MOTIVAZIONI E LAVORO
SdF – Formatore
OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO
1) Conoscere i principali orientamenti concettuali sulle motivazioni al lavoro
2) Conoscere gli elementi di criticità della nozione di motivazione al lavoro e le connessioni con altre nozioni che affrontano il problema del rapporto tra persona e organizzazione
ALCUNE DOMANDE CHIAVE
• Cosa voglio ricavare dal mio lavoro? Quali risultati hanno valore, attrattiva per me?
• Cio’ che faccio serve per ottenere quello che desidero? E’ un mezzo adatto ai miei scopi?
• Se mi impegno nel lavoro che probabilità ho di ottenere i risultati desiderati?
DI COSA STIAMO PARLANDO?
• stato interno• sperimentato dalla persona• con molte differenze individuali• coinvolge molti elementi• vi e’ grande variabilita’ (nel tempo,
in certe fasi di vita, ecc.)
MOTIVAZIONI= RAGIONI DEL NOSTRO AGIRE
• livelli di aspirazione• probabilita’ di riuscita e successo
professionale• stili personali• immagine di se’• caratteristiche dell’azione che si fa
(si presta alla riuscita?)
MOTIVAZIONI= RAGIONI DEL NOSTRO AGIRE
• desiderabilita’ di un risultato• confronto sociale (cio’ che ho; cio’
che vorrei rispetto agli altri)• pressione sociale (modelli, esempi,
spinte sociali, ecc.)
IN SINTESI
• Abbiamo a che fare con forze interne, “spinte al fare”:
• a) cominciare un’azione• b) persistere nell’azione, arrivare a
un esito• Caratteristiche: direzione,
intensita’, durata
• QUALI SORGENTI DI QUESTE FORZE?
• a) INTERNE: BISOGNI PERSONA, ASPETTATIVE, VALUTAZIONI….
• b) ESTERNE: SITUAZIONE (sistema premiante, incentivi, natura del compito,condizioni lavoro, valori, organizzazione, ecc.)
APPROCCIO DESCRITTIVOFATTORI MOTIVANTI O INTRINSECI
• il lavoro in se’• le possibilita’ di sviluppo • le possibilita’ di avanzamento• la responsabilita’ e l’autonomia• il riconoscimento sociale• la riuscita
APPROCCIO DESCRITIVOFATTORI DI MANTENIMENTO O ESTRINSECI
• condizioni di lavoro• stipendio• relazioni sociali (colleghi, superiori,
subordinati, clienti/utenti)• clima organizzativo• sicurezza
MOTIVAZIONE AL LAVORO: DEFINIZIONI DI BASE
Le domande motivazionali tipiche considerano:
• a) l’input (le risorse della persona: sforzo, tempo, competenza, esperienza….)
• b) il contesto dell’azione (le prestazioni: qualità, quantità)
• c) l’output dello scambio lavorativo (sicurezza, benefit, stipendio, soddisfzione, prospettive di carriera…..)
Una classificazione didattica APPROCCI TEORICI TRADIZIONALI
• 1) La posizione comportamentista di Taylor (interesse e incentivo economico)
• 2) Le teorie dei bisogni (in funzione degli stati interni alcuni risultati/obiettivi appaiono più attraenti. Il Modello della Gerarchia dei bisogni di Maslow)
• 3) Il Job Characteristic Model di Hackman e Oldham ovvero l’importanza della progettazione del lavoro (obiettivo: progettare un lavoro motivante)
• Skill variety• Identità del compito• Compito significativo• Autonomia• Feed-back
• Queste caratteristiche definiscono potenzialmente un lavoro motivante
APPROCCI DELLA SCELTA COGNITIVA
• 1) Il ruolo delle aspettative: il modello di Vroom
• Si presume che la persona compia decisioni consapevoli finalizzate a massimizzare i risultati attesi. La motivazione è rappresentabile con un’espressione moltiplicativa: M= V, valenza X I, strumentalità X E, aspettativa
• 2) La variante del Modello di Porter e Lawler
Valore attribuito ai ricavi
Impegnosforzo
Aspettativa
Abilità
Percezione di ruolo
Prestazione Ricavi Soddisfazione
Percezione equità dei ricavi
Modello motivazione/prestazione
Una tecnica motivazionale fortunata: la Goal Setting Theory
Partecipazione alladefinizione
degli obiettiviCapacità percepita
Incentivi
ObiettiviGrado di difficoltà
Grado di specificità
Grado di accettazione
Grado di coinvolgimento
DirezioneIntensità
PersistenzaStrategie
PrestazioneConoscenza
risultati
DUE ELEMENTI IMPORTANTIPER SPIEGARE SUCCESSI E INSUCCESSI
(adattato da: Caprara, G.V. (1996). Le ragioni del successo. Bologna: Il
Mulino) Ci sono ambienti di lavoro che portano piano piano le persone ad accettare che i risultati delle proprie azioni non sono sotto il loro controllo
o Si viene premiati (o puniti) a casoo Qualunque cosa si faccia, il risultato finale cambia poco o
nulla
Questa situazione ha effetti potenzialio sulla motivazioneo sulle capacitào sullo stato emotivo
Quando sentiamo di avere la fiducia e l'aspettativa di essere all'altezza di un certo compito, diventa più probabile che…
o riusciamo davveroo ci mettiamo maggiore impegnoo lavoriamo con più efficienzao il nostro umore sia miglioreo impariamo dai nostri successi e insuccessi
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PROPORRE OBIETTIVI
OBIETTIVI CHE VALORIZZANO LE ABILITA’:
RENDICONTO DEI RISULTATI
(FEED-BACK):
SENTIRSI PIU’ COMPETENTI
OTTENERE PRESTAZIONI MIGLIORI
Aumentano la probabilità di
Che aumentano la probabilità di
Il che fa da condizione e da stimolo per
SVILUPPARE NUOVE ABILITA’
TEORIA DELL’EQUITÀ
• Processi cognitivispinta ad agire
• Teorie dello scambio sociale ed equità
• Effetti del confronto sociale– Equilibrio tra input e output rispetto: a) altri colleghi, b)
gruppo di riferimento, c) credenze e rappresentazioni ideali
• Non equità o fairness organizzativa: squilibrio percepito. > non equità > conseguenze motivazionali dovute allo stato di tensione e disagio psicologico
• Conseguenze della non equità percepita (modifica degli input o dei risultati, modifica dei referenti del confronto sociale, modifica delle percezioni di reciprocità, cambiamenti reali o psicologici)
TEORIE DELLA GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA
• Le principali dimensioni: – distributiva credenza circa il fatto che i ricavi siano corrispondenti
alle attese e non determinino tra i lavoratori situazioni di non equità
– Procedurale credenza sull’adeguatezza dei modi di allocare edistribuire risorse, premi o punizioni tra le persone
• Anche qui percezione della del grado di adeguatezza e di fairness delle procedure esemplificate e non il reale andamento
• Legame con lo sviluppo di comportamenti motivati rispetto a un dato obiettivo
• Rilevanza del contesto reale e percepito nel definire una relazione significativa tra persona e organizzazione
• Connessioni con sentimenti di appartenenza, coinvolgimento organizzativo e commitment
COME OPERARE? LEVE MOTIVAZIONALI
• agire sul valore dei risultati attesi dal lavoratore (cosa è importante? Come farlo comprendere? Come far cambiare opinione?
• agire sulla qualità della prestazione (il risultato è raggiungibile? Ci sono aspetti da migliorare? Si può migliorare il coinvolgimento?
• agire per verificare le aspettative (ci sono attese non chiarite? Quale “contratto psicologico”? Funziona il sistema premiante? Ci sono possibilità di sviluppo del potenziale?)
• agire per migliorare il collegamento tra impegno e risultato (giustizia procedurale e distributiva, equità, fiducia, riconoscimento meriti, ecc.)
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