ONDERNEMENDONDERNEMENDVERANDERENVERANDEREN
Jo SandersJo Sanders
VennootVennoot
Ernst & YoungErnst & Young
- 2 -
VISIE VISIE MENSEN MENSEN
TIMINGTIMING
Inleiding tot Strategisch Management - Prof. dr. Aimé HEENE - 1999 32
Strategische Logica
Wie
HoeWat
Middelen
ControleStructuur
organisatieconcept
businessconcept
Kernprocessen
productcreatie
productrealisatie
stakeholders
andere
- 3 -
Ondernemend Ondernemend veranderingsprojectveranderingsproject
bedrijfsstrategie
Organisatie blauwdruk
ONDERNEMERSCHAP
MENSEN SYSTEMEN
PROJECT
begin
einde
Organisatie resultaat
chan
gepr
ojec
t
- 4 -
VISIEVISIE
Er zijn geen gunstige winden
wanneer men niet weet
waarheen men zeilen wil.
- 5 -
Verandering moet je “willen zien”Verandering moet je “willen zien”
“Deze ‘telefoon’ heeft werkelijk teveel tekort-komingen om als een professioneel middel tot communicatie te dienen. Dit toestel is waardeloos voor ons”
Western Union, 1876
memo
- 6 -
Verandering moet je “willen zien”Verandering moet je “willen zien”
““When the rate of change outsideWhen the rate of change outside
exceeds the rate of change inside,exceeds the rate of change inside,
the end of a company is in sight.”the end of a company is in sight.”
Jack WelshJack Welsh
G.E.G.E.
- 7 -
BLUR economieBLUR economie
• SpeedSpeed• ConnectivityConnectivity• IntangiblesIntangibles
- 8 -
Speed and Connectivity Speed and Connectivity creëren waardecreëren waarde
Coca cola Japan
Pampers
- 9 -
““Krachten” dwingen tot veranderingKrachten” dwingen tot verandering
Nieuwe industriële structuren,nieuwe soorten klanten,
steeds kortere productcycli,nieuwe technische innovaties
globale concurrentie
Management opvolgingRelatie met werknemers
Demografische structurenEfficiëntie en kostenbeheersing
EXTERNEKrachten
INTERNE Krachten
Steeds snellerSteeds complexer
10- 10 -
MENSEN en verandering...MENSEN en verandering...
““breken met de status quo..”breken met de status quo..”
11- 11 -
MENSEN en verandering ...MENSEN en verandering ...
Elke verandering is bedreigend indien men Elke verandering is bedreigend indien men naar de toekomst kijkt met een gevoel van naar de toekomst kijkt met een gevoel van incompetentie, ongemak, gebrek aan zelf-incompetentie, ongemak, gebrek aan zelf-vertrouwen of het gevoel dat men de vertrouwen of het gevoel dat men de controle verliestcontrole verliest
DEFENSIEFDEFENSIEF OBSTRUCTIE OBSTRUCTIE DESTRUCTIEDESTRUCTIE
- 12 -
Rol van een ondernemerRol van een ondernemer
Twee (evenwichtige) fasen van bedrijfsbeleid: Twee (evenwichtige) fasen van bedrijfsbeleid:
Onder-nemer
ConvergentieDivergentieOnder-nemer
Onder-nemer
• Divergentie: Creativiteit en OndernemerschapDivergentie: Creativiteit en Ondernemerschap– dromen, suggereren, anticiperen, nieuwe horizontendromen, suggereren, anticiperen, nieuwe horizonten
• Convergentie: Innovatie en ManagementConvergentie: Innovatie en Management– Kiezen, vergelijken, sorteren, plannen, budgeterenKiezen, vergelijken, sorteren, plannen, budgeteren
- 13 -
De oprichtersvisie: heil en onheilDe oprichtersvisie: heil en onheil
• Ondernemingen uitgebouwd volgens de basislogica van Ondernemingen uitgebouwd volgens de basislogica van een krachtige en charismatische stichter en deze logica een krachtige en charismatische stichter en deze logica domineert nog alle beslissingendomineert nog alle beslissingen
• Oprichtersvisie = axioma’s, aannames, zekerheden die Oprichtersvisie = axioma’s, aannames, zekerheden die het gedrag van de mensen beïnvloeden. Vertaald in het het gedrag van de mensen beïnvloeden. Vertaald in het Business Concept + de organisatieBusiness Concept + de organisatie
- 14 -
De oprichtersvisie: heil en onheil De oprichtersvisie: heil en onheil (vervolg)(vervolg)
• De oprichtersvisie helpt de essentiële elementen van de De oprichtersvisie helpt de essentiële elementen van de visie om te zetten in de praktijkvisie om te zetten in de praktijk
• Bewust en heel dikwijls onbewust worden de ziens- en Bewust en heel dikwijls onbewust worden de ziens- en handelswijzen van de medewerkers gestructureerd, ze handelswijzen van de medewerkers gestructureerd, ze zitten ingebakken in de ongeschreven regels, zitten ingebakken in de ongeschreven regels, procedures, en manier van werken in alle functiesprocedures, en manier van werken in alle functies
• Vaststelling: er is een speciale vorm vanVaststelling: er is een speciale vorm vanAANGELEERDE HULPELOOSHEIDAANGELEERDE HULPELOOSHEID
- 15 -
De oprichtersvisie: heil en onheil De oprichtersvisie: heil en onheil (vervolg)(vervolg)
• Quid indien de oprichtersvisie haaks staat op de Quid indien de oprichtersvisie haaks staat op de omgeving ?? Wat indien er fundamenteel moet veranderd omgeving ?? Wat indien er fundamenteel moet veranderd worden ??worden ??
• Oprichtersvisie wordt een misleidende filter tussen de Oprichtersvisie wordt een misleidende filter tussen de externe en de interne realiteitexterne en de interne realiteit
• Defensieve reactiesDefensieve reacties– Verleden wordt geïdealiseerdVerleden wordt geïdealiseerd– Producten, diensten en activa worden “heilige huisjes”Producten, diensten en activa worden “heilige huisjes”– Gevoel dat eigen competenties beter aansluiten bij oude Gevoel dat eigen competenties beter aansluiten bij oude
oprichtersvisie dan bij nieuwe visieoprichtersvisie dan bij nieuwe visie
- 16 -
TIMINGTIMING
1960JFK: Before the end of the 60’s a man will be on the moon
1969Neil Amstrong on the moon
- 17 -
““Blitzkrieg” of “Lange Mars” ?Blitzkrieg” of “Lange Mars” ?
Participatief
Directief
Snel Langzaam
Blitzkrieg
Lange Mars
- 18 -
BlitzkriegBlitzkrieg Lange MarsLange Mars
DoelstellingDoelstelling Maximaliseer Maximaliseer AandeelhouderswaardeAandeelhouderswaarde
Ontwikkel de organisatieOntwikkel de organisatie
CapabiliteitCapabiliteit
LeiderschapsstijlLeiderschapsstijl Top – DownTop – Down ParticipatiefParticipatief
FocusFocus Structuren en SystemenStructuren en Systemen BedrijfscultuurBedrijfscultuur
PlanningPlanning Strikt programmaStrikt programma ImprovisatieImprovisatie
MotivatietheorieMotivatietheorie Financiële persoonlijke Financiële persoonlijke incentivesincentives
Compliance is not Compliance is not commitmentcommitment
Twee aanpakkenTwee aanpakken
- 19 -
The house of change: MensenThe house of change: Mensen
Mensen houden van status quo.Mensen houden van status quo.
Van zodra je iets begintVan zodra je iets begint
te veranderen vinden ze datte veranderen vinden ze dat
de “goede, oude tijden er de “goede, oude tijden er
steeds beter en beter uitzien”steeds beter en beter uitzien”
- 20 -
Room of satisfactionRoom of satisfaction
- 21 -
Room of rejectionRoom of rejection
- 22 -
Room of confusionRoom of confusion
- 23 -
Room of renewalRoom of renewal
- 24 -
Positieve en Negatieve Reakties Positieve en Negatieve Reakties op veranderingenop veranderingen
Ontkent
realiteit
Ontkent
realiteit
Droomvan
verleden
Droomvan
verleden
AanvaardtAanvaardt
+
-Test iets
uitTest iets
uit
Actieve deelnameActieve
deelnameVolle kracht vooruit
Volle kracht vooruit
Geef verzet op
Geef verzet op
Loop tegen muur
Loop tegen muur
Uit organisatie
Uit organisatie
- 25 -
Mensen maken het verschilMensen maken het verschil
Project charter too narrow ...
Lack of functional project teams . .
IS staff involved too late .
Unrealistic expectations...
Inadequate project team skills...
Lack of executive champion...
Lack of executive consensus...
Limitations of existing system...
Resistance to change...
0 10 20 30 40 50 60 70
Gartner Group: Waarom mislukken veranderingen in ondernemingen ?
- 26 -
Paradox van de “systemen”Paradox van de “systemen”
Systemen dienen om de medewerkers een bepaaldeSystemen dienen om de medewerkers een bepaaldemanier van werken op te leggen en hen te controlerenmanier van werken op te leggen en hen te controleren
Systemen zorgen voor een goed basisfunctioneren, Systemen zorgen voor een goed basisfunctioneren, vermijden disfuncties en creëren een professioneel vermijden disfuncties en creëren een professioneel platform om kennis op te slaan en uit te wisselen.platform om kennis op te slaan en uit te wisselen.Zo wordt tijd en ruimte gecreëerd tot ondernemerschap Zo wordt tijd en ruimte gecreëerd tot ondernemerschap en intrapreneurshipen intrapreneurship
- 27 -
““Systemen” als basis voor meer intrapreneurshipSystemen” als basis voor meer intrapreneurship
Traditionele aanpakTraditionele aanpak
• GehoorzaamheidGehoorzaamheid
• ControleControle
• Beperking van actieBeperking van actie
• Enge jobdescriptieEnge jobdescriptie
Moderne aanpakModerne aanpak
• DisciplineDiscipline
• Steun en coachingSteun en coaching
• Passie en initiatiefPassie en initiatief
• Empowerment en Empowerment en resultaatgebiedresultaatgebied
data
Firewall
(Dee Hock VISA)
knowledge
insights
wisdom
Tip 1: Ken de CONTEXT voor u beslistTip 1: Ken de CONTEXT voor u beslist
Tip 2: Tip 2: Een veranderingsproject is een reis, Een veranderingsproject is een reis, geen bestemming geen bestemming
- 30 -
Tip 3: Betrek heel uw ondernemingTip 3: Betrek heel uw onderneming
PER0260
Creëer een nieuwe manier waarop iedereen samenwerkt
BREEK DE MUREN AF
- 31 -
Tip 4: Maak projectgroepenTip 4: Maak projectgroepen
- 32 -
Tip 5: Werk aan DEELsuccessenTip 5: Werk aan DEELsuccessen
Tip 6: TEGENSTROOM is soms nodigTip 6: TEGENSTROOM is soms nodig
- 34 -
Bezin voor je eraan begintBezin voor je eraan begint
« « Men dient voor ogen te houden dat niets qua Men dient voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die de vernieuwing wil doorvoeren … iemand die de vernieuwing wil doorvoeren … want hij die want hij die dat doet, heeft degenen die van de oude toestand dat doet, heeft degenen die van de oude toestand profiteren tot vijand, terwijl hij slechts lauwe verdedigers profiteren tot vijand, terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in degenen die eventueel van de nieuwe toestend vindt in degenen die eventueel van de nieuwe toestend zouden kunnen profiterenzouden kunnen profiteren »»
Machiaveli 1513
Goede Vlucht !!Goede Vlucht !!
Jo SandersJo Sanders
VennootVennoot