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Percorso seminarialeImprese, mercati, nuove tecnologie e nuovi settori
Come cambia l’organizzazione aziendale nello scenario competitivo
Massimo Battuello
Novembre 2011
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COME CAMBIANO I MODELLI ORGANIZZATIVI
DELLE IMPRESE ?
QUALI SONO LE COMPETENZE RICHIESTE ALLE PERSONE ?
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ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA
L’organizzazione di impresa si occupa della definizione e della applicazione dei criteri di divisione, di coordinamento e di controllo del lavoro effettuato per il raggiungimento degli obiettivi dell’impresa
ATTIVITA’
RISULTATI
ATTIVITA’
DIVISIONE
CHI FA; CHE COSA FA
COORDINAMENTOE CONTROLLO
COME LO FA;COME SI CONTROLLA
OBIETTIVI
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ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA
vendite
acquisti
amministrazioneefinanza
produzionemeccanica
personale
assemblaggio
controlloeprogrammazione
personaleamministrazioneefinanza
vendite
controlloeprogrammazione
acquisti
assemblaggioproduzionemeccanica
direzionegenerale
direzionediproduzione
cquisi
DIFFERENZIAZIONE
INTEGRAZIONE
COORDINAMENTOE CONTROLLO
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IERI
PROCESSOPROCESSO
STRUTTURA A RETE
STRUTTURA FUNZIONALE
STRUTTURA DIVISIONALE
STRUTTURA A MATRICE
OGGI
DALLE FUNZIONI AI PROCESSI
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L’impresa a rete è un modello organizzativo in cui le singole imprese si concentrano sulle proprie competenze specifiche (core business) che generano vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti, mentre affidano all’esterno tutte le attività complementari.
L’organizzazione di una impresa a rete è strutturata per processi ed è orientata agli obiettivi da raggiungere piuttosto che alle funzioni da svolgere.
L’impresa a rete si configura, quindi, come un insieme di business locali con un intenso coordinamento globale.L’obiettivo di questa delocalizzazione è quello di ottenere tutti i vantaggi tipici dei distretti rompendo il vincolo del territorio.
L’IMPRESA A RETE
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Flessibilità strutturale e organizzativa
Riduzione del "time to market"
Disponibilità di competenze professionali di alto profilo on-demand
Miglioramento della qualità del servizio
Necessità di programmare e controllare meglio le attività
Maggiori risorse a disposizione da focalizzare sul "Core Business"
Riduzione dei costi operativi
Trasparenza dei costi sostenuti nelle diverse aree di servizio
Maggiore capacità di valutare le frizioni organizzative e migliorare la soddisfazione dei clienti-utenti grazie all’organizzazione di servizi di interfaccia interni o esterni (help desk, call center, …).
I VANTAGGI DELL’IMPRESA A RETE
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“L’impatto realmente rivoluzionario della Information Revolution si incomincia appena a percepire.
Internet emerge come un importante, forse il più importante, canale mondiale di distribuzione per le merci, per i servizi e per le attività professionali e manageriali…
Il suo impatto sulla società, sulla politica e, soprattutto, su come viviamo il mondo potrebbe essere ancora maggiore di come lo percepiamo ora.”
Peter F. Drucker "The Next Information Revolution" - 1998
IL CONTESTO IN CUI L’IMPRESA A RETE SI SVILUPPA
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“Il ruolo della proprietà privata sta cambiando radicalmente,
con effetti di straordinaria portata sulla società.
Per tutta l’era moderna, proprietà privata e mercati sono stati
sinonimi; anzi, la stessa economia capitalistica è fondata
sull’idea di scambio di beni in liberi mercati.
Nella nuova era, i mercati stanno cedendo il passo alle reti,
e la proprietà è progressivamente sostituita con l’accesso.
Nel nuovo contesto, il fornitore mantiene la proprietà di un
bene, che noleggia o affitta o è disposto a cedere in uso
temporaneo a fronte del pagamento di una tariffa, di un
abbonamento, di una tassa di iscrizione.”
IL CONTESTO IN CUI L’IMPRESA A RETE SI SVILUPPA
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“Termini come Information Age o Computer Age non riescono a catturare l’intera portata dell’era in cui siamo entrati, senza una enfasi esplicita sulla comunicazione.
Infatti, non è la capacità di effettuare più calcoli per unità di tempo o di accedere a informazioni utili e tempestive che sembrano così fondamentali in questa nuova era.
Invece, sembra che la la vera rivoluzione di questa era sia la nuova capacità di metterci in connessione l’uno con l’altro, allo stesso istante o in istanti diversi, nello stesso luogo o in luoghi diversi, e di avere una interazione significativa come risultato di questa connessione.
In breve, ci troviamo nella Connection Age.”Jeremy Rifkin
“L'era dell'accesso: la rivoluzione della new economy” - 2001
IL CONTESTO IN CUI L’IMPRESA A RETE SI SVILUPPA
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Positronic brainStarTrek 2366
Lieutenant Commander Data
Mobile Applications: la convergenza tra mobile e web permette di accedere alla rete costantemente
IL CONTESTO IN CUI L’IMPRESA A RETE SI SVILUPPA
Social Computing: la convergenza tra attività lavorativa e accesso all’informazione esterna consente di lavorare in modo dinamico e stimola le interazioni tra comunità(social network)
Cloud Computing: la disponibilità di applicazioni e risorse attraverso la rete consente di governare con maggiore flessibilità la conoscenza
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Con il termine inglese cloud
computing si indica un insieme
di tecnologie che permettono di
memorizzare, archiviare e
elaborare dati grazie all'utilizzo di
risorse hardware e software
distribuite e accessibili in rete
sotto forma di un servizio offerto
da un provider al cliente.
IL CONTESTO IN CUI L’IMPRESA A RETE SI SVILUPPA
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COME SI COSTRUISCE LA RETE
L’outsourcing = assegnazione stabile a un fornitore esterno della gestione operativa di una o più attivitàaziendali.
La terziarizzazione = coinvolgimento di terzi per la conduzione e gestione del business aziendale che, nel paradigma del make or buy, rappresenta il buy.
L’esternalizzazione = costituzione di unità esterne dotate di autonomia giuridica la cui mission consiste nel fornire servizi all’azienda che le ha istituite.
Il facility management = affidamento esterno di attivitàoperative (servizi agli edifici, servizi allo spazio, servizi alle persone).
Il Global Service Esteso (GSE) = integra i servizi ausiliari del Facility Management con i servizi tecnici e i servizi ibridi.
Il crowdsourcing (Wikinomics) = è il mondo della collaborazione via web, della comunità, dell’auto-organizzazione che si trasformano in forza economica collettiva di dimensioni globali.
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OUTSOURCING: DEFINIZIONE
“Modalità di organizzazione esterna dei servizi regolata da contratti di collaborazione e di fornitura tra l’impresa che affida i servizi all’esterno (detta outsourcee) e la società che assume l’incarico di svolgimento del servizio (detta outsourcer)”.
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LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING
L’outsourcing può essere modulato in tre dimensioni che determinano la “intensità”della sua applicazione nell’impresa.
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LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:OGGETTO DEL TRASFERIMENTO
parte del processo produttivo; intere fasi del processo produttivo; attività ausiliarie; attività di supporto; fasi elementari di centri funzionali; processi di natura interfunzionale.
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LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:AMPIEZZA DELLE CONDIVISIONI CON L’OUTSOURCER
Condivisioni durature e strutturaliI reciproci interessi dell’outsourcee e dell’outsourcer si concretizzano in forme di collaborazione di lungo periodo regolate normalmente da contratti pluriennali e/o da partnership azionarie.Ciò comporta significative condivisioni di obiettivi strategici ed economici, nonchéimpegni congiunti per lo sviluppo del servizio affidato in ousourcing.
Condivisioni contingenti od occasionalioutsourcee e outsourcer sono legati da un accordo stipulato per risolvere specifiche esigenze, in genere non ripetitive, collegate a processi di bassa complessità e per fini quasi esclusivamente di contenimento di costi.
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LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:FORMA OPERATIVA
Livello di complessitàgestionale
Outsourcingstrategico
Bas
saA
lto
Outsourcing di soluzioni
Outsourcingtradizionale
Outsourcingtattico
Vicinanza al “core business”Bassa Alta
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LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:FORMA OPERATIVA – OUTSOURCONG TRADIZIONALE
Le modalità dell’outsourcing tradizionalesono affini a quelle che caratterizzano la subfornitura e, poiché tali attività non hanno un impatto rilevante sulla gestione dell’azienda, possono essere affidate all'esterno senza la necessità di sviluppare una cooperazione strategica tra out-sourcer e outsourcee.
In tale ambito, generalmente, si è soliti ricorrere a società di servizi che giàforniscono lo stesso genere di prestazioni ad altri clienti e che, per questo, riescono a offrire servizi di qualità migliore a costi più bassi rispetto la gestione interna.
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LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:FORMA OPERATIVA – OUTSOURCING DI SOLUZIONI
L’outsourcing di soluzioni riguarda processi caratterizzati da bassa complessità gestionale ed attività prossime al core business. Nel settore tessile, ad esempio, questo tipo di attività è rappresentato dal confezionamento di un abito disegnato da un’altra impresa; in questa tipologia di ousourcing è necessario che si crei tra le due aziende una visione comune degli obiettivi operativi.
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L’outsourcing tattico corrisponde a situazioni di elevata complessità gestionale che prevedono il coinvolgimento di attivitàdistanti dal core business.Un esempio di tale tipo di outsourcing èdato dalla formazione del personale e lo sviluppo dei sistemi informativi.
LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:FORMA OPERATIVA – OUTSOURCING TATTICO
In questo caso, è opportuno che l’outsourcee affidi all’outsourcer la parziale o totale gestione delle attività per raggiungere un alto livello di vantaggi competitivi.
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LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:FORMA OPERATIVA – OUTSOURCING STRATEGICO
L’outsourcing strategico è realizzato dalle imprese che decidono di affidare all’esterno attività con elevata complessità gestionale e molto vicine al core business, con lo scopo di focalizzare le risorse chiave su una serie di competenze distintive. In questa tipologia di outsourcing si crea un rapporto di partnership, basato sulla collaborazione, sulla reciproca fiducia e sulla trasparenza delle informazioni tra outsourcee e outsourcer. Ne consegue che l’outsourcing strategico rappresenta la forma di collaborazione più complessa e comporta l’integrazione di culture aziendali a volte dissimili e la gestione di investimenti congiunti per la co-progettazione e la co-produzione dei prodotti/servizi, il trasferimento del personale, la definizione delle regole contrattuali e la valutazione delle performances.
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OUTSOURCING PROVIDERS LEADERS
OUTSOURCER KEY STRENGTH 1. Accenture Balanced Performance 2. ISS Balanced Performance 3. Sodexo Customer References 4. Infosys Technologies Balanced Performance 5. Convergys Balanced Performance 6. CB Richard Ellis Management Capabilities 7. CSC Customer References 8. NCR Demonstrated Competencies 9. Wipro Technologies Demonstrated Competencies 10. Johnson Controls Demonstrated Competencies 11. Amdocs Demonstrated Competencies 12. ARAMARK Demonstrated Competencies 13. Genpact Customer References 14. Capgemini Demonstrated Competencies 15. Aegis Customer References
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Il mondo che D.Tapscott e A.Williams ritraggono nel 2006 è il mondo in cui milioni di persone interconnesse tramite e-mail, blog, network, community e chat usano Internet come la prima piattaforma globale di scambio.
È il mondo della collaborazione, della comunità, dell’auto-organizzazione che si trasformano in forza economica collettiva di dimensioni globali.
WIKINOMICS E CROWDSOURCING
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L’innovazione risiede nel fatto che, invece di un unico gruppo operativo organizzato aziendalmente per svolgere una sola ben determinata funzione, la collaborazione massiccia e diffusa si avvale di agenti individuali liberi che si riuniscono (in genere virtualmente) per cooperare al fine di migliorare una data operazione o per risolvere un problema.
Questa forma di outsourcing è spesso denominata crowdsourcing.
WIKINOMICS E CROWDSOURCING
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1. Peer pioneers - innovatori paritetici (Linux e Wikipedia)
2. New Ideagoras - fori per le idee (Mercato globale di idee)
3. Prosumers - produttori-consumatori (Lego, Second Life, BMW, Ducati, Mulino Bianco)
4. New Alexandrians - i nuovi alessandrini (Progetto Genoma Umano)
5. Platforms for participation - Le piattaforme partecipative istituiscono un palcoscenico globale nel quale ampie comunità di partner hanno la possibilità di creare valore o nuove imprese
6. Global plant floor - L’ambiente produttivo globale consente di sfruttare il capitale umano al di là dei confini organizzativi e delle frontiere
7. Wiki workplace - Le wikimprese accrescono l’innovazione e migliorano il morale facendo breccia attraverso le gerarchie organizzative con modalità non ortodosse (ad esempio favorendo la comunicazione interna attraverso videogiochi on line)
WIKINOMICS E CROWDSOURCINGSETTE MODELLI DI COLLABORAZIONE DIFFUSA
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La Lego, dopo i primi tempi in cui diffidava le community dal continuare nella modifica del suo software della serie Mindstorm, ha capito quale poteva essere il valore di questo contributo ideativo (che, per altro, non accennava a fermarsi).
Oggi gli utenti possono scaricare gratuitamente un kit di sviluppo software dal sito mindstorms.lego.come poi possono ripubblicare le proprie creazioni con le relative specifiche, dando alla Lego suggerimenti e idee cui il suo team di R&S non avrebbe probabilmente mai pensato.
IMPRESE E PROSUMERSSITO WEB
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GLI INDIRIZZI CON MAGGIORI PREVISIONI DI ASSUNZIONI NEL 2011 IN ITALIA
1 Indirizzo economico 22.010 2 Indirizzo di ingegneria elettronica e dell'informazione 9.090 3 Indirizzo sanitario e paramedico 6.940 4 Indirizzo di ingegneria industriale 6.090 5 Indirizzo insegnamento e formazione 4.640 6 Altri indirizzi di ingegneria 3.860 7 Indirizzo chimico-farmaceutico 3.810 8 Indirizzo di ingegneria civile e ambientale 1.910 9 Indirizzo linguistico, traduttori e interpreti 1.720 10 Indirizzo scientifico, matematico e fisico 1.670
Livello universitario: le assunzioni previste per il 2011 sono pari a 74.140.I primi dieci indirizzi per numero di assunzioni sono i seguenti:
Indagine annuale Excelsior 2011 - http://excelsior.unioncamere.net
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1 Indirizzo amministrativo-commerciale 68.220 2 Indirizzo meccanico 25.200 3 Indirizzo turistico-alberghiero 11.300 4 Indirizzo elettrotecnico 9.300 5 Indirizzo informatico 6.660 6 Indirizzo socio-sanitario 5.800 7 Indirizzo edile 4.830 8 Indirizzo elettronico 4.210 9 Indirizzo linguistico 2.910 10 Indirizzo generale (licei) 2.650
Livello secondario e post-secondario: le assunzioni previste per il 2011 sono pari a 244.280.I primi dieci indirizzi per numero di assunzioni sono i seguenti:
Indagine annuale Excelsior 2011 - http://excelsior.unioncamere.net
GLI INDIRIZZI CON MAGGIORI PREVISIONI DI ASSUNZIONI NEL 2011 IN ITALIA
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1 Indirizzo meccanico 16.160 2 Indirizzo socio-sanitario 12.870 3 Indirizzo edile 9.680 4 Indirizzo turistico-alberghiero 8.970 5 Indirizzo amministrativo-commerciale 6.340 6 Indirizzo elettrotecnico 4.430 7 Indirizzo estetisti e parrucchieri 3.740 8 Indirizzo termoidraulico 2.450 9 Indirizzo tessile, abbigliamento e moda 2.360 10 Indirizzo agrario-alimentare 1.970
Livello di qualifica di formazione o diploma professionale:le assunzioni previste per il 2011 sono pari a 80.270.
I primi dieci indirizzi per numero di assunzioni sono i seguenti:
Indagine annuale Excelsior 2011 - http://excelsior.unioncamere.net
GLI INDIRIZZI CON MAGGIORI PREVISIONI DI ASSUNZIONI NEL 2011 IN ITALIA
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LE “PRIMULE ROSSE” DEL 2011 A TORINO
Indirizzi Difficili da reperire
Totale assunti %
1 Diplomi a indirizzo meccanico 450 1.910 24%
2 Diplomi a indirizzo amministrativo commerciale 410 3.320 12%
3 Lauree a indirizzo di ingegneria elettronica e dell'informazione 320 740 43%
4 Lauree a indirizzo economico 210 1.060 20%
5 Qualifica di formaz. o diploma profess. a indirizzo socio sanitario 190 740 26%
6 Diplomi a indirizzo elettrotecnico 170 430 40%
7 Qualifica di formaz. o diploma profess. a indirizzo meccanico 140 720 19%
8 Diplomi a indirizzo socio sanitario 110 280 39%9 Lauree a indirizzo di ingegneria industriale 100 440 23%
10 Lauree a indirizzo insegnamento e formazione 90 360 25%
Indagine annuale Excelsior 2011 - http://excelsior.unioncamere.net
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Capacità di pianificazione delle attivitàe di gestione del tempo
Capacità di problem solving e decision making
Capacità di espressione, sintesi, e analisi
Capacità di adattamento a elevati impegni, capacità di concentrazione, resistenza e di tensione al risultato
Preparazione, talento e motivazione
Capacità di lavorare in team e di gestire la relazione con clienti “interni” ed “esterni” di diversa cultura e formazione
Capacità di aggiornare continuamente la propria professionalità
Flessibilità, mobilità e lingue straniere
CHE COSA CERCANO LE IMPRESE
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MBA
1) SAPERE
2) SAPER FARE
3) SAPER ESSERE
Conoscenze tecnicheConoscenze linguisticheConoscenze informaticheConoscenze economiche, patrimoniali e finanziarie
Risolvere i problemi
FlessibiliPropositiviTenaciAdattiviInteressati
Lavorare Individualmente
Contribuire il proprio lavoro al gruppoLavorare in gruppo
4) SAPER DIVENIRECapacità di aggiornamento e sviluppo personale e professionaleCapacità di innovazione
Competenze specifiche Competenze trasversali
Leadership e Followership
CHE COSA CERCANO LE IMPRESE:I DIVERSI “LIVELLI” DEL SAPERE
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MBA
Saper fare Competenze Professionali
Poter fare Capacità Organizzative
Voler fare Valori e Motivazioni
CHE COSA CERCANO LE IMPRESE:I DIVERSI “LIVELLI” DEL FARE
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La vetta si conquista un centimetro alla volta.
La cosiddetta “gavetta professionale”offre la possibilità di
acquisire una formazione, maturare una consapevolezza,
sperimentare sul campo,costruire basi solide
su cui impostare la propria crescita professionale .
Senza preparazione la scalata è difficile e la caduta quasi certa !!.
LA “GAVETTA” PROFESSIONALE
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IL TALENTO
Il coaching è un metodo efficace per allenarlo e svilupparlo.La sociologa americana Harriet Zuckerman ha condotto un’affascinante studio nel quale ha analizzato la vita e il lavoro di 92 premi Nobel dal 1901 al 1972, scoprendo che ben 48 di queste persone avevano in qualche modo lavorato sotto la guida di altri premi Nobel.
Il talento è l'inclinazione naturale di una persona a far bene una certa attività.
Il talento può svilupparsi e prosperare in tutte le sue possibili forme e sfumature solo attraverso una comprensione profonda delle caratteristiche della persona e dei modi attraverso i quali formarla, motivarla e valorizzarla.
Il talento non è un elemento solitario, raro, eccezionale da scovare tra milioni, dipende dal luogo in cui opera la persona, dagli individui che ha intorno, dal modo in cui riesce a interagire e lavorare insieme con gli altri; è fortemente legato al contesto in cui si è formato.
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Un imprenditore ha detto:“il 95 % del mio patrimonio esce dai cancelli dell’azienda tutte le sere,
il mio compito è farlo tornare entusiasta la mattina dopo”.
L’IMPRENDITORE ALLENATORE DI TALENTI
Selezionare le persone
Creare la “Squadra”: organizzare il lavoro e definire ruoli e responsabilità
Motivare la “Squadra”
Guidare la “Squadra” verso gli obiettivi
Controllare i risultati conseguiti e gli scostamenti dagli obiettivi pianificati
Gestire una squadra, per l’imprenditore, significa:
ovvero… ESERCITARE UNA LEADERSHIP
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LA LEADERSHIP
E’ l’insieme dei comportamenti adottati da una persona che ricopre un ruolo “direzionale” (il “leader”)
nei confronti di altre persone che hanno un ruolo di “dipendenza” o “collaborazione”
(i “followers”)
Lo “stile di leadership” dovrebbe essere un “codice di guida comune a tutti i leaders presenti in un gruppo”, anche se interpretato da ognuno mediante il proprio “stile personale”.
Non esiste uno stile di leadership “ottimo” in assoluto, valido comunque e ovunque. Esso va “adattato” alle caratteristiche storiche, ambientali, aziendali, personalidel capo e dei collaboratori.
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COMPETENZAMANAGERIALE
COINVOLGERESUI VALORI
CONSEGUIREI RISULTATI
STRETC
HING
SHARING
COACHING
EMPOWERING
REALIZZAZIONE
RISOLUTEZZA
VISIONE
APERTURA
COERENZA
ESEMPIO
MOTIVAZIONE
GENEROSITÀ
PRO
MU
OVE
RE
IL C
AM
BIA
MEN
TO VALO
RIZZA
RE
LE PERSO
NE
COMPETENZAMANAGERIALE
COMPETENZAMANAGERIALE
COMPETENZAMANAGERIALE
RISPETTO
1° MODELLO DI LEADERSHIP
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LEADING CHANGE
1. Embrace and cherish competition
2. Reach for discontinuity
3. Be passionate about achieving
4. Have the energy to deliver
5. Deliver as a way of life (We deliver what we promise)
6. Keep things as simple as possible
7. Act quickly and decisively
8. Act with integrity
LEADING PEOPLE
1. Coach people beyond what they believe possible and give them the freedom to act
2. Ensure freedom of information
3. Hold themselves and others accountable
4. Demand, share and reward success
5. Generate optimism through a customer focused vision
6. Make tough calls
7. Build only the best teams and develop leaders
8. Treat people with dignity and fairness
2° MODELLO DI LEADERSHIP
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PERSONE DA VALORIZZARE
PERSONE DA VALORIZZARE
RISORSE DA GESTIRE
RISORSE DA GESTIRE
FORZA LAVORO
FORZA LAVORO
“ESSERI UMANI”
“ESSERI UMANI”
CAPITALEUMANO
CAPITALEUMANO
da
a
DA “FORZA LAVORO” A “CAPITALE UMANO”
Da “Forza Lavoro” da impiegare,le persone divengono “Capitale Umano” da valorizzare
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GLI INDIVIDUI DIVENTANO MEMBRI DI UN TEAM
Nelle moderne organizzazioni, le conoscenze organizzative e di gestione delle risorse umane
divengono sempre più importanti perchè:
DA “INDIVIDUI” A “TEAM”
“Un team è un insieme di persone che condividono lo stesso obiettivo verso cui si sentono responsabilizzati e in cui le competenze di ciascuno si integrano costantemente con quelle degli altri”
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OPPORTUNITÀ DEL “TEAM WORKING”
Maggiore potenziale creativo Molteplicità di competenze Migliore qualità delle decisioni e delle azioni Maggiore capacità di tollerare lo sforzo Possibilità di trovare negli altri una fonte di sostegno psicologico e
motivazionale Possibilità di sviluppare il senso di appartenenza Possibilità di attivare forme di apprendimento informale Incremento della consapevolezza organizzativa Possibilità di sviluppare una visione ampia e sistemica delle problematiche
organizzative
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LIMITI DEL “TEAM WORKING”
Maggiore difficoltà e lentezza nel prendere decisioni Investimento di tempo per creare integrazione Qualità dell’integrazione operativa fortemente dipendente
dall’integrazione relazionale Maggiori vincoli e limiti alle libertà del soggetto pongono necessità di
continui processi negoziali Difficoltà nel mediare i punti di vista dei singoli componenti, soprattutto
quando molto divergenti Rischio di aumento della confusione Rischio di amplificazione degli errori decisionali
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MBA
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PER LAVORARE IN “TEAM” È NECESSARIO:
Passare dall’io… all’io + voi = NOI
Trovare la strada insieme con gli altri
Sapere e volere mettere a disposizione degli altri le proprie conoscenze e capacità
Non trovare sempre un alibi per non fare
Considerare gli altri come:interlocutori (dialogo, confronto, negoziazione)e non controparti (chiusura, conflitto)
Essere di esempio
Parlare con i fatti e con i numeri, oltre che con le parole
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Coscienza di sè: conosco la mia capacità e abilità
Fiducia: non ho paura
Autostima: so quello che sono capace di fare e so come farlo
Senso dell’urgenza: il tempo è una risorsa finita
Forte senso della Missione: è ciò che fa la differenza
Execution: capacità di fare accadere quanto promesso
Planning: mettere in fila le attività (stabilire le priorità: dare importanza a tutto e come dare importanza a niente)
PER LAVORARE IN “TEAM” È NECESSARIO:
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MBA
Pochi professori, sempre gli stessi
Interrogazioni prestabilite, ravvicinate e obbligatorie
Premio agli sforzi e all’impegno, non solo ai risultati
MEDIE SUPERIORI
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MBA
Molti professori, sempre diversi
Esami programmati, ma non obbligatori
Controllo meno assiduo
UNIVERSITÀ
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Dal “sapere” al “saper fare” al “saper essere” al “saper divenire”
Necessità di aggiornamenti continui
Incentivi in base ai risultati, non solo all’impegno
Necessità di collaborazione con altre persone
IMPRESA
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tra studio e lavoro
tra scuola e impresa
tra istinto e razionalità
ALCUNI SPUNTI DI RIFLESSIONE CONCLUSIVI
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MBA
La collaborazione Scuola - Lavoro permette diavvicinare gli studenti alla realtà delle aziende ...
… e, quindi, di impostare lo studio in modopiù aderente al lavoro in cui esso verrà utilizzato...
Quello che conta non è tanto il “tipo”di studio o di lavoro che si sceglie ...
… quello che conta è “come” e “quanto”si studia e si lavora ...
Capacità e impegno sonocondizioni indispensabili per il successo
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Lo Studio è un mondo “assoluto”...
Il Lavoro è un mondo “relativo”...
… la “perfezione nella conoscenza”è potenzialmente accessibile a tutti.
… solo “uno su mille ce la fa”.
Le logiche dei due mondi sono diverse e, raramente,il “primo della classe” è anche il “primo nel lavoro”
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Scegliere uno studio o un lavoro cheinteressi e appassioni ...
… lo renderà più motivante ...
… e sapere di aver espresso il massimo impegno,sarà gratificante …
… pur nella consapevolezza che,per quanto avremo fatto, non basterà mai ...
Il limite delle prestazionideve essere continuamente superato
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Puntare a dare il meglio di noi ...
… e non a essere meglio degli altri ...
… però, se il meglio di noiè anche meglio del meglio degli altri ...
… allora tanto meglio ...
La competizione è esasperata
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Imparare a valutarsi correttamente ...
… senza essere né dimessi né presuntuosi ...
… e ambire ai giusti riconoscimenti ...
… se si è certi di averli meritati ...
E’ fondamentale possedere una equilibrata e onestaconsapevolezza del proprio reale valore
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NUOVI PROFILI PROFESSIONALI
EQUILIBRIO
L’IMPORTANZA DI UN EQUILIBRIO PERSONALE E PROFESSIONALE
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COMPETENTE E TALENTUOSO
La fortuna non esiste: esiste il momento in cui il talento incontra l’occasione(L. A. Seneca)
INNOVATORE
Se fai le cose che hai sempre fatto arriverai là dove sei già arrivato(Varvelli, Lombardi)
DETERMINATO E APPASSIONATOTrasforma gli obiettivi in decisioni e costringi il futuro a darti ragione
Il futuro appartiene a coloro che credono nella bellezza dei propri sogni (Eleanor Roosevelt)
(Varvelli, Lombardi)
EFFICACE ED EFFICIENTEIl successo è una conseguenza, non un obiettivo
(G. Flaubert)
Don’t work harder, but smarter !Don’t work harder, but smarter !
IL PROFILO PROFESSIONALE IDEALE
LEADER “Ciò che è difficile non è scegliere gli uomini, bensì dare a quelli che si sono scelti tutto il valore che possono avere” (Napoleone Bonaparte)
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