos Amparo Rivas Plata Mázmela Gerencia de Desarrollo Empresarial
3
Sonia León Mendoza Gerencia de Desarrollo Empresarial
6
Janeth Palomino Castañeda Subgerencia de Asuntos Jurídicos
Melva Benites Herrera Administración de Huanchaco Marcos López Ramírez Administración de Puerto Malabrigo
Henry Franco Plasencia Gerencia Comercial Gloria Pérez de Pajuelo Gerencia Comercial
Juan Cieza Herrera Proyectos Especiales Carlos Venegas Gamarra Subgerencia Adjunta
Víctor Gutiérrez Muñoz División de Mantenimiento Electromecánico Enrique Pascual Avalos Gerencia de Operaciones y Mantenimiento
José García Lira SITESEDALIB Santos Negreiros Cruzado SUTESALIB
Aldo Cotrina Villar Gerencia de Desarrollo Empresarial Carlos Avalos Capristán Gerencia de Administración y Finanzas
Tabla Nº 01. Relación de Participantes (1/2)
Los Equipos de Trabajo Plan Estratégico 2013 - 2021
11
Equipo Nombre Representación
Equipo Nombre Representación
7
Roberto García Sánchez Subgerencia de Informática e Información
10
Dyana Talavera Cherres Oficina de Imagen Institucional
Augusto Ruiz Paredes Gerencia de Operaciones y Mantenimiento Dimas Zumaeta Escobedo División Zonal Norte
Vicente Holguín Espinoza Administración de El Porvenir Walter Vera Herrera Gerencia Comercial
Elmer Ramírez Herrera Gerencia Comercial Diego Chico Barrantes Oficina de Imagen Institucional
Jorge Salazar Ponce Gerencia de Administración y Finanzas Luis Bazán Pinillos Proyectos Especiales
Leandro Pesantes Valdez SITESEDALIB Pedro Arana Tafur Subgerencia de Proyectos y Obras
Santos Salvador Santiago SUTESALIB Roberto Soto Carrión Proyectos Especiales
8
Feliciano Vega Reyes Gerencia de Operaciones y Mantenimiento
11
Oscar Delgado Vásquez Subgerencia de Proyectos y Obras
Juan Valdivia Miñano Administración de Chocope Junny Ynoquio Herrera SUTESALIB
Ángel Ramírez Ramírez Gerencia Comercial Juan Manuel Vidal Vereau Gerencia Comercial
Jorge Vega Benites Catastro Integral Armando Araujo Jiménez División de Control de Calidad
Alex Correa Paredes Gerencia Comercial Fernando Vargas Tongo SUTESALIB
Mario Quintana Dávila SUTESALIB Aurea Muñoz Santillán Gerencia de Desarrollo Empresarial
9
Carlos Zaldívar Revoredo Gerencia de Desarrollo Empresarial
12
Oswaldo Argomedo Ramírez Administración de Moche
Antonio Ortiz Bazán Administración de Paiján Carla Benavides Díaz Proyectos Especiales
Doris Rodríguez Vargas Gerencia Comercial Luis Fernández Henríquez Administración de Salaverry
Marleni Miguel Daza Subgerencia de Proyectos y Obras Sneyder Iparraguirre Domínguez SUTESALIB
Roger Rodríguez Rojas Gerencia de Desarrollo Empresarial Julia Rojas Deza Proyectos Especiales
Noel Salvatierra Sánchez Gerencia Comercial
Tabla Nº 01. Relación de Participantes (2/2)
Complementó esta relación, con la participación del Consultor Ing. Carlos Silvestri Somontes y del Equipo de Contraparte y personal de la Gerencia de Desarrollo Empresarial, integrados por:
Denys Ramos Contreras.
Néstor Cruzado Flores.
Delia Linares Acosta.
Los Equipos de Trabajo Plan Estratégico 2013 - 2021
12
II. SEDALIB S.A. y su Entorno
Del diagnóstico institucional se observan limitadas capacidades que son fundamentales en el desarrollo organizacional y de los
servicios que se brinda. Entre otras se pueden señalar:
Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación con el sistema de presupuesto
institucional
Pese a haber signos de avance importantes, no se ha logrado utilizar el planeamiento como herramienta efectiva de gestión que
articule el plan estratégico y planes maestros con los presupuestos anuales.
Existe una limitada valoración de los instrumentos de planificación, de medición y monitoreo, de control gerencial y de
planificación de riesgos.
Existen limitaciones en cuanto a las capacidades de las unidades orgánicas para identificar y priorizar programas y proyectos de
envergadura y alto impacto en contribución a los servicios de saneamiento que se brinda.
Otro aspecto a resaltar es que, las diferentes áreas claves de la empresa no cuentan con un planeamiento operativo.
Diseño organizacional no alineado a la misión e inadecuada política y gestión de recursos humanos
El diseño organizacional no está estructurado en procesos que generen eficiencia, productividad y valor, en consecuencia no
responde a la misión y terminan constituyéndose en una estructura e instrumento de gestión desarticulado de las estrategias y
de los objetivos reales de la institución.
El manejo inadecuado del personal viene generando contingencias laborales en áreas claves de la gestión, restándole la
flexibilidad para atender las necesidades, expresada en una inadecuada determinación de los perfiles de puestos y el número
óptimo de profesionales para generar conocimiento, creatividad e innovación alineado a los objetivos institucionales. Estos
problemas se potencian por la ausencia de políticas de capacitación y de desarrollo de capacidades y competencias, y la falta
de una organización que desarrolle una estrategia para involucrar todos los actores en un objetivo común.
El personal hoy no está preparado para enfrentar las nuevas exigencias y cambios del nuevo modelo de gestión.
13
Infraestructura, tecnología y gestión logística insuficiente
Las capacidades de gestión se ven limitadas por la deficiencia y obsolescencia de la infraestructura y equipamiento. Asimismo,
se percibe una deficiente atención a llevar a cabo el mantenimiento mínimo que los activos necesitan para cumplir con su
finalidad. Es así que, en muchos casos la infraestructura es precaria, y el equipamiento y mobiliario son obsoletos.
La obsolescencia de la infraestructura sanitaria es el factor de mayor preocupación y cuidado de la gestión, por cuanto afecta a
la calidad de los servicios, aunado al descuido del saneamiento físico legal de los activos, restando la imagen corporativa y ser
pasible de contingencias legales y económicas.
Capacidad de respuesta limitada a los requerimientos y demandas logísticas de la organización.
Limitada práctica de control interno para asegurar el logro de objetivos y débil articulación intersectorial
La falta de priorización de implementación del control interno preventivo influye negativamente al logro de los objetivos, ello
aunado a la idea equivocada del control interno asociado únicamente a las funciones del Órgano de Control Institucional (OCI),
ha generado limitaciones en la aplicación y desarrollo de los controles preventivos a cargo de las gerencias.
La falta de homogenización, estandarización, costeo y automatización de los procesos conlleva a ineficiencia, a costos de no
calidad y no garantiza los resultados esperados.
El marco legal no integrado y sistémico, incluye diversos mecanismos de coordinación a nivel intersectorial originado por
diferentes actores, sin valor agregado, lo que asfixia y burocratiza a la gestión para dar atención a un sinnúmero de
requerimientos de información, que en muchos casos son repetitivos.
Débil cultura organizacional y ausencia de enfoques y prácticas de medición del desempeño institucional
La cultura organizacional que prevalece en la organización no permite desarrollar los cambios y transformaciones necesarias
para implementar nuevos enfoques estratégicos fundamentados en prácticas modernas de gestión y con nuevos paradigmas.
De otro lado, debido a la ausencia de indicadores de desempeño, se generan imprecisiones y ambigüedades respecto a los
logros esperados de la gestión, no permitiendo visualizar el futuro esperado.
SEDALIB S.A. y su Entorno Plan Estratégico 2013 - 2021
14
III. El Proceso de Formulación
El Plan Estratégico es producto de la movilización de más de 70 participantes, reunidos en 12 Equipos de Trabajo, integrado por
Colaboradores de diversas áreas y con diferentes especialidades (directores, gerentes, subgerentes, jefes, representantes sindicales
y asesores). Uno de los Equipos se conformó por los Directores. El trabajo se realizó durante los nueve meses previstos, reunidos
en cuatro Talleres y diez Comités Ejecutivos, el que fue ampliado con un representante por cada Equipo de Trabajo, formando
Comités de 25 participantes. En amplio debate y actuación democrática se adoptaron acuerdos por consenso, construyendo una
importante herramienta estratégica a la medida de SEDALIB S.A. que plasma su VISIÓN DE FUTURO AL 2021.
En el proceso de formulación del Plan se propuso que SEDALIB S.A. debe funcionar como un Sistema Global de Gestión, integrado
por tres subsistemas, Gestión de Calidad y Valor, Gestión de la Confianza y Gestión de Riesgos y un Sistema de Control Corporativo
para interactuar con los tres.
El primero de los subsistemas, Gestión de la Calidad y Valor definido como el conjunto de elementos alineados y direccionados, que
ordenan el pensamiento y priorizan la acción hacia la eficiencia y productividad de la gestión empresarial; el segundo subsistema
Gestión de la Confianza, como un enfoque para generar confianza, liderazgo, transparencia, comunicación efectiva con los grupos
de interés, rendición de cuentas, participación ciudadana y responsabilidad social; y el tercero, Gestión de Riesgos como un enfoque
para disminuir el impacto de los riesgos y desastres por vulnerabilidad en la infraestructura sanitaria y la gestión empresarial,
contribuyendo a la preservación del ambiente garantizando la sostenibilidad y sustentabilidad de los servicios. El Sistema de Control
Interno interactúa como un mecanismo para lograr la estandarización amplia de la organización y asegurar la gestión enfocada en la
calidad de los servicios, eficiencia y productividad.
La formulación del Plan se inició con el alineamiento conceptual dado por la Alta Dirección, la Consultoría y el Equipo de
Contraparte, buscando que los participantes queden aptos para distinguir los problemas y necesidades de rutina de aquellas
estratégicas, para dar el salto cualitativo y cuantitativo de gestión que necesita SEDALIB S.A. En la secuencia el análisis de
escenarios de mediano y largo plazo, se acordó realizarlos bajo cinco perspectivas: (i) Aprendizaje y Crecimiento, (ii) Procesos
Internos, (iii) Clientes, (iv) Responsabilidad Socio-Ambiental, y (v) Financiero.
15
En el análisis de escenarios se incluyó el enfoque Político Normativo, para que los grupos pudiesen identificar los puntos fuertes y
débiles de la empresa y sus oportunidades y amenazas (Matriz FODA) para alcanzar la visión de futuro plasmada al 2021.
El Proceso de Formulación Plan Estratégico 2013 - 2021
Gráfico Nº 02. Proceso de Formulación, Despliegue e Implementación del Plan Estratégico de SEDALIB S.A.
16
La información generada en los Talleres y Comités se organizó y analizó en conjunto con la Consultoría, proporcionando elementos
de interés que servirían como insumos para la definición de los objetivos estratégicos y las relaciones de causa y efecto, dispuestos
en las cinco perspectivas ya descritas anteriormente, que configuran el mapa estratégico. Para cada objetivo general fueron
definidos indicadores de desempeño con sus respectivas metas, identificadas anualmente en el periodo 2014 - 2021. Todos los
componentes del Plan Estratégico fueron revisados y validados con la participación de todos los representantes con presencia de las
áreas afines a los objetivos propuestos, siguiendo la metodología coordinada con la Alta Dirección, donde el Directorio fue validando
los avances del proceso en forma periódica.
Finalizada la formulación del Plan, las propuestas consolidadas (mapa e iniciativas estratégicas, indicadores de desempeño y sus
respectivas metas estratégicas) fueron luego elevadas al Directorio para su aprobación.
El proceso de formulación abierto y democrático, antes descrito, garantizará que las estrategias concebidas a partir de la
movilización de todas las áreas de la empresa, proporcionando una visión sistémica de los vacíos estratégicos existentes y haciendo
las contribuciones para que la implementación de las estrategias sea una tarea de todos los trabajadores sin excepción.
El Plan Estratégico de SEDALIB S.A. 2013 - 2021, el Modelo Gestión de Calidad y Valor y la Norma ISO 24510 son los tres pilares
del Modelo de Gestión diseñado, estructurados no sólo para asegurar la Visión de Futuro al 2021, el adecuado funcionamiento de
los tres subsistemas, la satisfacción de los clientes, sino que también se fundamenta en enfoques estratégicos, tales como: control
de gestión y gerencia por hechos, cuadro de mando integral-CMI, trabajo en equipo, evaluación del desempeño, organización
enfocada en el cliente y la productividad, costos basados en la actividad, entre otros.
Ahora toca a la organización dar los primeros pasos en la dirección definida y en forma sostenida. Lograr los objetivos y metas
estratégicas propuestas requiere de personas comprometidas, calificadas e identificadas en construir y fomentar un clima productivo
que genere una cultura de alta competitividad, donde los valores, la creatividad e innovación propicien la eficiencia y productividad
necesarias a través de un proceso de mejora continua, para construir la empresa líder y respetada de servicios sanitarios que
anhelamos.
El Proceso de Formulación Plan Estratégico 2013 - 2021
17
IV. Enfoque Metodológico
4.1. El Sistema Global de Gestión
El Sistema Global de
Gestión de SEDALIB S.A.,
es un sistema resiliente
que busca el buen
gobierno corporativo, bajo
un enfoque integral
articulando todos los
elementos de la
organización para
asegurar un futuro
sustentable.
Se compone de tres
subsistemas: (i) Gestión
de Calidad y Valor, (ii)
Gestión de la Confianza, y
(iii) Gestión de Riesgos,
que interactúan entre si a
través del Sistema de
Control Interno que le
permita enfrentar los
riesgos y se alcancen los
objetivos establecidos.
Gráfico Nº 03. El Sistema Global de Gestión de SEDALIB S.A.
Visión de Futuro
Conjunto de elementos alineados,
integrados y direccionados, que
ordenan el pensamiento y priorizan
la acción hacia la productividad de
la gestión empresarial.
Enfoque para generar Confianza,
Liderazgo, Transparencia de la
Gestión, Comunicación Efectiva
con los Grupos de Interés,
Rendición de Cuentas,
Participación Ciudadana y
Responsabilidad Social
Enfoque para disminuir el impacto
de los riesgos y desastres por
vulnerabilidad en la infraestructura
sanitaria y la gestión empresarial,
contribuyendo a la preservación del
ambiente y garantizando la
sostenibilidad y sustentabilidad de
los servicios
Gestión de
Calidad y Valor
S
i
s
t
e
m
a
Gestión de la
Confianza
Gestión de
Riesgos
Estandarización amplia de la
organización para asegurar la
gestión enfocada en la calidad
de los servicios y la
productividad empresarial
Entorno
Satisfacción Global del Cliente
18
4.2. El Modelo de Gestión de Calidad de Valor
Marco de referencia, que
comprende el conjunto de
elementos alineados,
integrados y direccionados,
que ordenan el pensamiento
y priorizan la acción hacia la
productividad de toda
empresa.
Estos elementos están
sustentados en conceptos,
metodologías y técnicas
enfocadas en la calidad,
productividad y
posicionamiento competitivo
de la entidad para generar un
proceso de mejora continua,
alto desempeño individual y
colectivo, para lograr el
desarrollo económico, social
y ambiental de la empresa
con la participación de toda la
organización y grupos de
interés.
Gráfico Nº 04. El Modelo de Gestión de “Calidad y Valor” de SEDALIB S.A.
Enfoque Metodológico Plan Estratégico 2013 - 2021
19
4.3. Visión Global del Plan Estratégico
Representación gráfica del
Plan Estratégico que
destaca en forma
sintetizada el conjunto de
elementos que
conceptualizan en Plan en
forma integrada, alineando
y direccionando acciones
para el logro de sus
objetivos en el futuro.
Los elementos, conceptos,
directrices, objetivos,
indicadores, metas,
iniciativas y mecanismos
de monitoreo y control
contenidos en el Esquema
del Plan, están agrupado
en bloques ordenados
jerárquicamente para
conducir a la organización
a resultados superiores en
el 2021.
Gráfico Nº 05. Visión Global del Plan Estratégico de SEDALIB S.A.
Enfoque Metodológico Plan Estratégico 2013 - 2021
20
4.4. El Modelo de Negocio: “Generando Valor“
Esquema conceptual
alineado a los ejes
estratégicos, que
describe la razón
fundamental de cómo
SEDALIB S.A. creará,
distribuirá y capturará
valor (económico, social,
cultural, ambiental, etc.),
donde el proceso de
implementación del
Modelo es intrínseco a la
estrategia del Negocio.
En teoría y práctica, el
Modelo representa los
aspectos clave de la
razón de ser de
SEDALIB S.A., e incluye:
propósito, objetivos,
estrategias, estructura
organizacional, políticas,
infraestructura, prácticas
comerciales, procesos
operacionales y los
compromisos.
Enfoque Metodológico Plan Estratégico 2013 - 2021
Gráfico Nº 06. El Modelo de Negocio de SEDALIB S.A.
21
4.5. La Norma Técnica Peruana ISO 24510
Principales aportes de la NTP ISO 24510:
Las Directrices llevan a definir valores de
desempeño.
Involucra a todas las partes interesadas.
No da requisitos para un sistema de gestión.,
No es certificable.
Es complementaria a la Norma ISO 9001 y Norma
ISO 14001.
Conduce a armar un Sistema de Indicadores para
medir y hacer visibles los servicios de agua y
alcantarillado.
Permite la “Estandarización” de los términos y
conceptos usados en agua y saneamiento.
Propicia el “Benchmarking” entre empresas
similares.
Facilita el “intercambio de experiencias o buenas
prácticas” entre empresas similares.
Es de aplicación voluntaria.
Enfoque Metodológico Plan Estratégico 2013 - 2021
Gráfico Nº 07. NTP ISO 24510 - Directrices para la Evaluación y Mejora del Servicio a
los Usuarios
22
V. Direccionamiento Estratégico
5.1. La Arquitectura Estratégica
La Arquitectura Estratégica de SEDALIB S.A. al 2021 comprende:
La Visión 2021: Posicionamiento esperado al 2021.
Mapa Estratégico: Esquema de relaciones de causa y efecto entre los
componentes de la estrategia.
Temas Estratégicos: Desdoblamiento del Mapa en ejes de actuación.
Objetivos Estratégicos: Resultados deseados dentro de los temas y
organizados en perspectivas.
Indicadores y Metas: Medición del desempeño en el alcance de los objetivos
estratégicos.
Estrategias y Tácticas: Acciones y/o actividades generales y específicas que
se deben implementar para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.
Iniciativas Estratégicas: Proyectos y/o Planes de Acción estructurados que
deben ser ejecutados para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.
Para asegurar los resultados esperados se deberá periódicamente llevar a cabo
una evaluación global del alineamiento estratégico con la finalidad de
retroalimentar el proceso, formulando e implementado iniciativas estratégicas
que permitan llenar vacíos o lagunas que se hayan presentado durante su
desarrollo, alejándolo del objetivo final.
Gráfico Nº 08. Arquitectura Estratégica
23
5.2. La Identidad Corporativa
Conjunto de características propias y
exclusivas de SEDALIB S.A., que
representa la cultura corporativa y se
reflejará en la prestacion de servicios de
calidad y en su relación de calidez con
los Clientes y Colaboradores.
La Visión, Misión, Valores y Filosofía
Corporativa, que en conjunto configuran
la Identidad Corporativa de la
organización, que deben ser puesto en
práctica en el comportamiento de todo
Colaborador de SEDALIB S.A.
La clave para lograr que la Identidad
Corporativa sea permanente se deberá
construir un sistema de interacción
continua entre todos los responsables de
la organización a fin de alcanzar niveles
superiores a través de un proceso de
mejora continua, y verse reflejado en una
mejora de la calidad de vida de los
Colaboradores.
Direccionamiento Estratégico Plan Estratégico 2013 - 2021
Gráfico Nº 09. Identidad Corporativa de SEDALIB S.A.
24
5.3. Los Factores Clave de Éxito
Representan líneas de acción funcionales
interdependientes e interrelacionadas de
preferente atención por cada frente de actuación
de la organización, que en conjunto integran y
direccionan el esfuerzo y los recursos para
alcanzar los resultados esperados.
Los factores clave de éxito, se han agrupado y
jerarquizado dentro de las perspectivas de
análisis, no siendo excluyente su participación
en otra perspectiva. Del análisis se determinó:
Que, la perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento concentra el mayor número de
factores clave (47%), la cual se constituye
en fundamental y crítica para la gestión
empresarial.
Que, la perspectiva Procesos Internos es la
segunda en concentrar el mayor número de
factores clave (27%).
Que, el factor clave con mayor valoración es
la Gestión centrada en la calidad, seguida
del Talento humano de excelencia y de la
Gestión enfocada en el cliente.
Direccionamiento Estratégico Plan Estratégico 2013 - 2021
Tabla Nº 02. Factores Clave de Éxito
25
5.4. El Análisis de Escenarios
EL proceso de planificación y construcción de escenarios, con miras a la sostenibilidad de la gestión de agua y saneamiento de
SEDALIB S.A., demandó realizar una secuencia de análisis de mediano y largo plazo, para predecir tendencias, protocolos y
posibles escenarios, los mismos que sirvieron de base para revisar la identidad organizacional y para definir las premisas que
orientarían las estrategias, acordándose realizarlo según las cinco (5) perspectivas concordadas entre todos los participantes.
Asimismo, en el análisis de escenarios se consideró necesario reforzar el enfoque político-normativo por su importancia para que los
Equipos de Trabajo pudiesen identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa, y sus oportunidades y amenazas (Matriz FODA)
para alcanzar la visión de futuro plasmada al 2021.
El trabajo de análisis de escenarios se desarrolló tomando referencias normativas, políticas de estado, tendencias sectoriales a nivel
país y latinoamericano, estudios especializados y opinión de organismos no gubernamentales como Banco Mundial, CAF,
Organización Panamericana de la Salud, GIZ, entre otros.
Los principales aspectos que debemos resaltar de este análisis de escenarios son:
Adaptación al cambio climático
Inevitable incremento de los costos en la prestación de los servicios debido a la volatilidad climática y exigencias en la
preservación del ambiente que se reflejarán en las fórmulas tarifarias. La infraestructura sanitaria deberá ser resilientes para
resistir los impactos en los sistemas de agua potable y saneamiento.
Eficiencia hídrica y energética y exigencia de servicios sustentables ambientalmente
La economía del agua, energía y ambiente tienen una estrecha relación, interdependencia e interconectividad lo que exigirá una
responsable gestión de estos recursos, apuntando hacia energías verdes y sustentabilidad ambiental, poniendo énfasis para
nuestro caso, especial atención a la gestión del agua desde el punto de vista de las pérdidas y los desperdicios.
Exigencia de inversiones para la infraestructura de los servicios
Necesidad sostenida de inversión en infraestructura de saneamiento para mejoramiento y ampliación de los sistemas de agua y
saneamiento que exigirá necesariamente la participación coordinada de los diversos actores para la asignación de recursos
Direccionamiento Estratégico Plan Estratégico 2013 - 2021
26
económico-financieros por diferentes fuentes de financiamiento, con un papel preponderante del Estado y de los gobiernos
regionales y locales, de lo contrario la universalización de los servicios será una utopía.
Promoción de mayores ámbitos de competencia de proveedores en el sector
Promoción del control activo de las actividades no reguladas del sector que tienen impacto en la competencia por parte de los
Organismos Reguladores, fundamentalmente en el abastecimiento de material logístico para obras de infraestructura sanitaria,
incidiendo en acceso a mejores precios por economía de escala.
Protección de los consumidores y exigencia de mayores niveles de servicios
Fortalecimiento de las funciones y atribuciones de los Organismos Reguladores intersectoriales que asfixian con la sobre
regulación y exigencias sin brindar las condiciones necesarias para atender los mayores niveles de servicio.
Demanda creciente de los servicios
Crecimiento desordenado de las ciudades generará mayores demandas de los servicios, concentrándose especialmente en las
capitales de provincia y cercanas a la costa, aunado a la problemática del acceso a fuentes de agua que serán cada vez más
conflictivas por efecto del cambio climático y defensa unilateral del recurso hídrico de los gobiernos locales y/o regionales.
Adaptabilidad al cambio
Las organizaciones requerirán talento humano capacitado, con alto espíritu de servicio, principios, valores y con habilidades y
capacidades para la innovación y mejora continua, que aprovechen las tecnologías para generar valor agregado.
Institucionalidad e impacto político-legal
Creciente proliferación de instituciones gubernamentales y no gubernamentales relacionadas con el sector aumentan los costos
de transacción afectando la marcha institucional para atender sus demandas sin generar valor agregado y en la mayoría de las
veces resultando intrascendentes para la razón de ser de los servicios.
El escenario político-legal no asegura la universalización de los servicios de agua y saneamiento.
Direccionamiento Estratégico Plan Estratégico 2013 - 2021
27
VI. Formulación Estratégica
6.1. Objetivos Generales y Estratégicos
Los objetivos generales y estratégicos establecidos en forma consensuada en el horizonte del Plan, deben constituirse en patrones
que con evaluaciones sistemáticas permitan verificar el desempeño presente y futuro, en términos cualitativos, para llegar a la visión
pretendida por la organización; asimismo, tienen un rol determinante en el alineamiento y direccionamiento establecido dado
que permiten retroalimentar el proceso, alertando oportunamente a la Dirección para la formular e implementar iniciativas
que permitan llenar vacíos o lagunas que se hayan presentado, pudiendo poner en riesgo los resultados del negocio.
Perspectiva Directrices
estratégicas Objetivos Generales
Objetivos Estratégicos
Aprendizaje y
Crecimiento
Fortalecimiento
Institucional
OG1
Fortalecer y
desarrollar las
competencias
como eje
principal de una
gestión
empresarial
efectiva e
innovadora
AC01 OE.1.1. Fortalecer las competencias individuales e institucionales para
lograr la mejora continua y la sostenibilidad de los servicios
AC02 OE.1.2. Alinear la organización al modelo de gestión para promover la
eficiencia y productividad empresarial
AC03 OE.1.3.
Crear, desarrollar y mantener una cultura innovadora y de
calidad para la generación de valor y bienestar de los
colaboradores
AC04 OE.1.4. Gestionar en forma responsable los recursos para alcanzar
los objetivos empresariales
AC05 OE.1.5. Realizar alianzas estratégicas para aprovechar oportunidades
del entorno en el desarrollo institucional
Tabla Nº 03. Objetivos Generales y Estratégicos (1/3)
28
Perspectiva Directrices
estratégicas Objetivos Generales Objetivos Estratégicos
Procesos
Internos
Calidad y
Productividad
OG2
Optimizar los
procesos con
orientación a la
calidad y
productividad
PI01 OE.2.1. Mejorar la calidad de los servicios para lograr estándares de
excelencia
PI02 OE.2.2. Implementar procesos optimizados y estandarizados para
garantizar la eficiencia y productividad
PI03 OE.2.3. Generar proyectos de impacto para asegurar la sostenibilidad
de los servicios
PI04 OE.2.4. Fortalecer la logística corporativa para garantizar la
productividad de los procesos empresariales
PI05 OE.2.5. Implementar tecnologías de información para garantizar la
toma de decisiones efectivas y oportunas
Clientes
Satisfacción
Global
OG3
Garantizar la
satisfacción de
los clientes y la
calidad de vida de
la población
C01 OE.3.1. Satisfacer las expectativas de los clientes dotando servicios de
calidad
C02 OE.3.2. Fidelizar a los usuarios con servicios eficaces, eficientes y una
cultura de calidad y calidez en atención al cliente
C03 OE.3.3. Lograr posicionamiento en el mercado como líder en servicios
públicos
C04 OE.3.4. Propiciar el desarrollo de una cultura ciudadana de
participación y colaboración
Tabla Nº 03. Objetivos Generales y Estratégicos (2/3)
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
29
Perspectiva Directrices
estratégicas Objetivos Generales Objetivos Estratégicos
Responsabilidad
Socio -
Ambiental
Gestión de la
Confianza y
de Riesgos
OG4
Comprometer
nuestra gestión
con la
preservación y el
cuidado del
ambiente
RS01 OE.4.1.
Actuar responsablemente en la preservación del
ambiente para mejorar la calidad de vida de la población,
buscando el equilibrio socio - ambiental
RS02 OE.4.2. Propender a la universalización de los servicios en la
región
RS03 OE.4.3. Fortalecer la cultura sanitaria en la sociedad para lograr
la valoración de los servicios
RS04 OE.4.4.
Tener compromiso ético y socialmente responsable para
promover la imagen institucional y mejorar las relaciones
con los grupos de interés
Financiera
Sostenibilidad
Económica-
Financiera
OG5
Obtener resultados
económico-
financieros que
permita el
crecimiento
sostenido
F01 OE.5.1. Lograr crecimiento continuo de ingresos para garantizar
recursos que demandan los servicios
F02 OE.5.2. Optimizar costos de los procesos empresariales
asegurando la calidad y productividad de los servicios
F03 OE.5.3. Maximizar el valor de la empresa
Tabla Nº 03. Objetivos Generales y Estratégicos (3/3)
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
30
6.2. Mapa Estratégico
El Planeamiento Estratégico de SEDALIB S.A. es el proceso por el cual se determina el direccionamiento que debe tener en el
mediano y largo plazo, a fin de lograr sus objetivos y generara valor público.
El Mapa Estratégico se ha desarrollado considerando los paradigmas presentes y futuros, en base al análisis estratégico efectuado,
organizándose jerárquicamente en cinco (05) perspectivas:
(i) Aprendizaje y Crecimiento, perspectiva fundamental y critica para nuestro éxito o fracaso, con énfasis en la formulación de la
estrategia, la organización alineada a esta estratega, el fortalecimiento del factor humano, el desarrollo de una nueva cultura
organizacional, la asignación de las condiciones necesarias para el desarrollo e integrado en los grupos de interés.
(ii) Procesos Internos, orientada a una gestión centrada en la calidad que involucra a toda la organización, en un proceso de
mejora continua, a través de la normalización, homogenización y estandarización de las actividades bajo los principios de
eficiencia, productividad y rentabilidad, que redunden en la satisfacción de nuestros clientes.
(iii) Clientes, orientada a una gestión enfocada en el cliente buscando su satisfacción global, fidelizándolo y como consecuencia
lograr liderazgo en el mercado de servicios públicos, apoyando una cultura ciudadana de participación y colaboración.
(iv) Responsabilidad Socio-Ambiental, se consideró relevante incluir esta perspectiva por su importancia actual, trascendencia
futura y alto impacto en la gestión de los servicios; asimismo, porque orientará los esfuerzos hacia la universalización de los
servicios en la región, buscando la valoración de éstos con compromiso ético y socialmente responsablemente.
(v) Financiera, perspectiva que resulta de la efectividad del desempeño que se alcance en las 4 perspectivas previas, que
interconectadas sinérgicamente generen valor y permitan el crecimiento sostenido de los servicios.
Sobre la base de estas perspectivas se centró el desarrollo de los objetivos y las estrategias, constituyéndose en una herramienta de
gestión que permite describir y comunicar la estrategia organizacional, representándose gráficamente a través de objetivos
estratégicos distribuidos por las perspectivas e interconectados por relaciones de causa-efecto. Los objetivos derivados de la visión y
estrategia organizacional contemplan la actuación desde las 5 perspectivas, las mismas que proporcionan la estructura necesaria
para el cuadro de mando integral, herramienta que facilita la implementación del Plan Estratégico, soportado en un sistema de
gestión y control estratégico, para realizar el seguimiento permanente de la implementación de las iniciativas estratégicas.
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
31
Gráfico Nº 10. Mapa Estratégico de SEDALIB S.A 2013 - 2021
OG1
Fortalecer Y desarrollar
las competencias como
eje principal de una
gestión empresarial
efectiva e innovadora
Aprendizaje y
Crecimiento AC04Gestionar en forma
responsable los recursos
para alcanzar los
objetivos empresariales
AC05Realizar alianzas
estratégicas para
aprovechar oportunidades
del entorno en el
desarrollo institucional
AC03Crear, desarrollar y
mantener una cultura
innovadora y de calidad
para la generación de
valor y bienestar de los
colaboradores
AC02Alinear la organización al
modelo de gestión para
promover la eficiencia y
productividad empresarial
AC01Fortalecer las
competencias individuales
e institucionales para
lograr la mejora continua
y la sostenibilidad de los
servicios
OG2
Optimizar los procesos
con orientación a la
calidad y productividad
Procesos Internos
PI01Mejorar la calidad de los
servicios para lograr
estándares de excelencia
PI02Implementar procesos
optimizados y
estandarizados para
garantizar la eficiencia y
productividad
PI03Generar proyectos de
impacto para asegurar la
sostenibilidad de los
servicios
PI04Fortalecer la logística
corporativa para
garantizar la
productividad de los
procesos empresariales
PI05Implementar tecnologías
de información para
garantizar la toma de
decisiones efectivas y
oportunas
OG3
Garantizar la
satisfacción de los
clientes y la calidad de
vida de la población
Clientes
C02Fidelizar a los usuarios
con servicios eficaces,
eficientes y una cultura
de calidad y calidez en
atención al cliente
C03Lograr posicionamiento
en el mercado como
líder en servicios
públicos
C04Propiciar el desarrollo de
una cultura ciudadana
de participación y
colaboración
C01Satisfacer las
expectativas de los
clientes dotando
servicios de calidad
OG4
Comprometer nuestra
gestión con la
preservación y el
cuidado del ambiente
Responsabilidad
Socio - Ambiental
RS03Fortalecer la cultura
sanitaria en la sociedad
para lograr la valoración
de los servicios
RS02Propender a la
universalización de los
servicios en la región
RS01Actuar responsablemente
en la preservación del
ambiente para mejorar la
calidad de vida de la
población, buscando el
equilibrio socio -
ambiental
RS04Tener compromiso ético y
socialmente responsable
para promover la imagen
institucional y mejorar las
relaciones con los grupos
de interés
OG5
Obtener resultados
económico-financieros
que permita el
crecimiento sostenido
Financiera
F01Lograr crecimiento continuo
de ingresos para garantizar
recursos que demandan los
servicios
F02Optimizar costos de los
procesos empresariales
asegurando la calidad y
productividad de los
servicios
F03Maximizar el valor de la
empresa
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
32
6.3. Alineamiento de Factores Clave de Éxito y Objetivos Estratégicos
La matriz Alineamiento Estratégico de Factores Clave de Éxito y Objetivos Estratégicos, aplicada a cada Equipo de Trabajo, ha
permitido jerarquizar los resultados de valoración de los Factores Clave de Éxito con respecto a los Objetivos Estratégicos, de
acuerdo a una tabla de calificación y ponderación.
De los resultados obtenidos, la mayor valoración obtenida se dan en los factores: Gestión Centrada en la Calidad (FCE 11), Talento
Humano de Excelencia (FCE 14), y Gestión enfocada en el Cliente (FCE 07). Asimismo, determina la priorización de los objetivos
estratégicos: Implementar procesos optimizados y estandarizados para garantizar la eficiencia y productividad (PI02), Mejorar la
calidad de los servicios para lograr estándares de excelencia (PI01), y Lograr posicionamiento en el mercado como líder en servicios
públicos (C03).
Los resultados de esta matriz contribuyeron a la formulación de los indicadores de desempeño y sus metas de gestión, asimismo, al
despliegue de las estrategias y tácticas, que permitan alcanzar objetivos superiores en el largo plazo, buscando la satisfacción de
nuestros clientes.
De esta matriz también se desprende que las perspectivas Clientes y Procesos Internos registran un mayor peso ponderado frente a
las otras perspectivas; sin embargo, la perspectiva que soporta al resto es la de Aprendizaje y Crecimiento, porque desarrollándola
se asegura una cultura de calidad de cara a la transformación organizacional.
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
33
Tabla Nº 04. Matriz de Alineamiento de Factores Clave de Éxito y Objetivos Estratégicos
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
34
6.4. Matrices Estratégicas de Medición del Desempeño: Los Indicadores
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
Perspectiva Directrices
estratégicas Objetivos Generales
Indicador de Desempeño
Código Unidad Período de Medición
Mejor Sentido
Fórmula Finalidad
Aprendizaje y Crecimiento
Fortalecimiento
Institucional
OG1
Fortalecer y
desarrollar las
competencias como
eje principal de una
gestión empresarial
efectiva e innovadora
Nivel de
Implementación
de la
Organización
ID01.OG1 % Semestral +
( Nivel de Implementación Plan de
Fortalecimiento de Competencias +
Promedio de Horas de Fortalecimiento
por Competencias por Colaborador
respecto a 20 horas + Nivel de
Implementación del Modelo Gestión
Calidad y Valor + Nivel de
Implementación de los Procesos ) / 4
Mide el grado de
Implementación del
Modelo de Gestión
Procesos Internos
Calidad y
Productividad
OG2
Optimizar los procesos
con orientación a la
calidad y productividad
Nivel de
Implementación
de los Procesos
ID21.OG2 % Semestral + ( N° Procesos Empresariales
Implementados ) * 100 /
( N° Procesos Empresariales Totales del
Modelo de Gestión )
Monitoreo del nivel de
procesos implementados
respecto al total de
procesos identificados
en la empresa
Clientes
Satisfacción
Global
OG3
Garantizar la
satisfacción de los
clientes y la calidad de
vida de la población
Nivel de
Satisfacción del
Cliente
ID41.OG3 % Anual +
( Valoración del Grado Obtenido de
Satisfacción de los Clientes ) * 100 /
( Valoración del Grado Máximo de
Satisfacción de los Clientes según
Encuesta )
Mide la percepción de la
calidad de los servicios
por parte del Cliente, en
relación de sus
expectativas
Responsabilidad Socio-Ambiental
Gestión de la
Confianza y de
Riesgos
OG4
Comprometer nuestra
gestión con la
preservación y el
cuidado del ambiente
Nivel de
Implementación
del Plan de
Gestión
Ambiental
ID61.OG41 % Trimestral + ( Actividades Ejecutadas del Plan de
Gestión Ambiental ) * 100 /
( Actividades Programadas del Plan de
Gestión Ambiental )
Mide el nivel de
cumplimiento del Plan
de Gestión Ambiental en
un periodo determinado
Financiera
Sostenibilidad
Económica-
Financiera
OG5
Obtener resultados
económico-financieros
que permita el
crecimiento sostenido
Relación de
Trabajo ID81.OG5 % Trimestral -
( Costos Operativos Totales -
Depreciación - Provisión por Cobranza
Dudosa ) /
( Ingresos Operativos Totales ) * 100
Mide la eficiencia
operativa y permite
controlar la estructura de
los costos
desembolsables frente a
las ventas
Tabla Nº 05. Matrices Estratégicas de Medición del Desempeño: Los Indicadores (1/6)
35
Perspectiva : APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivo General : OG1 - Fortalecer y desarrollar las competencias como eje principal de una gestión empresarial efectiva e innovadora
Objetivo Estratégico / Indicador de Desempeño
Código Unidad Período
de Medición
Mejor sentido
Fórmula Finalidad
OE.1.1. - Fortalecer las competencias individuales e institucionales para lograr la mejora continua y la sostenibilidad de los servicios
Nivel de implementación del Plan de Fortalecimiento de
Competencias
ID02.OE.1.1 % Semestral + ( Actividades ejecutadas del PFC ) * 100 / ( Actividades programadas del PFC )
Mide el nivel de implementación del Plan de Fortalecimiento de
Capacidades (PFC) en función de las actividades programadas
Promedio de Horas de Fortalecimiento de Competencias
por Colaborador
ID03.OE.1.1 horas / persona
Trimestral + ( Número de Participantes ) * Hora / ( Número de Colaboradores )
Mide el número de horas de fortalecimiento de capacidades por
colaborador
OE.1.2. - Alinear la organización al modelo de gestión para promover la eficiencia y productividad empresarial
Nivel de Implementación del Modelo "Gestión Calidad y Valor"
ID04.OE.1.2 % Trimestral + ( Número de Indicadores con más del 85% de cumplimiento ) / ( Número de Indicadores del POI )
Monitorea el nivel de cumplimiento del Plan Operativo Anual
Nivel de Implementación del Cuadro de Asignación de Personal
ID05.OE.1.2 % Trimestral + ( Número de Cargos en CAP Implementados ) * 100 / ( Número de Cargos Totales en el CAP )
Mide el grado de Implementación del Cuadro de Asignación de
Personal, verificando que los puestos se cubran por los
trabajadores de acuerdo a los perfiles consignados en el MOF
OE.1.3. - Crear, desarrollar y mantener una cultura innovadora y de calidad para la generación de valor y bienestar de los colaboradores
Nivel de Participación de Colaboradores en Proyectos de
Mejora
OE.1.2 % Semestral + ( Número de Colaboradores en Proyectos de Mejora ) * 100 / ( Número de Colaboradores Totales )
Mide el nivel de involucramiento de los Colaboradores en la
participación de Equipos de Mejora con enfoque a la eficiencia,
calidad y productividad
Nivel de Implementación de Proyectos de Mejora
OE.1.3 % Anual + ( Número de Proyectos de Mejora Implementados ) * 100 / (Número Total de Proyectos de Mejora )
Mide el grado de implementación de las propuestas de los
Equipos de Mejora, tomando especial énfasis a los aportes de
valores de gestión
OE.1.4. - Gestionar en forma responsable los recursos para alcanzar los objetivos empresariales
Nivel de Ejecución Presupuestal ID08.OE.1.4 % Trimestral + ( Nivel de Egresos Presupuestados ) * 100 / ( Nivel de Ingresos Presupuestados )
Mide la Monitorea que la ejecución presupuestal se efectúe bajo
el principios de equilibrio presupuestal de la logística integral
Nivel de Cumplimiento de Medidas de Austeridad, Disciplina y Calidad en el Gasto Público y de Ingresos
de Personal
ID09.OE.1.4 % Trimestral + ( Número de Medidas de Austeridad cumplidas ) * 100 / ( Número de Medidas de Austeridad aprobadas )
Mide la optimización del uso de los recursos en las distintas áreas
de la empresa, a través de criterios uniformes que sean aplicados
durante la Ejecución del Presupuesto Institucional
OE.1.5. - Realizar alianzas estratégicas para aprovechar oportunidades del entorno en el desarrollo institucional
Nivel de Implementación de Compromisos de Alianzas
Estratégicas
ID10.OE.1.5 % Anual + ( Número de Convenios Implementados ) * 100 / ( Número Total de Convenios suscritos )
Mide el avance e impacto de las alianzas estratégicas suscritas e
implementadas
Tabla Nº 05. Matrices Estratégicas de Medición del Desempeño: Los Indicadores (2/6)
36
Perspectiva : PROCESOS INTERNOS
Objetivo General : OG2 - Optimizar los procesos con orientación a la calidad y productividad
Objetivo Estratégico / Indicador de Desempeño
Código Unidad Período
de Medición
Mejor sentido
Fórmula Finalidad
OE.2.1. - Mejorar la calidad de los servicios para lograr estándares de excelencia
Nivel de Calidad de Servicio ID22.OE.2.1 % Trimestral + [ % Cumplimento de Presión Mínima respecto a 10 mca + % Cumplimento de Continuidad respecto a 24 horas +
% Cumplimento presencia de Cloro Residual ] / 3
Mide la calidad en la prestación del servicio de Agua
Presencia de Cloro Residual ID23.OE.2.1 % Trimestral + ∑( Muestras aptas de Cloro Residual ) * 100 / ∑( Muestras totales de Cloro Residual )
Mide el grado de confiabilidad del uso doméstico del agua
Continuidad Promedio ID24.OE.2.1 horas/día Trimestral + ∑( Horas de Servicio de Distribución * Total de
Conexiones del Sector ) / ∑( Conexiones del Sector de Distribución )
Mide las horas de servicio de agua otorgado al día
OE.2.2. - Implementar procesos optimizados y estandarizados para garantizar la eficiencia y productividad
Nivel de Normalización de los Procesos de Gestión y Autocontrol
ID25.OE.2.2 % Semestral + ( Procesos que cuentan con manuales de
procedimientos ) * 100 / ( Procesos Implementados )
Muestra el porcentaje de procesos que cuentan con sus
respectivos manuales de procedimientos respecto al total de
procesos implementados
Nivel de Actualización del Catastro Comercial
ID26.OE.2.2 % Trimestral + Conexiones Catastradas de Agua Potable + Conexiones Catastradas de Alcantarillado
Permitirá el sinceramiento y saneamiento de datos del Cliente,
predios y conexiones, contribuyendo a mejorar la calidad de
facturación
Nivel de Actualización del Catastro Técnico
ID27.OE.2.2 % Trimestral + Conexiones Totales de Agua + Conexiones Totales de Alcantarillado
Permitirá mejorar la operatividad de los sistemas de agua y
alcantarillado, mejorando la cantidad y calidad de los servicios
OE.2.3. - Generar proyectos de impacto para asegurar la sostenibilidad de los servicios
Nivel de Implementación del Plan de Inversiones
ID28.OE.2.3 % Anual + Cumplimiento del Plan de Inversiones del Estudio Tarifario aprobado
Mide el cumplimiento del Plan de Inversiones aprobado
Evaluación Ex Post de Proyectos de Inversión
ID29.OE.2.3 % Semestral + ( Proyectos con Evaluación Ex Post ) * 100 / ( Proyectos Ejecutados )
Mide la calidad del gasto en inversiones
OE.2.4. - Fortalecer la logística corporativa para garantizar la productividad de los procesos empresariales
Nivel de Ejecución del Plan Anual de Contrataciones
EI30.OE.2.4 % Semestral + Mide la eficiencia de la logística integral
OE.2.5. - Implementar tecnologías de información para garantizar la toma de decisiones efectivas y oportunas
Nivel de Implementación del Plan de Tecnologías de Información
ID31.OE.2.5 % Anual + ( Actividades Ejecutadas del Plan de TI ) * 100 / ( Actividades Programadas del Plan de TI )
Mide la eficiencia de implementación del Plan de Tecnologías de
Información (TI)
Tabla Nº 05. Matrices Estratégicas de Medición del Desempeño: Los Indicadores (3/6)
37
Perspectiva : CLIENTES
Objetivo General : OG3 - Garantizar la satisfacción de los clientes y la calidad de vida de la población
Objetivo Estratégico / Indicador de Desempeño
Código Unidad Período
de Medición
Mejor sentido
Fórmula Finalidad
OE.3.1. - Satisfacer las expectativas de los clientes dotando servicios de calidad
Nivel de Satisfacción Laboral ID42.OE.3.1 % Anual + ( Valoración del Grado Obtenido de Satisfacción de
Colaboradores ) * 100 / ( Valoración del Grado Máximo de Satisfacción de Colaboradores según Encuesta )
Mide la percepción del clima laboral por parte de los
Colaboradores, en función de sus expectativas
Densidad de Reclamos Totales ID43.OE.3.1 Reclamos / mes/ 1000
Conexiones Trimestral -
1000 * ∑ ( Número de Reclamos Comerciales + Número de Reclamos Operacionales ) / ∑ ∑( Número de
Conexiones Totales de Agua Potable )
Muestra la magnitud de reclamos recibidos por la empresa, sea
comerciales u operacionales en relación de cada 1000
conexiones de agua
Presión mínima ID44.OE.3.1 % Trimestral + ∑ ∑ (Presión Promedio en el Sector * Número de
Conexiones Activas de Agua Potable ) / ∑ ∑( Número de Conexiones Activas de Agua Potable )
Mide la presión que el usuario debe tener en su domicilio medida
en m.c.a. para el abastecimiento con el servicio de agua potable
Nivel de Implementación del Plan de Seguridad y Salud en el
Trabajo
ID45.OE.3.1 % Anual + ( Ponderación de Cumplimiento en actividades de Salud
Ocupacional ) + ( Ponderación de Cumplimiento de actividades en Seguridad Ocupacional ) * 100
Mide el Nivel de Implementación del Plan de Seguridad y Salud
Ocupacional en los dos Niveles tanto en Seguridad como en
Salud
OE.3.2. - Fidelizar a los usuarios con servicios eficaces, eficientes y una cultura de calidad y calidez en atención al cliente
Eficiencia de Cobranza del Mes ID46.OE.3.2 % Trimestral + ( Cobranza Mensual + IGV ) /
( Facturación Mensual + IGV + Notas de Débito - Notas de Crédito Acumuladas ) * 100
Mide el nivel de cobranza del mes respecto al monto facturado
del mes, sin incluir intereses
Agua No Facturada ID47.OE.3.2 % Trimestral - ( Volumen Producido - Volumen Facturado ) / Volumen Producido ) * 100
Relaciona el volumen de agua producida con el volumen de
agua facturada
Índice de Cobrabilidad ID48.OE.3.2 % Trimestral + ( Monto Cobrado por todo Concepto de los Servicios de
Agua y Alcantarillado ) / ( Monto Facturado por todo concepto por Servicios de Agua y Alcantarillado ) * 100
Mide el nivel de cobranza del periodo respecto al monto
facturado de la empresa
Índice de Cumplimiento de Regularización de Conexiones
Clandestinas ID49.OE.3.2 % Trimestral + ( Número de Conexiones Regularizadas ) / ( Número de
Conexiones Clandestinas Programadas ) * 100 Permite reducir el Nivel de Agua no Facturada
OE.3.3. - Lograr posicionamiento en el mercado como líder en servicios públicos
Nivel de Posicionamiento en el Mercado
ID50.OE.3.3 % Anual + ( Valoración Grado de Posicionamiento obtenido ) * 100 /
( Valoración del Grado de Posicionamiento Máximo según Encuesta )
Mide el grado de reconocimiento que tiene la empresa en el
mercado
OE.3.4. - Propiciar el desarrollo de una cultura ciudadana de participación y colaboración
Nivel de Implementación del Plan de Desarrollo de Cultura y
Participación
ID51.OE.3.4 % Anual + ( Actividades Ejecutadas del Plan Desarrollo de la
Cultura y Participación ) * 100 / ( Actividades Programadas del Plan Desarrollo de la
Cultura y Participación )
Mide el nivel de cumplimiento del Plan de Desarrollo de la Cultura
y Participación, según compromiso de la empresa con la sociedad
en sus diferentes aspectos socio - culturales
Tabla Nº 05. Matrices Estratégicas de Medición del Desempeño: Los Indicadores (4/6)
38
Perspectiva : RESPONSABILIDAD SOCIO-AMBIENTAL
Objetivo General : OG4 - Comprometer nuestra gestión con la preservación y el cuidado del ambiente
Objetivo Estratégico / Indicador de Desempeño
Código Unidad Período
de Medición
Mejor sentido
Fórmula Finalidad
OE.4.1. - Actuar responsablemente en la preservación del ambiente para mejorar la calidad de vida de la población, buscando el equilibrio socio - ambiental
Tratamiento de Aguas Residuales ID62.OE.4.1 % Trimestral + ( Volumen de AR con Tratamiento Efectivo )*100/ ( Volumen Recolectado de AR )
Mide la contaminación ambiental producto de las descargas
directas a cuerpos receptores de las Aguas Residuales (AR)
Índice de cumplimiento de Valores Máximos Admisibles para Aguas
Residuales No Domésticas
ID63.OE.4.1 % Trimestral + ( UND con unidades de tratamiento ) * 100 / ( UND notificados )
Mide el nivel de carga contaminante que aportan las aguas
residuales de Usuarios No Domésticos (UND) con la
Implementación de la Directiva de SUNASS respecto a los
Valores Máximos Admisibles
OE.4.2. - Propender a la universalización de los servicios en la región
Cobertura de Agua Potable ID64.OE.4.2 % Trimestral + ( Población Servida con Agua ) * 100 / ( Población del ámbito de la EPS )
Permite medir la proporción de la población que habita en zonas
administradas por EPS y que tienen acceso al servicio de agua a
través de una conexión domiciliaria
Cobertura de Alcantarillado ID65.OE.4.2 % Trimestral + ( Población Servida con Alcantarillado ) * 100 / ( Población del ámbito de la EPS )
Permite medir la proporción de la población que habita en zonas
administradas por EPS y que tienen acceso al servicio de
Alcantarillado a través de una conexión domiciliaria
Nivel de Cumplimiento en Incremento de Conexiones de
Agua Potable
ID66.OE.4.2 % Trimestral + ( NCAP Ejecutadas ) * 100 / ( NCAP Programadas )
Mide la cantidad de Nuevas Conexiones de Agua Potable (NCAP)
incorporadas como producto de la ejecución de Obras y
crecimiento vegetativo respecto de la meta en Incremento de
Conexiones previstas en el Estudio Tarifario
Nivel de Cumplimiento en Incremento de Conexiones de
Alcantarillado
ID67.OE.4.2 % Trimestral + ( NCA Ejecutadas ) * 100 / ( NCA Programadas )
Mide la cantidad de Nuevas Conexiones de Alcantarillado (NCA)
incorporadas como producto de la ejecución de Obras y
crecimiento vegetativo respecto de la Meta en Incremento de
Conexiones previstas en el Estudio Tarifario
OE.4.3. - Fortalecer la cultura sanitaria en la sociedad para lograr la valoración de los servicios
Nivel de Implementación del Plan de Educación Sanitaria
ID68.OE.4.3 % Anual + ( Actividades Ejecutadas del Plan de ES ) * 100 / ( Actividades Programadas del Plan de ES )
Mide el grado de cumplimiento del Plan de Educación Sanitaria
(ES)
Nivel de Valoración de los Servicios
ID69.OE.4.3 % Anual + ( Valoración de los Servicios obtenido ) * 100 /
( Valoración del Nivel de Servicios Máxima según Encuesta )
Mide el nivel de percepción que tienen los usuarios para con los
servicios
OE.4.4. - Tener compromiso ético y socialmente responsable para promover la imagen institucional y mejorar las relaciones con los grupos de interés
Nivel de Integración con los Grupos de Interés
ID70.OE.4.4 % Anual + ( Grado de Integración con GI Obtenido ) * 100 / ( Grado de Integración con GI máxima según Encuesta )
Mide el grado de involucramiento de la empresa con sus
Grupos de Interés (GI)
Tabla Nº 05. Matrices Estratégicas de Medición del Desempeño: Los Indicadores (5/6)
39
Perspectiva : FINANCIERA
Objetivo General : OG5 - Obtener resultados económico-financieros que permita el crecimiento sostenido
Objetivo Estratégico / Indicador de Desempeño
Código Unidad Período
de Medición
Mejor sentido
Fórmula Finalidad
OE.5.1. - Lograr crecimiento continuo de ingresos para garantizar recursos que demandan los servicios
Tarifa Media ID82.OE.5.1 S/. / m3 Trimestral + ( Monto Facturado Total de Agua y Alcantarillado ) / ( Volumen Facturado Total Agua )
Mide si la tarifa está cubriendo la totalidad de los costos
operativos
Morosidad ID83.OE.5.1 % Trimestral - ( Cuentas por Cobrar Comerciales Netas ) * 100 / ( Ingresos Operativos Totales )
Mide el nivel de las cuentas comerciales netas por cobrar, medido
como número de meses equivalentes de la facturación, que en
promedio, los usuarios adeudan a la Empresa
Nivel de Cumplimiento en Incremento de Nuevos Medidores
ID84.OE.5.1 % Trimestral + ( Incremento de Nuevos Medidores ) * 100 / ( Incremento de Nuevos Medidores programados )
Mide la cantidad de Nuevos Medidores que la Empresa incorpora
respecto de la Meta en Incremento de Nuevos Medidores
previstos en el Estudio Tarifario aprobado por SUNASS.
OE.5.2. - Optimizar costos de los procesos empresariales asegurando la calidad y productividad de los servicios
Costo Operativo por Unidad de Volumen Producida
ID85.OE.5.2 S/. / m3 Trimestral - ( Costo Operativo Total ) / ∑( Volumen Producido Total de Agua Potable )
Es el costo operativo total en que se incurre por cada unidad de
volumen producida
Costo Operativo por Unidad de Volumen Facturada
ID86.OE.5.2 S/. / m3 Trimestral - ( Costo Operativo Total ) / ∑( Volumen Facturado Total de Agua Potable )
Es el costo operativo total en que se incurre por cada unidad de
volumen facturada
Gastos de Personal por Unidad de Volumen Facturada
ID87.OE.5.2 S/. / m3 Trimestral - ( Gastos de Personal ) / ∑( Volumen Facturado Total de Agua Potable )
Mide el gasto incurrido en el personal permanente y contratado
que se tiene por cada unidad de volumen facturada
Gastos de Servicios de Terceros por Unidad de Volumen Facturada
ID88.OE.5.2 S/. / m3 Trimestral - ( Gastos de Servicios de Terceros ) / ∑( Volumen Facturado Total de Agua Potable )
Mide el gasto incurrido en servicios de terceros que se tiene cada
por cada unidad de volumen facturada
Gastos de Administración y Ventas por Unidad de Volumen Facturada
ID89.OE.5.2 S/. / m3 Trimestral - ( Gastos de Administración + Gastos de Ventas ) / ∑( Volumen Facturado Total de Agua Potable )
Mide el gasto incurrido en administración y ventas que se tiene
por cada unidad de volumen facturada
OE.5.3. - Maximizar el valor de la empresa
Margen Operativo ID90.OE.5.3 % Trimestral + ( Ingresos Operacionales Totales – Costos Operativos Totales ) * 100 / Ingresos Operacionales Totales
Mide la proporción de la utilidad operativa con respecto a los
ingresos operacionales totales
Rendimiento sobre los Activos ID91.OE.5.3 % Trimestral + ( Utilidad Neta ) * 100 / ( Total de Activos Promedio ) Evalúa la capacidad de la empresa para obtener un rendimiento
razonable de los activos bajo su control
Rendimiento sobre el Capital Propio
ID92.OE.5.3 % Trimestral + ( Utilidad Neta ) * 100 / ( Patrimonio Neto Promedio ) Permite evaluar el rendimiento obtenido por los accionistas
Tabla Nº 05. Matrices Estratégicas de Medición del Desempeño: Los Indicadores (6/6)
40
6.5. Matrices Estratégicas de Compromisos de Desempeño: Las Metas
Perspectiva Directrices
estratégicas Objetivos Generales
Indicador de Desempeño
Código Unidad 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Aprendizaje y Crecimiento
Fortalecimiento
Institucional
OG1
Fortalecer y
desarrollar las
competencias como
eje principal de una
gestión empresarial
efectiva e innovadora
Nivel de
Implementación de la
Organización
ID01.OG1 % 80 90 95 100 100 100 100 100
Procesos Internos
Calidad y
Productividad
OG2
Optimizar los
procesos con
orientación a la
calidad y
productividad
Nivel de
Implementación de los
Procesos
ID21.OG2 % 50 60 70 80 90 100 100 100
Clientes
Satisfacción
Global
OG3
Garantizar la
satisfacción de los
clientes y la calidad
de vida de la
población
Nivel de Satisfacción
del Cliente ID41.OG3 % 30 40 50 55 65 75 80 85
Responsabilidad Socio-Ambiental
Gestión de la
Confianza y de
Riesgos
OG4
Comprometer nuestra
gestión con la
preservación y el
cuidado del ambiente
Nivel de
Implementación del
Plan de Gestión
Ambiental
ID61.OG41 % 100 100 100 100 100 100 100 100
Financiera
Sostenibilidad
Económica-
Financiera
OG5
Obtener resultados
económico-
financieros que
permita el crecimiento
sostenido
Relación de Trabajo ID81.OG5 % 75 73 71 69 67 65 63 60
Tabla Nº 06. Matrices Estratégicas de Compromiso del Desempeño: Los Indicadores (1/6)
41
Perspectiva : APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivo General : OG1 - Fortalecer y desarrollar las competencias como eje principal de una gestión empresarial efectiva e innovadora
Objetivo Estratégico / Indicador de Desempeño
Código Unidad 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
OE.1.1. - Fortalecer las competencias individuales e institucionales para lograr la mejora continua y la sostenibilidad de los servicios
Nivel de implementación del Plan de Fortalecimiento de Competencias ID02.OE.1.1 % 100 100 100 100 100 100 100 100
Número Promedio de Horas de Fortalecimiento de Competencias por Colaborador
ID03.OE.1.1 horas / persona
6 7 8 15 20 20 20 20
OE.1.2. - Alinear la organización al modelo de gestión para promover la eficiencia y productividad empresarial
Nivel de Implementación del Modelo "Gestión Calidad y Valor" ID04.OE.1.2 % 100 100 100 100 100 100 100 100
Nivel de Implementación del Cuadro de Asignación de Personal ID05.OE.1.2 % 50 95 98 100 100 100 100 100
OE.1.3. - Crear, desarrollar y mantener una cultura innovadora y de calidad para la generación de valor y bienestar de los colaboradores
Nivel de Participación de Colaboradores en Proyectos de Mejora OE.1.2 % 30 50 75 75 75 100 100 100
Nivel de Implementación de Proyectos de Mejora OE.1.3 % 30 50 75 100 100 100 100 100
OE.1.4. - Gestionar en forma responsable los recursos para alcanzar los objetivos empresariales
Nivel de Ejecución Presupuestal ID08.OE.1.4 % 100 100 100 100 100 100 100 100
Nivel de Cumplimiento de Medidas de Austeridad, Disciplina y Calidad en el Gasto Público y de Ingresos de Personal
ID09.OE.1.4 % 100 100 100 100 100 100 100 100
OE.1.5. - Realizar alianzas estratégicas para aprovechar oportunidades del entorno en el desarrollo institucional
Nivel de Implementación de Compromisos de Alianzas Estratégicas ID10.OE.1.5 % 25 40 60 80 100 100 100 100
Tabla Nº 06. Matrices Estratégicas de Compromiso del Desempeño: Los Indicadores (2/6)
42
Perspectiva : PROCESOS INTERNOS
Objetivo General : OG2 - Optimizar los procesos con orientación a la calidad y productividad
Objetivo Estratégico / Indicador de Desempeño
Código Unidad 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
OE.2.1. - Mejorar la calidad de los servicios para lograr estándares de excelencia
Nivel de Calidad de Servicio ID22.OE.2.1 % 79.22 79.48 80.28 83.9. 84.62 85.35 86.04 86.04
Presencia de Cloro Residual ID23.OE.2.1 % 99.5 99.6 99.6 99.7 99.7 99.8 99.8 99.8
Continuidad Promedio ID24.OE.2.1 horas/día 9.4 9.56 10.14 12.5 13 13.5 14 14
OE.2.2. - Implementar procesos optimizados y estandarizados para garantizar la eficiencia y productividad
Nivel de Normalización de los Procesos de Gestión y Autocontrol
ID25.OE.2.2 % 30 50 75 80 85 90 95 100
Nivel de Actualización del Catastro Comercial ID26.OE.2.2 % 90 91 91 92 93 94 95 95
Nivel de Actualización del Catastro Técnico ID27.OE.2.2 % 56 67 78 85 90 95 100 100
OE.2.3. - Generar proyectos de impacto para asegurar la sostenibilidad de los servicios
Nivel de Implementación del Plan de Inversiones ID28.OE.2.3 % 100 100 100 100 100 100 100 100
Evaluación Ex Post de Proyectos de Inversión ID29.OE.2.3 % 30 50 75 100 100 100 100 100
OE.2.4. - Fortalecer la logística corporativa para garantizar la productividad de los procesos empresariales
Nivel de Ejecución del Plan Anual de Contrataciones EI30.OE.2.4 % 100 100 100 100 100 100 100 100
OE.2.5. - Implementar tecnologías de información para garantizar la toma de decisiones efectivas y oportunas
Nivel de Implementación del Plan de Tecnologías de Información
ID31.OE.2.5 % 100 100 100 100 100 100 100 100
Tabla Nº 06. Matrices Estratégicas de Compromiso del Desempeño: Los Indicadores (3/6)
43
Perspectiva : CLIENTES
Objetivo General : OG3 - Garantizar la satisfacción de los clientes y la calidad de vida de la población
Objetivo Estratégico / Indicador de Desempeño
Código Unidad 2014
2015 2016
2017
OE.3.1. - Satisfacer las expectativas de los clientes dotando servicios de calidad
Nivel de Satisfacción Laboral ID42.OE.3.1 % 80 80 80 85 85 90 90 95
Densidad de Reclamos Totales ID43.OE.3.1 Reclamos / mes/ 1000
Conexiones 110 107 105 100 95 90 85 80
Presión mínima ID44.OE.3.1 % 9.9 9.9 9.9 10 10 10 10 10
Nivel de Implementación del Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo
ID45.OE.3.1 % 87 87 87 100 100 100 100 100
OE.3.2. - Fidelizar a los usuarios con servicios eficaces, eficientes y una cultura de calidad y calidez en atención al cliente
Eficiencia de Cobranza del Mes ID46.OE.3.2 % 64 65 66 67 68 69 70 71
Agua No Facturada ID47.OE.3.2 % 42 42 42 40 39 38 37 35
Índice de Cobrabilidad ID48.OE.3.2 % 98 98 98 98.2 98.4 98.5 98.5 98.5
Índice de Cumplimiento de Regularización de Conexiones Clandestinas
ID49.OE.3.2 % 100 100 100 100 100 100 100 100
OE.3.3. - Lograr posicionamiento en el mercado como líder en servicios públicos
Nivel de Posicionamiento en el Mercado ID50.OE.3.3 % 65 70 75 80 85 90 95 100
OE.3.4. - Propiciar el desarrollo de una cultura ciudadana de participación y colaboración
Nivel de Implementación del Plan de Desarrollo de Cultura y Participación
ID51.OE.3.4 % 100 100 100 100 100 100 100 100
Tabla Nº 06. Matrices Estratégicas de Compromiso del Desempeño: Los Indicadores (4/6)
44
Perspectiva : RESPONSABILIDAD SOCIO-AMBIENTAL
Objetivo General : OG4 - Comprometer nuestra gestión con la preservación y el cuidado del ambiente
Objetivo Estratégico / Indicador de Desempeño
Código Unidad 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
OE.4.1. Actuar responsablemente en la preservación del ambiente para mejorar la calidad de vida de la población, buscando el equilibrio socio - ambiental
Tratamiento de Aguas Residuales ID62.OE.4.1 % 64.8 65 67 70 73 75 77 80
Índice de cumplimiento de Valores Máximos Admisibles para Aguas Residuales No Domésticas
ID63.OE.4.1 % 8.5 15 20 40 50 60 70 80
OE.4.2. - Propender a la universalización de los servicios en la región
Cobertura de Agua Potable ID64.OE.4.2 % 85.25 87 88 88.2 88.5 89 89.5 90
Cobertura de Alcantarillado ID65.OE.4.2 % 79.69 81 82 82.2 82.5 83 83.5 84
Nivel de Cumplimiento en Incremento de Conexiones de Agua Potable ID66.OE.4.2 % 100 100 100 100 100 100 100 100
Nivel de Cumplimiento en Incremento de Conexiones de Alcantarillado ID67.OE.4.2 % 100 100 100 100 100 100 100 100
OE.4.3. - Fortalecer la cultura sanitaria en la sociedad para lograr la valoración de los servicios
Nivel de Implementación del Plan de Educación Sanitaria ID68.OE.4.3 % 100 100 100 100 100 100 100 100
Nivel de Valoración de los Servicios ID69.OE.4.3 % 100 100 100 100 100 100 100 100
OE.4.4. - Tener compromiso ético y socialmente responsable para promover la imagen institucional y mejorar las relaciones con los grupos de interés
Nivel de Integración con los Grupos de Interés ID70.OE.4.4 % 50 55 60 65 70 75 80 80
Tabla Nº 06. Matrices Estratégicas de Compromiso del Desempeño: Los Indicadores (5/6)
45
Perspectiva : FINANCIERA
Objetivo General : OG5 - Obtener resultados económico-financieros que permita el crecimiento sostenido
Objetivo Estratégico / Indicador de Desempeño
Código Unidad 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
OE.5.1. - Lograr crecimiento continuo de ingresos para garantizar recursos que demandan los servicios
Tarifa Media ID82.OE.5.1 S/. / m3 3.02 3.03 3.03
Morosidad ID83.OE.5.1 % 1.2 1.23 1.26 1.22 1.18 1.15 1.1 1
Nivel de Cumplimiento en Incremento de Nuevos Medidores ID84.OE.5.1 % 100 100 100 100 100 100 100 100
OE.5.2. - Optimizar costos de los procesos empresariales asegurando la calidad y productividad de los servicios
Costo Operativo por Unidad de Volumen Producida ID85.OE.5.2 S/. / m3
Costo Operativo por Unidad de Volumen Facturada ID86.OE.5.2 S/. / m3
Gastos de Personal por Unidad de Volumen Facturada ID87.OE.5.2 S/. / m3
Gastos de Servicios de Terceros por Unidad de Volumen Facturada ID88.OE.5.2 S/. / m3
Gastos de Administración y Ventas por Unidad de Volumen Facturada ID89.OE.5.2 S/. / m3
OE.5.3. - Maximizar el valor de la empresa
Margen Operativo ID90.OE.5.3 %
Rendimiento sobre los Activos ID91.OE.5.3 %
Rendimiento sobre el Capital ID92.OE.5.3 %
Tabla Nº 06. Matrices Estratégicas de Compromiso del Desempeño: Los Indicadores (6/6)
46
6.6. Análisis FODA
El proceso de Planeamiento Estratégico nos determina los objetivos y las estrategias fundamentadas en las fortalezas de la empresa que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de las oportunidades y contrarrestar las amenazas externas.
En nuestro caso, hemos decidido agruparlas por diferentes factores:
Para el caso de las Fortalezas, se consideraron los factores: Liderazgo, Personas e Infraestructura. Para el caso de las Oportunidades, se consideraron los factores: Financiero, Ambiente, Mercado y Tecnologías. Para el caso de las Debilidades, se consideraron los factores: Financiero, Gobernabilidad, Clientes, Procesos, Modelo de
Gestión, Infraestructura y Tecnologías. Para el caso de las Amenazas, se consideraron los factores: Regulatorio, Gobernanza, Educación, Ambiente, Competencia y
Demográfico.
En trabajo de consenso, los participantes del proceso de formulación del Plan, identificaron y priorizaron como:
Fortalezas de SEDALIB S.A.:
FORTALEZAS
F.01 Liderazgo transformador en evolución
F.02 Alta dirección comprometida con los objetivos estratégicos
F.03 Personal capacitado y con experiencia en la gestión sanitaria
F.04 Existencia de potenciales facilitadores para la creación de la Escuela de "Gestión Sanitaria"
F.05 Laboratorio de Control Físico-Químico-Bacteriológico implementado y de calidad
Tabla Nº 07. Fortalezas de SEDALIB S.A.
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
47
Oportunidades de SEDALIB S.A.:
OPORTUNIDADES
O.01 Existencia de fuentes de Cooperación Financiera Nacional e Internacional
O.02 Existencia de normativa para los valores máximos admisibles de usuarios no domésticos
O.03 Ley de reserva de aguas subterráneas
O.04 Existencia de instituciones que despliegan esfuerzos para la valoración de los servicios de agua y saneamiento
O.05 Hegemonía en el mercado de saneamiento a nivel regional
O.06 Crecimiento sostenido de la demanda en al ámbito jurisdiccional
O.07 Mercados potenciales a nivel regional
O.08 Existencia de mercado para negocios alternativos relacionados a los servicios de agua y saneamiento
O.09 Demanda de servicios complementarios diversos
O.10 Disponibilidad de tecnologías adecuadas para la optimización de los procesos empresariales
O.11 Existencia de fuentes de Cooperación Técnica Nacional e Internacional
Tabla Nº 08. Oportunidades de SEDALIB S.A.
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
48
Debilidades de SEDALIB S.A.:
DEBILIDADES
D.01 Limitada gestión en la generación y acceso a fuentes de financiamiento
D.16 Baja motivación y compromiso del personal
D.02 Limitada implementación del Sistema de Gobernabilidad & Gobernanza
D.17 Débil cultura organizacional
D.03 Débil defensa legal del cobro por uso de agua subterráneas D.18 Limitada gestión y desarrollo del talento
D.04 Deteriorada imagen corporativa D.19 OCI limita y frena la gestión empresarial
D.05 Débil enfoque de gestión hacia el cliente D.20 Limitado cumplimiento de la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
D.06 Procesos clave no están optimizados D.21 Infraestructura mayor vulnerable para el abastecimiento de agua
D.07 Inexistencia de un sistema integrado de gestión empresarial D.22 Tecnología sanitaria obsoleta y deficiente
D.08 Elevado nivel de pérdidas de agua y energía D.23 Infraestructura sanitaria insuficiente e inadecuada
D.09 Limitada supervisión y control de terceros D.24 Inexistente sectorización en el sistema de distribución
D.10 Limitada gestión integral del recurso agua D.25 Infraestructura administrativa inadecuada y no estandarizada
D.11 Deficiente gestión a usuarios de desagües no domésticos D.26 Insuficiente capacidad instalada en taller electromecánico y laboratorio de medidores
D.12 Débil gestión de recuperación de la cartera morosa D.27 Tecnologías de información obsoleta e insuficiente automatización de procesos
D.13 Limitado control de calidad de las especificaciones técnicas de bienes y servicios
D.28 Inexistente investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación
D.14 Autorizaciones para vertimientos de aguas servidas vencidas D.29 Catastro Integral incompleto
D.15 Inexistencia de un modelo y herramientas de gestión de calidad y valor
Tabla Nº 09. Debilidades de SEDALIB S.A.
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
49
Amenazas de SEDALIB S.A.:
AMENAZAS
A.01 Fórmulas tarifarias aprobadas no incluyen totalidad de costos de operación, mantenimiento y ampliación de los servicios
A.12 Cambio climático global
A.02 Tarifa insuficiente para el servicio de alcantarillado sanitario impacta en la calidad y sostenibilidad del servicio
A.13 Injerencia política afecta la gestión
A.03 Deudas FONAVI de EPS sin resolver A.14 Ley de restructuración patrimonial que permite convertir pasivos en patrimonio
A.04 Riesgo cambiario por Servicio de Deuda A.15 Normas ambientales exigen obligaciones que la empresa no está en capacidad de cumplir
A.05 Inexistencia de un Plan Financiero alineado a la Política de Estado sobre los Recursos Hídricos
A.16 Dualidad jurídica limita la eficiencia y productividad de la gestión de los servicios
A.06 Demora en transferencias de recursos financieros para proyectos de inversión concertados con el Gobierno
A.17 Resoluciones judiciales contradictorias por cobro de uso de agua subterránea con resultados amenazantes
A.07 Lento proceso de gestión de financiamiento de proyectos de inversión por parte del Gobierno
A.18 Dación de normas sin considerar las condiciones de operación de los servicios
A.08 Baja valoración los servicios de agua y saneamiento A.19 Existencia de competidores de servicios
A.09 Déficit de profesionales en la especialidad de la empresa A.20 Producción del agua potable de fuente superficial en manos de terceros sin competencia
A.10 Recursos hídricos insuficientes en la cuenca del pacífico A.21 Crecimiento urbano no planificado
A.11 Impactos ambientales en cuencas
Tabla Nº 10. Amenazas de SEDALIB S.A.
Las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas se estructuran en la Matriz FODA, a partir de la cual se buscó formular
estrategias operacionales en cada uno de los cuadrantes: FO (Fortalezas-Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas), DO
(Debilidades-Oportunidades) y DA (Debilidades-Amenazas)
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
50
Del Análisis de la Matriz FODA se obtuvieron 28 Estrategias Operacionales, que se presentan a continuación:
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
Estrategias
Matriz FODA
Impacto en los Objetivos Generales
OG1 OG2 OG3 OG4 OG5
Fortalecer y desarrollar las competencias
como eje principal de una gestión
empresarial efectiva e innovadora
Optimizar los procesos con
orientación a la calidad y
productividad
Garantizar la satisfacción
de los clientes y la calidad de
vida de la población
Comprometer nuestra gestión
con la preservación y el
cuidado del ambiente
Obtener resultados
económico-financieros que
permita el crecimiento sostenido
FO FA DO DA
Implementación Organizacional
Implementación de Procesos
Satisfacción del Cliente
Implementación Plan Gestión
Ambiental
Relación de Trabajo
% % % % %
100 100 85 100 60
E01 Crear una institución especializada en capacitación y difusión en gestión de servicios de saneamiento
X
X X
X
E02 Con políticas adecuadas, promover el crecimiento sostenido de la demanda e incorporar nuevas localidades en el ámbito jurisdiccional
X
X X X
E03 Con políticas adecuadas y personal capacitado, impulsar servicios diversos y fomentar negocios alternativos
X
X X
E04 Desarrollar e implementar un sistema de costos basado en actividades X
X
X
E05 Desarrollar e implementar una cultura de gestión eficiente basada en unidades de negocio
X
X X
X
E06 Cabildear ante los Grupos de Interés para crecimiento y desarrollo del mercado en el ámbito regional
X
X
E07 Fomentar y concretar alianzas estratégicas institucionales de cooperación e intercambio de experiencias
X
X
E08 Desarrollar programas de alto impacto motivacional en forma sostenida para lograr el compromiso institucional
X
X
X
E09
Cabildear con Alcaldes vecinales, distritales y provinciales y Gobierno Regional para la incorporación de centros poblados administrador por JASS, previa promoción de la importancia sanitaria, equilibrio ecológico e impacto ambiental en la mejora de calidad de vida de la población.
X
X X
E10 Gestión al más alto nivel gubernamental para un manejo integral de los recursos hídricos a fin de lograr su uso eficiente.
X
X
E11 Gestión al más alto nivel gubernamental e instituciones no gubernamentales para la asignación de recursos financieros que permitan dar cumplimiento a las exigencias de las normas ambientales
X
X
E12 Gestión al más alto nivel gubernamental para transferencia de la planta de tratamiento de Agua Potable de CHAVIMOCHIC a SEDALIB S.A.
X
X
E13 Implementar desarrollo sostenido de programas de educación con el fin de educar al cliente y a los grupos de interés
X
X X
Tabla Nº 11. Estrategias del Análisis FODA (1/2)
Tabla Nº XX. Estrategias del Análisis FODA (1/2)
51
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
Estrategias
Matriz FODA
Impacto en los Objetivos Generales
OG1 OG2 OG3 OG4 OG5
Fortalecer y desarrollar las
competencias como eje principal de una gestión empresarial
efectiva e innovadora
Optimizar los procesos con
orientación a la calidad y
productividad
Garantizar la satisfacción
de los clientes y la calidad
de vida de la población
Comprometer nuestra gestión
con la preservación y el
cuidado del ambiente
Obtener resultados
económico-financieros que permita
el crecimiento sostenido
FO FA DO DA
Implementación Organizacional
Implementación de Procesos
Satisfacción del Cliente
Implementación Plan Gestión
Ambiental
Relación de Trabajo
% % % % %
100 100 85 100 60
E14 Establecer una agenda de interés común a nivel regional promoviendo alianzas con los grupos de interés para su involucramiento en la gestión y sostenibilidad de los servicios de saneamiento
X
X X
E15 Asegurar la viabilidad económica-financiera cautelando responsablemente los recursos que garanticen el cumplimiento de los compromisos institucionales
X
X X
E16 Desarrollar un programa institucional para creación de una cultura organizacional acorde con los objetivos de la empresa
X
X X
E17 Desarrollar programas integrales de gestión eficiente del agua, que comprenda desde su captación hasta su disposición final
X
X X
E18 Institucionalizar el sistema de gobernabilidad y gobernanza con una organización de alto rendimiento soportado en un sistema integrado de gestión por resultados con responsabilidad
X
X X
E19 Reorientar la gestión financiera que permita acceder a fuentes de financiamiento para mejorar la estructura financiera
X
X
E20 Desarrollar una cultura de servicio enfocado hacia el cliente alineado al Modelo de Gestión "Calidad y Valor"
X X X
E21 Reingeniería de procesos operativos e implementación de tecnologías modernas que permitan la mejora de la productividad empresarial.
X X
E22 Políticas agresivas de control de pérdidas de Agua
X X
E23 Cabildeo con autoridades municipales para implementar proyectos adecuados de crecimiento urbano
X X X
E24 Implantar un programa de calidad y mejora continua basada en procesos
X X
E25 Optimizar procesos clave de atención al cliente buscando la valoración de los servicios y la satisfacción del cliente
X X X
E26 Implementar un sistema resiliente en la gestión socio-económico-ambiental con proyectos de impactos que facilite el acceso a las fuentes de financiamiento
X X X
E27 Cabildear la importancia de los servicios con todos los grupos de interés X X
E28 Cabildear con autoridades del gobierno central y SUNASS para acceder en forma oportuna y adecuada a fuentes de financiamiento X X
Tabla Nº 11. Estrategias del Análisis FODA (2/2)
52
6.7. Estrategias Principales
Del aporte desplegado por la organización, como parte del Análisis de la Matriz FODA, fueron las 28 Estrategias Operacionales, que
tienen campos de acción específicos hacia procesos clave o aspectos de interés de SEDALIB S.A., y que deben mantener la
atención de la organización, por su trascendencia en los resultados.
Como parte del análisis de las Estrategias Operacionales obtenidas, se han agrupado por afinidad en aspectos tales como: Modelo de Gestión, Cultura Organizacional, Cultura Sanitaria y Ambiental, Expansión de Mercado, Sostenibilidad de los Servicios, Gestión por Procesos y Gestión de Financiamiento; ello con la finalidad de formular estrategias integradoras y transversales que permitirán progresivamente ir alcanzando los objetivos estratégicos y generales establecidos.
Se ha formulado 05 Estrategias Principales, que se enuncian a continuación:
E01 - Implantar un Modelo de Gestión que se sustente en una cultura organizacional innovadora y con alto impacto motivacional.
E02 - Establecer una Cultura de Calidad y Mejora Continua en la Gestión basada en procesos optimizados.
E03 - Fortalecer una Cultura de Atención al Cliente con Calidad y Calidez que logre la satisfacción global de los clientes.
E04 - Desarrollar Programas de Fortalecimiento de la Cultura Sanitaria y Ambiental orientado a la valoración y uso racional de los servicios, y a la protección del ambiente.
E05 - Concertar fuentes de financiamiento para la ejecución de proyectos de inversión garantizando el crecimiento, desarrollo y sostenibilidad de los servicios.
La implementación de estas Estrategias Principales demanda acciones orientadas al logro de objetivos estratégicos y generales, las mismas que deben ser desarrolladas en la Fase de Despliegue e Implementación del Plan Estratégico, a través de Iniciativas Estratégicas.
En el cuadro siguiente se presenta la Matriz de Relación: Objetivos Generales, Objetivos Estratégicos y Estrategias Principales.
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
53
Perspectiva Directrices
estratégicas Objetivos Generales Objetivos Estratégicos Estrategias Principales
Aprendizaje y Crecimiento
Fortalecimiento
Institucional
OG1
Fortalecer y desarrollar
las competencias como
eje principal de una
gestión empresarial
efectiva e innovadora
OE.1.1. Fortalecer las competencias individuales e institucionales para lograr la mejora continua y la sostenibilidad de los servicios
E01
Implantar un Modelo de Gestión que se sustente en una cultura organizacional
innovadora y con alto impacto motivacional.
E02
Establecer una Cultura de Calidad y Mejora Continua en la Gestión basada en procesos optimizados.
E03
Fortalecer una Cultura de Atención al Cliente con
Calidad y Calidez que logre la satisfacción global de los
clientes.
E04
Desarrollar Programas de Fortalecimiento de la Cultura
Sanitaria y Ambiental orientado a la valoración y
uso racional de los servicios, y a la protección del
ambiente.
E05
Concertar fuentes de financiamiento para la
ejecución de proyectos de inversión garantizando el crecimiento, desarrollo y
sostenibilidad de los servicios.
OE.1.2. Alinear la organización al modelo de gestión para promover la eficiencia y productividad empresarial
OE.1.3. Crear, desarrollar y mantener una cultura innovadora y de calidad para la generación de valor y bienestar de los colaboradores
OE.1.4. Gestionar en forma responsable los recursos para alcanzar los objetivos empresariales
OE.1.5. Realizar alianzas estratégicas para aprovechar oportunidades del entorno en el desarrollo institucional
Procesos Internos
Calidad y
Productividad
OG2
Optimizar los procesos
con orientación a la
calidad y productividad
OE.2.1. Mejorar la calidad de los servicios para lograr estándares de excelencia
OE.2.2. Implementar procesos optimizados y estandarizados para garantizar la eficiencia y productividad
OE.2.3. Generar proyectos de impacto para asegurar la sostenibilidad de los servicios
OE.2.4. Fortalecer la logística corporativa para garantizar la productividad de los procesos empresariales
OE.2.5. Implementar tecnologías de información para garantizar la toma de decisiones efectivas y oportunas
Clientes
Satisfacción
Global
OG3
Garantizar la satisfacción
de los clientes y la
calidad de vida de la
población
OE.3.1. Satisfacer las expectativas de los clientes dotando servicios de calidad
OE.3.2. Fidelizar a los usuarios con servicios eficaces, eficientes y una cultura de calidad y calidez en atención al cliente
OE.3.3. Lograr posicionamiento en el mercado como líder en servicios públicos
OE.3.4. Propiciar el desarrollo de una cultura ciudadana de participación y colaboración
Responsabilidad Socio-Ambiental
Gestión de la
Confianza y de
Riesgos
OG4
Comprometer nuestra
gestión con la
preservación y el
cuidado del ambiente
OE.4.1. Actuar responsablemente en la preservación del ambiente para mejorar la calidad de vida de la población, buscando el equilibrio socio - ambiental
OE.4.2. Propender a la universalización de los servicios en la región
OE.4.3. Fortalecer la cultura sanitaria en la sociedad para lograr la valoración de los servicios
OE.4.4. Tener compromiso ético y socialmente responsable para promover la imagen institucional y mejorar las relaciones con los grupos de interés
Financiera
Sostenibilidad
Económica-
Financiera
OG5
Obtener resultados
económico-financieros
que permita el
crecimiento sostenido
OE.5.1. Lograr crecimiento continuo de ingresos para garantizar recursos que demandan los servicios
OE.5.2. Optimizar costos de los procesos empresariales asegurando la calidad y productividad de los servicios
OE.5.3. Maximizar el valor de la empresa
Tabla Nº 12. Matriz de Estrategias Principales
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
54
6.8. Iniciativas Estratégicas
Para alcanzar las Estrategias Principales deberán establecerse Iniciativas Estratégicas que viabilicen la consecución de los objetivos
estratégicos, proceso mediante el cual se busca cubrir las brechas de desempeño en el mediano y largo plazo.
Las Iniciativas Estratégicas corresponden a Proyectos y/o Acciones estructuradas no repetitivas, debidamente programadas y con la
asignación de recursos suficientes, que deben ser ejecutadas para que los objetivos estratégicos establecidos en el planeamiento
sean alcanzados.
En este proceso se debe tener presente las Estrategias obtenidas del Análisis de la Matriz FODA, debido a que permite establecer
las Acciones Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos esperados en
la organización.
Una Iniciativa Estratégica representa la implementación
de una o más estrategias y por tanto puede contribuir al
logro de uno o más objetivos, se puede explicitar la
relación entre ellas por medio de matrices en las cuales
las Iniciativas Estratégicas están dispuestas en la
primera columna y las Estrategias Generales y Objetivos
Estratégicas en la primera línea. Cuando una Iniciativa
Estratégica implementa una Estrategia General y/o
contribuye a un Objetivo Estratégico se debe realizar un
círculo lleno en el cruce entre ellas, Ver Tabla Nº 13.
Durante esta Fase se han identificado las principales
Iniciativas Estratégicas (Ver Tabla Nº 14), cuyo
desarrollo e implementación se efectuarán durante la
Fase de Despliegue e Implementación del Plan
Estratégico, comprendiendo a toda la organización.
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
Tabla Nº 13. Matriz de Iniciativas Estratégicas - Estrategias Principales - Objetivos Estratégicos
55
Iniciativa Estratégica
Estrategias Generales Impacto en
las Estrategias
Aprendizaje y Crecimiento
Procesos Internos Clientes Responsabilidad Socio-Ambiental
Financiera Impacto en
los Objetivos
Estratégicos
Objetivos Estratégicos (O.E.)
E1 E2 E3 E4 E5 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5.1. 5.2. 5.3.
1 Implantar el Modelo de "Gestión de Calidad y Valor"
X X X X X 5 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 21
2 Alinear el Modelo Organizacional a la Estrategia
X 1 X X 2
3 Implantar el Catastro Corporativo
X 1 X X X X 4
4
Implementar un Plan Integral de Valoración de los Servicios de Agua y Saneamiento
X X 2 X X X X X 5
5 Implementar el Plan Integral de Seguridad y Salud en el Trabajo
X 1 X X 2
6
Implementar del Plan de Desarrollo de Cultura y Participación de los Grupos de Interés
X 1 X X X 3
7
Implementar el Programa de Gestión de Riesgos y Gestión Ambiental con Responsabilidad Social
X 1 X X 2
8 Implementar el Plan de Fortalecimiento de Competencias
X 1 X X X X X X X 7
9 Implementar un Plan de Desarrollo y Bienestar de los Colaboradores
X 1 X 1
10 Diseñar e implementar el modelo de gestión por procesos
X X 2 X X X X X 5
Tabla Nº 14. Relación de principales Iniciativas Estratégicas (1/2)
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
56
Iniciativas Estratégicas
Estrategias Generales
Impacto en las
Estrategias
Aprendizaje y Crecimiento
Procesos Internos Clientes Responsabilidad Socio-Ambiental
Financiera Impacto en
los Objetivos
Estratégicos
Objetivos Estratégicos (O.E.)
E1 E2 E3 E4 E5 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5.1. 5.2. 5.3.
11
Diseñar e implantar Sistemas Informáticos Integrados de Gestión que asegure la optimización de los procesos empresariales
X 1 X X X X X X 6
12 Diseñar e implantar la Automatización y Sectorización de la Infraestructura Sanitaria
X 1 X X X X X 5
13
Implementar el Sistema de Investigación, Innovación y Desarrollo de mercados y servicios
X X 2 X X X 5
14
Implementar mecanismos para seguimiento y monitoreo de la Sostenibilidad y Gestión Integral de Cuencas
X 1 X X X 3
15
Promover la suscripción de Convenios Interinstitucionales que aseguren la sostenibilidad de los servicios con participación de los Grupos de Interés
X 1 X X X 3
16
Gestionar fuentes de financiamiento para la ejecución de los Planes de Desarrollo Institucional
X 1 X X 2
17 Formular e Implementar el Plan de Inversiones de largo plazo
X 1 X X X 3
18 Implementar mecanismos efectivos de control de gestión y retroalimentación
X 1 X X X 3
19 Impulsar programas de atención al cliente
X 1 X X 2
20 Conformar equipos multidisciplinarios orientados a la mejora continua
X 1 X 1
Impacto de las Iniciativas Estratégicas
5 7 5 6 4 7 2 4 2 6 7 8 5 3 6 4 3 3 4 3 2 2 5 2 3 4
Tabla Nº 14. Relación de principales Iniciativas Estratégicas (1/2)
Formulación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
57
VI. Evaluación Estratégica
7.1. Seguimiento y Monitoreo
Para viabilizar la consecución de los objetivos generales y estratégicos se ha previsto establecer un Enfoque de Gestión para la
Evaluación de Desempeño, como una herramienta de gestión que permita conseguir los resultados esperados en el mediano y largo
plazo, enfoque que debe ser institucionalizado como una práctica de control, seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión en
todos los estamentos de la organización.
El Enfoque de Gestión para la Evaluación de Desempeño propuesto debe ser automatizado para que garantice mejores resultados.
Gráfico Nº 11. Enfoque de Gestión para la Evaluación del Desempeño - Gestión por Resultados en SEDALIB S.A.
58
7.2. Modelo de Control de Gestión
Se considera un factor clave en esta etapa, implantar un Modelo de Control de Gestión que se constituya en un elemento de control
para asegurar en forma permanente los resultados esperados por la organización en el mediano y largo plazo. El Modelo propuesto
comprende de 5 fases: (1) Formulación de Indicadores y Metas, (2) Verificación de Avance, (3) Evaluación de Resultados, (4)
Análisis y Discusión de Resultados, y (5) Adopción de Medidas Correctivas.
El Modelo de Control de Gestión contribuirá a organizar en forma sistemática la información para la generación de valor.
Gráfico Nº 12. Modelo de Control de Gestión para SEDALIB S.A.
Evaluación Estratégica Plan Estratégico 2013 - 2021
59
Anexos
Anexo I Lista de Gráficos
Anexo II Lista de Tablas
Anexo III Análisis de Escenarios
Anexo IV Lista de Tácticas
Anexo V Glosario de Términos
Plan Estratégico 2013 - 2021
60
Anexo I
Lista de Gráficos
Nº Descripción Página
Gráfico Nº 01 Los Equipos de Trabajo 9
Gráfico Nº 02 Proceso de Formulación, Despliegue e Implementación del Plan Estratégico de SEDALIB S.A. 15
Gráfico Nº 03 El Sistema Global de Gestión de SEDALIB S.A. 17
Gráfico Nº 04 El Modelo de Gestión de Calidad y Valor de SEDALIB S.A. 18
Gráfico Nº 05 Visión Global del Plan Estratégico de SEDALIB S.A. 19
Gráfico Nº 06 El Modelo de Negocio de SEDALIB S.A. 20
Gráfico Nº 07 NTP ISO 24510 - Directrices para la Evaluación y Mejora del Servicio a los Usuarios 21
Gráfico Nº 08 Arquitectura Estratégica 22
Gráfico Nº 09 Identidad Corporativa de SEDALIB S.A. 23
Gráfico Nº 10 Mapa Estratégico de SEDALIB S.A 2013 - 2021 31
Gráfico Nº 11 Enfoque de Gestión para la Evaluación del Desempeño - Gestión por Resultados en SEDALIB S.A. 55
Gráfico Nº 12 Modelo de Control de Gestión para SEDALIB S.A. 56
61
Anexo II
Lista de Tablas
Nº Descripción Página
Tabla Nº 01 Relación de Participantes 10
Tabla Nº 02 Factores Clave de Éxito 24
Tabla Nº 03 Objetivos Generales y Estratégicos 27
Tabla Nº 04 Matriz de Alineamiento de Factores Clave de Éxito y Objetivos Estratégicos 33
Tabla Nº 05 Matrices Estratégicas de Medición del Desempeño: Los Indicadores 34
Tabla Nº 06 Matrices Estratégicas de Compromisos de Desempeño: Las Metas 40
Tabla Nº 07 Fortalezas de SEDALIB S.A. 46
Tabla Nº 08 Oportunidades de SEDALIB S.A. 47
Tabla Nº 09 Debilidades de SEDALIB S.A. 48
Tabla Nº 10 Amenazas de SEDALIB S.A. 49
Tabla Nº 11 Estrategias del Análisis FODA 50
Tabla Nº 12 Matriz de principales Estrategias Principales 53
Tabla Nº 13 Matriz de Iniciativas Estratégicas - Estrategias Principales - Objetivos Estratégicos 54
Tabla Nº 14 Tabla Nº 14. Relación de Iniciativas Estratégicas 55
62
Anexo III
Análisis de Escenarios: Condicionantes Críticos (1/4)
Condicionantes Críticos Tendencias, Protocolos y Posibles Escenarios
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
1 Organización Democrática, flexible y moderna
2 Talento Humano Competente para desarrollar una cultura de calidad, productividad y valor enfocada en la investigación, desarrollo e innovación
3 Gestión del Conocimiento Visión integral y prospectiva de la empresa para una gestión eficaz, creativa e innovadora
4 Gestión de la Investigación y Desarrollo Orientación hacia la innovación, desarrollo y mejora continua de los procesos de gestión
5 Política de Estado en Ciencia y Tecnología Promoción de la investigación científica y el desarrollo tecnológico
6 Política de Estado en aspecto Laboral Promoción de la productividad laboral individual y colectiva, y sobreprotección de los derechos del trabajador
7 Sistema Regulatorio de la Prestación de los Servicios de Saneamiento
Orientación hacia la prestación eficiente, equitativa, sostenible y de calidad de los servicios de agua potable y saneamiento.
8 Política de Estado para un Modelo de Desarrollo Institucional
Promoción de la competitividad y crecimiento económico sostenido bajo un enfoque estratégico sectorial e institucional
Análisis de Escenarios ( 1/4 )
63
Análisis de Escenarios: Condicionantes Críticos (2/4)
Condicionantes Críticos Tendencias, Protocolos y Posibles Escenarios
PROCESOS INTERNOS
9 Gestión del Servicio del Agua para Consumo Humano
Dotación de un servicio de calidad y a satisfacción de los consumidores, garantizando su sostenibilidad
10 Gestión de Aguas Residuales Mayores costos operativos para lograr estándares de calidad de las aguas residuales con fiscalización permanente
11 Costos de Transacción Crecimiento sostenido de costos para atender las exigencias de los servicios y mayores exigencias de los grupos de interés
12 Tratamiento y disposición de lodos Exigente en el cumplimiento total de la normatividad ambiental con fiscalización permanente y aplicación de sanciones y multas
CLIENTES
13 Ámbito Prioritaria consolidación de los servicios en el ámbito urbano de la faja costera de la Región La Libertad
14 Rol del Consumidor Exigentes con la calidad de los servicios pero sin reconocer su importancia para retribuir una tarifa justa y razonable
15 Política de Estado en Desarrollo de Infraestructura y Vivienda
Promoción del desarrollo de la infraestructura y vivienda cuidando la salud y el bienestar humano
Análisis de Escenarios ( 2/4 )
64
Análisis de Escenarios: Condicionantes Críticos (3/4)
Condicionantes Críticos Tendencias, Protocolos y Posibles Escenarios
RESPONSABILIDAD SOCIAL AMBIENTAL
16 Gestión Ambiental y cambio climático Necesidad de inversión e Impacto en costos de operación, mantenimiento y desarrollo de los servicios, con prevención de cara a escenarios futuros
17 Grupos de Interés Proliferación de instituciones relacionadas con exigencias en constante crecimiento que incrementan costos de transacción
18 Política Pública en la Gestión de Agua y Saneamiento
Fomento al incremento de la cobertura y aseguramiento de la calidad de los servicios de agua y saneamiento
19 Gestión de Recursos Hídricos Tema de constante preocupación que puede afectar la sostenibilidad y sustentabilidad de los servicios
20 Política de Estado en Educación: Profesionales y Educación Sanitaria
Visión hacia una educación universal con el uso de nuevas tecnologías y a la formación de profesionales y técnicos adecuadas a la realidad nacional
21 Política de Estado en el aspecto Social Prioridad a la inclusión social y la lucha contra la pobreza
22 Política de Estado en el aspecto demográfico Impulso y consolidación de ciudades sostenibles como centros dinamizadores del desarrollo urbano y rural
23 Política de Estado en el aspecto Salud Promoción a la ampliación del acceso al agua segura y al saneamiento básico, exigiendo el tratamiento a los principales contaminantes ambientales
24 Política de Estado en Sostenibilidad Fiscal y Deuda Aseguramiento de la sostenibilidad fiscal, calidad del gasto público y atención al servicio de la deuda pública
25 Política de Estado en Desarrollo Sostenible y Gestión Ambiental
Enfoque integral al uso eficiente, de la preservación y conservación del suelo, subsuelo, agua, aire, ambiente y energía
26 Política de Estado en Recursos Hídricos Priorización al acceso a los servicios de agua para consumo humano y saneamiento
27 Concentración de Poder: Nacional, Regional y Local
Poder concentrado en cargos públicos elegidos directamente por el pueblo y el dinero de la actividad empresarial
Análisis de Escenarios ( 3/4 )
65
Análisis de Escenarios: Condicionantes Críticos (4/4)
Condicionantes Críticos Tendencias, Protocolos y Posibles Escenarios
RESPONSABILIDAD SOCIAL AMBIENTAL
28 Acuerdo Nacional - Concertación Promoción de una cultura de diálogo y concertación con una visión estratégica
29 Gestión de Riesgos Reducción de la vulnerabilidad de la población a los riesgos de desastres mediante la identificación de zonas de riesgo e implementación de planes de prevención
30 Gestión Energética Escasez y mayor costo energético por efecto del cambio climático
31 Percepción de la Corrupción Tema de constante preocupación que puede afectar directa o indirectamente a la gestión
FINANCIERA
32 Inversiones en el sector Necesidad sostenida de inversión en saneamiento para mejoramiento y ampliación
33 Inversiones y Capacidad de endeudamiento Existencia de mecanismos de financiamiento y co-financiamiento para inversiones
34 Política de Estado en el aspecto Macroeconómico Crecimiento económico sostenido con principios de una economía social de mercado
35 Tarifa : Subsidios No cubren al 100% las necesidades y mantienen mecanismos de subsidios cruzados
36 Generación de recursos a partir de los sistemas de saneamiento
Aprovechamiento de la infraestructura tecnológica implementada y la capacidad intelectual para la dotación de servicios diversos y complementarios
37 Participación del Sector Privado Mayor presencia del sector privado y participación en infraestructura y gestión bajo esquemas orientados al crecimiento del servicio
Análisis de Escenarios ( 4/4 )
66
Análisis de Escenarios: Perspectiva Política-Normativa (1/3)
Mandatos Insumo Direccionamiento
Objetivos de Desarrollo del Milenio
Objetivo Nº 07: Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente Exige al Estado, reducir la brecha de acceso a los servicios de agua y saneamiento en condiciones de calidad y sostenibilidad Meta Nº 7C: Reducir a la mitad, para 2015, la proporción de personas sin
acceso sostenible al agua potable y a servicios básicos de saneamiento
Constitución Política Estado Artículo Nº 01: Defensa de la persona humana. La defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad son el fin supremo de la sociedad y del Estado
Privilegiar el bienestar de la población reconociendo a los servicios de saneamiento como DERECHO HUMANO
Acuerdos Nacionales Acuerdo Nº 13: Acceso Universal a los Servicios de Salud y a la Seguridad Social
Plan Nacional de Saneamiento y exigencias Normativas Intersectoriales
Instrumento de gestión del Gobierno Central que establece principios, políticas, objetivos, estrategias, compromisos, obligaciones y estrategias para garantizar servicios de saneamiento en el Perú
Política de Estado en Recursos Hídricos
Establece disposiciones y normas gestión eficiente y sustentable de los recursos hídricos, privilegiando el uso poblacional
Establecer la estrategia nacional de recursos hídricos, defendiendo los ejes claves de desarrollo
Gestión de Cuencas Planes intersectoriales de desarrollo y sostenibilidad de Cuencas
Asegurar la participación de las EPS para lograr disponibilidad en cantidad y calidad del recurso agua con fines de suministro para uso poblacional
Plan Maestro Diagnóstico Institucional de los Servicios en el Largo Plazo. La Estructura de la Fórmula Tarifaria nos permite dimensionar la capacidad de desarrollo y de crecimiento. Directrices Alta Dirección y Políticas Sectoriales
Definir el horizonte a 30 años, identificando necesidades de inversión en el Largo Plazo para alcanzar la visión empresarial y la sostenibilidad de los servicios
Análisis de Escenarios ( 1/3 )
67
Análisis de Escenarios: Perspectiva Política-Normativa (2/3)
Mandatos Insumo Direccionamiento
Ley General de Servicios de Saneamiento Nº 26338 y
Reglamento - 1995/2005
La Ley establece normas que rigen la prestación de los servicios de saneamiento. El Reglamento regula la aplicación de la Ley y comprende aspectos de prestación, funciones, atribuciones, responsabilidades, derechos y obligaciones de los usuarios y regímenes empresariales, tarifa y sector privado, uso de bienes públicos y de terceros
Dar directrices y normas para la gestión de los servicios de saneamiento sin asegurar los mecanismos económicos, financieros y legales para su implementación
La Ley de Modernización de los Servicios de
Saneamiento Ley 30045
Establece medidas orientadas al incremento de la cobertura y al aseguramiento de la calidad y sostenibilidad de los servicios, promoviendo el desarrollo, la protección ambiental y la inclusión social
Encaminar y/o acompañar la gestión de las EPS hacia servicios de calidad , promoviendo la economía de escala y la participación del sector privado
Superintendencia Nacional de Servicios de
Saneamiento - SUNASS
Define la Estructura Tarifaria para un horizonte de 5 años, Norma, Regula y Fiscaliza la Calidad de los Servicios.
Acompañar el proceso de gestión, en la medida de alcanzar los objetivos y metas, de acuerdo al desempeño empresarial de la empresa.
Ministerio de Vivienda , Construcción y Saneamiento
Ente Rector del Sector Saneamiento, que diseña, norma y ejecuta la política nacional y las acciones del sector en materia de servicios de saneamiento. Aprueba la regulación reglamentaria sectorial y el Plan Nacional de Saneamiento
Acompañar el crecimiento de cobertura con calidad con participación del Estado y promoviendo el Capital privado, en el ámbito urbano
Cooperación Interinstitucional MVCS y SEDALIB S.A. – D.S. 04-
2013-Vivienda
Crea la red de apoyo entre las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento y fija mecanismos de coordinación y cooperación interinstitucional para desarrollar acciones conjuntas de prevención y actuación ante la ocurrencia de fenómenos naturales
Operativizar la prevención y previsión para situaciones de emergencia, promoviendo el trabajo solidario, la cooperación mutua, la economía de escala que asegure la continuidad, acceso y disposición de los servicios en situaciones de desastre
Análisis de Escenarios ( 2/3 )
68
Análisis de Escenarios: Perspectiva Política-Normativa (3/3)
Mandatos Insumo Direccionamiento
Normatividad sectorial que promueve el fortalecimiento de capacidades
Lineamientos, mecanismos de apoyo y cooperación mutuo para el fortalecimiento de la gestión social y empresarial de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento
Asegurar la calificación del talento y las condiciones de trabajo para la gestión de calidad en los servicios de saneamiento
Normatividad intersectorial que promueve la inversión Público-
Privada en saneamiento
Promueve inversiones en saneamiento para atenuar el impacto tarifario con mayor participación del Estado, en sus diferentes niveles
Asegurar mayor participación del Estado, a nivel nacional, regional y local, en financiamiento para inversiones en saneamiento
Normatividad ambiental relacionad con los servicios de saneamiento
Regula los Estándares de Calidad Ambiental (ECA) de cumplimiento obligatorio sujeto a fiscalización y sanción, calificados como delitos ambientales (sustentando en mecanismos, como: PAVER, PAMA, VMA, LMP, etc.)
Asegurar la calidad ambiental en los cursos de agua y cuerpos receptores de vertimientos tratados
Ley de Contrataciones del Estado
Ley General del Sistema de
Presupuesto
Ley del Sistema Nacional de
Inversión Pública
Sobrerregulación que asfixia a los procesos empresariales
Actuar sobre políticas públicas que constriñen la gestión de los servicios, elevando los costos de transacción de los procesos
SEDALIB S.A.
Entidad Prestadora de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de la Libertad que se rige por la Ley General de Servicios de Saneamiento y su Reglamento, la Ley General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento y otras
Desarrollar el Modelo de Gestión de Calidad y Valor
Análisis de Escenarios ( 3/3 )
70
Visión al 2021
Ser una empresa regional con liderazgo nacional en el
sector saneamiento, reconocida por su excelencia en los
servicios que brinda, y su contribución a la calidad de vida
de la población y del medio ambiente.
71
Nuestra Misión
Somos un equipo humano íntegro, innovador,
comprometido con la calidad de vida de la población,
la preservación del medio ambiente y el desarrollo del
país, poniendo en práctica nuestra filosofía humanista
para asegurar la calidad y sostenibilidad de los
servicios de agua potable, recolección, tratamiento y
disposición final de aguas residuales, a satisfacción de
nuestros clientes, con crecimiento sostenido y
propiciando el bienestar de nuestros colaboradores.
Carta del Gerente General Plan Estratégico 2013 - 2021
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