Ondernemingsbestuur
a k a d e m i aAkademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot
31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005.
Akademia is deel van die Solidariteit Beweging
w w w. a k a d e m i a . a c . z a
Ondernemingsbestuur
© Kopiereg 2014
Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa)
Skrywer: Johann Smith
Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk
’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou.
Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria
Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046
Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers
gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie,
hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming
of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n
skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 1
Inhoudsopgawe
Programoorsig ......................................................................................................... 5
Inleiding ..................................................................................................................... 6
Vakleeruitkomste.................................................................................................... 7
Woordomskrywing vir evaluering .................................................................... 8
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur ............................. 9
1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ........................................................................................... 9
1.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................... 9
1.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 10
1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 10
1.5 Inleiding ................................................................................................................................ 11
1.6 Die rol van bestuurswese in die gemeenskap ............................................................... 12
1.7 Behoeftes, ekonomiese stelsels en bestuurswese ....................................................... 13
1.7.1 Onbeperkte behoeftes en beperkte hulpbronne ........................................................ 13
1.7.2 Ekonomiese stelsels ...................................................................................................... 14
1.7.3 Instellings wat behoeftes identifiseer en vervul ......................................................... 15
1.7.4 Aard van bestuurswese ................................................................................................. 15
1.8 Inleiding tot Entrepreneurskap ......................................................................................... 16
1.9 Eienskappe en vaardighede van entrepreneurs ............................................................ 18
1.10 Die entrepreneursproses ................................................................................................... 22
1.11 Samevatting ........................................................................................................................ 23
1.10 Selfevaluering ..................................................................................................................... 24
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming .......................................... 25
2.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ......................................................................................... 25
2.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 25
2.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 26
2.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 26
2.5 Inleiding ................................................................................................................................ 28
2.6 Vorme van eienaarskap .................................................................................................... 29
2.6.1 Inleiding ............................................................................................................................ 29
2.6.2 Die eenpersoonsaak (alleeneienaarsaak) .................................................................. 31
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 2
2.6.3 Die vennootskap ............................................................................................................. 32
2.6.4 Die beslote korporasie ................................................................................................... 33
2.6.5 Die maatskappy .............................................................................................................. 35
2.6.6 Ander ondernemingsvorme .......................................................................................... 37
2.7 Die sakeplan ....................................................................................................................... 37
2.7.1 Inleiding ............................................................................................................................ 37
2.7.2 Die struktuur van die sakeplan ..................................................................................... 38
2.8 Die mikro-omgewing en die markomgewing .................................................................. 39
2.9 Die makro-omgewing ......................................................................................................... 41
2.10 Evaluering van die omgewing .......................................................................................... 43
2.11 Samevatting ........................................................................................................................ 44
2.12 Selfevaluering ..................................................................................................................... 46
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels ......................................... 47
3.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ......................................................................................... 47
3.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 48
3.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 48
3.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 48
3.5 Inleiding ................................................................................................................................ 49
3.6 Beplanning........................................................................................................................... 50
3.6.1 Inleiding ............................................................................................................................ 50
3.6.2 Voordele en koste van beplanning .............................................................................. 50
3.6.3 Bestuursdoelwitte en planne ........................................................................................ 52
3.6.4 Die beplanningsproses .................................................................................................. 54
3.7 Organisering ........................................................................................................................ 55
3.7.1 Inleiding ............................................................................................................................ 55
3.7.2 Grondslae van organisering .......................................................................................... 56
3.8 Leierskap ............................................................................................................................. 59
3.8.1 Die leierskapfunksie ....................................................................................................... 59
3.8.2 Leierskapsteorieë ........................................................................................................... 60
3.8.3 Motivering, groepe en spanne ...................................................................................... 62
3.9 Die beheer van die bestuursproses ................................................................................. 63
3.9.1 Waarom beheer? ............................................................................................................ 63
3.1.1 Die beheerproses ........................................................................................................... 64
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 3
3.1.2 Tipes beheer en ʼn effektiewe beheerstelsel .............................................................. 65
3.2 Samevatting ........................................................................................................................ 67
3.3 Selfevaluering ..................................................................................................................... 69
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Menslike hulpbronbestuur
en Bemarkingsbestuur ........................................................................................ 71
4.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ......................................................................................... 71
4.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 71
4.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 72
4.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 72
4.5 Inleiding ................................................................................................................................ 73
4.6 Menslike hulpbronbestuur ................................................................................................. 74
4.6.1 Verskaffing van personeel ............................................................................................ 74
4.6.2 Ontwikkeling en behoud van personeel ...................................................................... 76
4.6.3 Motivering van werknemers .......................................................................................... 78
4.6.4 Arbeidswetgewing .......................................................................................................... 79
4.7 Bemarkingsbestuur ............................................................................................................ 81
4.7.1 Teoretiese agtergrond ................................................................................................... 81
4.7.2 Bemarkingsnavorsing, die mark en die verbruiker .................................................... 83
4.7.3 Die bemarkingsinstrumente .......................................................................................... 87
4.8 Samevatting ........................................................................................................................ 90
4.9 Selfevaluering ..................................................................................................................... 92
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Finansiële, Operasionele
en Aankoop- en Voorsieningsbestuur ............................................................ 93
5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ......................................................................................... 93
5.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 94
5.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 94
5.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 94
5.5 Inleiding ................................................................................................................................ 95
5.6 Finansiële bestuur .............................................................................................................. 96
5.6.1 Basiese terminologie...................................................................................................... 96
5.6.2 Beginsels, verwantskappe en die tydwaarde van geld ............................................. 98
5.6.3 Finansiële ontleding, beplanning en beheer ............................................................ 100
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 4
5.6.4 Die bestuur van bates .................................................................................................. 101
5.6.5 Finansiering ................................................................................................................... 103
5.7 Operasionele bestuur ...................................................................................................... 104
5.7.1 Inleiding tot operasionele bestuur .............................................................................. 104
5.7.2 Operasionele ontwerp.................................................................................................. 107
5.7.3 Operasionele beplanning, beheer en verbetering ................................................... 108
5.8 Aankoop- en voorsieningsbestuur ................................................................................. 110
5.8.1 Inleiding en belangrikheid van aankopebestuur ...................................................... 110
5.8.2 Die aankoop- en voorsieningsbestuurder ................................................................. 110
5.8.3 Die aankoop- en voorsieningsiklus ............................................................................ 112
5.9 Samevatting ...................................................................................................................... 113
5.10 Selfevaluering ................................................................................................................... 116
Afrikaans/Engels woordelys .......................................................................... 117
Bronnelys .............................................................................................................. 122
Selfevalueringsriglyne ...................................................................................... 123
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 5
Programoorsig
Inleiding tot
elementêre
kwantitatiewe metodes
GQM105
Studie-eenheid 1:
Basiese beginsels en
beskrywende
statistiek
Studie-eenheid 2:
Waarskynlikhede en
steekproewe
Studie-eenheid 3:
Vertrouensintervalle
en hipotesetoetsing,
Deel I
Studie-eenheid 4:
Hipotesetoetsing,
Deel II
Bedryfsetiek
GBE105
Studie-eenheid 1:
Die etiese dimensie
van sake
Studie-eenheid 2:
Teorieë oor etiek en
sake
Studie-eenheid 3:
Etiek in die
sakeomgewing
Studie-eenheid 4:
Etiese besluitneming
in sake
Studie-eenheid 5:
Die bestuur van etiese
prestasie
Ondernemings-
bestuur I
GBM105
Studie-eenheid 1:
Inleiding tot
Ondernemings-
bestuur
Studie-eenheid 2:
Die nuwe
sakeonderneming
Studie-eenheid 3:
Algemene
bestuursbeginsels
Studie-eenheid 4:
Bestuursfunksies:
Deel I
Studie-eenheid 5:
Bestuursfunksies:
Deel II
Inleiding tot
Bedryfsinligting-
stelsels
GBI105
Studie-eenheid 1:
Inleiding tot
bedryfsinligting-
stelsels
Studie-eenheid 2:
Inligtingstegnologie-
infrastruktuur
Studie-eenheid 3:
Toepassings van
bedryfsinligting-
stelsels: Deel I
Studie-eenheid 4:
Toepassings van
bedryfsinligting-
stelsels: Deel II
Studie-eenheid 5:
Die bestuur van
bedryfsinligting-
stelsels
Bedryfs-
kommunikasie
GBC105
Studie-eenheid 1:
Grondbeginsels van
bedryfs-kommunikasie
Studie-eenheid 2:
Verbale
kommunikasie in die
werksplek
Studie-eenheid 3:
Interne en eksterne
interaksie
Handelsreg
GCL105
Studie-eenheid 1:
Inleiding tot
Handelsreg
Studie-eenheid 2:
Algemene beginsels
van Kontraktereg
Studie-eenheid 3:
Kontrakte
Studie-eenheid 4:
Ander aspekte van
Handelsreg
Ekonomie
GEC105
Studie-eenheid 1:
Mikro-ekonomie:
Deel I
Studie-eenheid 2:
Mikro-ekonomie:
Deel II
Studie-eenheid 3:
Makro-ekonomie:
Deel I
Studie-eenheid 4:
Makro-ekonomie:
Deel II
Studie-eenheid 5:
Makro-ekonomie:
Deel III
BCom Ondernemingsbestuur
Eerste Jaar
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 6
Inleiding
Die bestuur van enige onderneming vereis ʼn verskeidenheid kennis en vaardighede wat oor
ʼn verskeidenheid dissiplines versprei is. In ʼn kleiner sakeonderneming word al hierdie
funksies gewoonlik deur een of twee bestuurders verrig. In groter ondernemings word
departemente (of selfs afsonderlike ondernemings) gestig om sekere van die
bestuursfunksies te hanteer.
Hierdie vak bestudeer die bestuur van organisasies. Dit kan ʼn winsgerigte maatskappy
wees. Dit kan egter ook ʼn regeringsdepartement of liefdadigheidsorganisasie wees. Hoewel
hierdie vak meer gerig is op die bestuur van ʼn winsgerigte sakeonderneming, kan dieselfde
bestuursbeginsels in ander tipes organisasies toegepas word.
Die vak is hoofsaaklik in drie dele gedeel. Eerstens word ʼn inleiding tot
ondernemingsbestuur verskaf. Daar word ook na die konsep van entrepreneurskap gekyk.
Spesiale aandag word geskenk aan die stigting van ʼn nuwe sakeonderneming, asook die
omgewing waarin sodanige sakeonderneming bedryf word.
In die tweede plek word die algemene beginsels van bestuur bespreek. Hierdie beginsels
(beplanning, leierskap, organisering en beheer) omvat in ʼn groot mate die wetenskap van
bestuur. Die vier beginsels vorm dan die grondslag van ʼn verskeidenheid bestuurstake wat
later in die vak behandel word.
In die derde plek word ʼn verskeidenheid bestuursfunksies bespreek. Soos reeds genoem,
kan hierdie bestuursfunksies in ʼn klein sakeonderneming deur dieselfde persoon verrig
word. In groot maatskappye, word hierdie funksies dikwels as verskillende departemente
georganiseer. Die funksies wat in hierdie vak bespreek word, sluit in: Menslike hulpbronne,
Bemarking, Finansiële bestuur, Operasionele Bestuur, Aankope en Voorsiening.
Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf:
Du Toit, G.S., Erasmus, B.J. & Strydom, J.W. 2011. Inleiding tot die bestuurswese.
8ste Uitgawe. Kaapstad: Oxford University Press. ISBN: 978 0 19 5992526
Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui
word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te
lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.
Baie belangrik! Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die
handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 7
Vakleeruitkomste
Kennis en begrip
Na voltooiing van die vak ONDERNEMINGSBESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis
en begrip te demonstreer van:
• Ondernemingsbestuur
• Die nuwe sakeonderneming
• Algemene bestuursbeginsels
• Die funksionele bestuur van ʼn organisasie
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• ʼn Oorsig oor die sakewêreld en ondernemingsbestuur te verskaf.
• Entrepreneurskap te verduidelik.
• Die totstandkoming van ʼn nuwe sakeonderneming te bespreek.
• Die sakeomgewing te ontleed.
• ʼn Oorsig oor algemene bestuur te verskaf.
• Die basiese elemente van beplanning te verduidelik.
• Organisering as ʼn bestuurstaak te bespreek.
• Leierskap en leiding van mense in die organisasie te verduidelik.
• Die beheer van die bestuursproses te verduidelik.
• Die beginsels van die volgende bestuursfunksies bespreek en toe te pas:
o Menslike hulpbronbestuur
o Bemarkingsbestuur
o Finansiële bestuur
o Operasionele bestuur
o Aankoop- en voorsieningsbestuur
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 8
Woordomskrywing vir evaluering
In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word
om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die
woordelys hieronder sal jou hiermee help.
Werkwoord Omskrywing
Wanneer daar van jou
verwag word om te:
Moet jy die volgende doen:
Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou
antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
klassifiseer
Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde
items/voorwerpe behoort
Analiseer Om iets te ontleed
Evalueer Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens
Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur Bladsy 9
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur
1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te
demonstreer van die volgende:
• Die sakewêreld en ondernemingsbestuur
• Ekonomiese stelsels
• Entrepreneurskap
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• die behoeftes van die samelewing en die wyse waarop daardie behoeftes deur ʼn
sakeonderneming aangepak word, te beskryf.
• tussen die vernaamste ekonomiese stelsels in ʼn markekonomie te onderskei.
• die interaksie tussen ʼn sakeonderneming en ʼn markekonomie te onderskei.
• die aard en doel van ondernemingsbestuur as ʼn wetenskap te beskryf.
• entrepreneurskap en die entrepreneursproses te verduidelik en te definieer.
• die rol van entrepreneurs in die ekonomie te beskryf.
• die vaardighede wat nodig is om ʼn entrepreneur te wees, asook die wyses waarop
ʼn entrepreneur die sakewêreld kan betree, te beskryf.
1.2 Voorgeskrewe handboek
Du Toit, G.S., Erasmus, B.J. & Strydom, J.W. (Eds). 2011. Inleiding tot die bestuurswese.
8ste Uitgawe. Kaapstad: Oxford University Press.
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet u die volgende afdelings bestudeer:
Du Toit et al. Hoofstuk 1, Paragraaf 1.1 tot 1.9
Du Toit et al. Hoofstuk 2, Paragraaf 2.1 tot 2.9
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 10
1.3 Verrykende bronne
• Gartner, W.B. 1988. ‘Who is the entrepreneur?’ is the wrong question.
Entrepreneurship Theory and Practice. Summer. Hierdie is ʼn interessante artikel wat
reeds in 1988 geskryf is. Die skrywer het akademici aangemoedig om weg te
beweeg van die gedrags- of karaktereienskap-georiënteerde benadering om
Entrepreneurskap-navorsing te doen. Hierdie is ʼn uitstekende bron vir klas- of
werkopdragte!
• Ackerman, R. & Prichard, D. 2005. The four legs of the table. Claremont: David
Phillip. Raymond Ackerman is ʼn bekende Suid-Afrikaanse entrepreneur wat die
kleinhandelindustrie op sy kop gekeer het. Almal ken Ackerman as die hoof van Pick
n Pay, maar min weet dat hy verantwoordelik was vir die uitbreiding van die
Checkersgroep. (As werknemer van die Greaterman’s groep het Ackerman die vier
Checkerswinkels uitgebrei tot ʼn magtige kleinhandelgroep.) Hierdie boek is ʼn moet-
lees vir enige iemand wat sy of haar eie onderneming wil begin.
• Shane, S. 2000. Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities.
Organizational Science, 11(4): 448-469. Hierdie artikel beskryf ʼn ondersoekende
studie om te bepaal hoe entrepreneurs met verskillende velde van kundigheid
dieselfde tegnologie op verskillende wyses aangewend het. Daar word gekyk na
aansoeke vir die gebruik van die sogenaamde 3D drukker-tegnologie wat ingedien is.
1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
Bevelsekonomie ʼn Ekonomiese stelsel waar die staat die gemeenskap se
hulpbronne en produksiefaktore besit en beheer.
Ekonomiese stelsel Die benadering tot behoeftebevrediging wat deur ʼn land
gevolg word.
Mededinging Die mededinging wat tussen ondernemings ontstaan wanneer
meer as een onderneming dieselfde mark wil bedien.
Menslike hulpbronne Al die fisiese en geestelike talente en vaardighede van mense
wat aangewend word om goedere en dienste te skep.
Kapitaal Geboue, masjinerie, kasregisters, rekenaars en ander
produkte wat nie vir menslike eindverbruik geproduseer word
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur Bladsy 11
nie, maar eerder om die verdere produksie van
eindverbruikersprodukte moontlik te maak.
Korporatiewe
entrepreneurskap
Die aanwending van entrepreneurskapsvaardighede in ʼn
bestaande sakeonderneming om die onderneming meer
suksesvol te maak.
Natuurlike
hulpbronne
Alle hulpbronne wat die natuur tot die beskikking van die mens
stel.
Sosialisme ʼn Ekonomiese stelsel wat gesien kan word as ʼn kompromis
tussen ʼn suiwer vryemarkekonomie en ʼn suiwer
bevelsekonomie.
Vryemarkekonomie ʼn Ekonomiese stelsel waarin die meeste van die goedere en
dienste wat deur ʼn gemeenskap in aanvraag is, deur private
winsstrewend ondernemings verskaf word.
1.5 Inleiding
Bestuurswese is ʼn belangrike studieveld. Sedert die industriële revolusie, is die
belangrikheid van bestuur reeds deur ondernemings, regerings en akademiese instellings
besef. Waar die kerk en die regering in die Middeleeue die enigste groot organisasies was,
is dinge vandag heeltemal anders. Duisende sakeondernemings, groot en klein, het op die
toneel verskyn. ʼn Groter mate van verantwoordbaarheid word ook van regerings vereis, wat
die behoefte na verantwoordelike bestuursvaardighede verhoog.
Hierdie studie-eenheid verskaf ʼn oorsig oor Bestuurswese as vakgebied. Daar word veral
gekyk na die rol wat Bestuurswese in die gemeenskap speel. Omdat Bestuurswese baie nou
verband hou met ander Ekonomiese wetenskappe, word daar ook ʼn oorsig oor ekonomiese
modelle verskaf.
Die grondslag waarop enige sakeonderneming gebaseer is, is die wanbalans tussen
onbeperkte vraag en beperkte aanbod. Die wyse waarop sakeondernemings hul
bestaansreg uit die voorsiening in vraag regverdig, word ook bespreek.
Ten slotte word die konsep van entrepreneurskap ook aangeraak. Dit is belangrik om te
besef dat Entrepreneurskap wyd as ʼn vakgebied in eie reg erken word. ʼn Hoofstuk is dus nie
naastenby genoeg om die totale omvang van entrepreneurskap te dek nie. Daar word slegs
ʼn oorsig verskaf.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 12
1.6 Die rol van bestuurswese in die gemeenskap
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 1, Paragraaf 1.2
Geen sakeonderneming word in isolasie bedryf nie. Daar is altyd ʼn groot aantal rolspelers
wat die onderneming beïnvloed, of deur die onderneming beïnvloed word. Selfs
ondernemings wat op klein dorpies of slegs op die internet sake doen, word ook deur ʼn
verskeidenheid belangegroepe geraak.
Die grootte van ʼn onderneming word dikwels as klassifikasiemetode gebruik. In Suid-Afrika
word daar hoofsaaklik onderskei tussen:
• Groot sakeonderneming
• Medium-grootte sakeondernemings
• Klein sakeonderneming
• Mikro-sakeondernemings
Mikro-sakeondernemings vs. die informele sektor
Die handboek stel soms mikro-sakeondernemings en die informele ekonomie/sektor
gelyk aan mekaar. Daar is egter ʼn groot verskil tussen die twee terme. As ʼn organisasie
as ʼn mikro-sakeonderneming geklassifiseer word, word daar slegs na die grootte van die
organisasie verwys. Ondernemings in die informele sektor val onder die radar van die
regering. Dit is moeilik om sulke ondernemings te moniteer, wat dikwels beteken dat
eienaars van hierdie ondernemings nie inkomstebelasting betaal nie. Dit sal egter ʼn fout
wees om te beweer dat hierdie ondernemings geen bydrae tot die ekonomie maak nie.
Die informele sektor speel ʼn belangrike rol in plaaslike gemeenskappe. Wanneer
rolspelers in hierdie sektor produkte aankoop, word daar ook belasting op toegevoegde
waarde (BTW) op hierdie produkte betaal, wat ʼn groot impak op die inkomste van die land
het.
ʼn Belangrike beginsel wat uit hierdie paragraaf na vore kom, is die feit dat
sakeondernemings (ongeag hul grootte), ʼn belangrik rol in die gemeenskap speel.
Ondernemings skep welvaart (wealth). Die algehele rykdom van ʼn bevolking word dus
verhoog deur die aktiwiteite van sakeondernemings.
Daar is dus altyd op een of ander wyse (positief of negatief) interaksie tussen ʼn
onderneming en sy gemeenskap. Die onderneming skep welvaart in die gemeenskap. Dit
kan gebeur deur middel van die skep van infrastruktuur, die lewering van produkte of dienste
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur Bladsy 13
aan die gemeenskap, asook die lewering van sosiale dienste wat nie deur die plaaslike
regering gelewer kan word nie. Vyf belangrike elemente ten opsigte van die onderneming se
betrokkenheid by die gemeenskap, word in die handboek bespreek. Figuur 1.1 stel hierdie
elemente grafies voor:
Figuur 1. 1: Elemente wat op die onderneming se betrokkenheid by die gemeenskap van toepassing is
(Bron: Du Toit et al. 2011: 10-12)
Om te oorleef en te floreer, mag ʼn onderneming nooit die gemeenskap ignoreer nie. Die feit
dat iemand nie ʼn kliënt van die onderneming is nie, beteken nie dat sodanige persoon of
organisasie ʼn kleiner rol op die voortbestaan van die organisasie speel nie.
1.7 Behoeftes, ekonomiese stelsels en bestuurswese
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 1, Paragraaf 1.3 tot 1.6
1.7.1 Onbeperkte behoeftes en beperkte hulpbronne
Sakeondernemings ontstaan deurdat ʼn entrepreneur ʼn behoefte raaksien en daardie
behoefte probeer vervul. Die entrepreneur sal dan al die hulpbronne tot sy of haar
beskikking so effektief moontlik aanwend. Dit is ʼn ekonomiese feit dat daar beperkte
hulpbronne is om aan die onbeperkte behoeftes van die samelewing te voorsien.
Dit is dus belangrik om die behoeftes van die samelewing te verstaan. ʼn Goeie uiteensetting
van behoeftes word in Figuur 1.4 in die handboek verskaf. Hierdie uiteensetting is deur
Abraham Maslow ontwikkel. Dit is duidelik dat mense se behoeftes kompleks is, maar dat
daar sekere behoeftes is wat meestal ʼn groter prioriteit verdien. Eers wanneer die laevlak
behoeftes vervul is, sal mense hoër vlak behoeftes ontwikkel. Hoewel mense se behoeftes
deurentyd verander, sal dit nooit slegs ophou nie. Mense se behoeftes is dus onbeperk.
Andersyds is die hulpbronne waarmee hierdie behoeftes bevredig moet word, beperk.
Hierdie is ʼn belangrike beginsel van die vakgebied Ekonomie. Daar word hoofsaaklik tussen
vier tipes hulpbronne onderskei. Paragraaf 1.3.2 in die handboek omskryf hierdie hulpbronne
in meer besonderhede. Dit word kortliks in Figuur 1.2 opgesom:
Korporatiewe Sosiale Verantwoordelikheid (KSV of CSR)
Sake-etiek
Swart Ekonomiese Bemagtiging (SEB of BEE)
Verbruikerswetgewing
Omgewingsbewaring
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 14
Figuur 1. 2: Beperkte hulpbronne
(Bron: Du Toit et al. 2011: 17-18)
1.7.2 Ekonomiese stelsels
Sakeondernemings speel ʼn belangrike rol in die bevrediging van behoeftes. ʼn Ander
belangegroep wat ook ʼn kardinale rol in hierdie verband speel, is die regering. Daar is
voortdurend ʼn debat oor die mate waartoe ʼn regering by die sakewêreld betrokke moet
wees. Hierdie debat verander ook soos wat internasionale situasies verander. Tydens die
groot resessie wat die wêreld in 2008 getref het, was daar ʼn groter anti-kapitalisme
sentiment wat geheers het in lande wat die ergste deur die krisis getref is. Die geskiedenis
bewys egter dat kapitalisme (met ʼn mate van staatsinmenging) steeds die beste ekonomiese
stelsel is. In Paragraaf 1.4 in die handboek word die verskillende ekonomiese stelsels
onderskei. Hierdie stelsels word in Figuur 1.3 opgesom.
Figuur 1. 3: Vernaamste ekonomiese stelsels
(Bron: Du Toit et al. 2011: 19-26)
Oefening 1.1
Bestudeer die kriteria wat in Tabel 1.2 in die handboek verskaf word. Vind nou meer
inligting oor elk van die volgende lande en bepaal watter ekonomiese stelsels in elk van
hierdie lande geld. Dit is moontlik dat die ekonomiese stelsels in ʼn land mag oorvleuel.
Daar mag dus, byvoorbeeld, elemente van sosialisme en ʼn vryemarkstelsel in dieselfde
land voorkom, sonder dat dit ten volle as ʼn gemengde ekonomie geklassifiseer kan word.
Natuurlik hulpbronne (grond)
Menslike hulpbronne
Kapitaal
Entrepreneurskap
Vryemark-ekonomie
Bevelsekonomie
Sosialisme
Gemengde ekonomieë
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur Bladsy 15
Lande:
• Verenigde State van Amerika
• Noord-Korea
• Sjina
• Qatar
1.7.3 Instellings wat behoeftes identifiseer en vervul
Die mens se behoeftes word veral deur drie tipes organisasies hanteer: Die regering,
sakeondernemings en nie-winsgerigte organisasies. Sakeondernemings spreek gewoonlik
behoeftes aan, indien ʼn wins daaruit gemaak kan word. Nie alle behoeftes kan egter teen ʼn
wins vervul word nie. Die veiligheid van ʼn land is, byvoorbeeld, eerstens die taak van die
regering. Mense wat deur armoede geraak word, het dikwels nie geld om hul behoefte na
kos en kleding te bevredig nie.
Hierdie drie tipes organisasies behoort mekaar aan te vul. Sakeondernemings skep welvaart
deur produkte en dienste te verkoop en ʼn wins te maak. Hulle verskaf ook
werksgeleenthede. Die regering behoort ʼn klimaat te skep waarin sakeondernemings
suksesvol kan funksioneer. Hoewel die regering self ook vir ʼn groot aantal
werksgeleenthede verantwoordelik is, kan hy indirek ʼn groter bydrae maak deur die skep
van infrastruktuur en ʼn veilige en gunstige sakeomgewing.
Nie-winsgerigte organisasies spreek ʼn verskeidenheid sosiale probleme aan. In ʼn groot
mate word die regering se hande hierdeur versterk – regeringsdepartemente het nie altyd
toegang tot gemeenskappe waar die nood die grootste is nie. Sakeondernemings vind ook
hierby baat. Wanneer sosiaal-maatskaplike probleme aangepak word, kan dit lei tot minder
misdaad en beter welvaart. Nie-winsgerigte organisasies vind weer baat by die regering en
sakeondernemings deur middel van befondsing.
1.7.4 Aard van bestuurswese
Paragraaf 1.6 in die handboek bespreek Bestuurswese as ʼn onafhanklike wetenskap. Soos
reeds uit die eerste hoofstuk gesien kan word, is daar ʼn baie nou verwantskap tussen
Bestuurswese en Ekonomie. Waar Ekonomie ʼn meer holistiese oorsig oor
sakebedrywighede gee (veral Makro-ekonomie), is Bestuurswese meer gefokus op die
individuele organisasies. Die grens tussen Ekonomie en Bestuurswese sal egter altyd
redelik grys wees.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 16
Om te bepaal of ʼn veld (soos Bestuurswese) kwalifiseer om ʼn onafhanklike wetenskap
genoem te word, is daar vier kriteria wat nagekom moet word. Hierdie kriteria word in
Figuur 1.4 opgesom.
Figuur 1. 4: Kenmerke van ʼn onafhanklike wetenskap
(Bron: Du Toit et al. 2011: 33-34)
Die entrepreneur is die persoon wat die behoefte in die mark raaksien en ʼn wins maak deur
daardie behoefte te vervul. Die entrepreneurs speel dus ʼn kardinale rol in die
sakeomgewing. Die aard van entrepreneurskap sal in die volgende paragraaf bespreek
word.
1.8 Inleiding tot Entrepreneurskap
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 1, Paragraaf 2.1 tot 2.5
In vergelyking met ander dissiplines soos Ekonomie en Mediese wetenskappe, is die veld
van Entrepreneurskap nog betreklik jonk. Entrepreneurskap het ontwikkel uit ʼn
verskeidenheid akademiese vakgebiede, wat tot ʼn verskeidenheid benaderings tot
Entrepreneurskap gelei het. Die veld van Entrepreneurskap is veral beïnvloed deur die
volgende wetenskappe:
• Ekonomie: Entrepreneurs word gesien as individue wat beperkte hulpbronne
effektief kan aanwend om in ʼn vraag te voorsien. Entrepreneurs word ook gesien as
ʼn groot dryfkrag in die skepping van welvaart en ekonomiese groei.
• Sielkunde: Entrepreneurskap is vir dekades oorheers deur ʼn sogenaamde
gedragsbenadering (behaviourism). Akademici en die sakewêreld het vir lank
probeer om ʼn profiel van die “perfekte entrepreneur” saam te stel. Daar is dus
gefokus op die eienskappe waaroor iemand moet beskik voordat hy of sy as
entrepreneur gesien kan word. Hierdie benadering is grootliks laat vaar. ʼn Betreklike
ʼn Duidelike onderskeibare studie-onderwerp
Onafhanklik van ander wetenskappe
Eenvormige, gesistematiseerde kennisgebied van feite en wetenskaplike wette
Besit ʼn algemeen aanvaarde teorie
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur Bladsy 17
nuwe benadering tot entrepreneurskap kyk na die kognitiewe prosesse van die
entrepreneur (entrepreneurial cognition).
• Bestuur: Hoewel Bestuur ook ʼn uitvloeisel van Ekonomie is, is die veld aansienlik
ouer as dié van Entrepreneurskap. Inderwaarheid, in menige bestuurskwalifikasies
word entrepreneurskap as ʼn aanvullende vak aangebied (en nie as ʼn kwalifikasie in
eie reg nie). Dit is egter besig om te verander. Entrepreneurskap leun veral sterk op
die bestuurswetenskappe waar die skep, groei en bedryf van ʼn sakeonderneming
van toepassing is.
Die betreklike jong ouderdom en die gedeelde oorsprong van Entrepreneurskap, het
natuurlik tot ʼn groot verskeidenheid definisies gelei. Hoewel daar nie ʼn enkele, aanvaarde
definisie vir entrepreneurs of entrepreneurskap bestaan nie, het die meeste definisies die
volgende aspekte in gemeen:
• Entrepreneurs moet kreatief en innoverend kan dink.
• Entrepreneurs moet geleenthede kan raak sien. Dit is dikwels in die vorm van ʼn
probleem waarvoor mense en organisasies bereid is om te betaal om opgelos te
word.
• Entrepreneurs vind en gebruik beperkte hulpbronne om ʼn wins te genereer.
• Entrepreneurs neem dikwels finansiële (en ander) risiko’s.
• Entrepreneurs lewer ʼn belangrike bydrae tot die ekonomie van ʼn land.
• Die resultaat van entrepreneurskap is dikwels ʼn nuwe sakeonderneming
Uitdaging: Gebruik die bogenoemde aspekte van entrepreneurskap en formuleer jou eie
definisie.
Suid-Afrikaners het nie ʼn gebrek aan innoverende denke nie. Daar is genoeg voorbeelde
van nuwe produkte en dienste wat in Suid-Afrika ontwikkel is. Ongelukkig veroorsaak kultuur
dikwels dat Suid-Afrikaners nie entrepreneuries optree nie. Ons heg soms ʼn groter waarde
aan werksekuriteit as aan welvaart. Om hierdie rede is dit vir menige Suid-Afrikaners moeilik
om ʼn voltydse werk prys te gee, ter wille van ʼn eie onderneming.
Soos grondstowwe, arbeid en kapitaal, is entrepreneurskap ʼn skaars hulpbron wat ontgin
moet word. Soos wat die geval met enige skaars hulpbron is, is die betaling vir suksesvolle
entrepreneurskap soms baie hoog. Die kanse is groter vir ʼn entrepreneur om ʼn biljoenêr te
word, as vir ʼn werknemer. Andersyds is dit natuurlik ook makliker vir ʼn entrepreneur om al sy
of haar geld te verloor.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 18
In Suid-Afrika is daar ʼn aantal entrepreneurs wat, ten spyte van die oorheersende anti-risiko
kultuur wat heers, steeds groot suksesse behaal het. Voorbeelde van hierdie entrepreneurs
verskyn in die handboek, Paragraaf 2.2. Dit sal die moeite werd wees om die biografieë van
hierdie entrepreneurs te vind en te lees.
1.9 Eienskappe en vaardighede van entrepreneurs
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 2, Paragraaf 2.6 en 2.7
Die handboek bespreek ʼn aantal eienskappe waaroor ʼn entrepreneur moet beskik. Hierdie
eienskappe moet egter met sorg geïnterpreteer word. Akademici het vir jare probeer om die
perfekte “profiel” vir ʼn entrepreneur saam te stel. Deur dan vir ʼn aspirant entrepreneur ʼn
vraelys te gee, kon daar bepaal word of so ʼn persoon enigsins ʼn kans staan om suksesvol te
wees. Die probleem met hierdie benadering tot entrepreneurskap, is dat dit aanvaar dat ʼn
entrepreneur met sekere eienskappe gebore word, en dat dit nie aangeleer kan word nie.
Navorsing se lys van eienskappe wat by entrepreneurs geïdentifiseer is, is baie lank. Die
probleem is egter: As iemand met al die eienskappe gebore moet wees om as ʼn
entrepreneur te kwalifiseer, dan sal niemand kwalifiseer nie. As iemand met ten minste een
van die eienskappe gebore moet wees om as ʼn entrepreneur geklassifiseer te kan word, sal
almal entrepreneurs wees. As dit dan nie moontlik is om aan te dui waarmee iemand gebore
moet word om ʼn entrepreneur te wees nie, dan is dit baie moeilik om te aanvaar dat iemand
as ʼn entrepreneur gebore kan word.
Die vraag onstaan dan nou: As iemand nie met die eienskappe van ʼn entrepreneur gebore
kan word nie, sal dieselfde argument dan nie geld vir iemand wat leer om ʼn entrepreneur te
word nie? Die groot verskil lê tussen die klem op persoonlikheidseienskappe (aangebore)
en vaardighede (aangeleer).
Nog ʼn argument, is die feit dat entrepreneurskap so dikwels aan ʼn kultuurgroep gekoppel
kan word. Daar is sommige kultuurgroepe wat baie meer sukses as entrepreneurs behaal as
ander. In sommige kulture word entrepreneurskap aangemoedig en word groot
ondernemings geskep. Dit is nie so in alle kulture nie. In sommige kulture word
werksekuriteit beklemtoon en hoë risiko’s veroordeel. Dit is ook ʼn feit dat kultuur aangeleer
word – ʼn mens word nie met ʼn kultuur gebore nie. Dit is dus ook ʼn sterk aanduiding dat
entrepreneurskap aangeleer kan word (ten minste van ʼn jong ouderdom af).
Die eerste stap om weg te beweeg van die sogenaamde persoonlikheidseienskappe-
benadering, was in ʼn artikel deur Gartner (1988). Die volledige besonderhede van hierdie
artikel word in die lys van aanvullende bronne verskaf, en word ten sterkste aanbeveel.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur Bladsy 19
Voorbeeld 1.1
Entrepreneurskap kan dus met enige sportsoort of toneelspel vergelyk word. Gestel ʼn
meisie word met ʼn besondere talent in toneelspel gebore. Op laerskool sien ʼn
onderwyseres hierdie talent raak en skryf die meisie in vir ʼn toneelkompetisie. Die meisie
wen ʼn eersteprys. Op hoërskool besluit sy egter om die toneel opsy te skuif en meer tyd
aan haar akademie te spandeer. Sy word nooit ʼn suksesvolle aktrise nie.
ʼn Ander meisie word met baie minder talent in toneelspel gebore. Op laerskool word sy
ook vir die kompetisies ingeskryf, maar bereik niks nie. Op hoërskool spandeer sy ure
aan dramaklasse, om na te lees oor toneelspel en gaan kyk groot hoeveelhede
verhoogstukke. Sy maak ook vriende met heelwat ander toneelspelers. Sy word ʼn
bekende aktrise.
Entrepreneurskap werk op ʼn soortgelyke beginsel. Sommige mense word wel met ʼn
talent vir besigheid gebore. Ons sien hulle dikwels as kinders waar hulle probeer om hulle
handgemaakte kaartjies te verkoop, of daagliks aanbied om jou motor te was. Maar nie
almal word suksesvolle entrepreneurs nie. Dan sien ons ook voorbeelde van bekende
entrepreneurs wat nooit as kinders in besigheid belanggestel het nie en, byvoorbeeld, na
skool ingenieurswese gaan studeer het. Enige persoon wat ʼn suksesvolle entrepreneur
wil word, het ʼn groot lys met vaardighede en beginsels wat hy sal moet aanleer, ongeag
die talent waarmee hy gebore is.
Eienskappe wat tot ʼn entrepreneur se voordeel kan lei, sluit veral die volgende in:
• Prestasie aansporing: Die entrepreneur moet ʼn behoefte hê om iets te bereik.
• Interne lokus van beheer: Die entrepreneur moenie oormatig deur eksterne faktore
gemotiveer (of gedemotiveer) word nie.
• Innovering en kreatiwiteit: Hierdie is ʼn deurslaggewende eienskap. Daar kan egter
aangevoer word dat beide innovering en kreatiwiteit vaardighede is wat aangeleer
kan word, nie bloot persoonlikheidseienskappe nie.
• Risikoblootstelling: ʼn Entrepreneur moet bereid wees om risiko’s te neem. Om
risiko’s te bestuur en te verminder, is egter ʼn vaardigheid wat aangeleer kan word.
• Die belangrikheid van kennis
Paragraaf 2.6 bespreek die eienskappe en vaardighede wat ʼn entrepreneur benodig om
suksesvol te wees. ʼn Aspek wat aandag behoort te geniet, veral ten opsigte van die
identifisering van nuwe geleenthede, is die kennis en ervaring waaroor ʼn entrepreneur
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 20
beskik. Hierdie kennis en ervaring hoef nie noodwendig in die veld van entrepreneurskap te
wees nie, maar kan in enige spesialisgebied opgedoen word.
Die invloed van ʼn entrepreneur se kennis op sy of haar vermoë om ʼn geleentheid raak te
sien, was al die tema van ʼn paar navorsingstudies. ʼn Interessante studie is deur Shane
(2000) gedoen. Hierdie studie het na agt gevalle gekyk waar entrepreneurs aansoek gedoen
het om ʼn proses, wat deur ingenieurs by die Massachusetts Institute of Technology (MIT)
ontwikkel en gepatenteer is, verder te ontwikkel. Hierdie proses maak dit moontlik om
driedimensionele voorwerpe op ʼn rekenaar te ontwerp, en dan met ʼn sogenaamde 3D
tegnologie te skep. Dit werk soos ʼn drukker wat, in plaas daarvan om dokumente op papier
te druk, driedimensionele voorwerpe skep.
Wat baie duidelik na vore gekom het, is die verskillende sakeondernemings wat deur die
verskillende entrepreneurs geskep is. Dit blyk dat elke entrepreneur se respektiewelike veld
van kundigheid ʼn groot invloed uitgeoefen het op die wyse waarop hierdie toestel
aangewend is. ʼn Entrepreneur in die boubedryf het die proses, byvoorbeeld, aangewend om
miniatuur “standbeelde” van kliënte te maak. ʼn Ander entrepreneur met kennis in
ingenieurswese het die masjien aangewend om gietvorms te skep vir onderdele waar ʼn hoë
vlak van akkuraatheid kritiek is.
Wat is die implikasies van hierdie studie? Daar is veral twee belangrike implikasies vir
entrepreneurs:
1) Hoewel daar genoeg voorbeelde is van entrepreneurs wat die skool of universiteit
verlaat het sonder om hulle studies te voltooi, bied verdere studies in enige rigting
wel ʼn voordeel vir entrepreneurs. Deurdat ʼn entrepreneur meer kennis opdoen, word
dit makliker om nuwe geleenthede in nuwe velde raak te sien.
2) Om egter ʼn deskundige in ʼn sekere veld te wees, maak nie van ʼn mens ʼn
entrepreneur nie. Dit is moontlik vir ʼn ouditeur, ingenieur of mediese dokter om vir
jare in die industrie te werk, sonder om ʼn enkele geleentheid raak te sien. Die
opdoen van spesifieke kennis is dus baie nuttig, maar nie voldoende om nuwe
geleenthede in die sakeomgewing raak te sien nie.
Dit is dus belangrik dat opleiding in entrepreneurskap nie opleiding in ander vakgebiede
vervang nie, maar aanvul. Sodoende kan entrepreneurs leer hoe om hul kennis in hul
vakgebied aan te wend om meer en beter sakegeleenthede raak te sien.
Waar kan ek nuwe vaardighede aanleer?
Formele studies is bloot een wyse waarop nuwe vaardighede aangeleer kan word. Daar
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur Bladsy 21
is ʼn verskeidenheid ander wyses waarop ʼn student nuwe dinge kan leer. ʼn Goeie
vertrekpunt is ʼn platform soos Coursera. Coursera (www.coursera.com) is ʼn verskaffer
van sogenaamde Massive Open Online Courses (MOOCs). Kort kursusse word deur
sommige van die top universiteite in die wêreld aangebied en gratis aan enige persoon in
enige land beskikbaar gestel. Dit is dus moontlik om, byvoorbeeld, by Stanford
Universiteit te leer hoe om te programmeer. Deur gereeld nuwe dinge te leer, sal die
hoeveelheid geleenthede wat ʼn entrepreneur kan identifiseer, drasties verhoog.
(Studente wat vir hierdie kwalifikasie ingeskryf is, word ten sterkste aangemoedig om by
Coursera in te skryf vir ʼn kursus wat geensins met besigheid verband hou nie.)
Die waarde van uitkontraktering moet ook nie onderskat word nie. Groot maatskappye sal
dikwels aktiwiteite wat nie deel van hul kernbesigheid uitmaak nie, aan kleiner organisasies
uitkontrakteer. Dit skep ʼn groot geleentheid vir kleiner sakeondernemings wat in sekere
sakefunksies spesialiseer. Voorbeelde sluit inligtingstegnologie, skoonmaakdienste en
verhuisings in. Deur ʼn spesifieke industrie te ken, kan ʼn entrepreneur maklik die
tekortkominge (en dus ook die geleenthede) raaksien.
Ten slotte, is dit belangrik om te kan onderskei tussen entrepreneurskap en ʼn klein
sakeonderneming. ʼn Sakeonderneming is gewoonlik die gevolg van entrepreneurskap: Die
entrepreneur sien ʼn geleentheid, versamel die nodige hulpbronne om die geleentheid te
identifiseer en organiseer die poging as ʼn sakeonderneming. Alle kleinsakeondernemings
kan egter nie as entrepreneuriese ondernemings gesien word nie.
Belangrike elemente van die definisie van entrepreneurskap is groei, asook innovasie en
kreatiwiteit. Dit is moontlik om ʼn gemiddelde kleinsakeonderneming te bedryf sonder dat
hierdie elemente betrokke is. In so geval sal die onderneming nie as entrepreneuries
geklassifiseer kan word nie.
Die Suid-Afrikaanse omgewing bied heelwat uitdagings aan kleinsakeondernemings. Daar is
egter ook menige geleenthede wat deur kleinsakeondernemings ontgin kan word.
Ondernemings met ʼn omset van minder as R5 miljoen word, byvoorbeeld, van B-BBEE
wetgewing vrygestel (en word geag as ʼn vlak 3, 100% compliant onderneming). Nie net stel
dit hierdie ondernemings vry om aan die nodige wetgewing te voldoen nie, maar groot
organisasies wat met klein sakeondernemings sake doen, se B-BBEE gradering word ook
positief beïnvloed. Daar is ook heelwat regeringsinisiatiewe om kleinsakeondernemings by
te staan.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 22
1.10 Die entrepreneursproses
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 2, Paragraaf 2.8
ʼn Model is ontwikkel om die entrepreneurskapproses beter te beskryf en te verstaan. Die
belangrikste elemente word in die handboek beskryf. Die elemente sluit in:
• Die entrepreneur. Hierdie sluit veral die vaardighede waaroor ʼn entrepreneur moet
beskik, in.
• Die sakegeleentheid. Die sakegeleentheid word as ʼn kernkomponent van
entrepreneurskap gesien. Daar is selfs diegene wat glo dat die sakegeleentheid die
fokuspunt van entrepreneurskap moet wees (Shane & Venkataraman, 2000) in plaas
van die entrepreneur.
• Hulpbronne wat deur ʼn entrepreneur benodig word. In die meeste gevalle is
hierdie hulpbronne skaars en moet die entrepreneur kreatief en innoverend dink om
die hulpbronne so effektief as moontlik aan te wend.
• Organisasie. Hierdie organisasie kan dikwels as ʼn nuwe sakeonderneming gestalte
aanneem. Daar is egter diegene wat van mening is dat ʼn sakeonderneming nie
noodwendig die uitkoms van entrepreneurskap hoef te wees nie (Shane &
Venkataraman, 2000). Voorbeelde hiervan sluit nie-winsgerigte organisasies in. Daar
is ook ʼn konsep van korporatiewe entrepreneurskap, waar ʼn entrepreneur ʼn
werknemer van ʼn groter organisasie is. In so ʼn geval sal die entrepreneur sy of haar
entrepreneuriese vaardighede in ʼn departement of projek aanwend. (Sien Paragraaf
2.8.3.5 in die handboek vir meer inligting.)
Wat is ʼn model?
In akademiese terme, is ʼn model ʼn grafiese voorstelling (aangevul met beskrywings) van
hoe ʼn ingewikkelde stelsel funksioneer. Dit bevat ʼn verskeidenheid elemente wat in die
stelsel voorkom en dui die wisselwerking tussen hierdie elemente aan. Die hoofdoel van
ʼn model is om ʼn ingewikkelde stelsel beter te verstaan.
Die vraag bestaan of die koop van ʼn bestaande onderneming ook as entrepreneurskap
gesien kan word. Uit die aard van die saak het hierdie vraag nie ʼn direkte antwoord nie en is
die antwoord in ʼn groot mate afhanklik van die konteks. Kyk na die volgende voorbeelde en
besluit self in watter mate entrepreneurskap betrokke was:
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsbestuur Bladsy 23
• ʼn Konsessie (Franchise) word aangekoop. Die houermaatskappy doen self die
navorsing om te bepaal of die spesifieke konsessie lewensvatbaar sal wees.
• ʼn Onderneming wat onderpresteer word aangekoop, “reggeruk” en teen ʼn wins
verkoop. (Is dit ʼn geval van entrepreneurskap of slegs ʼn goeie belegging?)
Vir ʼn lys van voor- en nadele betrokke by die koop van ʼn onderneming, verwys na Tabel 2.1
in die handboek.
1.11 Samevatting
In Suid-Afrika word daar onderskei tussen groot, medium-grootte, klein en mikro-
sakeondernemings. Ongeag hul grootte speel sakeondernemings ʼn belangrike rol in die
gemeenskap, veral ten opsigte van 1) korporatiewe sosiale verantwoordelikheid, 2) Sake-
etiek, 3) Swart ekonomiese bemagtiging, 4) verbruikerswetgewing en 5)
omgewingsbewaring.
Die sakeonderneming speel ʼn belangrike rol om die onbeperkte behoeftes van mense met
beperkte hulpbronne aan te spreek. Die hulpbronne kan in vier kategorieë ingedeel word,
naamlik 1) natuurlike hulpbronne, 2) menslike hulpbronne, 3) kapitaal en 4)
entrepreneurskap. Daar word hoofsaaklik tussen vier ekonomiese stelsels onderskei,
naamlik die 1) vryemark-ekonomie, 2) bevelsekonomie, 3) sosialisme en 4) gemengde
ekonomieë.
Daar moet daarteen gewaak word om ʼn profiel van die perfekte entrepreneur, gebaseer op
persoonlikheidseienskappe, op te stel. Navorsing in hierdie verband is onbeslis. Daar is
meer wetenskaplike gronde vir aspirant entrepreneurs om sekere vaardighede aan te leer.
Die waarde van spesialiskennis (in enige vakgebied) moet ook nie onderskat word nie.
Die entrepreneursproses bestaan uit die entrepreneur, die sakegeleentheid, hulpbronne en
ʼn organisasie. Hoewel die entrepreneursproses dikwels ʼn nuwe sakeonderneming tot gevolg
kan hê, is dit ook moontlik om ʼn bestaande sakeonderneming te koop.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 24
1.10 Selfevaluering
Aktiwiteit 1
Lugredery-gevallestudie
Aan die einde van Hoofstuk 1 word vyf vrae op die Lugredery-gevallestudie van
toepassing gemaak. Doen hierdie vrae. Dit is belangrik om nie hierdie vrae af te rammel
nie.
Aktiwiteit 2
Meerkeusevrae (Hoofstuk 1)
Doen nou die vyf meerkeusevrae, aan die einde van Hoofstuk 1, in jou handboek.
Aktiwiteit 3
Meerkeusevrae (Hoofstuk 2)
Doen nou die vyf meerkeusevrae, aan die einde van Hoofstuk 2, in jou handboek.
Aktiwiteit 4
Oasis gevallestudie
Lees deur die gevallestudie getiteld: Entrepreneurskap in aksie: Uitbuiting van
beperkende reëls.
Beantwoord nou die vyf vrae aan die einde van Hoofstuk 2. Dit is belangrik om die vrae
deeglik te oordink en nie af te rammel nie.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming Bladsy 25
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming
2.1 Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te
demonstreer van die volgende:
• Die oprigting van die sakeonderneming
• Die sakeplan
• Die sakeomgewing
• Die mikro-omgewing
• Die makro-omgewing
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• tussen verskillende ondernemingsvorms in Suid-Afrika te onderskei en om die
mees toepaslike ondernemingsvorm vir ʼn nuwe sakeonderneming te kies.
• te verduidelik waarom ʼn sakeplan belangrik is, ʼn oorsig van ʼn sakeplan te verskaf
en ʼn sakeplan te evalueer.
• omgewingsverandering te definieer en te verduidelik.
• die samestelling, eienskappe en sub-omgewings van ʼn omgewingsmodel te
verduidelik en te bespreek.
2.2 Voorgeskrewe handboek
Du Toit, G.S., Erasmus, B.J. & Strydom, J.W (Eds). 2011. Inleiding tot die bestuurswese.
8ste Uitgawe. Kaapstad: Oxford University Press.
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet u die volgende afdelings bestudeer:
Hoofstuk 3, Paragraaf 3.1 tot 3.5
Hoofstuk 4, Paragraaf 4.1 tot 4.9
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 26
2.3 Verrykende bronne
• Van Rensburg, L.R.J (Ed.). 2008. Business management: an introduction. Pretoria:
Van Schaik. Hierdie is ʼn praktiese gids wat nuttig kan wees vir ʼn entrepreneur wat op
die punt staan om ʼn nuwe sakeonderneming te stig.
• Obsolete Technology: 40 Big Losers. [Aanlyn] Beskikbaar by: http:
//www.techhive.com/article/169863/obsolete_tech.html. Hierdie is nie ʼn akademiese
bron nie. Dit verskaf egter ʼn interessante opsomming van tegnologie wat nog tot baie
onlangs in gebruik was, maar baie vinnig verouderd geraak het. Hierdie artikel maak
ʼn mens se oë oop vir die risiko wat ʼn onderneming neem, indien dit nie met die
veranderende omgewing tred hou nie.
2.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
Belangegroep Enige groep individue of organisasies wat ʼn invloed op die
onderneming uitoefen, of deur die onderneming beïnvloed
word.
Beperkte
aanspreeklikheid
As ʼn eienaar van ʼn onderneming beperk aanspreeklik is vir
skulde, word sy of haar persoonlike bates nie blootgestel
aan die risiko van die onderneming nie. Die enigste geld wat
die eienaar dus kan verloor, indien die onderneming bankrot
speel, is die geld wat in die onderneming belê is.
Besigheidstrust ʼn Ondernemingsvorm wat deur ʼn trustee, vir die voordeel
van ʼn begunstigde, bestuur word.
Beslote Korporasie ʼn Ondernemingsvorm met een tot 10 eienaars met beperkte
aanspreeklikheid. Hierdie ondernemingsvorm is besig om
uitfaseer te word.
Eenpersoonsaak (ook
bekend as ʼn
alleeneienaarsaak)
ʼn Ondernemingsvorm wat deur een persoon besit en bedryf
word. Die eienaar is egter onbeperk aanspreeklik vir skulde.
Gesamentlike
onderneming
ʼn Onderneming wat gesamentlik deur twee bestaande
organisasies gestig en bedryf word.
Inflasie ʼn Algehele verhoging in pryse en daling in die waarde van
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming Bladsy 27
geld.
Koöperatiewe vereniging ʼn Organisasie wat deur ʼn groep lede, gewoonlik in die
boerdery- of landbousektor, begin word om die ekonomiese
belange van lede te bevorder.
Koopkrag Die vermoë van kliënte om produkte of dienste aan te koop.
Koopkrag word direk deur ʼn kliënt se besteebare inkomste
beïnvloed.
Maatskappy ʼn Ondernemingsvorm met ʼn groot hoeveelheid moontlike
eienaars. Die eienaars is beperk aanspreeklik vir skulde.
Markomgewing Die omgewing net buite die grense van die onderneming wat
direk met die bedrywighede van die onderneming verband
hou. Dit sluit die kliënte, verskaffers en mededingers in.
Mededingers Ondernemings wat hul produkte of dienste aan dieselfde
mark probeer verkoop.
Mikro-omgewing Hierdie is die omgewing binne die grense van die
onderneming.
Omgewingsveranderinge Faktore wat veroorsaak dat die sake-omgewing voortdurend
verander, byvoorbeeld tegnologiese vernuwing, ekonomiese
skommeling en nuwe wetgewing.
Onbeperkte
aanspreeklikheid
ʼn Eienaar wat onbeperk aanspreeklik is vir die skulde van ʼn
sakeonderneming se persoonlike bates word ook aan die
risiko blootgestel. Indien die onderneming bankrot speel,
kan die eienaar dus al sy of haar persoonlike bates verloor.
Vennootskap ʼn Ondernemingsvorm van twee of meer eienaars. Die
eienaars is onbeperk aanspreeklik vir skulde (gesamentlik
en afsonderlik).
Verskaffers Persone of organisasies wat produkte of dienste aan ʼn
bepaalde onderneming verskaf.
Verstedeliking Die tendens van individue en families wat vanaf die
platteland in groot getalle na die stede verhuis vanweë die
verbeterde geleenthede wat die stad bied.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 28
2.5 Inleiding
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 4, Paragraaf 4.1 tot 4.3
Om ʼn nuwe onderneming in Suid-Afrika te begin, is eintlik heel eenvoudig. Die entrepreneur
hoef slegs op ʼn produk of diens te besluit en dan die produk of diens te bemark en te
verkoop. Soos wat die onderneming groei, begin die vereistes ten opsigte van die
entrepreneur se kennis egter toeneem. Die nuwe sake-eienaar moet besluit watter
ondernemingsvorm die onderneming gaan aanneem. Daar moet belasting betaal word. Die
onderneming mag dalk nodig hê om skuld te maak en die eienaar moet besluit tot watter
mate hy of sy vir daardie skuld verantwoordelik gehou moet word. Hoofstuk 3 in die
handboek poog om hierdie vrae te beantwoord.
Soos reeds genoem, kan ʼn onderneming nie in isolasie oorleef nie. Dit gebeur ongelukkig te
gereeld dat die bestuur van ʼn onderneming nie alle rolspelers in hul besluitneming in ag
neem nie. Hierdie belangegroepe se invloed op die onderneming word dikwels onderskat.
Die omgewing waarin ʼn sakeonderneming bedrywig is, is kompleks. Dele van die omgewing
is vir die bestuur bekend: Hulle sal, byvoorbeeld, ʼn idee hê wie hul verskaffers en kliënte
gaan wees. ʼn Goeie bestuurder sal ʼn behoorlike markanalise doen voordat ʼn produk
geloods word, wat beteken dat die onderneming redelik bekend is met die mark. Daar is
egter dele van die omgewing waarvan die onderneming nie noodwendig bewus is nie. ʼn
Kleinsakeonderneming wat ʼn skool se snoepwinkel bedryf, mag dalk nie bewus wees van
die regulatoriese vereistes waaraan die onderneming moet voldoen nie. ʼn Invoerder mag
dalk nie bewus wees van die politieke situasie in ʼn ander land, wat moontlik handel met die
land mag beïnvloed nie.
Dit is dus belangrik vir die bestuur van ʼn onderneming om aktiewe stappe te neem om
soveel as moontlik inligting oor die omgewing te versamel. Die omgewing waarin ʼn
organisasie homself bevind, kan gewoonlik in drie sub-omgewings opgedeel word: ʼn Mikro-,
mark- en makro-omgewing. Elk van hierdie omgewings word in Hoofstuk 3 breedvoerig
verduidelik. Figuur 2.1 hieronder stel die verskillende omgewings grafies voor. Verwys na
Figuur 4.2 in jou handboek om die wisselwerking tussen veranderlikes in hierdie drie sub-
omgewings te sien.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming Bladsy 29
Figuur 2. 1: Die sakeomgewings van ʼn onderneming
(Bron: Du Toit et al. 2011: 105)
Ongeag van die aard van die onderneming, behoort elke sakeonderneming se omgewing die
volgende drie eienskappe te hê:
• Daar is altyd wisselwerking tussen die elemente van die omgewings, met ander
woorde, niks gebeur in isolasie nie.
• Die omgewing is onvoorspelbaar en is onbestendig (verander gedurig).
• Daar is ʼn groot mate van onsekerheid oor die omgewing, wat verminder kan word
deur toegang tot nuttige en relevante inligting.
• Die omgewing is kompleks. Daar is ʼn groot hoeveelheid veranderlikes waarop die
onderneming moet reageer.
Hierdie eenheid sal begin deur die verskillende vorme van eienaarskap van ʼn
sakeonderneming te bespreek. In die tweede plek sal die riglyne vir die opstel van ʼn
sakeplan uiteengesit word. Derdens sal die omgewing waarin die onderneming bedrywig is
ondersoek word deur elk van die sub-omgewings te bespreek. Laastens, sal daar na
benaderings en tegnieke om die omgewing te ondersoek, gekyk word.
2.6 Vorme van eienaarskap
2.6.1 Inleiding
Wanneer die nuwe sakeonderneming begin sake doen (en dikwels selfs voor hierdie fase),
moet die eienaar ʼn besluit ten opsigte van die ondernemingsvorm (vorm van eienaarskap)
maak. Om hierdie besluit te maak, moet die eienaar na ʼn aantal vereistes, soos in Figuur 2.2
uiteengesit, kyk:
Makro
Mark
Mikro
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 30
Figuur 2. 2: Faktore om in ag te neem by die keuse van ʼn ondernemingsvorm
(Bron: Du Toit et al. 2011: 72-75)
Elk van die bogenoemde oorwegings word in detail in die handboek, in Paragraaf 3.2.2
bespreek. Die entrepreneur sal tipies na die verskillende ondernemingsvorme se
eienskappe, voordele en nadele kyk, dit aan die hand van hierdie kriteria evalueer en dan ʼn
besluit maak.
Voorbeeld 2.1
Anton is ʼn eerstejaarstudent wat besluit om motors te was vir bykomende sakgeld. Hoe
belangrik is elk van bogenoemde elemente vir Anton?
• Regspersoon. Die kanse dat iemand vir Anton gaan dagvaar, is skraal. Omdat hy
ʼn student is, sal dit nie regtig die moeite werd wees om hom te dagvaar nie. As
student beskik Anton ook nie oor die fondse (in sy onderneming) om hofgedinge
teen ander te begin nie.
• Aanspreeklikheid. Die kanse is skraal dat Anton ʼn groot hoeveelheid skuld sal
aangaan om die onderneming te begin of te bestuur. Hy het dus nie ʼn groot
behoefte daaraan om beperk aanspreeklik te wees vir die skulde wat sy
onderneming aangaan nie.
Regspersoonlikheid
• Kan die onderneming gedagvaar word, of self dagvaar?
Aanspreeklikheid
• Is die eienaars beperk of onbeperk aanspreeklik vir skuld?
Beheer
• Hoeveel beheer sal die entrepreneur oor die bestuur van die onderneming behou?
Kapitaalverkrygingspotensiaal
• Hoeveel kapitaal kan die entrepreneur met die ondernemingsvorm inwin?
Nakoming van regsformaliteite
• Hoe ingewikkeld is dit om die ondernemingsvorm te registreer?
• Aan hoeveel wetlike vereistes moet daar deurlopende voldoen word?
Belasting
• Wat is die belastingkoers?
• Kan uitgawes afgetrek word voordat belasting betaal word?
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming Bladsy 31
• Beheer. Anton sal heel moontlik volle beheer oor sy sakeonderneming wil behou.
• Kapitaalverkryging. Anton benodig minimum kapitaal om sy onderneming te
begin. Hy sal hoofsaaklik skoonmaakmiddels moet aanskaf.
• Nakoming van regsformaliteite. As student is dit waarskynlik dat Anton nie kans
sien vir ingewikkelde regsformaliteite waaraan hy sal moet voldoen om die
onderneming te bedryf nie. Die doel van die onderneming is bloot om bykomende
sakgeld te verdien.
• Belasting. Die hoeveelheid geld wat Anton beplan om te verkry is so min dat hy
nie noemenswaardige belasting sal moet betaal nie.
As jy deur Hoofstuk 3 gelees het, behoort jy te weet watter ondernemingsvorm mees
gepas vir Anton se onderneming sal wees.
2.6.2 Die eenpersoonsaak (alleeneienaarsaak)
Die eenpersoonsaak is ʼn ondernemingsvorm wat deur een individu besit en bestuur word.
Hoewel die finansies van die eienaar en onderneming van mekaar geskei behoort te word,
word daar vanuit ʼn regs- en belastingoogpunt geen onderskeid tussen die eienaar en die
onderneming gemaak nie. Hierdie ondernemingsvorm is veral geskik vir klein
sakeondernemings met geen skuld nie. Figuur 2.3 som die voordele en nadele van hierdie
ondernemingsvorm in.
Figuur 2. 3: Voordele en nadele van ʼn alleeneienaarsaak
(Bron: Du Toit et al. 2011: 76-77)
Voordele
• Eenvoudig om tot stand te bring
• Goedkoopste onderneming om te begin
• Eienaar het totale besluitnemingsgesag
• Geen spesiale regsbeperkings nie
• Maklik om te ontbind
Nadele
• Eienaar is onbeperk aanspreeklik
• Beperkte kundigheid, vaardighede en vermoëns beskikbaar
• Beperkte toegang tot kapitaal
• Gebrek aan kontinuïteit
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 32
2.6.3 Die vennootskap
Om die probleem van beperkte kundigheid en kapitaal te bowe te kom, mag die
entrepreneur verkies om eerder ʼn vennootskap met een of meer vennote te sluit. Hoewel die
vennootskap steeds nie die voordele van beperkte aanspreeklikheid bied nie (en
inderwaarheid die risiko’s verhoog), kan die vennootskap as ʼn ondernemingsvorm regstappe
instel. Figuur 2.4 som die voordele en nadele van ʼn vennootskap op.
Figuur 2. 4: Voordele en nadele van ʼn vennootskap
(Bron: Du Toit et al. 2011: 79)
Voorbeeld 2.2
Die gevaar van ʼn vennootskap
Daar is ʼn Engelse spreekwoord wat sê: A partnership is a sinking ship. Hierdie uitdrukking is
natuurlik nie heeltemal waar nie. Daar is heelwat voorbeelde van vennootskappe wat
suksesvol is en tot voordeel van alle vennote strek. Daar is egter ook heelwat gevalle van
vennootskappe wat tot die finansiële ondergang van naïewe en goedgelowige
entrepreneurs gelei het.
Entrepreneurs is lief daarvoor om saam met ʼn ander persoon ʼn onderneming te begin. Dit is
nie altyd lekker om die risiko’s en onsekerhede alleen te dra nie. Die aspirant entrepreneur
moet hom- of haarself egter afvra waarom ʼn tweede persoon by die onderneming betrek
word. As dit vir beter toegang tot kapitaal of kennis en vaardighede is, is meer as een
eienaar gewoonlik ʼn goeie idee.
Tog is dit nie altyd die rede waarom mense saam ondernemings stig nie. Daar is dikwels ʼn
gebrek aan selfvertroue wat veroorsaak dat die entrepreneur nie die moed het om die
onderneming alleen te stig nie. Hierdie is ʼn gevaarlike motivering vir ʼn vennootskap. Enige
Voordele
• Maklik om op te rig
• Diversifikasie van vaardighede en vermoëns
• Groter potensiaal om kapitaal te verkry
• Min regsformaliteite en regulasies
Nadele
• Vennote is onbeperk aanspreeklik vir skuld
• Moeilik om belang in ʼn vennootskap te verkoop
• Potensiaal vir konflik tussen vennote
• Gebrek aan kontinuïteit
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming Bladsy 33
persoon wat onverdiend eienaarskap van ʼn onderneming verkry – bloot omdat die stigter
van die onderneming nie alleen wil werk nie – hou ʼn groot risiko vir die voortbestaan van die
onderneming in. Die tweede eienaar mag dalk nie dieselfde dryfkrag of visie vir die
onderneming hê nie en kan vinnig in ʼn vyfde wiel aan die wa ontaard: Iets wat ʼn jong
onderneming nie kan bekostig nie.
Beskou die volgende gevallestudie:
Dr. Buys het ʼn mediese praktyk begin. In die praktyk se eerste bestaansjaar, besluit sy om ʼn
vennootskap met ʼn fisioterapeut, Barry Beukes, te begin. Vir ʼn jaar het die vennootskap
goed gedoen: Beide Dr. Buys en Barry het pasiënte gesien. ʼn Persentasie van alle fooie is
as vergoeding uitbetaal en ʼn persentasie is in die vennootskap gehou. Die vennootskap het
sodoende kredietwaardigheid by banke opgebou.
Op dag verdwyn Barry. Hy het nie vir enige van sy afsprake opgedaag nie. Dr. Buys het
hom probeer skakel, maar sy foon was afgeskakel. Nadat Barry vir ʼn week afwesig was,
besluit Dr. Buys om Barry se ouers te skakel om te hoor wat aan die gang is. Hulle noem
toe dat Barry uit die land is. Hulle was onder die indruk dat Dr. Buys daarvan bewus was.
Barry het ʼn pos in die buiteland gekry en beplan al lank vir die reis.
Dr. Buys was stomgeslaan. Sy het dadelik al Barry se oorblywende afsprake gekanselleer
en maar met haar lewe voortgegaan. Dit was nie lank nie, toe ontvang Dr. Buys ʼn rekening.
ʼn Bedrag van R100 000 is blykbaar deur die vennootskap by die bank geleen. Dr. Buys was
natuurlik geskok – sy was nie bewus van enige skuld wat deur die vennootskap aangegaan
is nie. Dit was egter slegs die begin.
Die rekeninge het begin instroom. Na talle oproepe na ʼn verskeidenheid instellings, het die
verskriklike waarheid tot Dr. Buys deurgedring. Barry het ʼn totaal van R4 miljoen by ʼn
verskeidenheid instellings onder die vennootskap se naam geleen, dit gesteel en landuit
gevlug.
Hoewel Dr. Buys natuurlik vir Barry krimineel kan aankla (sou hy die land weer binnekom)
en ʼn skadevergoedingseis teen om instel (sou hy ooit genoeg geld besit om haar terug te
betaal), was die vennootskap, en dus Dr. Buys in haar private hoedanigheid, steeds
verantwoordelik vir die skuld. Hierdie is een van die grootste gevare van ʼn vennootskap as
ondernemingsvorm.
2.6.4 Die beslote korporasie
Die beslote korporasie is ʼn ondernemingsvorm wat vir klein sakeondernemings ontwerp is.
Die ondernemingsvorm verskaf beperkte aanspreeklikheid vir die eienaars, wat beteken dat
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 34
die eienaar nie meer geld kan verloor, as dit wat in die onderneming belê is nie. ʼn Beslote
korporasie kan een tot 10 eienaars hê.
Dit is nie meer moontlik om ʼn nuwe beslote korporasie te registreer nie. Dit is wel moontlik
om ʼn bestaande beslote korporasie te koop en die eienaarskap daarvan te verander.
Figuur 2.5 som die voordele en nadele van ʼn beslote korporasie op:
Figuur 2. 5: Voordele en nadele van beslote korporasies
(Bron: Du Toit et al. 2011: 81)
Voorbeeld 2.3
Die misbruik van ʼn beslote korporasie
Daar is diegene wat die voordele van ʼn beslote korporasie misbruik. Kyk na die volgende
gevallestudie:
Charles is lief daarvoor om geld te spandeer. Hy kry ʼn goeie inkomste as ʼn kontrak-
programmeerder by ʼn telekommunikasiemaatskappy. Charles besluit om iets te doen wat,
in sy oë, wettig is. Hy registreer ʼn beslote korporasie en reël dat sy inkomste in die
beslote korporasie se bankrekening inbetaal word. Aan die einde van die maand betaal
hy dan dieselfde inkomste oor na sy persoonlike bankrekening. Sodoende bou Charles,
sowel as die besigheid, ʼn goeie kredietrekord op. Na ʼn jaar besluit Charles om sy plan in
werking te stel.
Hy leen soveel as moontlik geld, by soveel as moontlik banke, onder die onderneming se
naam. Charles was trots om te sien dat hy net oor ʼn miljoen rand kon leen. Charles glo
dat die eienaar van ʼn onderneming mos kan besluit hoeveel die personeel van die
onderneming as salaris mag kry. Hy betaal homself toe ʼn bonus van R900 000 en neem
Voordele
• Alle voordele verbonde aan ʼn afsonderlike regspersoonlikheid
• Redelik goedkoop en maklik om op te rig (word egter uitfaseer)
• Lede (eienaars) het beperkte aanspreeklikheid
• Groter potensiaal vir kapitaalverkryging
• Bestuur is relatief eenvoudig
• Daar bestaan kontinuïteit
Nadele
• Lidmaatskap beperk tot 10 lede
• Slegs individue mag lede wees
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming Bladsy 35
ʼn sogenaamde saketoer oorsee ter waarde van R100 000. Charles glo dat hierdie alles
uitgawes van die onderneming is – hoewel hy sou erken dat dit nie noodwendig
verantwoordelik sou wees nie.
Toe Charles van sy oorsese vakansie terugkom, was hy ryk. Hy het R900 000 in die bank
gehad en geen skuld nie. Die onderneming se finansies was egter in ʼn benarde toestand.
Hulle het ʼn miljoen rand se skuld gehad en kon vir twee maande nie die paaiement
bekostig nie. Die banke het natuurlik dadelik aansoek gedoen om die onderneming te
likwideer (bankrot te verklaar). Maar die besigheid het geen bates gehad nie! Charles se
plan het gewerk! Of het dit?
Die wet maak voorsiening daarvoor dat, sou dit vermoed word dat die eienaar van ʼn
beslote korporasie die onderneming misbruik het om onregmatig geld te bekom, die
sogenaamde “sluier” tussen die onderneming en die eienaar se finansies gelig kan word.
Dit was in hierdie geval duidelik dat Charles nooit beplan het om die geld terug te betaal
nie. Hy het inderdaad die beslote korporasie misbruik om homself onregmatig te verryk.
In ʼn hofsaak het die regter bevind dat Charles nie net die miljoen rand moet terugbetaal
nie. Hy moes ook rente, sowel as regskostes, aan die banke betaal. Charles se “briljante
plan”, asook sy onderneming en sy kredietrekord, is toe daarmee heen.
2.6.5 Die maatskappy
Daar word hoofsaaklik tussen twee maatskappye in Suid-Afrika onderskei (Sien Figuur 2.6):
Maatskappye met aandele kapitaal en maatskappye met beperkte waarborg.
Laasgenoemde is hoofsaaklik maatskappye sonder winsbejag (MSW) wat vir
liefdadigheidsorganisasies gebruik word. Maatskappye met aandelekapitaal word weer eens
opgedeel in die private maatskappy en die publieke (openbare) maatskappy. Die private
maatskappy word, volgens die nuwe maatskappywet, so gestruktureer dat dit die beslote
korporasie kan vervang. Waar ʼn eienaar volgens die ou maatskappywet krimineel aangekla
kon word indien hy of sy sekere bepalings van die maatskappywet oortree, is die nuwe
maatskappywet (waar privaatmaatskappye betrekking het) hoofsaaklik gedekriminaliseer.
Die prosedures om ʼn private maatskappy op te rig, is egter steeds meer ingewikkeld as wat
ʼn beslote korporasie was.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 36
Figuur 2. 6: Tipes maatskappye volgens die nuwe maatskappywet
(Bron: Du Toit et al. 2011: 83-94)
Publieke maatskappye word baie strenger deur die wet gereguleer omdat hierdie
maatskappye met die algemene publiek se geld werk. Enige persoon kan in ʼn publieke
maatskappy geld belê en daarom neem die regering in ʼn groot mate verantwoordelikheid
daarvoor om aandeelhouers se geld te beskerm. Publieke maatskappye noteer op ʼn land se
aandelebeurs. In Suid-Afrika noteer maatskappye op die Johannesburgse Aandelebeurs
(Johannesburg Stock Exchange of JSE) of op die alternatiewe beurs (AltX) vir kleiner
publieke maatskappye.
Figuur 2.7 stel die verskille tussen publieke en privaatmaatskappy voor:
Figuur 2. 7: Verskille tussen publieke en private maatskappye
(Bron: Du Toit et al. 2011: 86)
Maatskappye
Maatskappy met beperkte waarborg
Maatskappy met aandelekapitaal
PrivaatmaatskappyPublieke
maatskappy
Publieke maatskappy
• 7 of meer eienaars
• Ten minste twee direkteure
• Aandele vrylik oordraagbaar
• Algemene publiek kan aandele koop
• Naam eindig met Bpk of Ltd.
• Strenger regulasies
Privaatmaatskappy
• 1 tot 50 eienaars
• Ten minste een direkteur
• Aandele nie vrylik oordraagbaar nie
• Algemene publiek kan nie aandele koop nie
• Naam eindig met Edms Bpk. of Pty Ltd.
• Regulasies minder streng
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming Bladsy 37
2.6.6 Ander ondernemingsvorme
Hoewel die ondernemingsvorme wat hierbo genoem is, die mees algemene gebruik word, is
daar soms ander vorme van eienaarskap wat ʼn sakeonderneming kan aanneem. Hierdie
sluit in:
• Die besigheidstrust. Trusts is nie regspersone nie en word nie deur enige iemand
besit nie. Die doel van ʼn trust is om sekere bates te bestuur tot voordeel van een of
ander begunstigde. Die trust word deur ʼn trustee of groep trustees bestuur.
• Koöperatiewe verenigings. Koöperasies is veral gewild in die landbou- en
boerderysektor. Hierdie is organisasies wat deur hul lede gestig word en deur
verteenwoordigers bestuur word. Die doel van ʼn koöperasie is om soveel as moontlik
voordeel vir lede deur die gesamentlike optrede van lede te verkry.
• Gesamentlik ondernemings. ʼn Gesamentlike onderneming (joint venture) verwys
na ʼn vorm van samewerking tussen twee bestaande ondernemings. Dieselfde
beginsels as ʼn vennootskap word tussen die twee ondernemings gehandhaaf.
2.7 Die sakeplan
2.7.1 Inleiding
Die sakeplan is ʼn geskrewe dokument wat aandui hoe ʼn sakeonderneming gestig of
uitgebrei word. Die doelwitte en die belangrikheid van ʼn sakeplan word onderskeidelik in
Paragraaf 3.3.1 en 3.3.2 in die handboek uiteengesit.
Dit is belangrik om altyd die sakeplan in konteks te sien. Die sakeplan is nie die enigste
hulpmiddel wat gebruik word om ʼn onderneming te stig nie. Hoewel dit ʼn nuttige hulpmiddel
is, is dit nie voldoende om die sukses van ʼn onderneming te verseker nie. Dit gebeur dikwels
dat onervare entrepreneurs ʼn sakeplan opstel en nie verstaan waarom beleggers huiwerig is
om in hul ondernemings te belê nie. Daar is egter heelwat ander faktore waarna beleggers
kyk (waarvan die entrepreneur as persoon nie onbelangrik is nie), voordat hulle in ʼn
onderneming belê.
Belangrik: As jy ooit gevra word om ʼn sakeplan op te stel
Daar is ʼn verskeidenheid wonderlike hulpmiddels en template beskikbaar om enige
iemand te help om ʼn sakeplan op te stel. Die probleem is dat studente soms so gefokus
is op wat hulle in ʼn afdeling moet inskryf, dat hulle nooit probeer bepaal wat hulle moet
leer om die afdeling in die sakeplan te kan voltooi nie. Die belangrikste doelwit van ʼn
sakeplan is om die entrepreneur te laat nadink en te laat navorsing doen oor die idee, nie
bloot om goed te kan skryf nie. Onthou: Die sakegeleentheid en die onderneming is altyd
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 38
belangriker as die geskrewe sakeplan.
Hoewel die entrepreneur (of eienaar van die onderneming) ʼn belangrike belangegroep, is
daar ook ander belangegroepe wat in ag geneem moet word by die opstel van ʼn sakeplan.
Hierdie belangegroepe kan gekategoriseer word as intern (fisies deel van die onderneming)
en ekstern (buite die onderneming). Dit is veral belangrik om te verstaan watter rol banke en
ander finansieringsinstellings speel. Figuur 2.8 stel hierdie belangegroepe grafies voor:
Figuur 2. 8: Belangegroepe wat in ag geneem moet word by die opstel van ʼn sakeplan
(Bron: Du Toit et al. 2011: 91-93)
2.7.2 Die struktuur van die sakeplan
Hoewel daar nie ʼn vasgestelde struktuur vir ʼn sakeplan is nie, kan die opsomming in
Tabel 2.9 ʼn goeie riglyn verskaf. Dit word in detail in Paragraaf 3.3.5 en Tabel 3.3 (beide in
die handboek) bespreek.
Figuur 2. 9: Tipiese struktuur van ʼn sakeplan
(Bron: Du Toit et al. 2011: 94-98)
Nog ʼn aspek wat aandag verdien – en wat in die sakeplan ingesluit moet word – is die
ligging van die onderneming (Paragraaf 3.4 in die handboek). ʼn Verskeidenheid faktore wat
Intern
• Nuwe onderneming se bestuur
• Werknemers
Ekstern
• Klante
• Beleggers
• Banke
Beskrywing van maatskappy
Produkte en/of dienste
Bemarkingsplan
Bestuursplan
Operasionele plan
Finansiële plan
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming Bladsy 39
in ag geneem moet word met die keuse van die onderneming se perseel, word in
Paragraaf 3.4.2 bespreek.
Vraag: Het die onderneming ʼn kantoor nodig?
ʼn Fout wat die eienaars van nuwe sakeondernemings geneig is om te maak, is om te veel
waarde aan ʼn kantoorgebou te heg. Daar is menige voorbeelde van uiters suksesvolle
ondernemings wat in ʼn studeerkamer, motorhuis of selfs ʼn koshuiskamer begin is. Die
entrepreneur moet die versoeking weerstaan om ʼn groot hoeveelheid geld aan kantore,
meubels en toerusting te spandeer as ʼn skootrekenaar en ʼn drukker aanvanklik
voldoende sal wees.
Die geheim vir oorlewing vir enige nuwe sakeonderneming, is om die uitgawes so laag as
moontlik te hou, terwyl die inkomstes so vinnig as moontlik, so hoog as moontlik gemaak
word.
2.8 Die mikro-omgewing en die markomgewing
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 4, Paragraaf 4.4 tot 4.5
Die mikro-omgewing bestaan uit die onderneming self, met ander woorde, alles wat binne
die grense van die onderneming gebeur. Die elemente van die mikro-omgewing word
kortliks in Figuur 2.10 opgesom:
Figuur 2. 10: Elemente van die interne omgewing
(Bron: Du Toit et al. 2011: 113-115)
Missie, visie en doelwitte
• Visie: Wat wil ons word?
• Missie: Waarom is ons hier?
• Doelwitte: Hoe gaan ons dit bereik?
Bestuur
Hulpbronne
• Tasbare hulpbronne
• Ontasbare hulpbronne
• Organisatoriese bekwaamheid
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 40
Voorbeeld 2.4
Kies enige publieke maatskappy, verkieslik een wat jy na jou mening redelik goed ken.
Stel nou vir hierdie onderneming – gebaseer op jou mening – ʼn missie- en visiestelling
op. Gaan besoek dan die webtuiste van die maatskappy en vergelyk jou poging met die
onderneming se werklike missie en visie. In watter mate stem jou poging en die werklike
stelling ooreen? As dit verskil, waarom dink jy is dit die geval?
Daar is ʼn voorbeeld van ʼn missie, visie en doelstellings van SAB-Miller in Paragraaf 4.4 in
die handboek. Ander publieke maatskappye (en menige privaatondernemings) verskaf
hierdie inligting op hul webtuistes en/of jaarverslae.
Die markomgewing strek verder as die mikro-omgewing. Laasgenoemde vorm deel uit van
eersgenoemde (verwys na Figuur 2.1 hierbo). Die markomgewing behels die omgewing
waarin die onderneming sake doen. Hier word kliënte, mededingers en verskaffers ook
betrek. Die lyn tussen die markomgewing en makro-omgewing is nie altyd duidelik nie.
Byvoorbeeld, tegnologiese veranderlikes sorteer meestal onder die makro-omgewing (later
bespreek), maar as ʼn onderneming rekenaartoerusting vervaardig, sal dit beslis deel van
daardie onderneming se markomgewing uitmaak. Die elemente wat in die markomgewing
voorkom, word in Figuur 2.11 opgesom.
Figuur 2. 11: Elemente van die markomgewing
(Du Toit et al. 2011: 116-120)
Voorbeeld 2.5
Neem die onderneming waarvoor jy ʼn visie, missie en doelstellings “geskep” het
(Voorbeeld 2.4 hierbo). Probeer nou bepaal wie die ondernemings se mark, verskaffers,
tussengangers en mededingers is. As jy genoeg tyd aan hierdie oefening spandeer, mag
jy dalk verras wees. Dinge is nooit so eenvoudig soos wat ʼn mens dink nie. Die
maatskappy mag dalk kliënte bedien waarvan jy nooit geweet het nie. Hulle mededingers
mag dalk baie sterker wees as wat jy gedink het. Groot maatskappy het soms
Die mark (kliënte)
Verskaffers
Tussengangers
Mededingers
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming Bladsy 41
tussengangers om namens hulle met die publiek, aandeelhouers of personeel te
kommunikeer.
Daar is menige voorbeelde van ondernemings wat hul deure moes sluit (of ten minste groot
hoeveelhede geld verloor) omdat hulle nie veranderinge in die markomgewing betyds
raakgesien het nie. Een so voorbeeld is Blackberry. Blackberry het die mark storm geloop en
onmiddellik groot markaandeel verkry in die mobiele tegnologie-mark. Blackberry het egter
so sterk gefokus op ondernemings as kliënte, dat hulle nie die verbruikersmark ontgin het
nie. Apple het hierdie mark opgeraap met die iPhone wat vandag nog ʼn noemenswaardige
markaandeel besit. Blackerry se markaandeel en aandeelprys het seergekry in die proses.
2.9 Die makro-omgewing
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 4, Paragraaf 4.6.
Die makro-omgewing strek nog wyer as die markomgewing. Beide die mikro- en
markomgewings val binne die makro-omgewing. Laasgenoemde sluit egter omgewings in,
wat nie noodwendig direk met die dag-tot-dag bedrywighede van die onderneming te doen
het nie, maar wat elemente bevat wat indirek ʼn invloed op die onderneming kan uitoefen.
Byvoorbeeld, ʼn tuisnywerheid is gewoonlik glad nie betrokke by die politieke situasie in ʼn
land nie. Maar ʼn politieke onrus kan die veiligheid van kliënte benadeel en veroorsaak dat
die onderneming sluit. In hierdie geval beïnvloed ʼn faktor in die makro-omgewing, beide
elemente in die markomgewing (kliënte) en in die mikro-omgewing (personeel verloor hul
werk as die onderneming sluit). Daar is menige voorbeelde van organisasies wat hul deure
moes sluit omdat hulle veranderings in die makro-omgewing geïgnoreer, verkeerd verstaan
of nie raakgesien het nie. Die volgende voorbeelde dui aan hoe wisselwerking tussen die
sub-omgewings die onderneming kan beïnvloed.
• Die internasionale resessie wat in 2008 begin het (Ekonomiese omgewing), gepaard
met die Nasionale Kredietwet wat skuldverlening bemoeilik (Regeringsomgewing),
het veroorsaak dat boukontrakteurs, eiendomsagente en ander ondernemings nie
meer kon sake doen nie.
• Die uitvind van die digitale kamera (Tegnologiese omgewing) het ondernemings wat
film ontwikkel ʼn knou toegedien.
• Na onafhanklikheid in verskeie Afrika-lande (verandering in die Regeringsomgewing)
word daar toenemend meer “politieke volwassenheid” bereik, wat lei tot
beleggingsvertroue (Ekonomiese omgewing, Internasionale omgewing). Die
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 42
gepaardgaande ekonomiese groei, lei dan weer tot verhoogde lewenstandaard,
opleiding en hoër-vlak behoeftes (Sosiale omgewing), wat weer lei tot meer
geleenthede vir Suid-Afrikaanse en ander ondernemings om ʼn nuwe mark te betree
(markomgewing).
Die verskillende onderafdelings van die makro-omgewing word in Figuur 2.12 opgesom:
Figuur 2. 12: Faktore in die makro-omgewing
(Bron: Du Toit et al. 2011: 120-138)
Tegnologiese omgewing
• Watertegnologie
• Minerale tegnologie
• Marinetegnologie
• Landbou en veeartsenykunde tegnologie
• Mediese tegnologie
• Vervoertegnologie
• Kragtegnologie
Ekonomiese omgewing
Sosiale omgewing
• Demografiese verandering
• Verstedeliking
• Onderwysvlak
• Veranderde rol van vroue
• Verbruikerswese
• Sosiale verantwoordelikheid en sake-etiek
• MIV/VIGS
• Kultuur
Fisiese omgewing
• Bevolkings- en gesondheidspatrone
• Voedsel
• Water
• Energie en klimaat
• Biodiversiteit
Institusionele/regeringsomgewing
Internasionale omgewing
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming Bladsy 43
Voorbeeld 2.6
Dit is altyd moeilik om te voorspel wat een gebeurtenis se invloed op ʼn ander sal wees.
Kyk ʼn bietjie na elk van die volgende gevalle en probeer voorspel wat die uitkoms sal
wees:
• ʼn Terrorisme-aanval word in Spanje uitgevoer. Hoe sal dit die ekonomiese
omgewing in Suid-Afrika beïnvloed?
• ʼn Groot droogte (fisiese omgewing) vind in Suid-Afrika plaas. Hoe sal dit sosiale
verantwoordelikheid en sake-etiek (sosiale omgewing) in Suid-Afrika beïnvloed?
• Hoe beïnvloed verstedeliking (sosiale omgewing) biodiversiteit (fisiese
omgewing)?
2.10 Evaluering van die omgewing
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 4, Paragraaf 4.7 tot 4.8
Daar is menige voorbeelde van ondernemings wat hul deure moes sluit omdat hulle nooit
met die veranderende omgewing tred gehou het nie. Dit sal interessant wees om ʼn studie te
doen oor die top 100 publieke maatskappye van 1960 en dan te bepaal hoeveel van daardie
maatskappye vandag nog suksesvol is of selfs nog bestaan.
Moontlik die belangrikste eienskap van die omgewing waarin die sakeonderneming homself
bevind, is die feit dat dit voortdurend verander. Dit is dan van kritieke belang dat die
sakeonderneming by hierdie veranderende omgewing aanpas. Voorbeelde van aspekte in
die omgewing wat kan verander, sluit in:
• Kliënte se behoeftes.
• Tegnologie wat prosesse goedkoper maak. Deur nie tred te hou met hierdie
tegnologie nie, kan die onderneming se mededingers hul produkte moontlik teen ʼn
laer prys verkoop en/of ʼn groter wins maak.
• Tegnologie of prosesse wat die doel van ʼn produk heeltemal oorbodig maak.
Dink byvoorbeeld aan die koms van CD’s (wat plate en kassette verouderd gemaak
het), DVD’s (wat video’s vervang het) en die koms van selfone wat SMS’e kon stuur
(en dus pagers vinnig laat uitfaseer het).
• Wetlike veranderinge: Deur nie tred te hou met wetgewing nie, kan ʼn onderneming
se bedrywighede oornag onwettig verklaar word.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 44
Bogenoemde is slegs ʼn klein aantal voorbeelde. Veranderinge vind in al die omgewings,
soos in hierdie studie-eenheid bespreek, plaas. Die vraag ontstaan: Hoe slaag die
onderneming daarin om tred te hou met al die veranderinge? Daar is ʼn groot verskeidenheid
tegnieke waarvan die bestuur gebruik kan maak. Hoewel die volgende tegnieke nie in die
handboek voorkom nie, is dit nuttig om te gebruik:
• Omgewingskandering (Environmental Scanning). Hierdie is ʼn deurlopende proses
waardeur die onderneming doelbewuste meganismes in plek stel, om die omgewing
te moniteer. Sodra ʼn verandering in die omgewing raakgesien word, word dit
onmiddellik gerapporteer en aangespreek.
• SWOT analise. SWOT is ʼn akroniem vir Strengths, Weaknesses, Opportunities en
Threats. Hierdie tegniek word gebruik om beide die interne en eksterne omgewings
te moniteer. Sterkpunte en swakpunte word hoofsaaklik in die interne omgewing
(binne die onderneming) geïdentifiseer. Dit is egter ook moontlik om swakpunte en
sterkpunte in mededingers te ondersoek. Die geleenthede en bedreigings word
hoofsaaklik in die mark- en makro-omgewing gevind. Die SWOT analise is egter ʼn
periodieke metode, met ander woorde, dit word nie deurlopend uitgevoer nie.
• Porter se Five Forces of competition model bepaal vyf faktore wat die
onderneming in die markomgewing beïnvloed. Hierdie kragte is (Hough,
Thompson jr., Strickland III & Gamble, 2007: 62):
o Bestaande mededingers
o Moontlike nuwe mededingers wat die mark wil betree
o Verskaffers van grondstowwe
o Firmas in ander industrieë wat moontlik plaasvervangers vir die onderneming se
produkte of dienste beskikbaar stel.
o Kopers (Kliënte)
Die lys van tegnieke om die omgewing te evalueer is natuurlik nog heelwat langer. Die
belangrikste aspekte om in ag te neem wanneer die omgewing geëvalueer word, word in
Paragraaf 4.8 in die handboek verskaf.
2.11 Samevatting
Daar word hoofsaaklik tussen die volgende vorme van eienaarskap van ondernemings
onderskei: 1) Die eenpersoonsaak, 2) die vennootskap, 3) beslote korporasies en 4)
maatskappye. By maatskappy word daar tussen maatskappye met beperkte waarborg en
maatskappye met aandelekapitaal onderskei. Daar is twee tipes maatskappye met
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 2: Die nuwe sakeonderneming Bladsy 45
aandelekapitaal, naamlik private en publieke maatskappye. Ander ondernemingsvorme sluit
in: 1) Die besigheidstrust, 2) koöperatiewe verenigings en 3) gesamentlike ondernemings.
Die sakeplan is ʼn geskrewe dokument wat aandui hoe ʼn sakeonderneming gestig of
uitgebrei word. ʼn Tipiese sakeplan bestaan uit die volgende afdelings: 1) Beskrywing van die
maatskappy, 2) Produkte en/of dienste, 3) Bemarkingsplan, 4) Bestuursplan, 5)
Operasionele plan en 6) Finansiële plan. Dit is ook belangrik om ʼn verskeidenheid faktore in
ag te neem, voordat ʼn besluit aangaande die ligging van die nuwe sakeonderneming
gemaak word.
Die sake-omgewing kan hoofsaaklik in drie sub-omgewings geklassifiseer word, naamlik die
mikro-, mark- en makro-omgewings. Die mikro-omgewing behels die 1) missie, visie en
doelwitte, 2) die bestuur en 3) hulpbronne van die onderneming. Die markomgewing bevat,
onder andere, 1) die mark (kliënte), 2) verskaffers, 3) tussengangers en 4) mededingers.
Die makro-omgewing bevat beide die mark- en mikro-omgewings. Die sluit egter ook die
1) tegnologiese, 2) ekonomiese, 3) sosiale, 4) fisiese 5) institusionele/regerings- en
6) internasionale omgewing in. Dit is belangrik vir ʼn onderneming om die omgewing
deurlopend te evalueer. Organisasies wat nalaat om by die omgewing aan te pas, mag dalk
bankrotskap in die gesig staar.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 46
2.12 Selfevaluering
Aktiwiteit 5
Aan die einde van Hoofstuk 3 is ʼn aantal vrae wat beantwoord kan word (“Vrae vir
bespreking”). Vraag 1 tot 5 vereis bloot dat jy die inligting in die handboek moet vind en kan
dus uitgelaat word. Beantwoord Vraag 6.
Aktiwiteit 6
Beantwoord nou die meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 3. Probeer om nie vir die
antwoorde in die handboek te soek nie.
Aktiwiteit 7
De Beers is een van die oudste maatskappye in Suid-Afrika. Dit beteken dat die
maatskappy op een of ander wyse daarin geslaag het om by die veranderende omgewing
aan te pas. Die gevallestudie in die handboek verskaf ʼn agtergrond oor die uitdagings wat
De Beers ervaar het.
Voltooi die vrae aan die einde van Hoofstuk 4 in die handboek. Hierdie vrae is op die
De Beers gevallestudie (Paragraaf 4.2 in die handboek) gebaseer. Laat genoeg tyd vir
jouself toe om ʼn bietjie oor die vrae na te dink.
Aktiwiteit 8
Beantwoord nou die vyf meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 4.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 3: Algemene Bestuursbeginsels Bladsy 47
Studie-eenheid 3: Algemene bestuursbeginsels
3.1 Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te
demonstreer van die volgende:
• Beplanning
• Organisering van bestuursaktiwiteite
• Leierskap
• Beheer van die bestuursproses
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• Die aard en belangrikheid van beplanning as ʼn bestuurstaak, asook die
beplanningsproses, te beskryf.
• Die verskeidenheid organisatoriese doelwitte te beskryf, asook om ʼn hiëragie van
doelwitte uit te beeld.
• Die konsep van strategie te verduidelik.
• Die aard, doel en belangrikheid van organisering as ʼn bestuurstaak te verduidelik.
• Die fundamentele beginsels van organisering en faktore wat organisering
beïnvloed, te verduidelik.
• Tussen ʼn effektiewe en oneffektiewe leier te onderskei.
• Tussen mag en gesag te onderskei, asook om die verskillende vorme van mag op
die magskontinuum te plaas.
• Die beheerproses op bestaande organisasies en situasies toe te pas.
• Die effektiwiteit van ʼn beheerstelsel te evalueer.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 48
3.2 Voorgeskrewe handboek
Du Toit, G.S., Erasmus, B.J. & Strydom, J.W (Eds). 2011. Inleiding tot die bestuurswese.
8ste Uitgawe. Kaapstad: Oxford University Press.
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet u die volgende afdelings bestudeer:
Hoofstuk 6, Paragraaf 6.1 – 6.7
Hoofstuk 7, Paragraaf 7.1 – 7.6
Hoofstuk 8, Paragraaf 8.1 - 8.7
Hoofstuk 9, Paragraaf 9.1 – 9.6
3.3 Verrykende bronne
Daar is nie spesifieke verrykende bronne nie, maar studente word aanbeveel om gereeld
finansiële publikasies te lees.
3.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
Begroting ʼn Dokument wat die geskatte toekomstige inkomstes en
uitgawes van ʼn persoon of organisasie uiteensit.
Beleid ʼn Dokument wat algemene riglyne oor bestuursoptrede
verskaf.
Disinvestering Die verkoop van ʼn onderneming of deel daarvan.
Gesag Die reg om te beveel en opdragte te gee. (Onderskei van
verantwoordelikheid.)
Horisontale
integrasie
Wanneer ʼn sakeonderneming ander, soortgelyke
ondernemings, oorneem.
Likwidasie Wanneer ʼn organisasie nie sy skulde kan dek nie, gesluit word
en al die bates verkoop word om skuldeisers te betaal. (ʼn
Persoon word gesekwestreer. Enige organisasie, insluitende
sakeondernemings, word gelikwideer.)
Missiestelling ʼn Beskrywing van die bestaansrede van die onderneming:
Waarom bestaan die onderneming?
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 3: Algemene Bestuursbeginsels Bladsy 49
Ommekeerstrategie ʼn Strategie wat gevolg word om ʼn onderneming, wat tans
besig is om te misluk, weer winsgewend en suksesvol te
maak.
Posrotasie Die sistematiese verskuiwing van werkers van een taak na ʼn
volgende.
Taakverryking Die vergroting van die aantal take wat ʼn werker verrig, asook
die beheer wat die werker oor die take het.
Verantwoordelikheid Die verpligting om die taak of aktiwiteit toegeken, uit te voer.
(Onderskei van gesag.)
Vertikale integrasie Wanneer ʼn sakeonderneming sy verskaffers oorneem.
Visie ʼn Visie is ʼn prentjie van die toekoms wat die ideale stand van
sake vir die organisasie uiteensit. Dit dui aan “waar die
onderneming hom in die toekoms wil bevind”.
3.5 Inleiding
Die bestuursproses word hoofsaaklik in vier komponente verdeel: Beplanning, organisering,
leierskap en beheer. Hoofstuk 6 tot 9 in die handboek bespreek elk van hierdie komponente.
Beplanning word eerste bespreek. Die hoofdoel van beplanning is om die rigting waarin die
onderneming moet beweeg, te bepaal. Eerstens, sal die voordele en koste van beplanning
bespreek word. Tweedens, sal daar na bestuursdoelwitte en planne gekyk word. In die
derde plek word ʼn model vir die beplanningsproses ondersoek en laastens, word na die
implementering van planne gekyk.
Organisering word dan bespreek. Organisering verskaf die meganismes waarmee planne
geïmplementeer word. Eerstens, word die belangrikheid van organisering beskryf. In die
tweede plek, word die grondslae van organisering in diepte behandel. Dit sluit die ontwerp
van poste, groepering van take, die skep van rapporterings- en gesagsverhoudings en die
koördinering van aktiwiteite in. Laastens word daar gekyk na faktore wat organisasieontwerp
beïnvloed.
Derdens word leierskap ondersoek. Leierskap is veral belangrik met die bestuur van mense.
Daar word gekyk na die aard van leierskap, die komponente van die leierskapfunksie (veral
gesag en mag), leierskapsteorieë, asook groepe en spanwerk.
Die laaste element van bestuur is beheer. Die doel van beheer is om te verseker dat alles
wat beplan is, wel volgens beplanning geïmplementeer word. Eerstens, sal die doel en
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 50
belangrikheid van beheer bespreek word. In die tweede plek word die beheerproses in detail
beskryf. Derdens word beheerstelsels ook bespreek.
3.6 Beplanning
3.6.1 Inleiding
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 6, Paragraaf 6.1
Beplanning word op alle vlakke van bestuur aangetref. Die uitvoerende bestuur van die
onderneming moet die rigting van die onderneming bepaal. ʼn Middelvlakbestuurder moet die
toekoms en rigting van sy of haar departement bepaal, maar moet seker maak dat die
departement se beplanning by dié van die res van die onderneming aanpas. ʼn
Lynbestuurder moet beplanning vir hulpbronne doen, byvoorbeeld, hoeveel grondstowwe
benodig word vir ʼn week se produksie.
Beplanning word dikwels afgeskeep omdat dit tyd neem om te doen. ʼn Feit is egter dat ʼn
projek wat goed beplan is, baie meer effektief en vinniger afgehandel word, as ʼn projek wat
nie behoorlik beplan is nie. Die goeie bestuurder sal die versoeking weerstaan om die tyd
wat aan beplanning spandeer moet word, te gebruik om solank die projek te implementeer.
Die tyd wat aan beplanning spandeer word, lewer meestal groot dividende in die tyd wat
tydens implementering gespaar word, omdat foute soveel minder is.
Oormatige en onnodige beplanning kan egter die implementeringsproses vertraag. Dit
gebeur ongelukkig ook dat bestuurders soveel tyd aan beplanning spandeer dat daar nooit
met die projek begin word nie. Die tyd wat aan implementering spandeer word, is dan so
beperk dat die projek nie in die beskikbare tyd afgehandel kan word nie. Daar moet dus ʼn
balans gevind word tussen die tyd wat aan beplanning en implementering spandeer word.
3.6.2 Voordele en koste van beplanning
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 6, Paragraaf 6.2
Soos hierbo genoem is beplanning nie altyd effektief nie. Dit kan, byvoorbeeld, tot die
vertraging van ʼn projek lei. Figuur 3.1 som die voordele en kostes van beplanning op.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 3: Algemene Bestuursbeginsels Bladsy 51
Figuur 3. 1: Voordele en koste van beplanning
(Bron: Du Toit et al. 2011: 184-186)
Oefening 3.1
Die beplanning van ʼn individu en van ʼn onderneming verskil nie noemenswaardig van
mekaar nie. Dieselfde beginsels is op beide van toepassing. ʼn Bestuurder wat goeie
beplanning kan doen, se persoonlike lewe kan dus ook by hierdie eienskap plaasvind.
Alle oefeninge in hierdie studie-eenheid ten opsigte van beplanning, sal dus op jou
persoonlike situasie (meer spesifiek, jou studies vir die jaar) van toepassing gemaak
word.
Teen hierdie tyd behoort jy al gemaklik met die studie-proses te wees. Daar is sommige
vakke wat vir jou makliker (en lekkerder) as ander sal wees. Dit sal, met alles wat jy uit
jou ondervinding met graadstudies geleer het, ʼn goeie idee wees om jou studies vir die
res van die jaar te beplan. Miskien het jy reeds in-diepte beplanning vir die jaar gedoen
(wat ʼn pluimpie verdien). Dit is egter ook moontlik dat jy nog geen beplanning gedoen het
nie.
Skryf kortliks neer watter voordele beplanning vir jou studies vir die res van die jaar sal
inhou. Skryf ook neer watter nadele (of kostes) hierdie beplanning gaan meebring en hoe
jy die effek van hierdie nadele gaan verminder.
Belangrik: Deur slegs die opsomming in Figuur 3.1 hierbo te noem, gaan absoluut geen
waarde hê nie. Dit is belangrik dat jy bogenoemde op jou studies moet toepas of selfs
nuwe voordele en kostes verskaf.
Voordele
Koste
• Voorsien rigting
• Verminder die impak van verandering
• Bevorder koördinasie
• Verseker samehang
• Fasiliteer beheer
• Kan rigiditeit skep
• Neem bestuurstyd in beslag
• Kan intuïsie en kreatiwiteit vervang
• Kan vertraging in besluitneming veroorsaak
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 52
3.6.3 Bestuursdoelwitte en planne
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 6, Paragraaf 6.3
Bestuursdoelwitte en planne verskaf saam ʼn “padkaart” wat deur bestuur gevolg moet word
om die onderneming se sukses te verseker. Doelwitte is belangrik omdat dit, indien dit bereik
word, die onderneming in ʼn beter posisie plaas. Daar is veral vier redes waarom doelwitte
belangrik is (Paragraaf 6.3.2 in die handboek). Hierdie redes word in Figuur 3.2 opgesom:
Figuur 3. 2: Waarom doelwitte belangrik is
(Bron: Du Toit et al. 2011: 187)
Beskou die volgende doelwitte:
• Doelwit 1: Om goed te doen in my studies.
• Doelwit 2: Om gelukkig te wees.
• Doelwit 3: Ek wil hierdie jaar ʼn onderskeiding vir hierdie vak behaal, selfs al het ek
nie eksamentoelating nie.
Hierdie doelwitte voldoen nie aan die kriteria van die SMART-raamwerk nie. Hierdie
raamwerk word in Figuur 3.3 opgesom. Doelwit 1 is nie spesifiek nie en is ook nie
tydsgebonde nie. Hierdie doelwit sou beter geformuleer gewees het as “Om ʼn onderskeiding
vir hierdie vak te behaal”. Dit is spesifiek (onderskeiding vir hierdie vak), tydsgebonde
(wanneer die vak afgehandel is), meetbaar (75% of meer as finale punt) en tersaaklik tot die
studies (die punte is ʼn aanduiding van hoe goed die student die werk verstaan). Of dit
bereikbaar is, sal natuurlik van die student afhang: ʼn Student met ʼn jaargemiddeld van 10%
wat hierdie doelwit net voor die eksamen opstel, sal teleurgestel word.
Doelwit 2 is ʼn edele doelwit, maar voldoen ook nie aan die kriteria nie. Dit is vaag (in plaas
van spesifiek). Dit is moeilik om te meet. Of dit bereikbaar is, hang natuurlik weer van die
individu af. Verder is dit nie tydsgebonde nie. Doelwit 3 is ʼn voorbeeld van ʼn doelwit wat
eenvoudig onmoontlik is om te bereik.
Doelwitte gee rigting
Doelwitte dui aan hoe hulpbronne aangewend moet word
Doelwitte inspireer en motiveer
Doelwitte lei tot beheer
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 3: Algemene Bestuursbeginsels Bladsy 53
Waarom is dit belangrik dat doelwitte aan hierdie vereistes voldoen? Die bedoeling met
doelwitte is dat dit op een of ander tyd bereik moet word. Wanneer doelwitte nie aan die
SMART-vereistes voldoen nie, is die kanse goed dat daardie doelwitte nooit bereik kan word
nie, wat tot demotivering en skade vir die onderneming kan lei.
Figuur 3. 3: Die SMART-raamwerk se kriteria vir doeltreffende doelwitte
(Bron: Du Toit et al. 2011: 188)
Oefening 3.2
Bestuur deur doelwitte
ʼn Belangrike tegniek wat deur die handboek aangeraak word, is “Bestuur deur doelwitte”
(Paragraaf 6.3.4 in die handboek). Die doel van hierdie tegniek is om die integrasie van
individuele en organisatoriese doelwitte in ondernemings te bewerkstellig. Hierdie tegniek
word baie oorsigtelik aangeraak.
Doen ʼn bietjie navorsing om hierdie tegniek beter te verstaan. Doen miskien ʼn soektog op
die internet (die Engelse benaming is Management by Objectives of MBO). Bestudeer
dan Tabel 6.1 in die handboek wat die voordele en nadele van MBO uiteensit. Besluit dan
of jy daarmee saamstem en hoe jy die nadele daarvan sou hanteer.
Waar doelwitte die rigting bepaal, kan ʼn plan gesien word as die “bloudruk” waarvolgens die
doelwit bereik kan word. Indien ʼn student se doelwit is om ʼn onderskeiding vir ʼn vak te kry,
sal die planne, byvoorbeeld, vir hom of haar aandui wanneer en hoeveel geleer moet word.
Oefening 3.3
Kies enige van jou vakke wat deel van hierdie kwalifikasie uitmaak. (Dit mag ook hierdie
vak wees). Stel nou vir jouself een tot vyf doelwitte vir daardie vak. Onthou om dit neer te
skryf.
•Spesifiek (Spesific)S
•Meetbaar (Measurable)M
•Bereikbaar (Achievable)A
•Tersaaklik (Relevant)R
•Tydsgebonde (Time bound)T
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 54
3.6.4 Die beplanningsproses
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 6, Paragraaf 6.4
Enige beplanningsproses behoort uit ʼn aantal stappe te bestaan. Hierdie stappe word in
Figuur 3.4 opgesom.
Figuur 3. 4: Die stappe in die beplanningsproses
(Du Toit et al. 2011: 192)
Beplanning sal egter in wese verskil, afhangende van die verskillende vlakke in die
onderneming waar dit plaasvind. Daar word hoofsaaklik tussen drie vlakke van bestuur
onderskei:
• Topbestuur, wat strategiese besluite neem.
• Middelbestuur, wat taktiese of funksionele besluite neem.
• Laebestuur, wat operasionele besluite neem.
Paragraaf 6.4.3 in die handboek bespreek die aard van doelwitte en planne op strategiese
(topbestuurs-) vlak in diepte. Wat veral interessant is, is die wye verskeidenheid van
korporatiewe strategieë wat in ʼn onderneming gevind kan word (Paragraaf 6.4.3.2 in die
handboek).
Oefening 3.4
Watter korporatiewe strategie sal vir elk van die volgende voorbeelde gevolg word?
• A & B Makelaars verskaf korttermynversekering. Hulle beplan om ook mediese
fondsdienste te verskaf.
• Naspers, ʼn media-maatskappy, besluit om al sy hoër onderwysinstellings te
verkoop.
Bepaal die doelwitte
Werk alternatiewe planne uit
Evalueer alternatiewe planne
Kies ʼn plan
Implementeer die plan
Doen reaktiewe beplanning
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 3: Algemene Bestuursbeginsels Bladsy 55
• K & K Vervaardigers se winste is besig om swakker te presteer as waarmee die
aandeelhouers gemaklik is.
Taktiese doelwitte is hoofsaaklik medium- en korttermyndoelwitte. Taktiese planne is meer
gefokus as strategiese planne. Operasionele doelwitte word vir die korttermyn (minder as
een jaar) opgestel. Daar word tussen twee groepe operasionele planne onderskei. ʼn
Opsomming hiervan word grafies in Figuur 3.5 voorgestel.
Figuur 3. 5: Tipes operasionele planne
(Bron: Du Toit et al. 2011: 197)
3.7 Organisering
3.7.1 Inleiding
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 7, Paragraaf 7.1 – 7.2
Beplanning is die eerste fase of stap in die bestuursproses. Beplanning help die
onderneming om te bepaal in watter rigting beweeg moet word. Hoewel ʼn plan nodig is vir
bestuur om suksesvol te wees, is dit nie voldoende nie. Hierdie plan of planne moet in
werking gestel word. Om dit te kan doen, word die organisering van bestuursaktiwiteite
benodig.
Organisering behels die skep van strukture en meganismes om planne in werking te stel.
Hoewel organisering van ʼn verskeidenheid hulpbronne van belang is, is dit veral die wyse
Operasionele planne
Enkelgebruiks-planne
Programme
Projekte
Begrotings
Staande planne
Beleide
Reëls
Standaard-prosesdures
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 56
waarop menslike hulpbronne georganiseer is wat die sukses van ʼn organisasie of
departement bepaal. Om hierdie rede word die hiërargie of organisasiestrukture van
ondernemings in soveel detail bespreek.
Paragraaf 7.2 in die handboek verduidelik waarom organisering so belangrik is. Figuur 3.6
verskaf ʼn opsomming van hierdie redes:
Figuur 3. 6: Die belangrikheid van organisering
(Bron: Du Toit et al. 2011: 203-204)
3.7.2 Grondslae van organisering
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 7, Paragraaf 7.3 – 7.6
Organisering kan op ʼn verskeidenheid wyses plaasvind. Vir jonger en kleiner organisasies is
dit dikwels ʼn intuïtiewe proses. By groter organisasies kan hierdie proses meer
gestruktureerd wees wanneer, byvoorbeeld, ʼn nuwe departement geskep moet word.
Figuur 3.7 stel die proses van organisering voor:
Organisering is nodig vir die sistematisering van take, hulpbronne, metodes en prosedures
Dit verdeel die totale werklading
Dit bevorder produktiwiteit
Spesialisasie kan plaasvind
Die hele onderneming se aktiwiteite kan in volledige, eenvormige, harmonieuse eenhede gekoördineer word
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 3: Algemene Bestuursbeginsels Bladsy 57
Figuur 3. 7: Grondslae vir organisering
(Bron: Du Toit et al. 2011: 204)
Daar is ʼn verskeidenheid faktore wat sal beïnvloed hoe ʼn organisasie gestruktureer word.
Ongelukkig gebeur dit dikwels dat ʼn spesifieke struktuur nie noodwendig die beste by die
aard en aktiwiteite van ʼn onderneming pas nie. In so geval kan die organisasiestruktuur
veroorsaak dat die onderneming benadeel word.
Dit is dus belangrik om elk van hierdie strukture te ken, maar ook die redes agter die gebruik
van elke struktuur te verstaan. Die verskillende strukture word in Figuur 3.8 opgesom:
Figuur 3. 8: Afdelingsvorming
(Bron: Du Toit et al. 2011: 206-210)
Ontwerp postePar 7.3.1 in handboek
Groepeer poste
Par 7.3.2 in handboek
Skep rapporterings-
verhouding
Par 7.3.3 in handboek
Skep gesags-verhoudinge
Par 7.3.4 in handboek
Koördineer aktiwiteite
Par 7.3.5 in handboek
Funksionele Afdelingsvorming
•Aktiwiteite word volgens bestuursfunksies gegroepeer
•Tradisionele struktuur van organisasies
•Sien Figuur 7.1 in handboek
Afdelingsvorming volgens produk
•Elke produkreeks is verantwoordelik vir ʼn afsonderlike organisasiestruktuur
•Sien Figuur 7.2 in handboek
Afdelingsvorming volgens gebied
•Struktuur word volgende geografiese ligging verdeel
•Sien Figuur 7.3 in handboek
Afdelingsvorming volgens klante
•Veral geskik vir ondernemings met gespesialiseerde markte
•Sien Figuur 7.4 in handboek
Matriks-organisasiestruktuur
•Elke funksie het sy eie struktuur, maar soortgelyke afdelings onder elke funksie werk saam.
•Sien Figuur 7.5 in handboek
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 58
Die organisasiestruktuur speel ʼn belangrike rol in die gesagstrukture wat gevolg moet
word. Sommige organisasies het ʼn baie eng (nou) of hoë struktuur. Ander het weer platter
strukture. In ʼn hoë gesagstruktuur is daar gewoonlik meer vlakke van bestuur, wat dikwels
kommunikasie tussen verskillende vlakke bemoeilik. Paragraaf 7.3.4 bespreek twee
verskillende gesagsverhoudinge wat in ʼn onderneming kan bestaan: Lyngesag en
personeelgesag.
Organisasie-ontwerp word deur ʼn verskeidenheid faktore beïnvloed. Hoewel die omgewing
wel een van hierdie faktore is, is dit belangrik dat daar nie slegs na die geografiese
omgewing verwys word nie. ʼn Aanlyn sakeonderneming word sonder enige geografiese
beperkinge bedryf. Hierdie faktore word in detail in Paragraaf 7.5 in die handboek bespreek
en kortliks in Figuur 3.9 opgesom.
Figuur 3. 9: Faktore wat organisasieontwerp beïnvloed
(Bron: Du Toit et al. 2011: 215-217)
Oefening 3.5
Jessica Robinson het ʼn aanlyn sakeonderneming begin. Sy doen hoofsaaklik sake in
Suid-Afrika, Sjina en Rusland. Om hierdie rede het Jessica vier personeellede in Sjina,
vyf in Rusland en sewe in Suid-Afrika aangestel.
Vrae:
1. Watter faktore beïnvloed Jessica se onderneming se organisasie-ontwerp?
2. Watter organisasiestruktuur behoort Jessica te implementeer?
3. Watter gesagstrukture behoort Jessica in plek te hê?
Die omgewing waarin die onderneming bedryf word
•Stabiele omgewing
•Onstuimige omgewing
•Tegnologies oorheerste omgewing
Die verband tussen strategie en struktuur
Die grootte van die onderneming
Personeel in diens van die onderneming
Die organisasiekultuur
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 3: Algemene Bestuursbeginsels Bladsy 59
3.8 Leierskap
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 8, Paragraaf 8.1 – 8.7
Een van die grootste bates (en soms ook laste) kom nie eers op die balansstaat voor nie. Dit
word as uitgawes deur ʼn onderneming se finansiële stelsels gesien. Hierdie bate is mense.
Mense kan die sukses of mislukking van ʼn onderneming beteken. In die industriële tydperk,
is mense bloot as masjiene gesien (en so behandel). Daar is ongelukkig nog op hierdie
stadium lande waar mense in haglike omstandighede werk.
Suksesvolle bestuurders besef die waarde van werknemers. Om masjiene te bestuur, is
beplanning en beheer nodig. Hierdie twee aspekte is egter nie voldoende om mense te
bestuur nie. Om hierdie rede word ʼn derde belangrike aspek van bestuur, naamlik leierskap,
bespreek.
3.8.1 Die leierskapfunksie
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 8, Paragraaf 8.1 – 8.2
Die funksie van leierskap behels vyf belangrike komponente, naamlik gesag, mag,
verantwoordelikheid, delegering, en aanspreeklikheid. Die eerste twee komponente, mag en
gesag, is veral van belang.
Gesag behels die reg wat iemand het om andere se optrede te bepaal. Meer eenvoudig
gestel: Hoe meer gesag jy het, hoe meer reg het jy om vir ander te vertel wat om te doen.
Gesag is dus dikwels makliker om te definieer as mag.
Mag behels die mate waartoe ʼn persoon in staat is om ander te beïnvloed, selfs soms teen
hul wil. Sommige van hierdie mag word deur ʼn persoon se posisie bepaal, soms word dit
deur persoonlikheidseienskappe bepaal. Figuur 8.2 in die handboek verskaf ʼn kontinuum
met posisionele mag aan die een kant en persoonlike mag aan die ander. Dan word die
verskillende vorme van mag op hierdie kontinuum geplaas. Die vorme van mag is:
dwangmag, beloningsmag, regmatige mag, referente mag, kundige mag.
Kyk ook na die opsomming in Tabel 8.1 in die handboek wat die moontlike uitkomste van die
gebruik van die verskillende vorme van mag uiteensit.
Oefening 3.6
Kyk na elk van die onderstaande voorbeelde. Vir elk, beantwoord die volgende vrae in
paragraafvorm:
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 60
• Is die persoon ʼn leier? (Gebruik die omskrywing en bespreking van leierskap om
jou antwoord te staaf.)
• Verskaf ʼn voorbeeld van ʼn situasie waarin hierdie persoon hom-/haarself sou
bevind. Verduidelik nou van watter tipe mag die persoon in daardie situasie
gebruik sou maak.
Byvoorbeeld:
ʼn KGB agent probeer ʼn motorwerktuigkundige, Ivan, aanstel as ʼn informant. Hy dreig
Ivan met tronkstraf as hy nie sou saamwerk nie. Hy beloof ook vir Ivan 100% van sy
jaarlikse salaris as beloning vir elke keer wat hy bruikbare inligting kan verskaf. Bespreek
die agent se rol as leier.
Is die agent ʼn leier? Die agent is heel moontlik nie ʼn goeie of etiese leier nie, maar hy het
gesag en mag, ʼn verantwoordelikheid wat hy nakom, werk wat hy delegeer en word
aanspreeklik gehou. Dus kan hy in ʼn effe twyfelagtige konteks, wel as ʼn leier gesien
word, hoewel die meeste van sy leierskap in die vorm van institusionele mag aan hom
verskaf is.
Die agent het veral van dwangmag en beloningsmag gebruik. Ivan wil heel moontlik nie ʼn
informant wees nie, maar het nie ʼn keuse nie.
Doen nou dieselfde vir die volgende persone:
• Adolf Hitler
• Kim Jong Un (Leier van Noord Korea)
• James Watson (http: //en.wikipedia.org/wiki/James_Watson)
(Dit mag dalk nodig wees om ʼn bietjie navorsing te doen.
3.8.2 Leierskapsteorieë
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 8, Paragraaf 8.3
Daar is ʼn magdom navorsing in die veld van leierskap gedoen. Hierdie navorsing is
belangrik, omdat dit aan ʼn student ʼn verwysingsraamwerk en konteks vir die bestudering
van hedendaagse leierskap verskaf. Die handboek verdeel leierskapsteorieë hoofsaaklik in
twee kategorieë: Historiese en hedendaagse teorieë. Dit is belangrik om van beide bewus te
wees.
Waarom is dit belangrik om vorige navorsing te lees?
Dit mag dalk verregaande klink, maar ʼn groot hoeveelheid “algemene kennis” is nooit
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 3: Algemene Bestuursbeginsels Bladsy 61
wetenskaplik bewys nie. Inderwaarheid, sommige van hierdie “feite” is reeds deur goeie
wetenskaplike navorsing, as verkeerd bewys. Hierdie is een rede waarom dit belangrik is
dat ʼn graad-student soveel as moontlik akademiese materiaal moet lees.
In die tweede plek, word daar van ʼn graad-student verwag om meer te lees as wat bloot in
die handboek staan. Daar word ook verwag van ʼn student om meer te kan doen as bloot
feite te herhaal. ʼn Graad-student moet kan argumenteer en oor ʼn hoër vlak van
besluitneming beskik. Dit kan nie gebeur as die student nie ʼn wye verwysingsraamwerk oor
ʼn tema het nie. Dit is hier waar die geskiedenis, sowel as die mees onlangse navorsing oor
ʼn tema van deurslaggewende belang is. Hoe meer ʼn student lees, hoe groter word sy of
haar verwysingsraamwerk uitgebrei. En sodoende kan soveel meer van die handboek se
inhoud in konteks geplaas word.
ʼn Paar prominente benaderings, teorieë en leierskapstyle wat geïdentifiseer is, word in
Figuur 3.10 voorgestel.
Wat hedendaagse kwessies in leierskap betref, word daar veral na twee belangrike aspekte
verwys: Eerstens, die dimensies van vertroue. Om ʼn suksesvolle leier te wees, moet die
mense oor wie die leier ʼn invloed het, hom of haar kan vertrou. Vertroue bestaan uit vyf
dimensies wat in Paragraaf 8.3.1 in die handboek bespreek word. Figuur 3.11 som hierdie
dimensies op:
Figuur 3. 10: Aspekte uit vroeëre leierskapsteorieë
(Bron: Du Toit et al. 2011: 224-226)
Basiese eienskappe-benadering
Gedragsbenadering
Die inisiërende struktuurstyl
Die konsiderende bestuurstyl
Produkgeoriënteerde leiers
Werknemer-georiënteerde leiers
Managerial grid
Gebruiklikheidsteorie (Fred Fiedler)
Pad-doelwitmodel (Robert House)
Situasionele leierskapmodel (Hersey & Blanchard)
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 62
Figuur 3. 11: Vyf dimensies van vertroue
(Bron: Du Toit et al. 2011: 226-227)
3.8.3 Motivering, groepe en spanne
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 8, Paragraaf 8.4 – 8.7
Om mense te dwing om sekere take verrig, vereis nie veel vindingrykheid nie. Deur ʼn
dreigement, kan gesag maklik afgedwing word. Dwang is egter nie goed vir die medium- tot
langtermyndoelwitte van ʼn onderneming nie. Sodra so ʼn werknemer ʼn geleentheid kry, sal
hy of sy bedank. Dit is in enige onderneming se belang om werkers op ʼn gesonde wyse te
motiveer.
Paragraaf 8.4 in die handboek verskaf ʼn omskrywing van motivering, asook hoe personeel
gemotiveer kan word. Anders as wat mense dink, is die motiveringsnut van geld beperk.
Paragraaf 8.4 in die handboek verskaf ook ʼn lys van tien meganismes waarmee mense
gemotiveer kan word.
Paragraaf 8.5 bespreek die dinamika van groepe. Daar word onderskei tussen informele en
formele groepe, asook sekere aspekte wat in elke groep teenwoordig is: Groepgrootte,
groepsamestelling, norme, groepsamehorigheid en status.
Figuur 3.12 som die verskillende tipes spanne grafies voor.
Figuur 3. 12: Tipes spanne
(Bron: Du Toit et al. 2011: 232-233)
Enige gesonde organisasie sal kan getuig van effektiewe kommunikasie. ʼn Goeie leier is nie
net ʼn goeie spreker nie, maar ook iemand wat kan luister. Kommunikasie is ʼn
tweerigtingproses. In ʼn onderneming met effektiewe kommunikasie, is daar voldoende
Integriteit
Bekwaamheid
Konsekwentheid
Lojaliteit
Openlikheid
Probleemoplossingspanne
Selfbestuurde werkspanne
Kruisfunksionele spanne
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 3: Algemene Bestuursbeginsels Bladsy 63
geleentheid vir die stuur van boodskappe, maar ook vir terugvoer vanaf ʼn verskeidenheid
rolspelers. Figuur 3.13 stel die kommunikasieproses grafies voor:
Figuur 3. 13: Die kommunikasieproses
(Bron: Aangepas uit Du Toit et al. 2011: 233-234)
3.9 Die beheer van die bestuursproses
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 9, Paragraaf 9.1 – 9.6
3.9.1 Waarom beheer?
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 9, Paragraaf 9.1 – 9.2
In die ideale wêreld sou alles wat ʼn bestuurder beplan, presies volgens die beplanning
uitgevoer word. Dit is egter selde die geval. Omdat daar soveel veranderlikes in die
sakeomgewing betrokke is, gebeur dit dikwels dat die eindresultaat van ʼn projek, verskil van
wat beplan is.
Die vierde element van bestuur, naamlik beheer, het ten doel om die gaping tussen dit wat
beplan is en die uiteindelike uitkoms, so klein as moontlik te hou. Om hierdie rede is beheer
belangrik in ʼn onderneming. Beheer maak dit moontlik vir ʼn departement of onderneming om
by die snelveranderende sakeomgewing aan te pas.
Die omgewing waarin ondernemings bedryf word, is toenemend kompleks en word
gekenmerk deur massas data en inligting wat deur die onderneming verwerk moet word.
Deur voldoende beheerprosesse in plek te hê, kan ʼn onderneming sin uit die hierdie
omgewing en inligting maak.
Goeie beheermaatreëls het ook ʼn positiewe impak op die finansies van die onderneming.
Voldoende beheer kan duur krisisse en vermorsing verhoed.
Versender Ontvanger
Boodskap
Kommunikasiekanaal
Terugvoer
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 64
Dink ʼn bietjie
Veronderstel dat die volgende organisasies nie enige beheermaatreëls in plek gehad het
nie. Wat sou die gevolge vir die onderskeie organisasies en hul gemeenskappe gewees
het? (Wenk: Moenie slegs ʼn vinnige antwoord uitdink nie. Begin by ʼn enkele werknemer
wat ʼn fout maak en probeer om aan soveel as moontlik gevolge van daardie fout te dink.)
• Koeberg Kernkragsentrale
• Die Coca-Cola Maatskappy
3.1.1 Die beheerproses
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 9, Paragraaf 9.3
Beheer in enige onderneming is ʼn proses. Hierdie proses word nie slegs een maal uitgevoer
nie, maar is deurlopend. Die beheerproses word grafies voorgestel in Figuur 9.1 in die
handboek. Die stappe word ook in detail beskryf. Hierdie stappe word kortliks in Figuur 3.14
hieronder voorgestel.
Figuur 3. 14: Vier stappe van die beheerproses
(Bron: Du Toit et al. 2011: 242-245)
Probeer self:
Pas die beheerproses toe op enige aspek van jou werk, studies of onderneming.
Byvoorbeeld:
• Stap 1: Ek wil 80% gemiddeld aan die einde van die jaar vir hierdie vak behaal
• Stap 2: Klastoets 1: 60%
• Stap 3: Klastoets 1: 20% onder doelwit
• Stap 4: Leer harder
Stap 1: Stel standaarde
Stap 2: Meet werklike prestasie
Stap 3: Evalueer afwykings
Stap 4: Pas korrektiewe optrede toe
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 3: Algemene Bestuursbeginsels Bladsy 65
• Stap 5: Klastoets 2: 90%
• Stap 6: Klastoets 3: 10% bo doelwit
• Stap 7: Geen aanpassings – my stelsel werk!
Beantwoord dan die vraag: Werk die beheerproses? Het dit ʼn verhoging in prestasie tot
gevolg gehad?
3.1.2 Tipes beheer en ʼn effektiewe beheerstelsel
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 9, Paragraaf 9.4 – 9.6
Beheer is nie slegs beperk tot prosesse nie. Inderwaarheid, prosesse is slegs ʼn hulpmiddel
wat beheer in verskeie afdelings vergemaklik. Paragraaf 9.4 in die handboek bespreek vier
gebiede waar beheer uitgeoefen moet word. Hulle is:
• Die beheer van fisies hulpbronne. Hieronder val:
o voorraadbeheer
o materiaalbehoeftebeplanningstelsel en
o gehaltebeheer
• Die beheer van finansiële hulpbronne. Die begroting van ʼn onderneming (en
maatreëls wat verseker dat almal by die begroting bly) is ʼn belangrike hulpmiddel om
te verseker dat die onderneming se finansies gesond bly.
• Die beheer van inligtingsbronne.
• Die beheer oor menslike hulpbronne.
Kan jy ʼn begroting opstel?
ʼn Begroting is vir sommige mense ʼn reuse uitdaging. Die beginsel van ʼn begroting is
egter eenvoudig. Die opstel daarvan bestaan uit drie eenvoudige stappe:
• Stap 1: Skat hoeveel geld ontvang gaan word.
• Stap 2: Skat hoeveel geld betaal gaan word.
• Stap 3: Verseker dat daar meer geld ontvang word as wat uitgegee word.
Die begrotings van multimiljoenrand maatskappye is natuurlik nie altyd so eenvoudig nie.
Daar is soms inkomstes en uitgawes wat ʼn mens nie in gedagte hou met die opstel van
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 66
die begroting nie. Die beginsels bly egter dieselfde. Een van die grootste redes waarom
onderneming misluk en bankrot verklaar word, is omdat hul uitgawes voortdurend meer
as hul inkomstes was.
Sien Tabel 9.1 in die handboek vir ʼn kort beskrywing van drie tipes begrotings wat in
ondernemings aangetref word.
Wanneer ʼn mens na hierdie vier gebiede kyk, kom alles op een ding neer: Swak beheer sal
ʼn onderneming geld kos, byvoorbeeld:
• Swak voorraadbeheer kan veroorsaak dat voorraad gesteel word.
• Swak voorraadbeheer kan veroorsaak dat produkte wat in aanvraag is, nie betyds in
voorraad is nie. Nie net verloor die onderneming die geld wat gemaak sou word met
die verkope nie, maar ʼn voortdurende gebrek aan voorraad skep ʼn swak beeld van ʼn
onderneming.
• Swak gehaltebeheer sal nie slegs veroorsaak dat kliënte ontevrede is met die produk
nie. Dit kan ook groot skade of selfs dood veroorsaak. In so ʼn geval kan ʼn
onderneming se deure gesluit word. Lees gerus die gevallestudie van Johnson &
Johnson se krisis met die Tylenol-vergiftiging (onder Paragraaf 9.3.4 in die
handboek).
• Swak beheer oor inligting kan veroorsaak dat belangrike besluite op foutiewe inligting
gebaseer word.
• Daar word dikwels na menslike hulpbronne as ʼn bate verwys. Personeel kan van ʼn
onderneming ʼn sukses maak. Wanneer personeel egter onproduktief is, of skade aan
die onderneming aanrig, word menslike hulpbronne ʼn las. ʼn Goeie bestuurder kan
beheer oor personeel uitoefen, sonder om kreatiwiteit en innovering te demp.
Uit alles wat hierbo genoem is, is dit dus duidelik dat ʼn effektiewe beheerstel noodsaaklik is
vir enige onderneming se sukses. Dit laat egter die vraag ontstaan: Hoe lyk ʼn effektiewe
beheerstelsel?
Die meeste effektiewe beheerstelsels sal ʼn aantal eienskappe in gemeen hê. Hierdie
eienskappe word in Paragraaf 9.5 in die handboek verskaf en grafies in Figuur 3.15
hieronder opgesom.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 3: Algemene Bestuursbeginsels Bladsy 67
Figuur 3. 15: Eienskappe van ʼn effektiewe beheerstel
(Bron: Du Toit et al. 2011: 252-253)
3.2 Samevatting
Beplanning is die eerste element van bestuur. Beplanning bepaal die rigting wat die
onderneming of departemente moet inslaan. Wanneer beplanning gedoen word, moet die
verskillende voordele en kostes daarvan teenoor mekaar afgeweeg word. Doelwitte en
planne word gekombineer om ʼn “padkaart” te vorm wat die onderneming kan volg. Vir
doelwitte om effektief te wees, moet dit egter aan sekere vereistes voldoen. Dit moet,
byvoorbeeld, aan die SMART-kriteria voldoen. Hiervolgens moet ʼn doelwit 1) spesifiek,
2) meetbaar, 3) bereikbaar, 4) tersaaklik en 5) tydsgebonde wees.
Hoewel die beplanningsproses volgens situasies aangepas word, bestaan dit meestal uit die
volgende stappe: 1) Bepaal die doelwit, 2) werk alternatiewe planne uit, 3) evalueer
alternatiewe planne, 4) kies ʼn plan, 5) implementeer die plan, 6) doen reaktiewe beplanning.
Beplanning word ook verskillend gedoen vir verskillende vlakke van bestuur. Topbestuur
doen strategiese beplanning, middelvlakbestuur doen taktiese beplanning en laevlakbestuur
doen operasionele beplanning. Operasionele planne kan dikwels in een van twee kategorieë
val, naamlik enkelgebruiksplanne (byvoorbeeld programme, projekte en begrotings) en
staande planne (byvoorbeeld beleide, reëls en standaardprosedures).
Organisering is die tweede deel of fase van bestuur. Nadat die beplanning gedoen is, moet
die planne in werking gestel word deur behoorlike organisering. Die grondslae van
organisering sluit in: 1) Ontwerp poste, 2) groepeer poste, 3) skep
rapporteringsverhoudinge, 4) skep gesagsverhoudinge, 5) koördineer aktiwiteite.
Integrasie
• Die stelsel word met beplanning geïntegreer
• (Sien Figuur 9.3 in die handboek)
Buigsaamheid
• Die stelsel moet verandering kan akkommodeer
Akkuraatheid
• Foute en afwykings moenie weggesteek word nie
Tydigheid
• Inligting moet vinnig en tydig verskaf kan word
Eenvoud
• Beheer moenie aktwiteite in die onderneming bemoeilik nie
• Onthou: Burokrasie kan duur raak!
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 68
Daar word onderskei tussen funksionele afdelingsvorming, afdelingsvorming volgens
produk, gebied of klante en die matriks-organisasiestruktuur. Waar gesagsverhoudinge ter
sprake is, word daar onderskei tussen lyngesag en personeelgesag. ʼn Verskeidenheid
faktore beïnvloed organisasieontwerp, byvoorbeeld 1) Die omgewing waarin die
onderneming bedryf word, 2) die verband tussen strategie en struktuur, 3) die grootte van ʼn
onderneming, 4) die personeel in diens van die onderneming en 5) die organisasiekultuur.
Die derde komponent van bestuur is leierskap. Leierskap het veral te make met die bestuur
van mense. Die leidingsfunksie bestaan hoofsaaklik uit gesag, mag, verantwoordelikheid,
delegering en aanspreeklikheid. Wat mag betref, is daar ʼn verskeidenheid vorms van mag,
insluitend dwangmag, beloningsmag, regmatige mag, referente mag en kundige mag.
Dit is belangrik om van die onderskeie leierskapsteorieë bewus te wees. Hedendaagse
kwessies sluit veral drie konsepte in: Charismatiese leierskap, visionêre leierskap,
transaksionele en transformasionele leierskap.
Geld is nie voldoende om werknemers te motiveer nie. ʼn Goeie leier sal kan bepaal
waardeur elk van sy werknemers of volgelinge gemotiveer word. Werknemers werk ook
selde in isolasie. Hulle sal meer dikwels in groepe moet werk. Die goeie bestuurder sal moet
weet hoe om leiding aan hierdie groepe te verskaf. Kommunikasie is ook ʼn belangrike aspek
van effektiewe leierskap. Die kommunikasieproses bestaan uit ʼn sender, ontvang ʼn
boodskap wat oor ʼn kommunikasiekanaal gestuur word, en terugvoer.
Die laaste komponent van bestuur is beheer. Beheer is noodsaaklik om te verseker dat alle
uitkomste bereik word soos wat dit beplan is. Die beheerproses bestaan uit vier stappe,
maar is ʼn sikliese, deurlopende proses. Die stappe is 1) Stel standaarde, 2) meet werklike
prestasie, 3) evalueer afwykings, 4) pas korrektiewe optrede toe.
Beheer vind veral op vier gebiede plaas, naamlik fisiese, finansiële, inligtings- en menslike
hulpbronne. ʼn Effektiewe beheerstelsel het gewoonlik die volgende kenmerke: 1) Integrasie,
2) buigsaamheid, 3) akkuraatheid, 4) tydigheid en 5) eenvoud.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 3: Algemene Bestuursbeginsels Bladsy 69
3.3 Selfevaluering
Aktiwiteit 9
Voltooi die 5 vrae aan die einde van Hoofstuk 6 oor die SAB-Miller gevallestudie.
Aktiwiteit 10
Voltooi die 4 vrae aan die einde van Hoofstuk 7 oor die Edcon gevallestudie.
Aktiwiteit 11
Voltooi Vraag 1, 2, 3, 4, 6, 7 en 8 aan die einde van Hoofstuk 8. Dit is belangrik om geen
antwoorde slegs uit die handboek oor te skryf nie.
Aktiwiteit 12
Beantwoord die vier vrae oor die IBM gevallestudie aan die einde van Hoofstuk 9. Vir
Vraag 4 moet jy egter nie die antwoord uit die handboek uit neerskryf nie, maar jou
antwoord op ʼn voorbeeld van ʼn beheerstelsel toepas.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 70
Notas
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I Bladsy 71
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I: Menslike hulpbronbestuur
en Bemarkingsbestuur
4.1 Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te
demonstreer van die volgende:
• Menslike hulpbronbestuur
• Bemarkingsbestuur
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• die werwing- en keuringsproses van werknemers uiteen te sit en te beplan.
• voorstelle te maak ten einde bestaande werknemers te ontwikkel, te behou en te
motiveer.
• verskillende motiveringsteorieë te vergelyk en krities te ontleed.
• tussen verskillende wetgewings te onderskei en op werkspleksituasies toe te pas.
• te onderskei tussen ʼn mark, marksegment en verbruiker.
• ʼn basiese marknavorsingsprojek te beplan en loods.
• die vier basiese bemarkingsinstrumente te bespreek en op ʼn onderneming toe te
pas.
4.2 Voorgeskrewe handboek
Du Toit, G.S., Erasmus, B.J. & Strydom, J.W (Eds). 2011. Inleiding tot die bestuurswese.
8ste Uitgawe. Kaapstad: Oxford University Press.
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet u die volgende afdelings bestudeer:
Hoofstuk 11, Paragraaf 11.1 – 11.9
Hoofstuk 12, Paragraaf 12.1 – 12.15
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 72
4.3 Verrykende bronne
• Acts Online (www.acts.co.za). Die meeste wetgewing van Suid-Afrika is op hierdie
webtuiste beskikbaar.
• Singer, B. 2002 Sales dogs. Grand Central Publishing. Hierdie boek is nie ʼn
akademiese bron nie en moet liefs nie in enige werksopdragte gebruik word nie. Dit
is egter ʼn praktiese gids wat die verskillende tipes verkoopspersone uitwys. Die boek
kan baie nuttig wees vir iemand wat self produkte of dienste moet verkoop.
4.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
Distribusie Die wyse waarop produkte na kliënte versprei word.
Groothandelaars Ondernemings wat hul produkte hoofsaaklik aan
kleinhandelaars verskaf (en nie direk aan die verbruiker
verkoop nie).
Kleinhandelaar ʼn Onderneming wat produkte direk aan die verbruiker lewer.
Kosprys Die prys wat ʼn onderneming vir ʼn produk betaal voordat wins
bygereken is.
Lynbestuurder Die bestuurder wat aan die direkte hoof van ʼn werknemer
staan.
Marksegment ʼn Deel van die mark wat spesifieke eienskappe deel.
Marksegmente maak bemarking makliker omdat
bemarkingsveldtogte vir ʼn spesifieke mark ontwerp kan word.
Navorsingsmetodologie Die spesifieke prosedures wat gevolg word tydens ʼn
navorsingsprojek. Hierdie metodologie het ʼn groot invloed op
die akkuraatheid en betroubaarheid van die resultate
Posontleding Die proses waardeur die aktiwiteite betrokke by ʼn spesifieke
pos ontleed word.
Posbeskrywing ʼn Dokument wat die aktiwiteite betrokke by ʼn spesifieke pos
beskryf. ʼn Posbeskrywing is die uitkoms van ʼn posontleding.
Posspesifikasies Die minimum kwalifikasies en ervaring waaroor ʼn kandidaat
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I Bladsy 73
behoort te beskik om in ʼn spesifieke pos aangestel te word.
Produkdifferensiasie Die wyse waarop ʼn produk van ander soortgelyke produkte
onderskei kan word.
Keuring Die proses waardeur aansoekers gesif word om die mees
geskikte kandidaat vir die pos te vind.
Induksie ʼn Proses waardeur nuwe werknemers bygestaan word om hul
inskakeling by die organisasie so maklik as moontlik te maak.
Industriële Revolusie ʼn Tydperk in die vroeë 1800’s waar daar na nuwe, verbeterde
vervaardigingsmetodes oorgeskakel is. Vir meer inligting,
besoek http://en.wikipedia.org/wiki/Industrial_revolution1.
Reklame Daardie deel van ʼn bemarkingsveldtog wat advertensies
insluit.
Verbruiker Die persoon of organisasie wat ʼn produk gebruik (en nie
aanskaf om weer te verkoop nie).
Werwing Die proses waardeur moontlike kandidate vir ʼn pos genooi en
aangemoedig word om vir sodanige pos aansoek te doen.
4.5 Inleiding
Menslike hulpbronbestuur behels die bestuursfunksie wat met die bestuur en ondersteuning
van personeel te make het. Hierdie hoofstuk in die handboek gee ʼn oorsig oor die veld. Daar
word eerstens gekyk na Menslike hulpbronbestuursfunksie, asook die beplanning van
menslike hulpbronne. In die tweede plek, word die verkryging en behoud van personeel
bespreek. Derdens, word motivering van werknemers ondersoek. Laastens, word ʼn aantal
wette wat ʼn impak op die werksplek het, kortliks uiteengesit.
Bemarkingsbestuur behels die wyse waarop die produk of diens aan kliënte bekend gestel
word. Dit behels egter ook die versameling van inligting oor die markte, marksegmente en
uiteindelik verbruikers, om bemarkingsveldtogte en produkontwikkeling by
verbruikersbehoeftes aan te pas.
Daar word eerstens, ʼn teoretiese agtergrond oor die veld van Bemarkingsbestuur verskaf.
Tweedens, word bemarkingsnavorsing, die mark en die verbruiker bespreek. Derdens, word
die bemarkingsinstrumente in diepte behandel.
1 Let wel: Wikipedia is nie ʼn akademiese bron nie. Die gebruik van Wikipedia is slegs vir agtergrondkennis in ʼn
spesifieke tema. Wikipedia mag nie as bron in werkopdragte by Akademia gebruik word nie.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 74
4.6 Menslike hulpbronbestuur
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 11, Paragraaf 11.1 – 11.9
Menslike hulpbronbestuur is ʼn onafhanklike vakgebied wat aansienlik meer om die lyf het, as
waarvoor daar plek in hierdie vak beskikbaar is. Die doel van hierdie hoofstuk in die
handboek, is dus om ʼn basiese inleiding tot die vakgebied te gee.
In ʼn nuwe sakeonderneming is die eienaar gewoonlik ook die belangrikste werknemer, maar
ook die persoon wat nuwe personeel aanstel en na hul belange omsien. Namate die
onderneming groter raak, word dit al hoe moeiliker vir die eienaar om hierdie taak te vervul
en steeds aandag aan die ander bestuursaspekte van die onderneming te gee. Die meeste
groot organisasies beskik oor ʼn afsonderlike departement vir menslike hulpbronne met ʼn
bestuurder (of direkteur). Hierdie departement is verantwoordelik vir ʼn wye stel take wat met
die bestuur, welstand en betaling van personeel te make het. Daar is veral noue interaksie
tussen hierdie departement en lynbestuurders. Paragraaf 11.2 beskryf hierdie verhouding
meer volledig.
4.6.1 Verskaffing van personeel
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 11, Paragraaf 11.3 – 11.4
ʼn Belangrike taak van die menslike hulpbronafdeling, is om die aanstellingsproses van
nuwe personeel te bestuur. In kleiner sakeondernemings is hierdie proses redelik eenvoudig
omdat die eienaar ten nouste by die proses betrokke is. Soos wat ʼn onderneming groei,
word daar egter lesse geleer en word standaarde en reëls vir die aanstelling van nuwe
personeel vasgestel. Die menslike hulpbrondepartement is verantwoordelik daarvoor dat
hierdie prosedures geïmplementeer word.
Paragraaf 11.3 in die handboek bespreek drie belangrike stappe in die beplanning van
menslike hulpbronne. Dit is noodsaaklik vir ʼn groot onderneming om te weet hoeveel
personeel in die toekoms benodig gaan word, maar ook wat die kwalifikasies en
ondervinding van hierdie personeel gaan wees. Hierdie stappe word in Figuur 4.1 hieronder
opgesom:
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I Bladsy 75
Figuur 4. 1: Drie stappe van Menslike Hulpbronbeplanning
(Bron: Du Toit et al. 2011: 310)
Die eerste twee stappe en hul onderafdelings word kortliks hieronder bespreek:
• Posontleding: ʼn Proses waardeur elke aspek van die pos bestudeer word. Tipiese
vrae wat tydens hierdie stap beantwoord moet word, word in Paragraaf 11.3.1 in die
handboek uiteengesit.
• Posbeskrywing: Wanneer die posontleding afgehandel is, sal die persone daarby
betrokke, presies verstaan wat die pos behels. Die pos moet egter op so wyse
beskryf word, dat enige persoon (wat nie by die ontleding betrokke was nie) ook
presies sal verstaan wat die pos behels. Die onderneming behoort ʼn vaste formaat te
hê, waarin hierdie beskrywing moet voorkom. Hierdie geskrewe dokument word die
posbeskrywing genoem.
• Posspesifikasie: Waar die posbeskrywing die pos beskryf, sal die posspesifikasies
die kandidaat wat die werk in daardie pos moet verrig, beskryf. Dit sal die kennis,
vaardighede en vermoëns van die perfekte kandidaat uiteensit.
Nadat die pos en ideale kandidaat behoorlik omskryf is, kan die werwingsproses begin.
Suid-Afrika, soos heelwat ander lande, ondervind tans ʼn reuse vaardigheidstekort. Dit is dus
ʼn uitdaging vir ondernemings om die beste kandidate te vind en aan te stel. Om nuwe
werknemers te vind en aan te stel, bestaan gewoonlik uit twee fases: Werwing en keuring.
Werwing kan van binne die onderneming, of buite die onderneming gedoen word. Dit is
natuurlik voordelig vir ʼn onderneming om bevoegde personeel te vind wat reeds in die
onderneming werk. Sulke personeel is reeds gemaklik met die kultuur en werkswyses binne
die onderneming. Indien ʼn persoon nie van binne aangestel kan word nie, sal die
onderneming na buite kyk om personeel te werf.
Stap 1: Identifiseer die werk wat tans in die onderneming gedoen word
•Posontleding
•Posbeskrywing
Stap 2: Identifiseer die tipe werknemer wat nodig is om die werk te doen
•Posspesifikasie
Stap 3: Identifiseer die aantal werknemers wat in die toekoms benodig gaan word
•Menslike hulpbronvooruitskatting
•Menslike hulpbronbeplanning
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 76
Die werwingsproses word in Paragraaf 11.4.1 in die handboek bespreek. Suid-Afrika se
werwingsproses is anders as dié van sommige ander lande, omdat ons arbeidswetgewing
verskil. Dink maar aan wetgewing soos Die Wet op Gelyke Indiensneming (Employment
Equity Act).
Die hoofdoel van die werwingsproses is om soveel as moontlik goeie kandidate se aansoeke
te ontvang. Die keuringsproses volg op werwing. Hier word deur al die aansoeke gesif om
die beste moontlike kandidaat vir die pos te vind. Die keuringsproses word in Paragraaf
11.4.2 in die handboek bespreek. Kyk veral na Figuur 11.2 in die handboek. Hier word ʼn
grafiese uiteensetting van die stappe in ʼn tipiese keuringsproses verskaf.
Oefening 4.1
Beskou die keuringsproses in Figuur 11.2 in die handboek. Pas nou hierdie
keuringsproses toe op die aanstelling van kandidate vir die volgende poste:
• ʼn Navorser by ʼn kernkragnavorsingsinstansie.
• ʼn Noodwerker wat mense tydens vloede red.
Paragraaf 11.4.2.4 verwys na plasing en induksie. Induksie is iets wat dikwels verwaarloos
word. Dit gebeur so maklik dat ʼn personeellid aangestel word en maar aanpas en leer deur
fisies die werk te doen. Hoewel dit soms die effektiefste wyse is om te leer hoe die werk
gedoen moet word, speel induksie ʼn belangrike rol om personeel te leer wat die waardes en
kultuur van die onderneming is.
4.6.2 Ontwikkeling en behoud van personeel
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 11, Paragraaf 11.5 – 11.6
Om personeel voortdurend te ontwikkel, is tot voordeel van die onderneming. Nie net rus dit
personeel toe om hul werk beter te doen nie, maar dit dra ook by tot die motivering van
werknemers. Paragraaf 11.5 beskryf vier basiese maniere waarop personeel ontwikkel kan
word. Figuur 4.2 stel hierdie vier maniere en voorbeelde grafies voor:
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I Bladsy 77
Figuur 4. 2: Vier basiese maniere van personeelontwikkeling met voorbeelde
(Bron: Aangepas uit Du Toit et al. 2011: 321-323)
Personeel word aangestel om ʼn sekere taak te verrig. Hiervoor word hulle op ʼn maandelikse
grondslag vergoed. Soos reeds gesê is, is dit belangrik om te verseker dat personeel wel die
vergoeding wat hulle ontvang, moet verdien. As dit nie gebeur nie, word ʼn moontlike bate vir
die onderneming verander in ʼn las.
Hoe kan ʼn onderneming dan bepaal of ʼn werknemer wel doen wat van hom of haar verwag
word? Die antwoord lê in die konsep van prestasiebeoordeling (Paragraaf 11.5.4 in die
handboek). Die geheim van prestasiebeoordeling lê in behoorlike kommunikasie van die
uitkomste waarteen werknemers gemeet kan word. Deur bloot net op ʼn dag by ʼn werknemer
op te daag en aan te kondig dat hy of sy nie presteer het nie, is onredelik (en, volgens
arbeidswetgewing, onwettig).
Prestasiebeoordeling moet ook nie slegs op dissiplinêre aksies fokus nie. Inteendeel, goeie
prestasie behoort vergoed te word, omdat dit die betrokke werknemer, maar ook ander
werknemers in die organisasie, sal motiveer.
Paragraaf 11.6 in die handboek bespreek die verskeie wyses om personeel te behou. Om
nuwe personeel te werf, te keur, aan te stel en op te lei neem baie tyd en geld in beslag. Dit
is dus tot die onderneming se voordeel om personeel vir so lank as moontlik te behou.
Finansiële vergoeding word in die handboek deurgegee as die belangrikste wyse waarop
personeel behou kan word. Dit is egter belangrik om daarop te let dat geld nie altyd die
enigste (of selfs belangrikste) motiveerder vir personeel is nie. As geld die enigste bron van
motivering was, sou liefdadigheidsorganisasies nie bestaan het nie. Die bestuurder van ʼn
departement of onderneming moet dus sy of haar personeel goed genoeg ken, om te weet
wat elkeen motiveer.
Byvoorbeeld, mentorskap
Byvoorbeeld, befondsing
om by ʼn universiteit te
studeer
Byvoorbeeld, leerlingskap
Byvoorbeeld, kort kursusse
en seminare,
opleidingsentrums
Fo
rme
el
I
nfo
rme
el
Binne die werksituasie Buite die werksituasie
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 78
Bogenoemde in ag geneem, is dit steeds belangrik om werknemers met ʼn markverwante
salaris, voordele en bonusse te vergoed. Deur werknemers behoorlik te betaal, word daar
indirek aan hulle gekommunikeer dat hulle bydrae deur die onderneming waardeer en hoog
geag word.
4.6.3 Motivering van werknemers
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 11, Paragraaf 11.7
Tydens die industriële revolusie was vrees die dominante motiveringstrategie. Indien ʼn
werknemer nie na verwagting presteer nie, is hy of sy afgedank en deur iemand anders
vervang. So ʼn persoon sou dan met armoede en hongersnood gekonfronteer word.
Ongelukkig word baie werknemers vandag steeds deur vrees gemotiveer. Mense is betyds
vir werk en doen wat van hulle verwag word, omdat hulle afhanklik is van die salaris wat
hulle verdien. Die probleem met hierdie situasie, is die feit dat sulke werknemers slegs doen
wat van hulle verwag word, nie meer nie.
Werknemers wat goed genoeg gekwalifiseerd is om maklik werk elders te vind, sal ook
minder deur ʼn vrees vir werkloosheid gemotiveer word. Die effektiewe bestuurder sal dus ʼn
wyse vind om werknemers te motiveer om meer te doen as wat van hulle verwag word – nie
slegs tot voordeel van die onderneming nie, maar ook tot voordeel van die werknemer.
Daar word hoofsaaklik tussen twee groepe benaderings of teorieë van motivering verwys,
naamlik inhoudsbenaderings en prosesteorieë. Beide hierdie groepe word in detail in die
handboek vanaf Paragraaf 11.7.2.1 tot 11.7.2.5 bespreek. Figuur 4.3 hieronder verskaf ʼn
opsomming van die teorieë.
Figuur 4. 3: Benaderings en teorieë ten opsigte van motivering
(Bron: Du Toit et al. 2011: 331-343)
Inhoudsbenadering
•Maslow se hiërargie van behoeftes (sien Figuur 11.3 in die handboek)
•Alderfer se ERG-teorie
•Herzberg se tweefaktor-teorie en werksverryking
•McClelland se teorie van behoeftes
Prosesbenaderings
•Verwagtingsteorie
•Gelykheidsteorie en organisatoriese geregtigheid
•Doelwitstelling en terugvoer
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I Bladsy 79
Let ook op die verskillende motiveringstrategieë vir werknemers wat in Paragraaf 11.7.3 in
die handboek bespreek word. Uit die verskeidenheid wyses waarop werknemers gemotiveer
kan word, is dit duidelik dat die invloed van geld (hoewel dit wel mense kan motiveer) beperk
is.
Oefening 4.2
Liefdadigheids- en gemeenskapontwikkelingsorganisasies word dikwels gedwing om met
uiters beperkte hulpbronne oor die weg te kom. Gestel jy is ʼn bestuurder by ʼn
liefdadigheidsorganisasie wat nie oor die nodige fondse beskik om personeel industrie-
verwante salarisse of enige bonusse te betaal nie. Daar is ook nie regtig ʼn begroting vir
enige motiveringsinisiatiewe nie.
Hoe sal jy te werk gaan om personeel by hierdie organisasie te motiveer?
4.6.4 Arbeidswetgewing
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 11, Paragraaf 11.8
Die handboek omskryf kortliks ʼn aantal wette wat ʼn impak op die werksplek het. Dit is
belangrik dat enige bestuurder van die bepalings van hierdie wette bewus moet wees. Die
wette word opgesom in Figuur 4.4.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 80
Figuur 4. 4: Wetgewing wat ʼn impak op die werksplek het
(Bron: Du Toit et al. 2011: 345-371)
Hoe leer ʼn mens wetgewing?
Om al die bepalings van die verskillende wette te leer, mag ʼn groot uitdaging wees. Die
opsommings in die handboek bevat groot hoeveelhede feite wat moeilik is om te
memoriseer. Om bloot die bepalings van elke wet te kan opsê, is egter nie noodwendig
Die Grondwet van die Republiek van Suid-Afrika
• Die belangrikste wetgewing waaraan alle ander wetgewing onderworpe is
• Paragraaf 11.8.2
Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995)
• Reguleer die rol van georganiseerde arbeid in Suid-Afrika
• Paragraaf 11.8.4
Wet of Basiese Diensvoorwaardes (No. 75 van 1997)
• Reguleer die basiese verhouding en kontraksluiting tussen werkgewer en werknemer
• Paragraaf 11.8.6
Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998)
• Employment Equity Act
• Beoog om diskriminasie in die werkplek te verminder
• Paragraaf 11.8.7
Die Vaardigheidsontwikkelingswet (No. 97 van 1998)
• Skills Development Act
• Verseker die deurlopende opleiding van werknemers
• Paragraaf11.8.8
Die Nasionale Kwalifikasieraamwerk
• Reguleer die vlakke van onderrig en kwalifikasies in Suid-Afrika
• Paragraaf 11.8.10
Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid (No. 85 van 1993)
• Reguleer die veiligheid van werknemers in die werkplek
• Paragraaf 11.8.11
Wet op Vergoeding vir beroepsbeserings en -siektes (No. 130 van 1993)
• Verseker dat werknemers wat aan diens beseer is, vergoed word
• Paragraaf 11.8.12
Werkloosheidsversekeringwet (No. 63 van 2001)
• Maak voorsiening vir vergoeding van werknemers wat hul werk verloor.
• Paragraaf 11.8.13
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I Bladsy 81
die mees effektiewe manier om wetgewing onder die knie te kry nie. ʼn Student mag dalk
al die bepalings in ʼn toets kan opnoem, maar nie weet hoe om dit toe te pas nie.
Die volgende is ʼn paar riglyne wat jou kan help om nie slegs wetgewing te leer (vir
eksamendoeleindes) nie, maar ook om waarde tot ʼn onderneming toe te voeg:
• Vind en lees die wetgewing. Die handboek verskaf slegs kort opsommings van die
wetgewing. Alle wette is in die publieke domein beskikbaar (byvoorbeeld by
www.acts.co.za). Lees elkeen van die wetgewing deur. Dit is nie belangrik dat jy
alles in die wet verstaan nie. Die eerste paar dokumente mag dalk intimiderend
voorkom, omdat regstaal iets is waaraan ʼn mens moet gewoon raak. Hou moed –
dit raak makliker.
• Pas die wette toe. Lees gereeld koerantberigte oor hofuitsprake. As enige van die
wette wat jy gelees het van toepassing is op die saak, probeer self ʼn “oordeel fel”
deur die wet toe te pas. Indien jou bevindinge verskil van dié van die regter,
probeer bepaal hoekom dit so is.
Die oomblik wat enige teorie van toepassing gemaak word op bestaande situasies, sal dit
makliker wees om daardie teorie te onthou.
4.7 Bemarkingsbestuur
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 12, Paragraaf 12.1 – 12.15
Om te bestaan, het ondernemings nodig om ʼn inkomste te verdien. Die verkoop van
produkte en/of dienste is verreweg die grootste bron van inkomste vir die meeste
ondernemings. Om hierdie rede is bemarking ʼn baie belangrike funksie in ʼn onderneming. In
sy eenvoudigste vorm, behels bemarking dat die onderneming bestaande en moontlike
kliënte van sy produkte in kennis stel. Die einddoel van bemarking is om produkte en dienste
aan kliënte te verkoop.
4.7.1 Teoretiese agtergrond
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 12, Paragraaf 12.1 – 12.5
Die behoefte tot effektiewe bemarking het natuurlik tot groot navorsingprojekte gelei, wat
deur maatskappye befonds is, sowel as in die akademie. Deur die jare is daar verskillende
benaderings tot bemarking gevolg. Hierdie benaderings word opgesom in Paragraaf 12.2 in
die handboek.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 82
Watter een is reg? Daar is nie ʼn enkele benadering wat op alle gebiede beter is as ander
nie. Dit is dus moontlik om elemente van verskillende benaderings te gebruik. Dit is egter
belangrik dat ʼn bestuurder, veral ʼn bemarkingsbestuurder, van al hierdie benaderings bewus
is. Die verskillende benaderings tot bemarking het gelei tot ʼn kennisbasis. Deel hiervan is
vier belangrike beginsels wat by die konsep van bemarking betrokke is. Hierdie beginsels
word in Paragraaf 12.3 in die handboek bespreek en in Figuur 4.5 opgesom:
Figuur 4. 5: Beginsels van die bemarkingskonsep
(Bron: Du Toit et al. 2011: 382-386)
Wat is bemarking dan? Soos wat die geval is met enige veld wat gewild onder navorsers is,
sal daar ook vir bemarking ʼn groot verskeidenheid definisies wees. Bemarking word in die
handboek, Paragraaf 12.4, soos volg omskryf:
Bemarking behels daardie bestuurstake en -besluite wat gerig is op die benutting van
geleenthede, en die hantering van bedreigings in ʼn dinamiese omgewing, deur die
doeltreffende ontwikkeling en oordrag van ʼn behoeftebevredigende markaanbieding
aan die verbruiker – op so ʼn wyse dat die onderneming, die verbruiker en die
gemeenskap se doelwitte en behoeftes bevredig word.
Dit is nogal ʼn mondvol! Hierdie definisie word in Tabel 12.1 in die handboek volledige
uiteengesit. Die definisie kan miskien beter verduidelik word wanneer daar na die
bemarkingsproses gekyk word. Soos reeds gesê, vorm die verkoop van ʼn produk of diens
aan ʼn kliënt die grondslag van bemarking. Dit kan duidelik gesien word in die grafiese
voorstelling (Figuur 12.2 in die handboek).
Verkoop ys aan ʼn Eskimo
Daar is ʼn stelling wat dikwels oor “goeie” verkoopspersone gemaak word: “Daardie
persoon kan ys aan ʼn Eskimo verkoop”. Die betekenis hiervan is dat iemand so ʼn goeie
verkoopspersoon is, dat hy ʼn produk kan verkoop aan iemand wat dit nie nodig het nie.
Die vraag ontstaan: Is dit goeie bemarking om ys aan ʼn Eskimo te verkoop?
Winsgewendheid
Verbruikeroriëntering
Sosiale verantwoordelikheid
Organisatoriese integrasie (samewerking)
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I Bladsy 83
Dink ʼn bietjie oor hierdie vraag. Neem dan die volgende punte in ag (ter wille van die
spreekwoord word die voorbeeld van die Eskimo gebruik):
• Is dit eties om ys aan die Eskimo te verkoop as jy weet dat sy huis, tuin en
omgewing genoeg ys gratis aan hom sal lewer?
• Wat sal die Eskimo doen as hy besef dat hy betaal het vir iets wat hy nie nodig het
nie? Sal dit hom aanmoedig of inhibeer om volgende keer diervelle, kos en ander
produkte by jou te koop? Wat is die effek hiervan op herhaaldelike verkope en
retensie (behoud) van kliënte?
• Is dit nie makliker om diervelle en kos aan Eskimo’s te verkoop as ys nie?
Jou antwoorde op hierdie vrae behoort jou te laat besef dat:
• daar is meer as een tipe verkoopspersoon.
• goeie verhoudings en na-verkoopdiens belangrik is vir die toekoms van ʼn
onderneming.
4.7.2 Bemarkingsnavorsing, die mark en die verbruiker
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 12, Paragraaf 12.6 – 12.9
Een van die belangrikste vorme van navorsing wat deur ʼn onderneming gedoen moet word,
is daardie navorsing wat meer inligting oor bestaande en moontlike kliënte sal gee. ʼn
Onderneming kan miljoene spandeer aan produkontwikkeling en bemarkingsveldtogte, maar
as daar nie genoeg kliënte is met ʼn behoefte na die produk nie, sal die produk – en moontlik
die onderneming – ʼn mislukking wees.
Daar is verskillende wyses waarop marknavorsings aangepak kan word – daar word verwys
na die spesifieke navorsingsmetodiek wat gevolg word. Paragraaf 12.6.2 beskryf ʼn
moontlike marknavorsingsmetodiek. Hierdie spesifieke metodiek bestaan uit twaalf stappe
wat gevolg kan word om te verseker dat die resultate wat deur die navorsing verkry word,
van waarde sal wees.
Kan ek nie net ʼn vraelys opstel nie?
Hierdie vraag dui op ʼn fout wat baie heelwat onervare bemarkers maak. Hulle glo dat ʼn
eenvoudige vraelys as marknavorsing gesien kan word. ʼn Mens moet egter in gedagte
hou dat miljoene rande se besluite op die antwoorde van daardie vrae gebaseer sal word.
Daarom is dit belangrik dat die vrae so geformuleer word dat die antwoorde akkuraat is.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 84
Die vraag is of die respondent dieselfde aannames oor die antwoord maak as die
navorser. Kyk na die volgende voorbeeld:
Flinkvlieg is ʼn reisagentskap wat drie maande gelede in ʼn klein dorpie oopgemaak het.
Die eienaar wil bepaal of inwoners in die dorp van die reisagentskap bewus is. Hulle stel
ʼn vraelys op met die volgende vraag:
Is u bewus van die nuwe reisagentskap op die dorp?
Die antwoorde was:
• Ja: 50%
• Nee: 50%
Volgens hierdie data het die bemarkingsbestuurder van die agentskap besluit om ʼn
R50 000 bewusmakingsveldtog te loods. Het hy sy geld gemors?
Beskou die volgende moontlike antwoorde op dieselfde vraag (indien respondente meer
inligting sou verskaf):
• Ja, daar het drie maande terug ʼn nuwe reisagentskap oopgemaak: 50%
• Nee, ek weet net van die agentskap wat drie maande terug al oopgemaak het. Ek
weet nie van enige iets nuwer as dit nie: 40%
• Nee, ek weet nie van enige reisagentskappe wat in die laaste drie maande
oopgemaak het nie: 10%.
Dit is dus duidelik dat, as die vraag anders geformuleer was, meer akkurate antwoorde
verkry sou word. Die bemarkingsbestuurder het dus ʼn R50 000 besluit gebaseer op ʼn
gevolgtrekking wat foutief was. Hy spandeer dus R50 000 om slegs 10% mense in die
dorp van die agentskap bewus te maak.
Hierdie foute kan maatskappye miljoene rande uit die sak jaag.
ʼn Moeilike taak wat op ʼn bemarkingsbestuurder se skouers rus, is die verantwoordelikheid
om vooruit te skat hoe groot ʼn mark vir ʼn produk of diens sal wees. Hy of sy sal moet skat
hoeveel van die produkte verkoop sal word, maar ook hoe groot die wins vir die
onderneming sal wees. Lees Paragraaf 12.6.3 in die handboek vir meer inligting oor
markvooruitskatting
Om te bepaal hoeveel verbruikers ʼn produk of diens gaan koop, op watter wyse die produk
of diens aan die verbruikers bemark sal moet word en wat die koste van die produk gaan
wees, vereis dat die onderneming die verbruikers baie goed moet verstaan. Dit is nogal ʼn
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I Bladsy 85
uitdaging, veral as daar moontlike duisende verbruikers bestaan. Die navorsing van
verbruikersgedrag en -behoeftes het in ʼn redelike omvattende wetenskap ontaard.
Verbruikers se gedrag word deur twee kategorieë van faktore beïnvloed: Individuele en
groepfaktore. Beide word in Paragraaf 12.7.1 in die handboek bespreek.
Navorsing in verbruikersgedrag gaan selfs ʼn stap verder deur die besluitnemingsproses van
ʼn tipiese verbruiker te ontleed. Volgens een model (Paragraaf 12.7.2 in die handboek)
bestaan hierdie besluitnemingsproses uit 5 fases. Deur van hierdie fases bewus te wees,
kan ʼn bemarkingstrategie so aangepas word dat dit aan die kliënt se behoeftes op ʼn
verskeidenheid tye voldoen. Hierdie fases word in Figuur 4.6 opgesom:
Figuur 4. 6: Die proses van verbruikersbesluitneming
(Bron: Du Toit et al. 2011: 398-399)
Terug by die Eskimo se ys
Die laaste fase van die besluitnemingsproses soos hierbo genoem, word dikwels deur
verkoopspersone en selfs bemarkingsbestuurders geïgnoreer of onderskat. Dit is egter
van kardinale belang.
As die Eskimo (of kliënt) by die laaste fase besluit dat hy of sy ʼn swak produk gekoop het,
of die bemarkingsproses as manipulerend ervaar het, sal sogenaamde buyers remorse
intree. Wanneer ʼn kliënt negatief voel oor ʼn transaksie wat hy of sy aangegaan het, word
die kanse vir toekomstige sake met dieselfde onderneming drasties verlaag. Enige
verkoopsbenadering moet dus ʼn langtermyn-oriëntering hê. As die kliënt steeds tevrede
is, selfs nadat die transaksie afgehandel is, is dit maklik om weer sake met die kliënt te
doen.
Fase 1: Bewuswording van ʼn probleem of ʼn onvervulde behoefte
Fase 2: Versameling van inligting om ʼn probleem op te los
Fase 3: Evaluering van al die moontlike alternatiewe
Fase 4: Besluit wat om te doen, en koop
Fase 5: Na-koopevaluering
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 86
Vra vir enige aspirant entrepreneur hoe hy of sy ʼn produk of diens sal bemark, en die
volgende bemarkingsmetodes word dadelik genoem:
• Pamflette
• Brosjures
• Radio- en televisie-advertensies
• Koerant- en tydskrifadvertensies
• Plakkate en bill boards.
Waarom is dit ʼn verkeerde benadering? Daar is nie noodwendig iets verkeerd met die
gebruik van bogenoemde bemarkingsmedia nie – sommige groot maatskappye gebruik dit
met groot sukses. Die probleem is dat onervare entrepreneurs en bemarkings nie weet
waarom hulle hierdie media gebruik nie. Dit is gevaarlik.
Voordat daar besluit word op die media wat vir bemarking gebruik gaan word, is dit belangrik
dat die bemarker die mark verstaan. Bemarkingsmedia is slegs ʼn hulpmiddel. Sommige
media is perfek vir sekere situasies, maar ʼn ramp vir ander. Om hierdie rede is
marksegmentasie van uiterse belang.
Marksegmentasie is ʼn proses wat vir ʼn bemarker presies verduidelik hoe die mark lyk.
Sodoende kan die bemarker besluit watter bemarkingsmedium die mees geskikte medium
vir daardie mark is. Die moontlike mark vir ʼn produk of diens word in kleiner dele (of
segmente) opgedeel volgens sekere kriteria. Die onderneming doen dan die nodige stappe
om daardie deel van die mark te verstaan en ʼn bemarkingsveldtog te loods, wat spesifiek op
daardie mark gefokus is. Een mark mag dalk makliker bereik word deur individuele
telefoonoproepe. ʼn Ander mark word beter bereik deur ʼn televisie-advertensie.
Paragraaf 12.8 in die handboek bespreek marksegmentasie. Hierdie is slegs ʼn oorsig oor
marksegmentasie. Daar is egter voldoende literatuur in beide akademiese en populêre
bronne beskikbaar oor hierdie tema.
Die moontlike kriteria waarvolgens marksegmentasie gedoen kan word, word in
Paragraaf 12.8.4 uiteengesit en in Figuur 4.7 hieronder opgesom. Sien ook Tabel 12.2 in die
handboek vir spesifieke eienskappe waarna gekyk kan word onder elk van die kriteria.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I Bladsy 87
Figuur 4. 7: Kriteria vir marksegmentasie
(Bron: Du Toit et al. 2011: 403-406)
Deur marksegmentasie word ʼn teikenmark geïdentifiseer. Die bemarkingsbestuurder kyk na
al die moontlike marksegmente en kies dan die mees belowende segment (of segmente).
Hierdie word die teikenmark vir ʼn produk of diens. Die bemarkingsveldtog vir ʼn produk of
diens, word vir ʼn spesifieke teikenmark opgestel.
4.7.3 Die bemarkingsinstrumente
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 12, Paragraaf 12.10 – 12.14
Vier bemarkingsinstrumente kan geïdentifiseer word. Hierdie bemarkingsinstrumente word
in Figuur 4.8 opgesom:
Figuur 4. 8: Die vier bemarkingsinstrumente
(Bron: Du Toit et al. 2011: 406)
Geografiese kriteria
Demografiese kriteria
Psigografiese kriteria
Gedragskriteria
Produk
• Paragraaf 12.11 in die handboek
Prys
• Hoeveel gaan die produk kos?
• Paragraaf 12.12 in die handboek
Distribusie
• Hoe kry ek die produk by die kliënt?
• Paragraaf 12.13 in die handboek
Bemarkingskommunikasie
• Paragraaf 12.14 in die handboek
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 88
Die keuse van ʼn produk is moontlik die belangrikste. Enige produk behoort op ʼn kliënt se
behoeftes gebaseer te wees, anders is die kanse skraal dat die produk gekoop sal word. (In
hierdie geval word daar na beide ʼn diens en ʼn produk as produkte verwys.) Daar moet ook
besluit word watter handelsmerk vir die produk gebruik gaan word. Die handelsmerk moet
geregistreer word om te verhoed dat onetiese mededingers nie die produk naboots en onder
dieselfde naam verkoop nie. Hou ook in gedagte dat sommige verbruikers lojaal is aan
sekere handelsmerke en bereid is om meer daarvoor te betaal.
Nog ʼn besluit wat ten opsigte van die produk gemaak moet word, is die verpakking. Dit is
interessant om ʼn bietjie navorsing te doen oor invloed van verpakking op verbruikers se
keuses. Die verpakking moet funksioneel wees, maar moet ook op die teikenmark gerig
wees. ʼn Duur skoonheidsproduk wat in ʼn goedkoop plastiekhouer verkoop word, mag dalk
moeiliker aan kliënte bemark word.
Ander besluite wat ten opsigte van die produk gemaak word (en in meer detail in
Paragraaf 12.11 in die handboek bespreek word), is die wyse waarop die produk van dié van
mededingers gedifferensieer gaan word, die veroudering van produkte (doelbewus of nie), of
slegs een produk of meer weergawes verkoop gaan word (dink aan enige produk wat in ʼn
produkreeks omskep is), en die besluit van nuwe produkte.
By laasgenoemde is dit belangrik om na die tipiese siklus van ʼn produk te kyk. Die
ontwikkeling en verkoop van ʼn nuwe produk bestaan hoofsaaklik uit vier fases (vyf as die
produkontwikkelingsfase ook ingereken word). Paragraaf 12.11.11 in die handboek
verduidelik hoe die bemarkingstrategie aangepas word volgens die fase waarin ʼn produk op
ʼn spesifieke tydstip voorkom.
Die tweede bemarkingsinstrument is die prys van die produk of diens. Om ʼn prys vas te stel
is nie so maklik nie. ʼn Klein verandering in die prys (opwaarts of afwaarts) gaan ʼn groot
invloed op verkope hê. Paragraaf 12.12 in die handboek bespreek die proses waarmee
pryse vir produkte vasgestel kan word. Daar word ook gekyk na die wyses waarop ʼn prys
aangepas kan word.
Kritieke vraag:
Gestel ʼn selfoonmaatskappy het ʼn kliëntebasis van 20 miljoen kliënte. Dit is verreweg die
grootste markaandeel in die betrokke land. Wat sal gebeur indien die maatskappy besluit
om inskrywingskostes so aan te pas, dat hulle maandeliks R1 per kliënt meer verdien?
• Sal kliënte besluit om na ʼn ander operateur te skuif oor R1? Wat van R5?
• ʼn R1 verhoging per kliënt sal ʼn maandelikse verhoging van R20 miljoen vir die
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I Bladsy 89
maatskappy beteken. ʼn R5 verhoging per kliënt sal R100 miljoen beteken. R50
per kliënt sal ʼn ekstra biljoen rand inbring. Waar trek die maatskappy die lyn? Wat
is eties en wat is wys?
Daar is heelwat produkte wat goedkoper is in ander lande as in Suid-Afrika. Tog word die
grootste hoeveelheid van hierdie produkte by Suid-Afrikaanse kleinhandelaars gekoop.
Hoekom? Die distribusie van produkte van oorsee af, is moeiliker as om na ʼn
kleinhandelaar te gaan.
Soms is die posgeld duurder as die produk. Belastings kan ook die prys van ʼn produk
drasties opstoot. ʼn Onderneming wat ʼn produk so gou as moontlik, so goedkoop as moontlik
en so veilig as moontlik by ʼn kliënt kan uitkry, het ʼn baie groter kans om die produk aan die
kliënt te verkoop. Daarom is daar ʼn noue samewerking tussen die logistieke en
bemarkingsafdelings van maatskappye nodig.
Die belangrikheid van effektiewe distribusiekanale word dikwels onderskat. Tog het
wêreldbekende ondernemings ontstaan as gevolg van revolusionêre distribusiekanale. Dink
byvoorbeeld aan ʼn maatskappy wat kliënte toelaat om hul eie rekenaars op die internet te
bou en binne ʼn dag of twee die rekenaar by die huis te ontvang. Die waarde van hierdie
produk lê meer in die distribusiekanaal as in die produk self. Paragraaf 12.13 in die
handboek bespreek distribusiekanale. Addisionele naleeswerk oor distribusie kan egter van
groot waarde vir enige bemarkingsbestuurder wees.
Die laaste bemarkingsinstrument is kommunikasie. Hoe word kliënte van die nuwe produk
of diens in kennis gestel? Die handboek identifiseer ses belangrike elemente wat die
kommunikasie met kliënte moontlik maak. Dit is die taak van die bemarkingsbestuurder om
te besluit watter van (en in watter moontlike kombinasie) hierdie elemente gebruik kan word.
Die elemente word in meer detail in Paragraaf 12.14.2 tot 12.14.7 in die handboek bespreek.
Figuur 4.9 verskaf ʼn opsomming.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 90
Figuur 4. 9: Ses elemente wat in ʼn bepaalde kombinasie gebruik kan word om met kliënte te
kommunikeer
(Bron: Du Toit et al. 2011: 428)
4.8 Samevatting
Hierdie studie-eenheid het twee belangrike bestuursfunksies, naamlik Menslike
Hulpbronbestuur en Bemarkingsbestuur, bespreek.
Menslike hulpbronbestuur behels die bestuur en ondersteuning van personeel in enige
organisasie. Menslike hulpbronbestuursbeplanning behels, onder andere, posontleding (met
posbeskrywings en posspesifikasies as uitkomste) en vooruitskatting. Werwing en keuring is
twee afsonderlike, maar verwante prosesse waartydens die beste kandidaat vir ʼn spesifieke
pos gevind word.
Dit is belangrik dat werknemers voortdurend gemotiveer en ontwikkel word om te verseker
dat goeie talent behoue bly. Hoewel finansiële vergoeding ʼn groot motiveringsfaktor is, is dit
nie voldoende om personeel gemotiveer te hou nie. Twee kategorieë van
motiveringsbenaderings en -teorieë kan geïdentifiseer word, naamlik die
1) inhoudsbenadering en 2) prosesgebaseerde benaderings.
Enige bestuurder moet deeglik bewus wees van die bepalings van wetgewing wat die
werksplek beïnvloed. Hierdie wetgewing sluit, onder andere, arbeids-, veiligheids- en
opleidingswetgewing in.
Bemarkingsbestuur behels, onder andere, die wyse waarop kliënte van produkte en dienste
bewus gemaak word. Benaderings tot bemarkingsbestuur sluit in 1) bedryfsgeoriënteerde
bestuur, 2) verkoopsgeoriënteerde bestuur, 3) bemarkingsgeoriënteerde bestuur,
Reklame
Persoonlike verkope
Direkte bemarking
Verkoopspromosie
Publisiteit
Eksterne (openbare) betrekking
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 4: Bestuursfunksies Deel I Bladsy 91
4) verbruikersgeoriënteerde bestuur, 5) ʼn strategiese benadering en
6) verhoudingsbemarking.
Bemarkingsnavorsing behels die versameling, verwerking en interpretasie van inligting om
die beste pas tussen die bemarkingsinstrumente en die kliënt te kry. Hierdie navorsing speel
ook ʼn deurslaggewende rol om verkope- en winsskattings te maak.
ʼn Studie van verbruikersgedrag kan ʼn bemarkingsbestuurder bystaan om beide die
individuele en groepsfaktore wat verbruikers se besluitneming beïnvloed, te verstaan.
ʼn Belangrike konsep in bemarking, is marksegmentasie. Tydens marksegmentasie word
moontlike kliënte in verskillende groepe, of segmente, verdeel. Die bemarkingsbestuurder
kan dan besluit watter groep die grootste kans het om die produk of diens te koop, en dan
die bemarkingsveldtogte op daardie groep fokus. Vier kriteria vir marksegmentasie sluit die
volgende in: 1) Geografiese kriteria, 2) demografiese kriteria, 3) psigografiese kriteria, en
4) gedragskriteria.
Vir bemarking om suksesvol te wees, moet vier bemarkingsinstrumente effektief aangewend
word. Die eerste instrument behels die keuse van ʼn produk en alles wat met die
produkontwikkeling te make het. Tweede, is die prys waarteen die produk of diens gelewer
word. In die derde plek word die distribusie van die produk oorweeg – die wyse waarop die
produk by die kliënt gebring word, speel ʼn belangrike rol in die verkoop van sodanige
produk. Laastens, moet ʼn keuse oor die kommunikasie tussen die onderneming en kliënt ten
opsigte van die produk besluit word. Ten opsigte van die bemarkingsinstrumente, behels
bemarkingbestuur dus die lewering van die regte produk, teen die regte prys, op die regte
tyd en plek.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 92
4.9 Selfevaluering
Aktiwiteit 13
Daar is 15 vrae aan die einde van Hoofstuk 11 in die handboek. Al hierdie vrae is op die
gevallestudie aan die begin van die hoofstuk gebaseer. Beantwoord hierdie vrae. Onthou
om vir jouself genoeg tyd toe te laat om te verseker dat jy ʼn bietjie oor die antwoorde dink
voordat jy antwoord.
Aktiwiteit 14
Beantwoord die ses vrae aan die einde van Hoofstuk 12. Dink mooi oor die antwoorde.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II Bladsy 93
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II: Finansiële, Operasionele
en Aankoop- en Voorsieningsbestuur
5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip
Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te
demonstreer van die volgende:
• Finansiële bestuur
• Operasionele bestuur
• Aankoop- en voorsieningsbestuur
Vaardighede
Jy sal ook in staat wees om:
• Die bekendste finansiële verhoudings te bereken.
• Tussen verskillende finansiële state te onderskei en ʼn eenvoudige balansstaat en
inkomstestaat op te stel.
• Tussen verskillende begrotings te onderskei en ʼn eenvoudige begroting op te stel.
• Bronne van finansiering te identifiseer.
• Die belangrikheid van effektiewe operasionele bestuur te bespreek.
• Prosestipes te klassifiseer.
• Die ontwerp, beplanning, beheer en verbetering van prosesse in ʼn organisasie uiteen
te sit en op ʼn onderneming toe te pas.
• Die belangrikheid van die aankoop- en voorsieningsfunksie vir die onderneming te
beskryf.
• Die take en verantwoordelikhede van die aankoop- en voorsieningsbestuurder uiteen
te sit.
• Die aankoopsiklus te beskryf en op ʼn onderneming van toepassing te maak.
• Beheer ten opsigte van die aankoop- en voorsieningsfunksie te bespreek.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 94
5.2 Voorgeskrewe handboek
Du Toit, G.S., Erasmus, B.J. & Strydom, J.W (Eds). 2011. Inleiding tot die bestuurswese.
8ste Uitgawe. Kaapstad: Oxford University Press.
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet u die volgende afdelings bestudeer:
Hoofstuk 13, Paragraaf 13.1 – 13.13
Hoofstuk 10, Paragraaf 10.1 – 10.7
Hoofstuk 14, Paragraaf 14.1 – 14.5
5.3 Verrykende bronne
Die bylaag tot Akademia se Finansiële Rekeningkunde in die Program Hoër Sertifikaat in
Rekeningkunde. Hierdie dokument is gratis beskikbaar en verskaf ʼn volledige inleiding tot
Rekeningkunde. ʼn Student wat hierdie dokument deurgewerk het, behoort ʼn inkomste- en
balansstaat te kan opstel.
5.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan:
Sleutelwoord Omskrywing
Aandeel ʼn Deel van eienaarskap van ʼn maatskappy.
Balansstaat ʼn Finansiële staat waarop alle bates, laste en eienaarsbelang
van ʼn onderneming voorkom.
Bedryfsbate ʼn Bate wat betreklik vinnig in kontant omgeskakel kan word.
Bedryfslas Skuld wat vir ʼn tydperk korter as een jaar aangegaan word.
Begroting ʼn Vooruitskatting van ʼn onderneming of departement se
inkomstes en uitgawes.
Debiteure Individue of organisasie wat aan ʼn onderneming geld skuld.
Desentralisasie Wanneer aktiwiteite en verantwoordelikhede van ʼn spesifieke
funksie versprei word.
Ekonomiese
bestelhoeveelheid
(EOQ)
Die hoeveelheid produkte wat bestel moet word om die beste
ekonomiese voordeel vir die onderneming in te hou: Nie te
veel nie (omdat bergingskostes en veroudering tot verliese
kan lei) en nie te min nie (omdat te min voorraad tot verliese
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II Bladsy 95
en skade aan die onderneming se reputasie kan lei).
Inkomste Vergoeding (bv. geld) wat hoofsaaklik verdien word deur die
verkoop van ʼn produk of diens.
ISO 9000 Gehalte-standaarde wat wêreldwyd neergelê word vir
ondernemings se spesifieke gehaltebestuurstelsels.
Kwotasie ʼn Kwotasie word aan ʼn kliënt verskaf om hom in te lig hoeveel
ʼn spesifieke produk of diens gaan kos. Deur die kwotasie te
aanvaar, word ʼn ooreenkoms bereik.
Leweransiers
(verskaffers)
Die persoon of organisasie wat produkte of dienste aan ʼn
onderneming lewer.
Produktiwiteit Die mate waartoe uitsette verhoog word sonder dat insette
verhoog word.
Sentralisasie Wanneer alle aktiwiteite en verantwoordelikhede van ʼn
spesifieke afdeling op een plek, en onder een gesag,
plaasvind.
Slegte skuld Skuld wat deur kliënte aangegaan is, maar volgens alle
waarskynlikheid nooit betaal gaan word nie.
Totalegehaltebestuur
(Total Quality
Management – TQM)
ʼn Bestuursfilosofie wat gebaseer is op die aanname dat alle
afdelings in die organisasie verantwoordelikheid vir gehalte
moet aanvaar.
Voorsieningsketting Wanneer ʼn onderneming ʼn produk aankoop, word die “pad”
wat sodanige produk moet beweeg voordat dit deur die
onderneming ontvang en aangewend word, die
voorsieningsketting genoem.
Wins Die bedrag geld wat oorbly wanneer alle uitgawes van alle
inkomstes afgetrek is.
5.5 Inleiding
Die finansiële funksie behels die bestuur van ʼn onderneming se finansiële welstand. In
hierdie studie-eenheid sal ʼn aantal finansiële terme eers bespreek word. Daarna word die
beginsels van finansiële bestuur, finansiële verwantskappe, en die tydwaarde van geld in
diepte verduidelik. In die derde plek, word daar gekyk na finansiële ontleding wat enige
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 96
bestuurder behoort te maak, asook beplanning en beheer van die onderneming se geldsake.
Vierdens, word die bestuur van beide vaste en bedryfsbates ondersoek. In die laaste plek,
word bronne van finansiering geïdentifiseer. Daar word ook spesifiek gekyk na bronne van
finansiering vir kleinsakeondernemings.
Operasionele bestuur behels die verskillende prosesse wat op ʼn daaglikse grondslag deur
die onderneming gevolg word om bedrywighede glad te laat verloop. Hierdie prosesse moet
behoorlik beplan en uiteengesit word, om te verseker dat die onderneming produktief en
koste-effektief funksioneer.
Ten opsigte van operasionele bestuur, gaan ʼn kort inleiding en ʼn operasionele
bestuursmodel verskaf word. Daarna word die verskillende prosestipes (vir beide
vervaardigings- en diensondernemings) geïdentifiseer en bespreek. In die derde, plek word
die ontwerp, beplanning en beheer van bedrywighede en prosesse in detail bespreek.
Laastens, word aandag gegee aan operasionele verbetering en gehaltebeheer.
Die derde hoofstuk wat in hierdie studie-eenheid behandel word, behels die aankoop- en
voorsieningsfunksie. In die eerste plek, word hierdie funksie kortliks omskryf en die
belangrikheid daarvan uiteengesit. In die tweede plek, word die verantwoordelikhede en take
van die aankoop- en voorsieningsbestuur bespreek. Derdens, word die aankoop- en
voorsieningsiklus uiteengesit, met die spesifieke aandag wat aan voorraadbeheerstelsels
gegee word.
5.6 Finansiële bestuur
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 13
Een hoofstuk in ʼn handboek is hopeloos te min om finansiële bestuur in detail te bespreek.
Om hierdie rede is daar ʼn vak wat spesiaal aan hierdie veld toegeken word. Die doel van
Hoofstuk 13 in die handboek is bloot om ʼn oorsig oor die finansiële funksie van die
onderneming te verskaf.
5.6.1 Basiese terminologie
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 13, Paragraaf 13.1 – 13.3
Vir die meeste eerstejaarstudente is die konsep van finansiële bestuur nog betreklik nuut en
vreemd. Om hierdie rede word sekere terminologie eers verskaf en verduidelik. Lees gerus
deur die gevallestudie onder Paragraaf 13.2 in die handboek om ʼn agtergrond oor die
omgewing van finansiële bestuur te kry. Die plek van finansiële bestuur in die omgewing,
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II Bladsy 97
asook die verhouding daarvan met ander bestuursfunksies, word in Figuur 13.1 in die
handboek uiteengesit.
Enige onderneming het tipies twee finansiële state waarin finansiële inligting aangeteken
word. Hierdie state is die balansstaat en die inkomstestaat. Hierdie is nie die enigste
finansiële state in ʼn onderneming nie en hoe meer kompleks ʼn onderneming se finansies
raak, hoe meer gespesialiseerde finansiële state sal bygevoeg word. Enige onderneming,
ongeag hoe klein en hoe eenvoudig die finansies is, sal egter ʼn balansstaat en
inkomstestaat kan opstel.
Die balansstaat en inkomstestaat bevat onderskeidelik die volgende:
Inkomstestaat Alle inkomste
Alle uitgawes
Bereken netto wins
Balansstaat Alle bates (insluitend netto wins wat in die
inkomstestaat bereken is)
Alle laste
Alle eienaarsbelang
Elk van die elemente in die balansstaat en inkomstestaat word in die handboek bespreek.
Dit is belangrik om enersyds te kan onderskei tussen inkomstes en uitgawes, en andersyds
die koop en verkoop van bates.
Oefening 5.1
Nie alle studente wat hierdie graad-program volg het ʼn volledige agtergrond in
Rekeningkunde nie. Indien jy een van hierdie studente is, mag dit ʼn goeie idee wees om
in jou eie tyd deur Akademia se bylaag tot die vak Finansiële Rekeningkunde (Hoër
Sertifikaat in Rekeningkunde) te werk. Hierdie dokument begin met die mees basiese
beginsels van Rekeningkunde, maar stel jou in staat om transaksies te boekstaaf en op
die ou end beide ʼn inkomstestaat en balansstaat op te stel. Hierdie dokument word sterk
aanbeveel. Kontak gerus jou programkoördineerder om ʼn kopie van hierdie dokument te
ontvang.
Daar word ook onderskei tussen verskillende kostes, veral waar dit by die vervaardiging van
produkte kom. Hierdie kostes word in detail in Paragraaf 11.3.4 in die handboek bespreek,
maar kortliks in Figuur 5.1 hieronder uiteengesit.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 98
Figuur 5. 1: Verskillende tipes kostes
(Bron: Du Toit et al. 2011: 447-448)
* Die handboek noem dat veranderlike koste per eenheid altyd dieselfde sal bly, ongeag die
hoeveelheid produkte wat geproduseer word. Dit is nie noodwendig altyd waar nie. Indien ʼn
onderneming 100 produkte vervaardig, sal die veranderlike koste per eenheid moontlik hoër
wees as wanneer 10 000 produkte vervaardig word. Die rede hiervoor is die moontlikheid
van korting op grondstowwe wat op groot maat aangekoop word.
ʼn Sakeonderneming word geskep om wins te maak. Indien die organisasie nie winsbejag is
nie, kan dit nie as ʼn sakeonderneming geklassifiseer word nie (bv.
liefdadigheidsorganisasies). Dit is belangrik dat die eienaars van ʼn onderneming
voortdurend op hoogte bly van die winsgewendheid van die onderneming. Die berekening vir
wins is eenvoudig: Inkomstes – uitgawes = wins. Die inkomstestaat word gebruik om die
wins te bereken en uiteen te sit.
5.6.2 Beginsels, verwantskappe en die tydwaarde van geld
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 13, Paragraaf 13.4 – 13.6
Finansiële bestuur is op drie beginsels gebaseer. Hierdie drie beginsels word in
Paragraaf 13.4.1 tot 13.4.3 in die handboek bespreek.
1) Eenvoudig gestel, bepaal die risiko-opbrengs-beginsel:
Hoe groter die risiko, hoe groter die opbrengs.
Vaste kostes
• Kostes wat betaal moet word, ongeag die hoeveelheid produkte wat vervaardig word
• Bv. huur
Veranderlike kostes
• Kostes wat direk afhanklik is van die hoeveelheid produkte wat vervaardig word
• Bv. grondstowwe
Veranderlike koste per eenheid
• Koste om ʼn enkele eenheid te produseer*
Totale koste
• Totale koste om te vervaardig, wat veranderlike en vaste kostes insluit
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II Bladsy 99
Met ander woorde, hoe groter kans daar is dat ʼn entrepreneur sy of haar geld gaan
verloor, hoe meer geld moet hy of sy maak, indien die onderneming suksesvol is.
Die bestuur van risiko’s
Daar is ʼn groot verskil tussen risiko’s neem en kanse neem om te dobbel. Die grootste
verskil lê in die feit dat ʼn risiko bestuur kan word. Ongelukkig kan entrepreneurs dikwels
nie tussen die twee onderskei nie, wat beteken dat sommige entrepreneurs te bang is om
ooit ʼn onderneming te begin (uit vrees om alles te verloor) en dat ander alles verloor
omdat hulle niks gedoen het om die risiko te bestuur nie.
Om ʼn risiko te assesseer, moet twee vrae beantwoord word:
• Wat is die kans/waarskynlikheid dat dinge verkeerd kan loop?
• Wat is die gevolge, indien dinge wel verkeerd loop?
ʼn Goeie entrepreneur sal, eerstens probeer om beide hierdie twee veranderlikes so laag
as moontlik te hou.
2) Die koste-voordeelbeginsel behels die volgende:
Hoe meer kostes ek aangaan, hoe groter moet die voordeel wees.
Soos wat die handboek verduidelik neem hierdie beginsel nie altyd aspekte soos
produktiwiteit in ag nie.
3) Die tydwaarde-van-geld beginsel behels:
Ek moet meer waarde vir my geld kry deur dit in die onderneming te belê as wat ek
sou gekry het, indien ek dit in ʼn bank belê het.
Laasgenoemde beginsel word in detail in Paragraaf 13.6 in die handboek bespreek.
U moet die volgende kan bereken:
• Die toekomstige waarde van ʼn enkelbedrag, byvoorbeeld: As ek vandag
R1 000 belê, hoeveel geld gaan ek oor tien jaar hê (sonder dat ek ekstra geld
bysit)? Die formule om te gebruik om hierdie vraag te beantwoord, word in
Paragraaf 13.6.2 in die handboek bespreek. Die handboek verduidelik ook hoe
om hierdie berekening op ʼn finansiële sakrekenaar te doen.
• Die huidige waarde van ʼn enkelbedrag, byvoorbeeld: As ek R10 000 oor tien
jaar wil hê, hoeveel geld moet ek nou belê? Die formule om hierdie vraag te
beantwoord, word in Paragraaf 13.6.3 in die handboek bespreek. (Die gebruik
van hierdie formule word die verdiskonteringsproses genoem.)
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 100
• Huidige en toekomstige waarde van ʼn ongelyke kontantvloeistroom. Hier
word aanvaar dat daar nie slegs een bedrag belê word nie, maar dat verskillende
bedrae oor die tydperk belê is.
5.6.3 Finansiële ontleding, beplanning en beheer
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 13, Paragraaf 13.7
Hoewel ʼn inkomstestaat vir die eienaars van die ondernemings kan aandui hoeveel wins
gemaak word, is wins nie die enigste aanduiding van hoe gesond die onderneming se
finansies is nie. Hierdie afdeling in die handboek beskryf ʼn groot hoeveelheid betreklike
eenvoudige berekeninge wat gebruik kan word om die finansiële posisie van die
onderneming bepaal.
Voorbeeld 5.1
Gestel Marius het ʼn sakeonderneming. In 2011 het die sakeonderneming R10 000 wins
gemaak. In 2012 het die sakeonderneming R20 000 wins gemaak. Is Marius se
sakeonderneming finansieel gesond?
ʼn Eerste instink sal wees om te sê “Ja”. Kyk egter na die volgende moontlike faktore wat
die finansies van Marius se onderneming kon beïnvloed:
• Marius se omset was R20 000 in 2011, wat beteken dat sy wins 50% van sy
omset was. Marius se omset was R500 000 in 2012, wat beteken dat sy wins 2%
was. Dit lyk skielik nie meer so goed nie.
• Marius se skuld was R10 000 in 2011. Wanneer dit met sy wins vergelyk word,
was daar ʼn 1: 1 verhouding, wat beteken dat hy genoeg wins maak om sy skuld af
te betaal. In 2012 was sy skuld R200 000. Die verhouding van wins teenoor skuld
is nou 1: 10, wat baie slegter is.
Dit is dus duidelik dat daar ʼn behoefte in die onderneming is om meer aanduidings van
finansiële gesondheid te hê.
Die volgende vier belangrike hulpmiddels word gebruik om die finansiële gesondheid van die
onderneming te bepaal:
• Balansstaat
• Inkomstestaat
• Fondsevloeistaat (kontantvloeistaat)
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II Bladsy 101
• Finansiële verhoudings
Hoewel die finansiële verhoudings in detail in Paragraaf 13.7.1.5 in die handboek bespreek
word, word hulle in Figuur 5.2 hieronder kortliks opgesom.
Figuur 5. 2: Finansiële verhoudings
(Bron: Du Toit et al. 2011: 463-470)
ʼn Begroting is ʼn gedetailleerde skatting van alle inkomstes en uitgawes in ʼn onderneming.
Menige ondernemings (en individue) kry finansieel swaar omdat hulle nie oor die
vaardighede beskik om ʼn behoorlik begroting op te stel nie. Paragraaf 13.7.2 in die
handboek bespreek die verskillende tipes begrotings wat opgestel kan word. Die student
moet in staat wees om ʼn begroting vir ʼn onderneming te kan opstel.
5.6.4 Die bestuur van bates
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 13, Paragraaf 13.8 – 13.9
Namate ʼn onderneming groei, behoort die bates van die onderneming ook te vermeerder.
Hierdie bates kan wissel van ʼn paar duisend rand in die bank, tot multimiljoenrand geboue.
Die finansiële funksie van die onderneming is baie nou betrokke by die bestuur van daardie
bates.
Likiditeitsverhoudings
•Die bedryfsverhouding
•Die vuurproefverhouding
Solvensieverhoudings
•Skuldverhouding
•Hefboomverhouding
Winsgewendheids-, rentabiliteits- of opbrengskoersverhoudings
•Bruto winsmarge
•Netto winsmarge
•Ondernemingsrentabiliteit
•Opbrengskoers op aandeelhouersbelang
•Opbrengskoers op eienaarsbelang
Maatstawwe van ekonomiese waarde
•Ekonomiese waarde toegevoeg
•Markwaarde toegevoeg
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 102
Die handboek bespreek die bestuur van bedryfsbates en vaste bates afsonderlik. Wat
interessante is, is dat daar kostes verbonde is aan die hou van geld (as kontant). Een van
die belangrikste wyses waarop kontant bestuur kan word, is deur middel van ʼn
kontantbegroting (Paragraaf 13.8.1.1 in die handboek). Paragraaf 13.8.1.2 en Figuur 13.17
(beide in die handboek) bespreek die kontantsiklus. Die tyd wat dit neem vir hierdie siklus
om voltooi te word moet so kort as moontlik gehou word, om gesonde kontantvloei in die
onderneming te verseker.
Debiteure is persone of organisasies wat aan die onderneming geld skuld. Om debiteure te
bestuur kan ʼn ingewikkelde proses wees. As daar van ʼn debiteur verwag word om te vinnig
te betaal, kan sodanige kliënt die onderneming verlaat. Indien te veel tyd toegelaat word,
word die gevaar van slegte skuld te groot. Paragraaf 13.8.2 in die handboek bespreek die
bestuur van debiteure.
Nog ʼn belangrike bedryfsbate is handelsvoorraad. Handelsvoorraad is daardie produkte
wat aangekoop word met die spesifieke doel om weer (teen ʼn wins) verkoop te word. Dit is
nie altyd maklik om die regte hoeveelheid voorraad te beraam nie. As ʼn onderneming te veel
voorraad het, is daar kostes verbonde aan die berging van die voorraad, asook risiko’s soos
diefstal en veroudering. Indien die onderneming te min voorraad het, kan dit tot ʼn verlies aan
inkomste en kliënte lei. ʼn Verskeidenheid voorraadbeheerstelsels is al ontwikkel om die
aankoop en verkoop van voorraad so effektief moontlik te maak. Voorraadbestuur word in
Paragraaf 13.8.3 in die handboek bespreek.
Paragraaf 13.9 behandel die bestuur van vaste bates, asook langtermynbeleggings. ʼn
Onderneming moet soms besluit of groot winsopbrengste aan aandeelhouers uitbetaal moet
word, in die bank gehou moet word om kontantvloei te verseker en of die geld beter
aangewend sou word in langtermynbeleggings. Sodra hierdie geld belê word, word daardie
langtermynbelegging as ʼn vaste bate beskou.
Sommige faktore wat met beleggingsbesluite in ag geneem moet word, word in
Paragraaf 3.9 in die handboek bespreek. ʼn Baie goeie voorbeeld om deur te werk, word
gevind in die handboek as deel van hierdie paragraaf. ʼn Besluit moet gemaak word oor
Khumbali Resources se moontlike belegging in ʼn mynaanleg. Om hierdie besluit te neem,
moet die NPV (Nett present value) bereken word.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II Bladsy 103
5.6.5 Finansiering
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 13, Paragraaf 13.10 – 13.13
Soms is dit vir ʼn onderneming nodig om finansiering te bekom. In minder ideale
omstandighede sal die onderneming befondsing benodig om ʼn slegte tydperk te oorleef. In
ander gevalle word finansies benodig om groei en uitbreiding te bewerkstellig.
Finansiële hulp kan in die vorm van korttermyn- of langtermynfinansiering bekom word.
Paragraaf 13.10.1 bespreek finansiële markte as ʼn bron van finansiering. Vir die res van
hierdie hoofstuk in die handboek, word kort- en langtermynfinansiering bespreek.
Paragraaf 13.10.2 bespreek die bronne van korttermynfinansiering, terwyl Paragraaf 13.11
langtermynfinansiering bespreek. Die bronne van beide vorme van finansiering, asook
bronne van finansiering vir kleinsakeondernemings, word in Figuur 5.3 opgesom.
Figuur 5. 3: Bronne van kort- en langtermynfinansiering, asook finansiering vir
kleinsakeondernemings
(Bron: Du Toit et al. 2011: 500-514)
Korttermynfinansiering
•Handelskrediet
•Opgelope uitgawes
•Bankoortrekkings
•Debiteure finansiering
Langtermynfinansiering
•Aandeelhouersbelang
•Langtermynskuld
•Lenings
•Finansiële bruikhuur
Bronne vir kleinsakeondernemings (kort- en langtermyn)
•Persoonlike fondse
•Lenings van familie en vriende
•Handelskrediet
•Lenings of krediet van verkopers van toerusting
•Verbandlenings
•Handelsbanklenings
•Lenings vir kleinsakeondernemings
•Vorming van ʼn vennootskap
•Verkoop van kapitaalaandele
•Waagkapitaalbefondsing
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 104
Paragraaf 13.12 in die handboek bespreek ook kortliks die koste van kapitaal. Wanneer
kapitaal verkry moet word, moet die finansiële bestuurder verseker dat hierdie kapitaal
doeltreffend aangewend word. Kapitaal moet in so ʼn mate deel van die totale
finansieringspakket vorm, dat geen aandele onnodig weggegee word en geen geld vermors
sal word nie.
5.7 Operasionele bestuur
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 10, Paragraaf 10.1 – 10.7
5.7.1 Inleiding tot operasionele bestuur
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 10. Paragraaf 10.1 – 10.3
Operasionele bestuur word dikwels, verkeerdelik, as een van daardie minder belangrike
bestuursfunksies gesien. Tog is swak bestuur in hierdie funksie dikwels die oorsaak van
groot finansiële verliese, of selfs bankrotskap. Dag-tot-dag bedrywighede het dikwels die
potensiaal om uitgawes te laat hand uitruk. Die belangrikheid van operasionele bestuur word
in Paragraaf 10.1.1 in die handboek bespreek.
In Paragraaf 10.2 in die handboek word ʼn model vir operasionele bestuur verskaf. Hierdie
model word ook grafies voorgestel in Figuur 10.1 in die handboek. As deel van ʼn
onderneming se operasionele bestuurstrategieë en prestasiedoelwitte, moet die behoeftes
van kliënte ʼn hoë prioriteit geniet. Om in kliënte se behoeftes te voorsien, is meestal die
bestaansrede van enige onderneming. Hierdie behoeftes word ook in Paragraaf 10.2 in die
handboek verskaf.
Daar word ook ʼn paar belangrike beginsels verskaf – dinge wat die onderneming moet reg
doen om kliënte gelukkig te hou. Hierdie aspekte word in detail in Paragraaf 10.2.1 in die
handboek bespreek, maar word in Figuur 5.4 hieronder opgesom (Die behoeftes van kliënte
word onder elke aspek weergegee). Hierdie verwantskap tussen kliëntebehoeftes en die
operasionele bestuursriglyne, word ook in die handboek grafies voorgestel (Figuur 10.2 in
die handboek).
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II Bladsy 105
Figuur 5. 4: Ses riglyne om voordele van effektiewe operasionele bestuur te bekom, asook
ooreenkomstige kliëntebehoeftes
(Bron: Du Toit et al. 2011: 265-266)
As deel van die algemene model van bestuur wat hierbo genoem is, word daar ook melding
gemaak van die sogenaamde transformasiemodel in Paragraaf 10.2.2 in die handboek.
Hierdie model bestaan uit insette, ʼn transformasieproses en uitsette. Hierdie model sal nooit
vir twee verskillende ondernemings dieselfde wees nie. Die verskillende operasionele
prosesse het ook verskillende eienskappe. Hoewel alle prosesse (volgens hierdie model) ʼn
spesifieke volume, verskeidenheid, variasie en sigbaarheid van uitset sal besit, is die aard
van hierdie vier uitsette drasties verskillend vir elke proses en organisasie (verwys na
Paragraaf 10.2.2.4 in die handboek vir meer inligting).
Wat is ʼn model?
ʼn Model is ʼn grafiese voorstelling van ʼn komplekse konsep. Die doel van hierdie model is
om die komplekse konsep beter te kan verstaan. So ʼn grafiese voorstelling word dan ook
deur ʼn volledige geskrewe beskrywing aangevul.
Die kommunikasiemodel is ʼn goeie voorbeeld. Elke mens word daagliks deur
kommunikasie geraak en kommunikeer op ʼn gereelde grondslag (effektief of oneffektief).
Wanneer ʼn mens dan gevra word om kommunikasie te beskryf, is dit egter nie so maklik
nie. As ʼn persoon met die vraag, “wat is kommunikasie?”, gekonfronteer word, mag die
instinktiewe antwoord wees, “om met iemand te praat”. Verbale kommunikasie is slegs
Doen dinge die eerste keer reg
•Behoefte: Hoë gehalte
Doen dinge kostedoeltreffend
•Behoefte: Lae koste
Doen dinge vinnig
•Behoefte: Korter aanlooptye
Verander dinge vinnig
•Behoefte: Groter aanpasbaarheid/buigsaamheid
Doen dinge elke keer reg
•Behoefte: Lae veranderlikheid ten opsigte van spesifikasies (betroubaarheid)
Doen dinge beter
•Behoefte: Hoë vlak van diens
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 106
een voorbeeld van kommunikasie. Deur na die kommunikasiemodel te verwys, is dit
makliker om te sien hoe die proses plaasvind, en ook om te bepaal waar verskillende
aspekte van kommunikasie inpas.
Modelle word intensief in die akademie gebruik, omdat navorsing so dikwels op
komplekse omgewings en konsepte gedoen moet word.
Probeer self:
Probeer ʼn model opstel van jou lewe. Sluit die volgende in die model in:
• Mense (familie, vriende, kollegas, ensovoorts)
• Verhoudings met hierdie mense (goed/sleg, gereeld/ongereeld, ensovoorts)
• Plekke (werk, huis, winkelsentrums, ensovoorts, waar jy jouself bevind)
Jy sal self ook aan ʼn verskeidenheid aspekte kan dink wat deel van jou lewe uitmaak. Jy
sal ook gou besef hoe kompleks jou lewe in werklikheid is!
Moontlik die grootste onderskeid wat tussen ondernemings getref kan word waar
operasionele prosesse van toepassing is, is tussen vervaardigings- en diensondernemings.
ʼn Groot deel van ʼn vervaardigingsonderneming se bedrywighede en prosesse word gewy
aan die maak van ʼn produk.
Dit is nie moontlik om elke proses wat by ʼn vervaardigingsonderneming kan voorkom, te lys
nie. Die rede hiervoor is bloot die feit dat elke produk ʼn ander vervaardigingsproses benodig.
Dieselfde geld vir prosesse betrokke by diensondernemings. Dit is egter moontlik om hierdie
prosesse te kategoriseer. Paragraaf 10.3 beskryf die verskillende kategorieë van prosesse
betrokke by vervaardigings- en diensondernemings onderskeidelik. Hierdie kategorieë word
in Figuur 5.5 hieronder grafies voorgestel:
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II Bladsy 107
Figuur 5. 5: Proseskategorieë vir vervaardigings- en diensondernemings
(Bron: Du Toit et al. 2011: 273-276)
Die proseskategorieë vir diensondernemings kan ook sorteer word volgens die volume en
verskeidenheid van dienste wat gelewer word. Vir ʼn grafiese voorstelling van die
kategorisering, kyk gerus na Figuur 10.5 in die handboek.
5.7.2 Operasionele ontwerp
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 10, Paragraaf 10.4
Wanneer ʼn onderneming besluit om ʼn nuwe produk (of diens) aan die mark bekend te stel,
is daar ʼn groot hoeveelheid beplanning wat vir die verskaffing van sodanige produk gedoen
moet word. Die fisiese eienskappe van die produk moet eers bepaal word, maar dan moet
die vervaardigingsprosesse ook beplan word. ʼn Produk mag maklik wees om op klein skaal
te vervaardig, maar wanneer die vraag toeneem, word die vervaardigingsproses meer
kompleks.
Hier word die wisselwerking tussen operasionele bestuur en bemarking (en ander afdelings)
ook duidelik gesien. As die bemarkingsdepartement ʼn verkoopstransaksie van 100 000
produkte afhandel, moet die fabriek hierdie produkte vinnig kan lewer.
Beide hierdie stelle prosesse (ontwerp van ʼn produk en die ontwerp van die prosesse om die
produk te vervaardig en te lewer) word in paragrawe 10.4.2 en 10.4.3 in die handboek
bespreek.
Paragraaf 10.4.2.3 in die handboek verskaf verskillende fases wat gevolg moet word in die
ontwerp van ʼn produk of diens. ʼn Grafiese voorstelling word in Figuur 10.6 in die handboek
verskaf.
•Projekprosesse/projekstelsels
•Stukwerkprosesse/stukwerkstelsels
•Lotprosesse/lotstelsels
•Massaprosesse
•Deurlopende prosesse
Proseskategorieë in vervaardigingsondernemings
•Professionele dienste
•Dienswinkels
•Massadienste
Proseskategorieë in diensondernemings
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 108
Wat die ontwerp van operasionele prosesse betref, is daar ook ʼn groot aantal aspekte wat in
ag geneem word. Voorsieningsnetwerke (supply networks) moet geskep word. Die fisiese
uitleg van die plek waar ʼn produk of diens geskep word, moet ook bepaal word. Daar word
tussen vier basiese uitlegtipes onderskei. Hierdie tipes word in die handboek onder
Paragraaf 10.4.3.2 verskaf.
Oefening 5.2
Kies jou gunsteling produk. Dit kan enige iets wees: Kos, elektroniese apparatuur, ʼn
vliegtuig. Probeer nou raai watter van die basiese uitlegtipes vir die vervaardiging van
daardie produk gebruik word.
Tegnologie kan ʼn groot bydrae lewer om prosesse te outomatiseer en kostes te spaar.
Wanneer tegnologie egter verkeerd aangewend word, kan dit nie slegs ʼn groot nuttelose
uitgawe vir die onderneming wees nie, maar ook tot skade en groter verliese ly. Dit is dus
belangrik dat tegnologie in die vervaardigingsprosesse effektief aangewend word.
Paragraaf 10.4.3.3 in die handboek bespreek tegnologie in prosesse kortliks.
5.7.3 Operasionele beplanning, beheer en verbetering
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 10, Paragraaf 10.5 – 10.7
Wanneer beplanning ten opsigte van operasionele aktiwiteite gedoen moet word, word daar
veral na drie aspekte gekyk:
• Beplanning (en beheer) van kapasiteit (Paragraaf 10.5.2 in die handboek).
• Beplanning (en beheer) van voorraad en voorsieningsketting (supply chain)
(Paragraaf 10.5.3 in die handboek, word later meer volledig bespreek).
• Beplanning (en beheer) van gehalte (Paragraaf 10.5.4 in die handboek).
Besluite oor kapasiteit is moeilik om te neem, omdat dit vereis dat bestuur ʼn vooruitskatting
van die vraag na ʼn produk moet maak. Weer eens sal die bemarkingsbestuurder betrek
moet word. As die kapasiteit (hoeveelheid produkte wat in ʼn sekere tydperk vervaardig kan
word) te veel is, kan die onderneming met oortollige voorraad of ongebruikte toerusting
opgeskeep sit. Beide van hierdie kos die onderneming geld. As die kapasiteit te min is, sal
die onderneming geld verloor as gevolg van verspeelde geleenthede en skade aan die
onderneming se reputasie. Paragraaf 10.5.2 in die handboek verskaf ʼn paar voorstelle om
kapasiteit behoorlik te beplan en te beheer.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II Bladsy 109
Wanneer tien of twintig produkte vervaardig word, is dit maklik vir ʼn bestuurder om die
gehalte daarvan na te gaan. Sodoende kan verseker word dat elke produk aan die
onderneming se standaarde sal voldoen. Wanneer daar duisende of selfs miljoene produkte
vervaardig word, of wanneer dienste deur ʼn groot hoeveelheid personeel gelewer word,
word gehaltebeheer baie moeiliker. Omdat ʼn enkele bestuurder nie elke produk se gehalte
kan evalueer nie, moet prosesse gebruik word om gehalte te verseker. Hierdie prosesse
moet so opgestel word, dat die uitkoms goeie gehalte sal wees.
Voorbeeld 5.2
Marietjie het ʼn onderneming begin wat webtuistes vervaardig. Aan die begin was Marietjie
uiters suksesvol, bloot omdat sy uitmuntende diens verskaf het. Sy het moeite gedoen om
elke kliënt se behoeftes te verstaan en kleiner webtuistes neem nooit langer as een week
om af te handel nie. Alle e-posse word binne 24 uur beantwoord.
Marietjie se onderneming het so gegroei dat sy nie meer self alle kliënte kon hanteer nie. Sy
het bykomende personeel aangestel. Tot haar skok het Marietjie egter agtergekom dat haar
personeel nie haar toegewydheid gedeel het nie. Hulle neem tot ʼn week om ʼn e-pos te
beantwoord, neem drie tot vier weke om ʼn webtuiste af te handel en die kwaliteit van die
webtuistes is nie dieselfde as webtuistes wat deur Marietjie ontwerp is nie.
Hierdie is ʼn klassieke voorbeeld van hoe groei in ʼn onderneming kwaliteit benadeel het. Wat
kan Marietjie doen om te verseker dat haar kliënte steeds dieselfde gehalte diens kry?
Nadat prosesse beplan en geïmplementeer is, moet hierdie prosesse deurlopend
gemoniteer word om te verseker dat dit steeds aan die standaarde voldoen. Indien gevind
word dat die prosesse verouderd is en die nodige resultate nie meer verkry word nie (of die
mark se behoeftes het verander) moet die prosesse verbeter word.
Paragraaf 10.6 in die handboek beskryf die verbetering van prosesse. Daar word ook gekyk
na tipes falings wat in prosesse kan plaasvind. Hierdie falings en wyses om dit te herstel,
word in Paragraaf 10.6.2 bespreek en word kortliks in Figuur 5.6 hieronder opgesom:
Figuur 5. 6: Tipes falings
(Bron: Du Toit et al. 2011: 295)
Fasiliteitsfalings
Personeelfalings
Verskaffingsfalings
Klant/Kliëntfalings
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 110
ʼn Belangrike konsep in operasionele bestuur is dié van Totalegehaltebestuur (Total Quality
Management of TQM). Totalegehaltebestuur behels die integrasie van
gehaltebestuursprosesse deur die hele onderneming. Sodoende word verseker dat
gehaltebestuur regdeur die onderneming plaasvind. Hierdie konsep word in Paragraaf 10.6.3
in die handboek bespreek. Die bespreking is egter slegs ʼn kort oorsig. Dit mag die moeite
werd wees om ʼn bietjie na te lees oor hierdie konsep.
5.8 Aankoop- en voorsieningsbestuur
Handboek: Du Toit et al. 2011, Hoofstuk 14, Paragraaf 14.1 – 14.5
5.8.1 Inleiding en belangrikheid van aankopebestuur
Hierdie funksie behels enige iets wat die onderneming moet koop, hetsy grondstowwe (rou
materiale) vir vervaardiging, verbruiksvoorraad of dienste. Die kostes verbonde aan aankope
is, soos menslike hulpbronne, dikwels die grootste uitgawe van ʼn onderneming. Om hierdie
rede is dit dus belangrik dat die aankope-funksie behoorlik bestuur word. Die finansiële
implikasies van swak aankopebestuur, kan groot wees.
Paragraaf 14.1 in die handboek verduidelik kortliks wat aankoopbestuur behels.
Paragraaf 14.2 verskaf redes waarom aankoopbestuur so belangrik is. Hierdie redes word
kortliks in Figuur 5.7 hieronder opgesom:
Figuur 5. 7: Die belangrikheid van aankoop- en voorsieningsbestuur
(Bron: Du Toit et al. 2011: 523-534)
5.8.2 Die aankoop- en voorsieningsbestuurder
Die individu wat in beheer is van die aankoopfunksie in ʼn onderneming, het ʼn groot
verantwoordelikheid. Hierdie persoon se werk het ʼn invloed op die toekoms van ʼn
onderneming. Gestel die aankoopbestuurder koop produkte aan (vir herverkoop) teen R1
meer as wat nodig is. As ʼn miljoen van hierdie produkte aangekoop word, kan hierdie fout
die onderneming ten minste R1 miljoen kos.
Dit is die grootste uitgawe vir ʼn onderneming
Dit is belangrik vir effektiewe voorraadhouding
Die winshefboom
•ʼn Besparing in kostes sal ʼn groter (positiewe) effek op wins hê as ʼn soortgelyke toename in verkope
Effektiewe aankoopbestuur lewer ʼn positiewe bydrae tot die bemarking van ʼn produk
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II Bladsy 111
Omdat die aankoopfunksie nie in isolasie plaasvind nie, is die aankoopbestuurder se werk
dikwels kompleks. Paragraaf 14.3 in die handboek poog om ʼn paar belangrike funksies van
die aankoopbestuurder uit te lig. Hierdie funksies word gekategoriseer volgens drie van die
vier elemente van bestuur, naamlik beplanning, organisering en beheer.
Beplanning moet plaasvind op alle vlakke van die onderneming: Strategies, takties en
operasioneel. Figuur 14.2 in die handboek verskaf ʼn uiteensetting van verskillende
beplanningstake wat op elke vlak deur hierdie bestuurder verrig moet word.
Wat organisering betref, moet die aankoopbestuur eerstens besluit hoe die aankoop- en
voorsieningsfunksie in die onderneming se hiërargie inpas. Vrae ten opsigte van
sentralisasie en desentralisasie moet beantwoord word. Om die verskil tussen die twee
konsepte (spesifiek toegepas op die aankoop- en voorsieningsfunksie) te sien, kyk gerus na
Figuur 14.3 (gesentraliseerd) en 14.4 (gedesentraliseerd) in die handboek. Wanneer die
bestuurder besluit het waar die aankoopafdeling in die hiërargie voorkom, word interne
organisering van hierdie departement gedoen. Hier word bepaal hoe die
aankoopdepartement gaan funksioneer en georganiseer word. Daar moet ook besluit word
hoe die kommunikasie tussen die aankoopafdeling en ander afdelings in die onderneming
gaan plaasvind. Figuur 5.8 verskaf ʼn opsomming van die organisering van die
aankoopfunksie:
Figuur 5. 8: Organisering van die aankoop-en voorsieningsfunksie
(Bron: Du Toit et al. 2011: 527-532)
Plek in die ondernemings se hiërargie
•Sentralisasie vs desentralisasie
•Sien faktore wat die besluit bepaal in paragraaf 14.3.2.1 in die handboek
Interne organisering van die funksie
•Informele struktuur vs. spesialisgroepe
•Sien paragraaf 14.3.2.2 in die handboek
Koördinering met ander funksionele bestuursareas
•Paragraaf 14.3.2.3
Multifunksionele aankoopspanne
•Paragraaf 14.3.2.4
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 112
Laastens, moet hierdie bestuurder ook beheer uitoefen oor die aankoop- en
voorsieningsfunksie. As deel van gehaltebeheer, moet die aktiwiteite van hierdie
departement ook gereeld beoordeel word. Paragraaf 14.3.3.1 in die handboek beskryf die
aspekte wat in ag geneem moet word wanneer aankoop- en voorsieningsbestuur beoordeel
word. Paragraaf 14.3.3.2 in die handboek beskryf die aspekte wat in ag geneem moet word
wanneer die aankoop- en voorsieningsaktiwiteite beoordeel word.
5.8.3 Die aankoop- en voorsieningsiklus
Aankope kan nie lukraak en op “instink” gedoen word nie. Daar moet ʼn vasgestelde beleid
met die nodige prosedures wees wat bepaal hoe produkte (of dienste) aangekoop kan word.
Hier word die noue wisselwerking tussen die aankoop- en operasionele funksies weer eens
uitgelig.
Paragraaf 14.4.1 in die handboek beskryf die aankoopproses. Die aankoop- en
voorsieningsiklus bestaan uit ʼn aantal stappe wat gevolg moet word. Hierdie is natuurlik
slegs een moontlike voorbeeld van hoe aankope gedoen kan word. Enige onderneming kan
sy eie stel stappe hê. Die stappe wat in Figuur 14.6 in die handboek voorgestel word, is
egter redelik algemeen in groot ondernemings.
ʼn Tweede aspek in die aankoop- en voorsieningsiklus, is die bepaling van kwaliteit. Daar
moet altyd ʼn balans tussen kwaliteit en prys gevind word. Goedkoop produkte kan geld op
die korttermyn spaar, maar skade aan die onderneming (of die onderneming se reputasie)
aanrig. Paragraaf 14.4.2 beskryf hoe kwaliteit in hierdie funksie verseker kan word.
ʼn Derde aspek waaroor besluit moet word in die aankoop- en voorsieningsiklus, is die
hoeveelhede wat aangekoop moet word. ʼn Onderneming wat te veel produkte in voorraad
het, kan gekonfronteer word met onnodige bergingskostes of produkte wat nutteloos raak as
gevolg van veroudering. Hierdie probleem het gelei tot die ontwikkeling van ʼn
verskeidenheid voorraadbeheerstelsels. Hierdie stelsels word in meer detail in
Paragraaf 14.4.3.3 in die handboek beskryf, maar word kortliks opgesom in Figuur 5.9
hieronder:
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II Bladsy 113
Figuur 5. 9: Voorraadbeheerstelsels
(Bron: Du Toit et al. 2011: 543-546)
ʼn Vierde aspek betrokke by die aankoop- en voorsieningsfunksie is die keuse van ʼn
leweransier. Paragraaf 14.4.4 beskryf die wyses waarop leweransiers gekeur kan word. Die
aankoopbestuurder moet ook besef dat goeie verhoudings met leweransiers van uiterste
belang is. Dit gebeur ongelukkig dikwels dat ʼn bestuurder, omdat die onderneming die
leweransier se kliënt is, nie besef hoe belangrik ʼn goeie verhouding met ʼn leweransier is nie.
Paragraaf 14.4.4.3 in die handboek neem hierdie verantwoordelikheid ʼn stap verder en
bespreek wyses waarop leweransiers ontwikkel kan word.
Die laaste twee aspekte wat in gedagte gehou moet word, is die bepaling van prys en die tyd
van lewering. Hierdie twee aspekte word onderskeidelik in Paragraaf 14.4.5 en 14.4.6 in die
handboek bespreek.
5.9 Samevatting
Die finansiële funksie is in ʼn groot mate verantwoordelik vir die finansiële welstand van die
onderneming. Omdat ʼn onderneming se hoofdoel is om wins te maak, speel die finansiële
afdeling ʼn kardinale rol. Die finansiële funksie behels die uitoefen van beheer oor finansiële
stelsels om te verseker dat die onderneming se finansies gesond is en bly.
Uit ʼn beleggingsoogpunt is dit ook belangrik om na die tydswaarde van geld te kyk en te vra
of ʼn belegging in ʼn bankrekening nie moontlik beter opbrengste sou lewer nie. Finansiële
ontleding behels die opstel van die nodige finansiële state (bv. inkomstestaat en
balansstaat) en begrotings, asook die berekening van ʼn groot verskeidenheid finansiële
verhoudings.
Dit is belangrik om alle bates (bedryfs- sowel as vaste bates) effektief te bestuur, en om ʼn
balans te vind tussen maksimale opbrengs op die belegging aan die een kant, en die
voorkoming van kontantvloeiprobleme aan die ander. Indien ʼn onderneming ʼn finansiële
•Die vastebestelhoeveelheidstelsel
•Die sikliese bestellingstelsel
•Materiaalbehoeftebeplanningstelsel
•Net-betyds-stelsel (Just in time - JIT)
•Vinnige respons en outomatiese aanvulling
•Doeltreffende verbruikersrespons
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 114
krisis beleef of wil uitbrei, moet daar na verskillende bronne van finansiering gekyk word.
Hierdie bronne kan verdeel word in finansiële markte, langtermynbronne en
korttermynbronne van finansiering. Daar is ook ʼn verskeidenheid wyses waarop
kleinsakeondernemings finansiering kan bekom.
Hoewel operasionele bestuur dikwels minder aandag as bemarking en die finansiële funksie
verdien, is dit ʼn baie belangrike bestuursfunksie. Effektiewe operasionele bestuur verseker
dat die hulpbronne van die onderneming effektief aangewend word. Operasionele bestuur
poog om aan kliëntebehoeftes te voldoen. Hierdie behoeftes sluit in 1) hoë gehalte, 2) lae
koste, 3) korter aanlooptye, 4) buigsaamheid, 5) betroubaarheid en 6) hoë vlakke van diens.
Deel van die algemene model vir operasionele bestuur, is die transformasiemodel. Volgens
hierdie model bestaan operasionele bestuur uit sekere insette wat deur ʼn
transformasieproses beweeg en dan uitsette lewer. Prosesse kan ook gekategoriseer word
volgens die aard van die onderneming: vervaardigings- of diensondernemings.
Vervaardigingsondernemings se prosesse kan weer ingedeel word in die volgende
kategorieë: 1) Projekprosesse/projekstelsels, 2) stukwerkprosesse/stukwerkstelsels,
3) lotprosesse/lotstelsels, 4) massaprosesse, en 5) deurlopende prosesse.
Diensondernemings se prosesse kan ingedeel word in 1) professionele dienste,
2) dienswinkels, en 3) massadienste.
Die ontwerp van prosesse sluit die keuses van voorsieningsnetwerke, fasiliteite, tegnologie
en uitlegtipes in. Soos enige ander bestuursfunksie, moet die belangrikheid van beplanning
ook nooit onderskat word nie. ʼn Belangrike aspek van operasionele beplanning en beheer, is
die versekering van bepaalde gehalte van alle produkte (of dienste) wat gelewer word. Dit
kan egter gebeur dat foute in prosesse voorkom. Daar word onderskei tussen ontwerp-,
fasiliteits-, personeel-, verskaffers- en kliëntfalings. ʼn Verskeidenheid meganismes is
beskikbaar om hierdie falings te hanteer.
Die aankoop- en voorsieningsfunksie is van kardinale belang vir die onderneming,
aangesien hierdie funksie dikwels die grootste uitgawe van ʼn onderneming behels. Hierdie
funksie is belangrik omdat 1) dit die grootste uitgawe van ʼn onderneming kan wees,
2) kritieke is vir effektiewe voorraadhouding, 3) kostes wat gespaar word, het ʼn groter effek
op wins as ʼn verhoging in verkope, 4) dit bydra tot die bemarking van produkte.
Die aankoopbestuurder is gemoeid met die beplanning van aankope en voorsiening op alle
vlakke in die onderneming: strategies, takties en operasioneel. Hy of sy is ook
verantwoordelik vir die organisering van die aankoop- en voorsieningsfunksie, wat insluit:
1) Die plek van hierdie funksie in die organisasie-struktuur, 2) interne organisering van die
funksie, 3) koördinering van die funksie met ander funksionele bestuursareas, 4) die skep en
GBM105 Ondernemingsbestuur I
Studie-eenheid 5: Bestuursfunksies Deel II Bladsy 115
bestuur van moontlike multifunksionele aankoopspanne. Derdens, is hierdie bestuurder ook
verantwoordelik vir beheer in die aankoop- en voorsieningsfunksie.
Die aankoop- en voorsieningsiklus verskaf ʼn riglyn vir die aankoopbestuurder. Dit verskaf ʼn
aantal stappe in die aankoopproses, maar behels veral die volgende: 1) kwaliteitsbepaling,
2) besluitneming oor aankoophoeveelhede (insluitend die keuse en implementering van
voorraadbeheerstelsels), 3) die keuse en bestuur van leweransiers, 4) prysbesluite en
5) tydsbepaling van aankope.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 116
5.10 Selfevaluering
Aktiwiteit 15 (Hoofstuk 13)
Beantwoord die vyftien vrae vir bespreking aan die einde van die hoofstuk. Let op die
volgende: Vraag 7 neem aan dat jy “nee” op die vraag gaan antwoord. Dit hoef natuurlik
nie die geval te wees nie. Jy mag saamstem met die stelling. Beantwoord egter die vraag
op so ʼn wyse dat jou motivering voldoende is.
Aktiwiteit 16 (Hoofstuk 13)
Beantwoord die vyf meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 13. Hierdie vrae gee jou
ʼn geleentheid om te assesseer of jy die nodige berekeninge kan doen.
Aktiwiteit 17 (Hoofstuk 10)
Lees die gevallestudie van BMW in die handboek. Beantwoord nou die vyf vrae aan die
einde van Hoofstuk 10. Doen ook die meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 10.
Aktiwiteit 18 (Hoofstuk 14)
Lees deur die ABI gevallestudie in Hoofstuk 14. Beantwoord nou die agt vrae aan die
einde van Hoofstuk 14. Gebruik die teorie in die handboek en pas dit toe op die
gevallestudie.
Beantwoord ook die meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 14.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 117
Afrikaans/Engels woordelys
Afrikaans Engels
Aandeel Share
Aankoop- en voorsiening Procurement and supply
Aanpasbaarheid Adaptability
Aanspreeklikheid Accountability
Afwyking Deviation
Arbeid Labour
Bankoortrekking Bank overdraft
Bates Assets
Bedryfsbates Current assets
Bedryfslas Current liability
Begroting Budget
Beheer Control
Behoefte-entrepreneur Necessity entrepreneur
Belangegroep Stakeholder
Beleid Policy
Bemarkingsmengel Marketing mix
Beslote korporasie Closed corporation
Besorgd Concerned
Bestuur Manage/Management
Betroubaarheid Reliability
Buigsaamheid Flexibility
Deskundige mag Expert power
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 118
Deurlopende operasionele stelsel Continuous operational system
Doeltreffende verbruikersrespons Efficient consumer response
Finansiële verhoudings Financial ratios
Gebalanseerde telkaartbenadering Balanced scorecard approach
Gebeurlikheid Contingency
Gehalte Quality
Gehaltebeheer/Kwaliteitskontrole Quality control
Gehaltebestuurstelselstandaard Quality control system standard
Gelykbreekontleding Break-even analysis
Gemeenskap Community
Gesamentlike onderneming Joint venture
Haalbaarheid Feasibility
Handelsmerk Brand
Handelsmerklojaliteit Brand loyalty
Hergebruiksverpakking Reusable packaging
Hulpbronne Resources
Inkomstestaat Income statement
Insette Input
Kapitaal Capital
Keuring Selection
Kleinhandelaar Retailer
Kliënt Client
Koers Rate
Konsessie Franchise
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 119
Kontantvloei Cash flow
Koopkrag Purchasing power
Koste Cost (expenditure)
Las Liability
Leweransier/Verskaffer Supplier
Liggingsfaktor Location factor
Maatskappy Company
Marksegmentasie Market segmentation
Materiaalbehoeftebeplanning Material resource planning (MRP)
Mededingers Competitors
Menslike hulpbronne Human resources (HR)
Missiestelling Mission statement
Net betyds stelsel Just in time system
Omgewingskandering Environmental scanning
Ommekeerstrategie Turnaround strategy
Onderhandeling Negotiation
Onderneming (of sakeonderneming) Business or enterprise
Operasionele doelwitte Operational goals
Outomatiese aanvulling Automatic replenishment
Posbeskrywing Job description
Prestasiestandaarde Performance standards
Produkonttrekking Product recall/Product withdrawal
Produkreeks Product range
Regstellende aksie Affirmative action
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 120
Reklame Promotion
Sakeplan Business plan
Skuld Debt
Tendens Trend
Toekomstige waarde Future value
Toerekenbaarheid Accountability
Totale Gehaltebestuur Total Quality Management
Uitkontrakteer Outsource
Uitleg en vloei Layout and flow
Uitvoerbaarheidstudie Feasibility study
Vennootskap Partnership
Verbruiker Consumer
Verhoudingsbemarking Relationship (or relational) marketing
Verkoopspromosie Sales promotion
Verskaffers Suppliers
Verstedeliking Urbanization
Vervaardiger Manufacturer
Visie Vision
Voorkeuraandele Preferential shares
Voorraad Stock
Voorsieningsketting Supply chain
Vraag en aanbod Demand and supply
Vraelyste Questionnaires
Welvaart Wealth
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 121
Werwing Recruitment
Wins Profit
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 122
Bronnelys
• Gartner, W.B. 1988. ‘Who is the entrepreneur?’ is the wrong question.
Entrepreneurship Theory and Practice. Summer.
• Shane, S. & Venkataraman, S. 2000. The promise of entrepreneurship as a field of
research. Academy of Management Review, 25(1): 217-226.
• Shane, S. 2000. Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities.
Organizational Science, 11(4): 448-469.
• Hough, J., Thompson Jr., A.A., Strickland III, A.J. & Gamble, J.E. 2007. Crafting and
executing strategy: Creating sustainable high performance in South Africa: Text,
readings and cases. 2nd Ed. Berkshire: McGraw-Hill
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 123
Selfevalueringsriglyne
Riglyne: Aktiwiteit 1
Lugredery-gevallestudie
Hierdie vrae is nie maklike, reg-of-verkeerd vrae nie. Dit vereis dat jy ʼn bietjie oor die
antwoord moet nadink. Dit is egter ʼn belangrike vaardigheid wat ʼn graadstudent moet
baasraak. Jy kan ook ʼn mening hê wat van ander studente, of selfs die dosent verskil. Dit
is in die haak, solank as wat jy jou mening behoorlik kan motiveer.
Riglyne: Aktiwiteit 2
Meerkeusevrae: Hoofstuk 1
Die antwoorde op hierdie vrae, word in die handboek verskaf.
Riglyne: Aktiwiteit 3
Meerkeusevrae: Hoofstuk 2
Die antwoorde op hierdie vrae, word in die handboek verskaf.
Riglyne: Aktiwiteit 4
Oasis gevallestudie
Vraag 2 mag dalk verwarrend wees omdat dit suggereer dat ʼn persoon uitsluitlik ʼn
entrepreneur, of ʼn eienaar van ʼn kleinsakeonderneming kan wees (en nie beide nie). Dit
is natuurlik nie die waarheid nie. ʼn Entrepreneur is dikwels ook die eienaar van die
sakeonderneming wat as gevolg van sy of haar entrepreneuriese aksies geskep is. Wat
hierdie vraag wil bepaal is: Is mnr. Ebrahim ʼn entrepreneur of is hy slegs die eienaar van
ʼn kleinsakeonderneming. Om hierdie vraag te beantwoord sal jy weer na die definisie van
entrepreneurskap moet gaan kyk.
Vraag 4 maak die aanname dat mnr. Ebrahim wel ʼn entrepreneur is. Hierdie vraag
moenie jou antwoord op Vraag 2 beïnvloed nie.
Vraag 5 maak die aanname dat mnr. Ebrahim se sake-idee wel ʼn goeie idee was. Jy mag
natuurlik verskil. Indien jy van mening is dat dit nie ʼn goeie idee was nie, moet jy egter jou
antwoord behoorlik kan motiveer. Onthou, dit is altyd maklik om ʼn idee te oordeel op
grond van die finansiële sukses wat daarmee bereik is. Probeer ʼn bietjie verder dink: Sou
jy dit as ʼn goeie sake-idee sien voordat die idee geïmplementeer is?
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 124
Riglyne: Aktiwiteit 5
Jou antwoord vir hierdie vraag mag uniek wees, solank elke deel daarvan net ten volle
gemotiveer kan word. ʼn Paar aspekte wat jy kan oorweeg sluit in:
Dit is duidelik dat, sou Thabang se spa bankrot speel, beide haar eie bates en dié van
haar man aan risiko blootgestel word. Dit is dus belangrik dat Thabang ʼn
ondernemingsvorm kies waar sy beperkte aanspreeklikheid sal geniet, sodat haar en
haar man se persoonlike bates nie aan die skuld van die onderneming blootgestel word
nie.
Dit is nie altyd maklik om te bepaal tot watter mate ʼn entrepreneur deur regsvereistes
afgeskrik word sonder om hulle reguit te vra nie. ʼn Mens mag dalk aflei dat, aangesien
Thabang se man reeds ʼn opkomende sakeman is, hy oor die nodige kennis en
hulpbronne beskik om haar met die oprigting van ʼn sakeonderneming te help. Dit beteken
dat die regsvereistes en oprigtingsprosedures nie noodwendig ʼn struikelblok vir Thabang
hoef te wees nie.
Riglyne: Aktiwiteit 6
Die antwoorde van die meerkeusevrae aan die einde van Hoofstuk 3 word in die
handboek verskaf.
Riglyne: Aktiwiteit 7
Die De Beers gevallestudie dui aan hoe ʼn onderneming elke wêreld- en plaaslike krisis
oorleef het. Daar word ook voorbeelde gegee van watter praktiese stappe die
maatskappy geneem het (byvoorbeeld om die sentimentele, maar marginale, Cullinan
myn te verkoop).
Soos reeds genoem is dit belangrik dat hierdie vraag nie afgerammel word nie. Dit is
belangrik vir ʼn graad-student om gevallestudies te kan analiseer en sy of haar eie
menings daaroor te vorm.
Riglyne: Aktiwiteit 8
Die antwoorde vir die meerkeusevrae word in die handboek verskaf. Indien jy nie met die
antwoord saamstem nie, is dit miskien ʼn goeie tema vir ʼn bespreking in die klas of op ʼn
toepaslike internet forum.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 125
Riglyne: Aktiwiteit 9 (Hoofstuk 6)
Daar word hier en daar na teorie in die vrae verwys. Dit is egter belangrik dat jy nie bloot
die teorie oorskryf nie. Die belangrikste is om die teorie op die gevallestudie van
toepassing te maak, maar ook om die teorie aan te vul of te bevraagteken. Die
denkproses wat hiermee gepaardgaan is belangriker as die antwoord op die vrae.
Riglyne: Aktiwiteit 10 (Hoofstuk 7)
Vraag 1 en 3 vereis van jou om ʼn opinie of mening te gee. Dit is belangrik dat jy nie bloot
net “ja” of “nee” antwoord nie. So ʼn antwoord behoort ʼn volledige motivering te bevat, wat
vereis dat jy behoorlik oor die vraag nadink.
Vraag 2 en 4 vereis ʼn redelik eenvoudige toepassing van teorie op praktyk. In hierdie
hoofstuk is die teorie ten opsigte van gesagsverhoudings en faktore wat
organisasieontwerp beïnvloed, bespreek. Nou word daar van jou verwag om hierdie twee
aspekte in ʼn bestaande organisasie te identifiseer en te bespreek. Dit mag dalk nodig
wees dat jy die onderneming se webtuiste of winkels besoek om hierdie vraag behoorlik
te kan antwoord.
Riglyne: Aktiwiteit 11 (Hoofstuk 8)
Jy mag in die versoeking kom om vir sommige vrae slegs dele uit die handboek neer te
skryf. Jy mag dit egter nie doen nie. Jy sal, op grond van wat jy gelees het, ʼn mening
moet vorm en daardie mening motiveer. Aan die een kant moet jy nie te veel van jou
antwoord uit die handboek haal nie; andersyds moet jy versigtig wees om ʼn mening te
gee wat nie op teorie gebaseer is nie.
Riglyne: Aktiwiteit 12 (Hoofstuk 9)
Hoewel daar ʼn opsomming van die gevallestudie in die handboek verskaf word, verhoed
niks jou om ander bronne te raadpleeg nie. Kyk byvoorbeeld na IBM se webtuiste om ʼn
gevoel oor die onderneming te kry. Besoek webtuistes wat inligting oor kwaliteitskontrole
en beheerstelsels vir IT-maatskappye verskaf. Dit is belangrik dat jy nie hierdie vraag
aframmel nie, maar seker maak dat jy iets in hierdie proses leer.
Riglyne: Aktiwiteit 13 (Hoofstuk 11)
Die vrae aan die einde van Hoofstuk 11 is moontlik moeiliker as dié wat jy reeds
beantwoord het. Daar word van jou vereis om krities oor die antwoorde te dink, te
argumenteer en ʼn opinie te lewer. Hierdie is vaardighede wat van ʼn graadstudent vereis
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 126
word. Dit is dus van kardinale belang dat jy moeite doen om jou antwoorde so deeglik as
moontlik te formuleer. Jy behoort ook jou antwoorde met medestudente te bespreek
sodat moontlike verskille in julle antwoorde ondersoek kan word.
Riglyne: Aktiwiteit 14 (Hoofstuk 12)
Die antwoorde op hierdie vrae kan omvattend wees. Byvoorbeeld, vraag 4 vereis van jou
om ʼn bemarkingstrategie op te stel. Hoewel dit heelwat tyd kan neem, is dit ʼn oefening
wat van onskatbare waarde in die praktyk kan wees. Dit kan ook handig wees om
voorbeelde van bemarkingsplanne in die hande te kry. (Dit sal natuurlik ou planne moet
wees – bemarkingsplanne van bestaande produkte word gewoonlik streng geheim
gehou).
Nog ʼn nuttige oefening is om die bemarkingsveldtog van ʼn bestaande produk te volg. Kyk
na televisie-advertensies, produkplasing in winkels en ander vorme van reklame. Probeer
dan, op grond van die eindproduk, om die oorspronklike bemarkingsplan saam te stel. Jy
sal dus probeer “raai” wat die denkprosesse was wat die bemarkingsplan voorafgegaan
het.
Riglyne: Aktiwiteit 15 (Hoofstuk 13)
Hierdie vrae vereis van jou om na te dink oor die antwoorde. Waak daarteen om bloot
antwoorde uit die handboek uit neer te skryf. Wat veral nuttig sal wees, is om jou
antwoorde met ander studente te bespreek.
Riglyne: Aktiwiteit 16 (Hoofstuk 13)
Die antwoord van die meerkeusevrae word wel in die handboek verskaf. Maak seker dat
jy verstaan waarom jou antwoord korrek of verkeerd is.
Riglyne: Aktiwiteit 17 (Hoofstuk 10)
In Vraag 1 word jou opinie gevra. Onthou dat ʼn opinie wat nie behoorlik gemotiveer kan
word nie, nie veel werd is in akademiese literatuur nie. Gebruik dus die teorie in jou
handboek, of enige bykomende bronne, om jou antwoord te staaf. Moet ook nie die ander
vrae afskeep nie.
Die antwoorde vir die meerkeusevrae word in die handboek verskaf.
GBM105 Ondernemingsbestuur I
©akademia (MSW) 2014 Bladsy 127
Riglyne: Aktiwiteit 18 (Hoofstuk 14)
Weer eens word daar van jou verwag om die teorie in die handboek toe te pas. Deur,
byvoorbeeld in Vraag 2, slegs die belangrikheid van die aankoop- en voorsieningsfunksie
uit die handboek oor te skryf, is ʼn nuttelose oefening. Dit is belangrik dat jy elk van hierdie
punte evalueer om te bepaal 1) of dit op ABI van toepassing is en 2) indien wel, hoe dit
op ABI van toepassing is.
Die antwoorde vir die meerkeusevrae word in die handboek verskaf.
Ondernemingsbestuur (GBM105)
Handboek: Du Toit, G.S., Erasmus, B.J. & Strydom, J.W. 2011. Inleiding tot die bestuurswese.8e Uitgawe. Kaapstad: Oxford University Press.
Die bestuur van enige onderneming vereis ’n verskeidenheid kennis en vaardighede wat oor ’nverskeidenheid dissiplines versprei is. In ’n kleiner sakeonderneming word al hierdie funksiesgewoonlik deur een of twee bestuurders verrig. In groter ondernemings word departemente (ofselfs afsonderlike ondernemings) gestig om sekere van die bestuursfunksies te hanteer.
Hierdie vak bestudeer die bestuur van organisasies. Dit kan ’n winsgerigte maatskappy wees. Dit kanegter ook ’n regeringsdepartement of liefdadigheidsorganisasie wees. Hoewel hierdie vak meer gerigis op die bestuur van ’n winsgerigte sakeonderneming, kan dieselfde bestuursbeginsels in ander tipesorganisasies toegepas word.
Die vak is hoofsaaklik in drie dele gedeel. Eerstens word ’n inleiding tot ondernemingsbestuur verskaf.Daar word ook na die konsep van entrepreneurskap gekyk. Spesiale aandag word geskenk aan diestigting van ’n nuwe onderneming, asook die omgewing waarin sodanige sakeonderneming bedryf word.
In die tweede plek word die algemene beginsels van bestuur bespreek. Hierdie beginsels (beplanning,leierskap, organisering en beheer) omvat in ’n groot mate die wetenskap van bestuur. Die vier beginselsvorm dan die grondslag van ’n verskeidenheid bestuurstake wat later in die vak behandel word.
In die derde plek word ’n verskeidenheid bestuursfunksies bespreek. Soos reeds genoem, kan hierdiebestuursfunksies in ’n klein sakeonderneming deur dieselfde persoon verrig word. In grootmaatskappye, word hierdie funksies dikwels as verskillende departemente georganiseer. Die funksieswat in hierdie vak bespreek word, sluit in: Menslike hulpbronne, Bemarking, Finansiële bestuur,Operasionele Bestuur, Aankope en Voorsiening.
a k a d e m i aAkademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot
31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005.
Akademia is deel van die Solidariteit Beweging
w w w. a k a d e m i a . a c . z a
Top Related