EWMD Jahresevent 2015 Hamburg, 13.06.2015
@NielsPflaeging #ewmd15
Die drei Strukturen der Organisation und die Physik der Führung
Kultur
Formelle Struktur
Informelle Struktur
Wertschöpfungsstruktur
Compliance, hierarchische Macht Sozial Arbeit/Wertschöpfung
Formelle Struktur Informelle Struktur Wertschöpfungsstruktur
Formeller Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine
Dynamischer Teil der Wertschöpfung Lösung: Mensch
Hohe Dynamik
Lokale Märkte, hohe Kustomisierung
Trägheit/ geringe Dynamik
Hohe Dynamik
Weite Märkte, geringer Wettbewerb
Lokale Märkte, hohe Kustomisierung
Trägheit/ geringe Dynamik
Hohe Dynamik
Hohe Dynamik
Weite Märkte, geringer Wettbewerb
Globale Märkte, “Höchstleister” üben Marktdruck auf
konventionelle Firmen aus
Lokale Märkte, hohe Kustomisierung
Manufaktur-zeitalter
Industriezeitalter/ Zeitalter taylo- ristischer Industrie
Informations-/Wissens- zeitalter
1850/1900 1970/80 Heute
Formeller Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine
Dynamischer Teil der Wertschöpfung Lösung: Mensch
Trägheit/ geringe Dynamik
Hohe Dynamik
Hohe Dynamik
Weite Märkte, geringer Wettbewerb
Globale Märkte, “Höchstleister” üben Marktdruck auf
konventionelle Firmen aus
Lokale Märkte, hohe Kustomisierung
Peripherie
Markt
Zentrum
1 Impuls 4 Weisung
3 Entscheidung
2 Information
5 Reaktion
Zentrum
Markt
Peripherie
Kunde
Ist an der Macht!
1 Impuls 2 Entscheidung
3 Reaktion
Zentrum
Markt
Peripherie
Kunde
Dient der Peripherie, wenn gewünscht
Ist an der Macht!
Theorie X Theorie Y
Einstellung
Führung
Verantwortung
Kreativität
Motivation
Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber auch für die Arbeit interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
Menschen sind in der Lage sich selbst zu führen in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren
Unter den richtigen Umständen suchen und übernehmen Menschen Verantwortung
Kreativität und Einfallsreichtum sind weit verbreitet, werden aber nur selten genutzt und ausgeschöpft
Menschen mögen Arbeit nicht, finden sie langweilig –
und werden sie nach Möglichkeit vermeiden
Menschen müssen angereizt werden, damit sie sich einsetzen und engagieren
Menschen werden am liebsten angeleitet und vermeiden die Übernahme von Verantwortung
Menschen sind hauptsächlich durch Geld und die Angst vor dem Jobverlust getrieben
Nur wenige Menschen sind zu Kreativität fähig - außer wenn es darum geht,
Management-Regeln zu umgehen
Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, eigenes Potential zu entfalten
Verhalten
Kontext Natur des Menschen
Anwesenheitskontrollen Stellenbeschreibungen
Kompetenzmanagement
Anreize
Individuelle Ziele
Mitarbeiterbeurteilung/360°
Gehaltsbänder
Trainingsbudgets Personalentwicklung
Organigramme
Zielvereinbarungen
Personalkosten
Vorschlagswesen
Assessment Centers
Wissensmanagement
Pay for Performance
Überstundenregelungen
Bonussysteme
Quotas
Matrix-Strukturen
Job-Titel
HR
Kostenmanagement Budgetierung
Strategische Planung
Prozessmanagement
Development Centers
Balanced Scorecards
Plan/Ist-Abweichungen
Key Accounting Dress codes
Projektmanager
Reisekostenrichtlinien
Meilensteine
Gantt-Charts
In Meetings entscheiden
Umlagen
Forecasting
• Fixierte, individuelle Ziele • Management by Objectives • Budgets und Pläne • Mitarbeiterbeurteilung • Hierarchischer Druck • Bezahlung nach Position • “Pay for Performance” • Anreize, Incentives, Boni • Kostenmanagement
• Transparenz & Verbesserung • Vergleiche zwischen Teams • Vergleiche mit Vorperioden • Dialog and Dissens • Sozialer- und and Gruppendruck • Vergütung nach Marktwert • Erfolgsbeteiligung • Gemeinsamer Kampf gegen Verschwendung • Target Costing
Gesetz Beta Alpha §1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership Führung statt Management §4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung
3. Fase „beta“ o “fase de integración“
2. Fase „alpha“ o “fase de diferenciación“
Transformación tipo 2: “Profundización“
Transformación tipo 1: “Burocratización“
Transformación tipo 3: “Transformación Beta“
Junge Organisation Ältere Organisation
1. Start-up- oder “Pionier”-Phase
3. Fase „beta“ o “fase de integración“
Transformación tipo 2: “Profundización“
Transformación tipo 1: “Burocratización“
Transformación tipo 3: “Transformación Beta“
Junge Organisation Ältere Organisation
1. Start-up- oder “Pionier”-Phase
2. Alpha- oder “Differenzierungs”-Phase
Transformación tipo 2: “Profundización“
Transformación tipo 1: “Burocratización“
Transformación tipo 3: “Transformación Beta“
Junge Organisation Ältere Organisation
1. Start-up- oder “Pionier”-Phase
2. Alpha- oder “Differenzierungs”-Phase
3. Beta- oder “Integrations”-Phase
1. Start-up- oder “Pionier”-Phase
2. Alpha- oder “Differenzierungs”-Phase
Transformation Typ 2: “Vertiefung“
Transformation Typ 1: “Bürokratisierung“
Transformation Typ 3: “Beta-Transformation“
3. Beta- oder “Integrations”-Phase
Junge Organisation Ältere Organisation
Industrie
Handel
Dienstleistung
Regierung/ NGOs
Es ist möglich.
Wissenszeitalter Systemisch, lebendig Integriert, team-basiert Arbeit an der Arbeit Außen-innen, geführt Miteinander-füreinander
Industriezeitalter Mechanistisch, tot Geteilt, individualisierend Arbeit an den Menschen Top-down, gemanagt Parallel-nebeneinander
@NielsPflaeging nielspflaeging.com orgfuerkomplexitaet.de betacodex.org slideshare.net/npflaeging #frrm15
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