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diebankZEITSCHRIFT FÜR BANKPOLITIK UND PRAXIS
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universalbankenZeitalter der „Neuen Realität“
großfusionErfolgreiche Integration in 1.000 Tagen
technologieDigitale Agenda für das Finanzgeschäft
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Modelle – Strategien – Perspektiven
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Heft 03 | 2011
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fl editorial
fl inhalt
fl impressum
euro Finance Week 2011
04 Leadership und Management einer großen universalbank: Zeitalter der „neuen realität“ | Theodor Weimer
08 commerzbank & Dresdner Bank: Erfolgreiche integration in 1.000 Tagen | Frank Annuscheit | Ulrich Sieber
12 Die eigenen kunden besser verstehen: Was retail-Banken aus der krise lernen können | Stefan Jütte
16 Multichannel advisory Banking: Privatkundengeschäft der Deutschen Bank in Europa | Rüdiger Schmidt
22 Technologietrends: Digitale agenda für das Bankgeschäft | Ibrahim Karasu
28 Testimonial Dirk nowitzki: Wie die kirsche auf der Sahne | Katharina Herrmann
32 Go-to-Market-Strategie: Erfolgsfaktor kundensegmentierung | Jürgen Lieberknecht
38 retail Banking: Der Wettbewerb wird zunehmend im Web entschieden | Thomas Bahlinger
42 Finanzinnovationen: immer ein Gewinn? | Bernd Skiera | Lisa Schöler
46 Evolution und konvergenz: Vertriebsstrategie in der Post-Pc-Ära | Franz Nees
4.824.000.000.000 euro – die Deutschen haben in den vergangenen Jahrzehnten ein privates Geldvermögen in beachtlicher Dimension aufgebaut. Der Reiz der 4,8 Billionen wirkt wie ein Magnet auf alle, deren Metier die Anlageberatung respektive Vermögensverwaltung ist: Banken, Asset Manager, Versicherungen und andere Finanzdienstleister liefern sich einen verschärften Wettbewerb im Privatkundengeschäft mit seinen verlockenden Ertragspotenzialen. Diese zu erschließen, ist freilich nicht allein wegen des harten Konkurrenzkampfes ein ambitioniertes Ziel, auch durch andere Herausforderungen ist der Weg zum Erfolg steiniger geworden. Stichwörter sind: Kundenzufriedenheit, Produktattraktivität und Digitalisierung.
Gerade im Bereich der Geldanlage ist die KundeBankBeziehung einer enormen Belastungsprobe ausgesetzt. Durch die Kapitalmarktturbulenzen erlitten die Anleger schmerzliche Verluste bei Investments in Aktien, Zertifikate und Fonds. Fühlten sich Kunden schlecht beraten, ging Vertrauen verloren. Die daraus abzuleitende Botschaft ist klar: Jene Institute werden im Wettbewerb vorne liegen, die die Kundenzufriedenheit als elementare Komponente in ihrem Geschäftsmodell ver
ankert haben und entsprechende Best Practice bieten. Hinsichtlich der Qualität der Anlageprodukte ist es eine etablierte Erkenntnis, dass diese auf die jeweiligen Lebensphasen der Kunden zugeschnitten sein müssen. Indessen kommt ein wichtiger neuer Aspekt hinzu: Der Trend zu immer komplizierteren Produktkreationen muss korrigiert werden. Nunmehr ist es geboten, die Komplexität zu reduzieren, denn sie verdeckt Risi ken und erzeugt Unsicherheit. Komplexe Pro dukte wecken bei den Anlegern die Furcht vor Fehlentscheidungen. Vereinfachung dagegen schafft Vertrauen.
Vertrauensbildend wirkt insbesondere auch die seriöse persönliche Beratung – speziell in Zeiten ausgeprägter Verunsicherung an den Finanzmärkten. Gleichzeitig jedoch gehören Information und Kommunikation via Internet mittlerweile zum Alltag vieler Anleger. Längst durchdringt das Web die gesamte Finanzwelt und alle gesellschaftlichen Bereiche. Diese technische Revolution erhöht den Handlungsdruck in der Bankenbranche. Wer Schritt halten will, braucht eine „digitale Agenda“, in der die Ziele und Maßnahmen auf dem Weg in eine digitale Zukunft aufgezeigt werden. Diese und andere aktuelle Trends beleuchtet die vorliegende Sonderausgabe zur Euro Finance Week 2011.
Werner karsch, Chefredaktion die bank, Berlin
Der Reiz der großen Zahl
chefredaktion Iris Bethge | Werner Karsch
Herausgeber Bundesverband deutscher Banken Berlin | Burgstraße 28 | 10178 Berlin Telefon: 030/1663-1296
Verlag Bank-Verlag Medien GmbH Wendelinstraße 1 | 50933 Köln Telefon: 0221/5490-0
Geschäftsführung Wilhelm Niehoff | Sebastian Stahl
Bereichsleitung Zeitschriften Dr. Stefan Hirschmann
Druck Moeker Merkur GmbH & Co. KG 50 968 Köln
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Zeitalter der „Neuen Realität“leadership und manaGement einer Grossen uniVersalBank Universalbanken stehen im zweiten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts vor ungewöhnlich großen Herausforderungen. Das liegt an übergeordneten Themen, die Banken ebenso wie die übrige Wirtschaft betreffen und die sich unter dem Begriff eines Zeitalters der „Neuen Realität“ zusammenfassen lassen. Dieses Zeitalter verstärkt den bereits seit einiger Zeit erfahrbaren gesellschaftlichen Wandel, der wichti-ge Implikationen für die Führung und das Management einer Universalbank mit sich bringt.
keywords: Geschäftspolitik, universalbank-modell, Finanz-krise
Das vergangene Jahrzehnt war geprägt von einer Reihe von Krisen, die sich weltweit ausgedehnt und beinahe lähmend auf alle Bereiche gelegt haben – Finanzwirtschaft sowie Wirtschaft und Politik insgesamt.
Zeitenwende und eine „neue realität“
Der SubprimeHypothekenkrise des Jahres 2007 in den USA folgte eine weltweite Banken und Wirtschaftskrise, die Kreditinstitute bis heute stark beeinflusst. Institute mussten mit milliardenschweren Hilfspaketen gerettet werden. Zeitgleich führte eine Politik der Verschuldung einzelne Volkswirtschaften an den Rand des Zusammenbruchs, was wiederum eine tiefe Vertrauenskrise in die politische Führung bewirkte – und in eine Schwächung wichtiger Währungen mündete.
Die Heftigkeit der Ausschläge verdeutlichte, dass sich Schocks in einer globalisierten und vernetzten Welt stark verbreiten. Die Reaktionen darauf sind vielschichtig. Um die unmittelbare Vertrauenskrise – auch innerhalb des Bankensystems – zu lösen, haben Notenbanken den Wirtschaftskreislauf mit massivem
Zuschuss von Liquidität am Leben erhalten. Zugleich rekapitalisierten, stützten und übernahmen Regierungen mit Steuergeldern Banken und Versicherungen. Mittlerweile bemühen sich die Regulatoren und Politik darum, systemische Risiken durch höhere Anforderungen an Ka
pitalausstattung für Banken (Basel III) und Versicherungen (Solvency II) – und in Deutschland etwa durch einen nationalen KrisenmanagementRechtsrahmen und die Bankenabgabe – zu verringern.
Solche Schritte können nur der Anfang sein, oder besser gesagt: Die aktuell gewählten Instrumente müssen noch präzisiert werden. Da denke ich vor allem an adäquate Liquiditätsvorgaben, die einerseits stabilisieren und andererseits nicht das Finanzsystem und damit das Wachstum abwürgen. Wir müssen in naher Zukunft (wieder) Lösungen mit Augenmaß finden, um Banken, Volkswirtschaften und die Märkte insgesamt
wieder auf gesunde Beine stellen zu können.
Wie das aussehen könnte, lässt sich skizzenhaft darstellen: Die Banken müssen ihre Geschäftsmodelle mehr als bisher auf Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit prüfen und – wo erforderlich
– ändern. Latente Systemrisiken – Stichworte sind unregulierte Finanzmärkte und Schattenbanken – müssen weiter entschärft werden. Staaten müssen ihre Schulden dauerhaft reduzieren – sei es ganz einfach durch Sparen oder in Form eines Schuldenschnitts. Die Politik muss wieder glaubhaft Wachstumsimpulse generieren – für Europa am besten in Form einer koordinierten Wirtschaftspolitik innerhalb der EU. Ein langfristiges Ziel wird sein, einheitliche Regeln für das Handeln am Kapitalmarkt aufzustellen.
Solange niemand weiß, wie lange die Phase der aktuellen Unsicherheit währt oder ob die Beteiligten die richtigen Rezep
fl Die Phase der aktuellen unsicherheit bietet uns allen auch Möglich-keiten. So können wir strukturelle Fehler (etwa die Geburtsfehler des Euro) beheben und damit die Basis schaffen, um mit wirtschaftlich solideren Grundstrukturen zukünftige Herausforderungen besser zu bewältigen.
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te gewählt haben, bleiben die Märkte nervös. Ich persönlich bin zuversichtlich, dass wir diese Phase erfolgreich überwinden werden – und sogar gestärkt aus ihr hervorgehen. Auf dem Weg dorthin wird es sicher zu schmerzhaften Anpassungen kommen, ja kommen müssen. Um es positiv auszudrücken: Die aktuelle Phase bietet uns allen auch Möglichkeiten. So können wir strukturelle Fehler (etwa die Geburtsfehler des Euro) beheben und damit die Basis schaffen, um mit wirtschaftlich solideren Grundstrukturen zukünftige Herausforderungen besser zu bewältigen.
Langfristig, davon bin ich überzeugt, wird sich aus dieser Zeitenwende eine komplett „Neue Realität“ entwickeln. Wir müssen uns damit auseinandersetzen, dass es nach der Krise ein „Weiter so“ wie bisher nicht mehr geben wird. Es brechen andere Zeiten an, mit denen sich alle Beteiligten aus Politik und Wirtschaft auseinandersetzen müssen. „Neue Realität“ steht dabei für mehrere Aspekte: Ein volatiles Umfeld, das Bemühen um den Abbau der langfristigen Verschuldung der westlichen Welt sowie eine noch weitere Verlagerung des ökonomischen Gewichts in Richtung der heutigen „Emerging Markets“. Auf Banken bezogen bedeutet dies: Die Suche nach Rendite wird noch schwieriger als bisher. Und die Kunden bleiben ebenso kritisch wie risikoscheu.
entwicklung der universalbanken im neuen umfeld
Vor dem Hintergrund dieser „Neuen Realität“ ergeben sich wichtige Fragen für Banken: Wie sehen unter den veränderten Rahmenbedingungen tragfähige, dauerhaft ertragreiche Geschäftsmodelle aus? Anders gesagt: Wie müssen Banken aufgestellt sein, um mit vernünftiger Risikokultur unter dem neuen Eigenkapitalregime nachhaltige Ertragsströme zu generieren? Wer darauf eine Antwort sucht, muss nach Institutstypen differenzieren. Grob gesagt lassen sich drei Clus
ter bilden: Erstens die überwiegend regionalen Häuser wie Sparkassen und Genossenschaftsbanken, die sich der Grundversorgung mit Bankdienstleistungen widmen. Sie haben sich auch über die Krise hinweg eine weitgehend stabile Kunden und Ertragsbasis bewahrt. Von Seiten ihrer Eigentümer haben sie den geringsten Veränderungsdruck, aber weisen auch die niedrigsten Renditen aus.
Die zweite Gruppe bilden Hochrisikospieler, die auch künftig hohe Risiken eingehen. Im besten Fall können sie überdurchschnittlich verdienen, im schlimmsten Fall, und das ist ein Merkmal der „Neuen Realität“, müssen sie auch in eine geordnete Insolvenz geführt werden. Ein solches Geschäftsmodell setzt ein effektives Risikomanagement voraus sowie die Fähigkeit, die besten Mitarbeiter an sich zu binden. Sollte es zu Verlusten kommen, müssen die Anteilseigner den Schaden tragen. Da die Kunden der Hochrisikospieler vor allem institutionelle Anleger sind, waren und sind sie sich der umfangreichen Risiken bewusst.
Die dritte Gruppe ist die spannendste: Die breit aufgestellten Universalbanken, die als Intermediäre zwischen Unternehmenswelt und Kapitalmarkt sowie als Finanzierungspartner oder Vermögensverwalter ihrer privaten Kunden eine zentrale volkswirtschaftliche Rolle spielen. Anders gesagt: Diese Gruppe zeichnet einerseits ihre breite Aufstellung – nach Kunden und Produkten – aus und andererseits der Fokus auf das KundenGeschäft (Agent). Sie mussten in der Krise die eine oder andere Lektion schmerzhaft lernen – etwa, dass ein Engagement in hochspezialisierten Produkten mit hohen RenditeHoffnungen teilweise teuer bezahlt werden muss.
Die „Neue Realität“ deutet sich bei den Universalbanken jetzt schon an, sie führt zu einem Wandel in den Ansprüchen der Kunden, der sich schon seit einiger Zeit abzeichnet. Kunden – vermögende Private und Firmenkunden – werden zuneh
mend kritischer. Sie hinterfragen sehr genau den Anteil, den Banken zur aktuellen Situation beigetragen haben. Noch wichtiger: Sie fragen sich, ob ein Institut ihnen (noch) die richtigen Lösungen bieten kann.
Vor diesem Hintergrund bin ich überzeugt, dass die Zukunft der Universalbanken nur dann ertragreich gestaltet werden kann, wenn drei KernVoraussetzungen erfüllt sind:
ó Universalbanken müssen Kunden noch stärker in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen. Langfristig tragfähige Beziehungen sind nur möglich, wenn Bank und Kunde davon profitieren. Dazu gehören eine vernünftige Risikokultur und hohe Transparenz in allen Geschäftsbereichen. Das oft überstrapazierte Wort von der „Nachhaltigkeit“ passt in diesem Zusammenhang sehr gut. Das Geschäftsmodell einer Universalbank verlangt, Nachhaltigkeit eine hohe Priorität einzuräumen – nur so werden sich die Banken
dr. theodor Weimer ist Vorstandsspre-cher der UniCredit Bank AG (ehemals Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG), München.
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langfristig das Vertrauen der Kunden wieder erobern. Kurz: Moderne Universalbanken müssen sich konsequente Kundenorientierung auf die eigenen Fah
nen schreiben, und zwar über alle Geschäftssegmente und bezogen auf alle Bere iche , etwa in ze i tgemäßen AnreizSystemen für die Mitarbeiter.
ó Universalbanken werden akzeptieren müssen, dass ihre Renditen in Zukunft geringer ausfallen als früher. Selbst wenn wir davon ausgehen, dass die Phase der Unsicherheit nur vorübergehend ist, haben sich in der „Neuen Realität“ wichtige Bedingungen für die Banken geändert. Das Marktumfeld bleibt volatil, das Zinsniveau niedrig, die Regulatoren bleiben streng. Hohe Renditen werden nur mit deutlich höherem Risiko erkauft. Dieses Risiko werden Kunden der Universalbank nicht mehr oder nur noch eingeschränkt zu tragen bereit sein. Das heißt nicht, dass das Bankgeschäft nicht mehr profitabel ist. Es bedeutet nur, dass es weniger profitabel sein wird.
ó Die dritte Voraussetzung folgt aus den beiden ersten. Wirtschaften in der „Neuen Realität“ für eine Universalbank heißt, dass sie ihre Geschäftsmodelle anpassen muss, und zwar sowohl was Vertrieb und Beratung angeht (Frontoffice), als auch Administration und Prozesse (Backoffice). Schon heute ist es Realität, dass Firmen sich über die Ausgabe eigener Anleihen zum Teil günstiger refinanzieren als Banken. Höhere Eigenkapitalanforderungen und stärkere regulatorische Standards werden zwangsläufig dazu führen, dass es weniger zu einer Kreditvergabe kommt als eher zu einer Kreditvermittlung. Anders gesagt: Die Kreditinstitute übernehmen künftig stärker die Rolle eines Intermediärs – Anbahner des Kontakts zum
Kapitalmarkt, Vermittler von Finanzierungslösungen oder Strukturierer von Produkten. Die angestammte Rolle als Kapitalgeber rückt in den Hintergrund – so
wie das bei den Kredit instituten in den USA bereits seit längerem der Fall ist.
Die stärkere Individualisierung bei Vertrieb und Beratung wird aber nicht verhindern, dass der Druck auf die Margen deutlich höher wird. Aus diesem Grund müssen sich die Universalbanken im Backoffice noch effektiver aufstellen. Ihnen bleibt keine andere Wahl, als Kosten zu senken. Das erreichen sie durch eine effektive Standardisierung der Prozesse im Abwicklungsbereich.
strategie der hypoVereinsbank
Die HypoVereinsbank (HVB) hat die veränderten Bedingungen der „Neuen Realität“ frühzeitig antizipiert und sich schon jetzt darauf eingestellt. Sie hat ihre Bilanzsumme in den vergangenen Jahren angepasst und die Kosten deutlich gesenkt (Verringerung der Verwaltungsaufwendungen um fast 20 % im Geschäftsjahr 2010) und sich zu eigenen strategischen Leitlinien verpflichtet. In diesen heißt es ausdrücklich, dass die Bank und alle ihre Mitarbeiter „Wert für unsere Kunden (...) schaffen“ und „Bestleistungen“ erbringen will. Das Ziel ist dabei eindeutig: Wir wollen die HypoVereinsbank zur TopKundenbank in Deutschland ausbauen.
Um es gleich vorweg zu sagen: Nur zufriedene und motivierte Angestellte leisten die sehr gute Arbeit, die zur Erreichung solcher ehrgeiziger Ziele erforderlich ist. Wir kümmern uns daher intensiv um unsere Mitarbeiter. Um nur ein Beispiel zu nennen: Mit unserem Projekt
„Healthy Company“ fördert die HVB angesichts der Belastungen im Arbeitsalltag den achtsamen Umgang der Mitarbeiter mit sich selbst und mit den Kollegen.
Unsere Verantwortung bei gesellschaftlichen Themen nehmen wir ebenfalls sehr ernst – nachzulesen in unserem regelmäßig veröffentlichten Nachhaltigkeitsbericht. In allen Geschäftsbereichen handlungsleitend sind die in der Integrity Charter der UniCredit festgeschriebenen Werte (Fairness, Transparenz, Respekt, Gegenseitigkeit, Freiheit, Vertrauen). Im Investment Banking erfüllt die Bank für alle Projektfinanzierungen seit 1998 die strengen Umwelt und Sozialstandards der Weltbank als Mindeststandards.
Im Zentrum unserer Aktivitäten steht bei all dem natürlich auch weiterhin unsere breite Kundenbasis im UniCreditNetzwerk mit rund 40 Mio Kunden in 22 Ländern. Wir arbeiten jeden Tag daran, diese besser zu bedienen. Die neuen Herausforderungen für eine moderne Universalbank haben wir bereits in der Grundstruktur der Bank dargestellt. So haben wir drei Bereiche geschaffen: „Corporate & Investment Banking“, „Privatkunden – Kleine und mittlere Unternehmen“ und „Private Banking“.
Im Bereich Corporate & Investment Banking (CIB) haben wir den Gedanken des integrierten Ansatzes umgesetzt. Wir haben das Investment Banking konsequent an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet, Betreuung und Produktentwicklung eng verzahnt und den Eigenhandel eingestellt. Der Kredit bleibt das Ankerprodukt, aber CIB ermöglicht den Firmenkunden die effiziente Nutzung maßgeschneiderter Kapitalmarktprodukte aus einer Hand – kombiniert mit einem lösungsorientierten Beratungsansatz. Damit sind wir heute mehr denn je strategischer Partner unserer Kunden. Kurz gesagt: Das Corporate & Investment Banking ist ein wichtiger Wachstumsmotor der Gruppe.
fl Das Marktumfeld bleibt volatil, das Zinsniveau niedrig, die regulierung streng. Das Bankgeschäft wird künftig weniger profitabel sein.
Der Bereich CIB steht exemplarisch für das Erfolgsmodell einer modernen Universalbank. Die Antwort auf die Kernfrage nach dem Banking der Zukunft ist in diesem Sinne also eine Renaissance von Werten, die mancherorts vorübergehend vernachlässigt worden sind.
Das Segment Privatkunden – Kleine und mittlere Unternehmen (PKMU) ist aus den beiden ursprünglichen Bereichen „Privatkunden“ und „Kleine und mittlere Unternehmen“ entstanden. Wir haben auf diese Weise eine strategisch interes
sante Einheit gebildet, deren Marktanteil momentan noch relativ gering ist, uns jedoch die große Chance bietet, Weiterentwicklungen schneller und konsequenter anzugehen. So können wir den Kunden über mehrere Kanäle und auch mit Hilfe neuer Ansätze aus dem SocialMediaBereich bedienen.
kunden im Zentrum des denkens
Wir bleiben der vertrauenswürdige, zuverlässige Bankpartner unserer Kunden, sie stehen im Zentrum unseres Denkens und Handelns. Die Produktpalette wird konsequent an den Bedürfnissen unserer Kunden ausgerichtet. Wir achten sehr stark darauf, dass Kundenzufriedenheit in unseren Vertriebs und Vergütungssystemen eine wichtige Rolle spielt. Diese evaluieren wir regelmäßig und merken, dass wir hier auf dem richtigen Weg sind. Darüber hinaus sind wir führend bei der Entwicklung innovativer und zukunftsweisender Produkte und Dienstleistungen.
Im Segment Private Banking (PB) haben wir uns in den vergangenen Jahren eine gute Ausgangsposition für weiteres Wachstum erarbeitet. Die HypoVereinsbank ist heute einer der Top3Anbieter
im deutschen PrivateBankingMarkt. Unser Ziel der Qualitätsführerschaft kommt den kritisch hinterfragenden Kunden entgegen, ebenso wie die Tatsache, dass das Private Banking der HypoVereinsbank Vorreiter für transparente und faire Gebührenmodelle ist.
Alle drei Bereiche stehen konsequent für die neue Ausrichtung einer modernen Universalbank. Gelebte Kundenorientierung und feste Erdung in der Realwirtschaft ermöglichen stabile Ertragsströme. Der Erfolg gibt uns Recht. Wir wollen und
wir werden auch in Zukunft wachsen – dies gilt für alle Marktsegmente und alle Vertriebsdivisionen. Unser Ziel ist es, im laufenden Jahr in jedem unserer Geschäftsfelder über fünf Prozent zuzulegen. Gleichzeitig arbeiten wir laufend an der Optimierung unseres Risikomanagements.
Durch die konsequente Fokussierung der Gruppe auf unsere Kunden und das damit verbundene CrossSellingPotenzial steigt die Intensität auch unserer langjährigen Kundenbeziehungen noch einmal deutlich an – wie auch die Profitabilität. Was die Kunden selbst betrifft: Sie schätzen unseren Ansatz. Das wissen wir aus Befragungen. Es lässt sich auch daran ablesen, dass wir Marktanteile und zahlreiche attraktive Mandate gewinnen.
Wir gehen fest davon aus, dass wir mit diesem Ansatz sehr gut für die Herausforderungen der „Neuen Realität“ aufgestellt sind und wir als HypoVereinsbank auf einem guten Weg sind, die beste Kundenbank in Deutschland zu werden. Damit wird die Bank einen wichtigen Beitrag leisten, das Ziel der UniCredit Group insgesamt zu erreichen: Beim Thema Kundenzufriedenheit die Nummer eins in Europa zu werden. ó
fl Wir achten sehr stark darauf, dass kundenzufriedenheit in unseren Vertriebs- und Vergütungssystemen eine wichtige rolle spielt.
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8 diebank 11.2011
Integration in 1.000 TagencommerZBank & dresdner Bank Im Mai 2011, 1.000 Tage nach Ankündigung der Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank konnte „Zusammen Wachsen“, das bis dato größte Integra- tionsprojekt in der deutschen Bankengeschichte erfolgreich abgeschlossen werden. In weniger als drei Jahren ist aus dem Zusammenschluss von Deutschlands ehemals zweit- und viertgrößter Bank eine der führenden Banken für Privatkunden und Firmenkunden in Deutschland mit einer internationalen Präsenz in über 50 Ländern und mit mehr als 50.000 Mitarbeitern entstanden.
keywords: Fusionen, projekt-management, it-integration
Durch die Übernahme der Dresdner Bank ist die Commerzbank nunmehr in Deutschland mit 11 Mio Privatkunden und einem dichten Vertriebsnetz von über 1.200 Filialen vertreten. Im Geschäft mit dem Mittelstand ist sie klarer Marktführer – über ein Drittel des deutschen Außenhandels wird über die Commerzbank abgewickelt.
Aufgrund der vergleichbaren Marktpositionierung im Privat und Mittelstandskundensegment, der ähnlichen internationalen Präsenz sowie der annähernd gleichen Größe wurde frühzeitig die Entscheidung für eine vollständige Integration beider Banken getroffen. Diese umfasste personalwirtschaftliche, ITtechnische sowie standortbezogene Komponenten. Die Vollintegration führte im Vergleich zu einer Teilintegration zu einem größeren Potenzial zur Realisierung von Kostensynergien und steigerte zugleich die Komplexität der Umsetzung.
Die Integration der Dresdner Bank wurde zudem in einem herausfordernden Marktumfeld bewältigt, denn wenige Tage nach Ankündigung der Übernahme meldete die USInvestmentBank Lehman Brothers Insolvenz an. In der Folge erlebte das globale Finanzmarktsystem die größte Krise in der Nachkriegsära ” 1.
integrationsansatz & steuerung
Die Prozesse und das Geschäftsmodell der Commerzbank mit seiner ausgeglichenen Gewichtung von Privat und Firmenkundengeschäft sowie Investment Banking dienten als Zielbild für die neue Commerzbank. Hinsichtlich der ITPlattform fiel die Grundsatzentscheidung auf die CommerzbankPlattform, da diese dem zukünftigen Geschäftsmodell am nächsten war. Aufbauend auf einer Wirtschaftlichkeitsanalyse wurde die Wiedereingliederung der auf Seiten der Dresdner Bank ausgelagerten Zahlungsverkehr und Wertpapierabwicklung beschlossen.
Um den unterschiedlichen Integrationsanforderungen der Inlandsbank, des Investment Banking sowie der internationalen Standorte gerecht werden zu können, wurden drei weitestgehend getrennte Umsetzungspfade aufgesetzt. Das frühzeitige, von der Integration der ITSysteme unabhängige, Etablieren der neuen Organisationsstruktur und Einführen der neuen Marke hat die Komplexität weiter reduziert.
Zur effektiven Steuerung der Integration wurde eine Projektgovernance mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten etabliert. Der Vorstand agierte als oberstes Entscheidungsorgan für die Integration. Die Projektplanung und steuerung erfolgte durch ein zentrales Gremium auf der ersten Führungsebene, das so ge
nannte Integrationsmanagementteam, wobei die Verantwortung für die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen bei den einzelnen Geschäftseinheiten lag. Darüber hinaus dienten verschiedene Lenkungsausschüsse der Koordination bankübergreifender Themen sowie dem Management von Engpassfaktoren. In Summe waren circa 4.500 Projektmitarbeiter aktiv in die Integration eingebunden.
Dank der stringenten Projektsteuerung wurden die finanziellen Integrationsziele zum Teil bereits früher als geplant realisiert und der Budgetrahmen für die Integrationsaufwendungen eingehalten. Die finanziellen Integrationsziele wurden und werden hauptsächlich durch geringere Personal, IT und Raumkosten sowie durch Preis und Mengeneffekte bei der konzernweiten Zusammenführung von Verträgen mit Dienstleistern und Lieferanten erreicht.
integration im inland
Die Integration von zwei Schwergewichten im Privat und Firmenkundengeschäft mit insgesamt rund 1.600 Standorten und knapp 25.000 Mitarbeitern führte zu einer signifikanten Stärkung der Marktposition der neuen Commerzbank. So verfügt die neue Commerzbank über das dichteste Filialnetz im Privatkundengeschäft mit rund 1.200 Filialen im Zielbild, wodurch ein Zugang zu über 80 % der deutschen Bevölkerung sichergestellt ist.
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Darüber hinaus baut die neue Commerzbank ihre Marktposition im Wealth Management bzw. Firmenkundengeschäft durch ihre künftig rund 40 beziehungsweise 150 Standorte weiter aus.
Der Zusammenschluss von Commerzbank und Dresdner Bank war nicht nur für Kunden und Marktumfeld bedeutsam, sondern führte auch zu tiefgreifenden Veränderungen für die Mitarbeiter. Frühzeitig, im November 2009 bzw. Juli 2010, wurde die Zielorganisation in der Zentrale bzw. in den Filialen implementiert. Aus personalwirtschaftlicher Sicht lassen sich drei Kernherausforderungen für den Erfolg der Integration benennen: Zum einen musste die Stabilität der Dresdner Bank im Anschluss an die Bekanntgabe der Übernahme sichergestellt werden. Zum zweiten mussten die Mitarbeiter beider Institute in ihre Zielfunktion innerhalb der neuen Commerzbank überführt werden. Und schließlich galt es, die beiden Kulturen der ehemaligen Wettbewerber erfolgreich zu integrieren.
Um die Stabilität der Dresdner Bank nach der Übernahme zu gewährleisten, hat die Commerzbank zeitnah die ManagementKontrolle durch die Übernahme von Vorstandsmandaten, das Etablieren doppelter Reportinglinien sowie das selektive Delegieren von Mitarbeitern sichergestellt. Darüber hinaus erfolgten die rasche Besetzung der ersten und zweiten Führungsebene der neuen Commerzbank sowie die Definition der zukünftigen Organisationsstruktur. Durch diese Maßnahmen und eine gezielte Kommunikation konnte die Unsicherheit bei den Mitarbeitern bezüglich ihrer zukünftigen Aufgaben und Perspektiven reduziert werden.
Parallel zur personalwirtschaftlichen Umsetzung wurde ein flächendeckendes ChangeManagementProgramm initiiert, um den kulturellen Zusammenschluss zu unterstützen. Dieses Programm resultierte aus der Einsicht, dass eine Vielzahl von Unternehmenszusammenschlüssen an kulturellen Barrieren
scheitert. Es wurden bisher mehr als 4.000 „Zusammen Wachsen“Workshops durchgeführt, um kulturelle Unterschiede zu identifizieren und das gemeinsame Werteverständnis zu vermitteln. Darüber hinaus wurde der Prozess des kulturellen Zusammengehens durch den Einsatz aller Führungskräfte als „Change Agents“ unterstützt ” 2.
Im Juni 2010 wurde der Startschuss für die knapp dreimonatige Phase der Markenmigration gegeben, in Folge derer die Commerzbank und die ehemalige Dresdner Bank auch nach außen als eine Bank wahrgenommen wurden. Die Entwicklung der Marke der neuen Commerzbank war der erste große Meilenstein der Markenmigration. Es wurde ein neues Markenzeichen gestaltet, das die Stärken der beiden Marken Commerzbank und Dresdner Bank verbindet. Durch die Beibehaltung der Wortmarke „Commerzbank“ wird ein klares Zeichen für Souveränität und Klarheit sowie Stabilität und Qualität gesetzt. Darüber hinaus steht die Weiterentwicklung der Bildmarke der Dresdner Bank, im bekannten CommerzbankGelb, für Leistungskraft und Partnerschaftlich
keit, zugleich aber auch für die Kontinuität der bestehenden Beziehungen. Die neue Marke charakterisiert somit treffend das Selbstverständnis und den Anspruch der neuen Commerzbank.
Nach dem erfolgreichen Etablieren der neuen Organisationsstruktur und dem erfolgreichen Abschluss der Markenmigration stand die technische Zusammenführung im Mittelpunkt des Integrationsprojekts. Vor Ankündigung der Übernahme verfolgten Commerzbank und Dresdner Bank grundsätzlich verschiedene Ansätze hinsichtlich ihrer Zahlungsverkehrs und Wertpapierabwicklung. Während die Commerzbank ihren Zahlungsverkehr sowie ihre Wertpapiergeschäfte intern abwickelte, kaufte die Dresdner Bank diese Prozesse von externen Anbietern ein. Wirtschaftlichkeitsanalysen ergaben, dass die Commerzbank durch interne Eigenabwicklung von niedrigeren Stückkosten profitieren kann. Nach Wiedereingliederung der Zahlungsverkehrs und Wertpapierabwicklung werden intern im Jahr rund 2,8 Mrd Zahlungsverkehrs sowie über 5,5 Mio Wertpapiertransaktionen abgewickelt.
Frank annuscheit ist im Vorstand der Commerzbank AG, Frankfurt/Main, für die Bereiche Information Technology, Operations, Organisation und Commerz-bank Exzellenz verantwortlich.
ulrich sieber ist im Vorstand der Com-merzbank AG, Frankfurt/Main, zuständig für Central & Eastern Europe, Human Resources und Commerzbank Exzellenz.
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In Vorbereitung auf die Überführung der Kunden und Produktdaten der Dresdner Bank in die Systeme der Commerzbank wurden im August 2010 die ITSysteme der Commerzbank im größten SoftwareRelease der Firmengeschichte, dem HarmonisierungsRelease, angepasst. Die Anpassungen umfassten die Vorbereitung der Systeme auf das höhere Datenvolumen der integrierten Bank, selektive funktionale Erweiterungen sowie Vorkehrungen, damit Kunden der ehemaligen Dresdner Bank ihre Kontonummer beibehalten konnten. Einen weiteren wichtigen Meilenstein markierte die Migration der Kunden und Produktdaten an Ostern 2011. An diesem Wochenende wurden mehr als 5 Mio Kunden und circa 1 Mrd Datensätze der Dresdner Bank in die Systemwelt der Commerzbank überführt. Um die Konsistenz der Kunden und Produktdaten sicherzustellen, wurden die Daten nicht phasenweise, sondern in einem Schritt in die Systeme der Commerzbank übertragen.
Der übergreifende Erfolg der Datenmigration wurde insbesondere durch die enge Verzahnung der Fach und ITAbteilungen sichergestellt. Die operative Steuerung erfolgte in einem gemeinsamen zentralen und diversen dezentralen Leitständen. Über 2.500 Mitarbeiter arbeiteten am Osterwochenende erfolgreich im 3SchichtBetrieb am reibungslosen Verlauf der Datenmigration. Bis Ende des Jahres 2011 werden die Daten der ehemaligen Dresdner Bank archiviert, und durch das Abschalten der nicht mehr benötigten ITSysteme werden große Teile der Sachkostensynergien realisiert. Zudem werden durch das Zusammenlegen nah beieinander liegender Filialen sowie die Optimierung der je Mitarbeiter genutzten Flächen und die Reduktion von Leerständen die Raumkosten des Konzerns reduziert.
integration des investment Banking
Im Investment Banking wurde im Zuge der Integration das kundenorientierte Invest
change-Management-architektur der commerzbank entwickelt
2
! Definition eines gemeinsamen Werterahmens ! Verantwortung aller Führungskräfte als
Change Agents ! Dezentrale Umsetzungsverantwortung für
Change Management
Grundprinzipien des Change Managements … … als Basis für den Change-Kreislauf
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Einsatz von Diagnoseinstrumenten
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Umsetzung von Maßnahmen
Con- trolling
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„Betroffene zu
Beteiligten machen“
Identi-fikation von Hand- lungs- feldern
Größtes integrationsprojekt in der deutschen Bankengeschichte
Differenzierter iT-integrationsansatz für internationale Standorte, investment Banking und inland
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Hohes Synergiepotenzial, aber auch hohe Umsetzungskomplexität bei Vollintegration von zwei annähernd gleichgroßen Banken mit ähnlichem Geschäftsmodell.
+ Kunden Inland 5 Mio
26 Tsd
Nr. 4
1.000
6 Mio
43 Tsd
Nr. 2
1.000
625 Mrd 421 Mrd
Mitarbeiter
Anzahl IT Anwendungen
Marktposition Deutschland
Commerzbank Dresdner Bank
Auslandspräsenz 41 Länder53 Länder
Bilanzsumme (!)
Stand: 2008.
Inlandsbank
Aufgrund der hohen Schnitt-stellenkomplexität der hochintegrierten Plattformen gilt:„Mischen Impossible“
„Gelbe“ Zielplattform aufgrund Übernahme des „gelben“
Geschäftsmodells
Integration von Handelplatt-formen eBond und eFx der
DKIB in „gelbe“ System-landschaft
Maßgebliche Vereinheitlichung der Zielplattform jeweils für
PWM und Mittelstandsbank mitIBS Phoenix als Zielsystem
Investment Banking
Weniger hoch integrierte Systemlandschaft auf BasisKaufsoftware
Erweiterung des „gelben“Geschäftsmodells in FIC
Internationale Standorte
Separate Systemland-schaften
Unterschiede in Cash Concentrating und Payment Routing
EquitiesCorporateFinance Treasury
FixedIncome
ment Banking der Commerzbank mit dem umfassenden Produktangebot und der großen Erfahrung der Dresdner Bank im institutionellen Geschäft und Fixed Income kombiniert. Diese Kombination war letztlich das Resultat des Zusammenführens der InvestmentBankingAktivitäten dreier Häuser Commerzbank, Dresdner Bank und Dresdner Kleinwort. Im Ergebnis ist hierdurch ein Geschäftszweig mit einem erweiterten Kunden und Produktportfolio bei gleichzeitiger Verbesserung des bestehenden Kundenservice entstanden.
Die neue Commerzbank sieht den zukünftigen Schwerpunkt ihrer Geschäftsbeziehungen in Deutschland und Europa, insbesondere in den Feldern „Equity Markets and Commodities“, „Corporate Finance“ sowie „Fixed Income and Currencies“.
Im Gegensatz zum zuvor skizzierten „Big Bang“Ansatz bei der Datenmigration im Inland erforderten die spezifischen Anforderungen im Investment Banking eine phasenweise Kunden und Positionsmigration. Die Notwendigkeit für ein solches phasenweises Vorgehen ergab sich aus der hohen Komplexität der existierenden Systemlandschaften sowie dem hohen Anteil nichtstandardisierter Produkte und manueller Tätigkeiten.
integration der internationalen standorte
Zum Zeitpunkt der Übernahme waren Commerzbank und Dresdner Bank gemeinsam mit rund 17.000 Mitarbeitern in 60 Ländern vertreten. Für die Integration der internationalen Standorte waren zwei wesentliche Herausforderungen zu bewältigen: die Erfüllung unterschiedlicher regulatorischer Anforderungen in den einzelnen Länder sowie die Migration bestehender Kunden und Produktdaten aus einer Vielzahl heterogener ITSystemwelten auf eine harmonisierte Plattform ” 3.
Darüber hinaus musste der Integrationsansatz den erhöhten Anforderungen im Ausland gerecht werden: Stärkung der
lokalen Verantwortung in den jeweiligen Ländern und klarer Fokus auf das lokale Geschäft.
Um dies zu erreichen, wurde die Rolle eines lokalen Integrationsmanagers eingeführt, der für den Integrationserfolg vor Ort verantwortlich war. Die übergreifende Steuerung und Koordination der Aktivitäten erfolgte durch einen Lenkungsausschuss, der an das Gesamtintegrationsprogramm berichtete.
Die Planung der Integration in den internationalen Standorten erfolgte parallel zu jener im Inland. Die Umsetzung musste jedoch vor der Migration der Kunden und Produktdaten im Inland abgeschlossen werden, um doppelte Ressourcenbelastungen zu vermeiden und die Auswirkungen auf die Integrationsaktivitäten im Inland zu beschränken. Aufgrund des engen Zeitplans musste eine geeignete Priorisierung gewählt werden. So wurden die Länder nach der unterschiedlich hohen Komplexität der Integrationsumsetzung klassifiziert.
Ähnlich wie im Inland standen neben der personalwirtschaftlichen Umsetzung, den Umzugsaktivitäten in die Zielstandorte und der Markenmigration im Wesentlichen die folgenden Aufgaben im Fokus der internationalen Integrationsaktivitäten: Harmonisierung der ITSysteme sowie Migration der Kunden und Produktdaten. Dies waren wesentliche Voraussetzungen für das Abschalten der nicht mehr benötigten Systeme in den internationalen Standorten und die Realisierung der ITSynergien im Ausland.
Trotz der skizzierten Herausforderungen konnte die Integration der internationalen Standorte Ende 2010 nach weniger als zwei Jahren erfolgreich abgeschlossen werden. Darüber hinaus konnte der sozialverträgliche Stellenabbau wie geplant durchgeführt werden, wodurch die internationalen Standorte ihren Beitrag zur Erfüllung der ehrgeizigen SynergieZiele leisteten.
lessons learned
Das größte Integrationsprojekt in der deutschen Bankengeschichte konnte in 1.000 Tagen planmäßig abgeschlossen werden. Rückblickend lässt sich hierfür eine Vielzahl von Kernfaktoren identifizieren, die für den Erfolg der Integration verantwortlich zeichnen:
ó Handlungssicherheit durch frühzeitige Benennung des Vorstands und Besetzung der ersten und zweiten Führungsebene, um direkte Kontrolle zu etablieren und die Organisation im Anschluss an die Ankündigung der Übernahme zu stabilisieren.
ó Eindeutige und schnelle Richtungsentscheidungen, beispielsweise hinsichtlich des zukünftigen Geschäftsmodells sowie der Zielprozesse, und entsprechende Kommunikation dieser Entscheidungen zur Sicherstellung einer klaren Projektausrichtung.
ó Kombination einer zentralen Planung und Steuerung mit dezentraler Umsetzung, um eine planmäßige Umsetzung sowie Steuerung der Ressourcenengpassfaktoren bei enger Begleitung der Integrationsarbeit im gesamten Integrationsverlauf sicherzustellen.
ó Entkopplung der Umsetzungspfade und zeitliche Entzerrung der Umsetzung, um die Komplexität insbesondere in der IT sowie das Migrationsrisiko zu reduzieren.
ó Schnelle Klarheit und Transparenz für die Mitarbeiter, um frühzeitig Sicherheit zu geben und Schlüsselmitarbeiter für die Integration und darüber hinaus zu binden.
ó Vorziehen der Markenmigration vor die ITIntegration, um ein frühzeitiges Kundenerlebnis der neuen Commerzbank für die Kunden zu ermöglichen.
ó Information und Aufnahme von MitarbeiterFeedback durch Topdown und BottomupKommunikationsansätze, um den Erfolg der kulturellen Integration zu unterstützen.
Mit dem Erfolg der Integration im Rücken ist die neue Commerzbank nun wesentlich besser aufgestellt, um den Herausforderungen der Zukunft zu begegnen. ó
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Was Retail-Banken aus der Krise lernen können die eiGenen kunden Besser Verstehen Angst vor Vermögensverlust, höheres Qualitätsbewusstsein und geringere Bedeutung der persönlichen Beratung – dies sind zurzeit entscheidende psychologische Para-meter im Geschäft mit Privatanlegern. Dieser Befund hat zwangsläufig den Charakter einer Momentaufnahme. Es kommt deshalb darauf an, die längerfristigen Trends darin zu erkennen und daraus Folgerungen für das Angebot von Bankdienstleistungen abzuleiten. Wie das praktisch und konkret aussehen könnte, lässt sich an drei Beispielen illustrieren: Produkte, Preisgestaltung, Services.
keywords: retail Banking, kundenorientierung, Geschäfts-politik
Retail Banking gilt als krisenfest. Und in der Tat: Verglichen mit anderen Geschäftsmodellen ist das Geschäft mit Girokonten, Sparbüchern, Privat und Eigenheimkrediten ein eher ruhig fließender Strom ohne gefährliche Strudel und Stromschnellen. Die gelassene Reaktion vieler Kunden auf die Finanzmarktkrise
scheint das auf den ersten Blick zu bestätigen. In einer Studie von TNS Infratest gaben Mitte 2010 zwei Drittel der befragten Erwachsenen an, sie selbst seien „von der Krise nicht wirklich betroffen“. Bei den Gutverdienern lag dieser Anteil sogar noch höher. Dieser Eindruck wird bestätigt durch eine repräsentative Umfrage, die der Bankenverband im Frühjahr 2011 unter wahlberechtigten Deutschen durchführen ließ: Befragt zum Verhältnis gegenüber ihrer eigenen Bank sagten 90 %,
ihr Vertrauen habe überhaupt nicht oder nicht so stark gelitten. Demnach wäre das Vertrauensverhältnis der Kunden zu ihrer eigenen Bank auch nach der Finanzmarktkrise weitgehend intakt.
Auch die Zufriedenheit der Kunden ist unverändert hoch. In der bereits genannten Umfrage des Bankenverbandes gaben 88 % der Befragten an, sie seien mit den Leistungen ihrer eigenen Bank zufrieden oder sogar sehr zufrieden. Dieser hohe Wert entspricht exakt demjenigen des Jahres 2006, dem Jahr vor Ausbruch der Finanzmarktkrise.
spuren der krise: Wie Bankkunden sich verändert haben
Können RetailBanken jetzt also die Krise abhaken und zur Tagesordnung übergehen? Sicher nicht. Denn wenn man etwas genauer hinsieht, erkennt man deutliche Spuren, die die Finanzmarktkrise im Bewusstsein und im Verhalten der Kunden hinterlassen hat. Vor allem die Kunden von AnlageProdukten sind nicht mehr die, die sie vor der Krise noch waren. Bei ihnen zeigt sich am deutlichsten, was bei Giro, Baufinanzierungs und Kreditkunden weniger stark sichtbar wird: ein Vertrauensverlust gegenüber der Finanzbranche insgesamt.
stefan Jütte ist Vorsitzender des Vorstands der Deutsche Postbank AG, Bonn.
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Auch wenn das Vertrauen gegenüber der eigenen Bank nach wie vor hoch ist, muss man die Skepsis gegenüber der Branche insgesamt als besorgniserregend einstufen. Hatten die Menschen in der genannten Studie des Bankenverbandes zwar ihrer eigenen Bank das Vertrauen ausgesprochen, so sagten 43 % der Befragten aber auch, ihr Vertrauen zu „den Banken“ habe angesichts der Finanzmarktkrise stark gelitten.
Zugenommen hat auch die Inflationsangst. Jeder dritte Berufstätige in Deutsch
land befürchtet inzwischen, dass seine Ersparnisse immer mehr an Wert verlieren, weil die hohe Staatsverschuldung die Preise treibt. 41 % glauben nach den Erfahrungen der Finanzkrise sogar, dass es eine wirklich sichere Altersvorsorge gar nicht gibt – für die Zukunft der privaten Altersvorsorge ist das ein alarmierendes Ergebnis (AllensbachStudie 2011/12 zur Altersvorsorge im Auftrag der Postbank).
Getrieben durch die Staatsschuldenkrise richtet sich die Inflationsangst der Anleger nicht mehr nur auf den schleichenden Wertverfall infolge kontinuierlicher Geldentwertung. Sie ist zur generalisierten Angst vor Vermögensverlust geworden. Eine Folge ist die schnell steigende Nachfrage nach Sachwerten wie Gold und Immobilien. Vor allem Immobilien erleben seit Mitte 2011 als „BetonGold“ einen NachfrageBoom, der durch die günstigen Zinsen zusätzlich befeuert wird. Zeitweise trug der Run auf Immobilien derart irrationale Züge, dass ein großer Anbieter von Immobilienfinanzierungen sich genötigt sah, vor „überstürztem Immobilienkauf“ zu warnen.
Deutlich gestiegen ist auch das Qualitätsbewusstsein: 60 % der Befragten ach
teten 2010 beim Abschluss von Bankdienstleistungen stärker auf Qualität und Leistung als auf den Preis – auch bei Standardprodukten. 2004 war dagegen die Qualität nur für 52 % das entscheidende Kriterium. Dem entspricht, dass die Zahl der Schnäppchenjäger, für die der Preis die entscheidende Rolle bei einer Bankdienstleistung spielt, sich im gleichen Zeitraum fast halbiert hat (TNS Infratest). In dieses Bild passt auch, dass Bankkunden derzeit deutsche, renommierte Marken bevorzugen und dass die
Kundenbindung im Bankensektor tendenziell zugenommen hat, während sie in anderen Branchen weiterhin abnimmt.
Die persönliche Beratung wird zunehmend durch andere Informationsquellen ergänzt. Nach TNS Infratest werden Foren, Blogs und Newsgroups im Internet für Anleger immer wichtiger. Bereits jeder Zehnte nutzt diese Informationsquellen, um sich über Finanzprodukte zu informieren. Dazu passt, dass Kunden seltener persönlich eine Bankfiliale besuchen. Laut aktueller Befragung des Bankenverbandes gehen heute nur noch 33 % der Kunden mindestens einmal pro Woche zu ihrer Bank. Vor zehn Jahren waren es noch 42 %. Die Zahl der Kunden, die Online Banking nutzen, hat sich im gleichen Zeitraum mehr als verdoppelt. Heute erledigen 44 % der Bankkunden ihre Bankgeschäfte ganz oder teilweise am Computer.
handlungsoptionen für retail-Banken
Angst vor Vermögensverlust, höheres Qualitätsbewusstsein und geringere Bedeutung der persönlichen Beratung dies sind zurzeit entscheidende psychologische Parameter im Geschäft mit Privatanlegern. Dieser Befund hat zwangsläufig
den Charakter einer Momentaufnahme. Es kommt deshalb darauf an, die längerfristigen Trends darin zu erkennen und daraus Folgerungen für das Angebot von Bankdienstleistungen abzuleiten. Wie das praktisch und konkret aussehen könnte, lässt sich an drei Beispielen illustrieren: Produkte, Preisgestaltung, Services.
Produkte einfach machen: Der Erfolg der AppleProduktfamilie liegt zu einem großen Teil an ihrer Einfachheit für den Benutzer. Meistens klappt es ohne Gebrauchsanweisung. Was jedoch bei Gebrauchselektronik vom Nutzer lediglich als komfortabel erfahren wird, hat bei Bankprodukten eine zusätzliche, psychologische Dimension, zumal in Krisenzeiten: Komplexität erzeugt Unsicherheit. Komplexe Produkte erwecken die Furcht, etwas falsch zu machen, etwas Wichtiges zu übersehen (was dem Kunden später schaden könnte). Vereinfachung dagegen schafft Vertrauen.
Ein Produkt, das der Kunde ohne Gebrauchsanweisung verstehen kann, verringert seine Angst vor einer Fehlentscheidung. Als Nebeneffekt reduzieren einfache Produkte den Bedarf an Beratung. Was dabei gern übersehen wird: Auch die Vielfalt des Angebots bestimmt den Grad an Komplexität, mit dem der Kunde umgehen muss. „Produkte einfach machen“ bedeutet deshalb auch: die Produktauswahl übersichtlich halten. Im Idealfall deckt die Palette der angebotenen Produkte die wesentlichen Bedarfssituationen der meisten Kunden ab und bleibt trotzdem auf wenige Einzelprodukte bzw. Produktvarianten beschränkt.
Produkte, die ganz ohne „Gebrauchsanleitungen“ selbsterklärend funktionieren, wird es im Bankgeschäft kaum geben können: Selbst bei einem so einfachen Produkt wie dem Girokonto braucht man einen Eröffnungsantrag mit Identitätsprüfung, die Allgemeinen Geschäftsbedingungen und eine Bedienungsanleitung für das Online Banking. Bei Anlage
fl komplexität erzeugt unsicherheit. komplexe Produkte erwecken die Furcht, etwas falsch zu machen, etwas Wichtiges zu übersehen. Verein- fachung dagegen schafft Vertrauen.
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produkten kommen noch Produktinformationsblätter dazu. Gerade hier liegt jedoch eine große Chance zur Vereinfachung. Noch immer sind viele Informationstexte von Banken so schwer verständlich wie eine Doktorarbeit. Spricht irgendetwas dagegen, dass auch ein rechtlich bindender Text verständlich formuliert wird? Steht irgendwo geschrieben, dass Informationstexte für Bankkunden gespickt sein müssen mit Fremdwörtern, Schachtelsätzen und Bürokratendeutsch? Hier müssen wir stetig dazulernen.
Faire konditionen mit transparenten chancen und risiken: Kunden sind bereit, für eine gute Dienstleistung einen fairen Preis zu bezahlen. Doch nur wenn man das Produkt und seinen Nutzen versteht, kann man überhaupt beurteilen, ob es seinen Preis wert ist. Dies war ein gra
vierendes Manko einiger Anlageprodukte der Vorkrisenzeit. Zur Transparenz gehört allerdings auch, unrealistische Erwartungen auf Seiten des Kunden nicht zu befördern. Banker sind keine Alchimisten. Hohe Ertragschancen bei null Risiko und sofortiger Verfügbarkeit sind keine realistische und damit auch keine faire Produktbeschreibung. Dennoch gibt es auch gegen die Angst vor Inflation gute Argumente: den Zinseszinseffekt, den CostAverageEffekt und die Erkenntnis, dass ein langer Anlagehorizont über die Zyklen hinweg ein Volatilitätsrisiko verringert. Die passenden Produkte dafür gab es schon lange vor der Krise.
Serviceerfahrung: Service ist nicht zwangsläufig an Dienstleistungen physischer Personen geknüpft. Die Bedie
nungsfreundlichkeit und Sicherheit von InternetServices, einfache Handhabung beim Anlegen und Auflösen von Geldanlagen, verständliche Produktinformationen, Tools zur Bedarfsermittlung und Erfolgsberechnung von Geldanlagen, kundenfreundliche Haftungsregelungen – all dies sind Services, die von den Kunden als positiv und vertrauensbildend erlebt werden. Im Nebeneffekt unterstützen sie den Beratungsprozess und helfen zumindest teilweise, verloren gegangenes Vertrauen gegenüber der persönlichen Beratung zurückzugewinnen.
kundendialog unter retailbedingun-gen – Quadratur des kreises?
Besonders intensiv erfahren Kunden „Service“ als persönliche Hinwendung zu ihrer individuellen Situation. Ein gelungenes Gespräch mit dem Berater, die Er
fahrung des Kunden „der hat sich Zeit für mich genommen und mich wirklich verstanden“ ist durch kein Online Tool und keinen noch so modernen Automaten zu ersetzen. Ohne Frage ist ein derartiges Gespräch für die Bindung eines Kunden an seine Bank von hohem Wert. Doch gerade darin liegt für RetailBanken eher eine Problemanzeige als ein Lösungsansatz. Denn die simple Ausweitung der persönlichen Beratung ist für RetailBanken keine ernsthafte Option. Die ökonomischen Spielräume, innerhalb derer man Retail Banking erfolgreich betreiben kann, sind dafür zu eng.
Da im RetailGeschäft Margen und Volumen den üblichen Grenzen unterliegen, braucht man viele Kunden mit gleich gelagerten Bedürfnissen, um belastbare Erträge zu erzielen. Größe allein im Sinn
von vielen Kunden ist es aber auch nicht. Vielmehr ist Effizienz gefragt sowie Qualität und Konstanz.
Zahlreiche Versuche der vergangenen Jahre, die Ertragsbasis im Kundengeschäft zu steigern, muss man inzwischen als gescheitert betrachten. Insbesondere der einstige Hoffnungsträger „Cross Selling“ hat in der Praxis die Erwartungen nicht erfüllt. Auch die zahlreichen Anstrengungen, neue Produkte zu entwickeln, mit denen man zusätzliches Geld verdienen kann, waren nur mäßig erfolgreich: Sie haben entweder das bestehende Sortiment kannibalisiert oder waren schwer verkäuflich, weil die Kunden keinen Bedarf für Neuheiten sahen.
lernen von den eigenen kunden: kundenbeirat als think tank
Wenn aber die persönliche Beratung an Budgetgrenzen stößt und wenn die Suche nach neuen, erfolgreichen Angeboten immer wieder scheitert wie will man dann vermeiden, dass das Verhältnis zwischen dem Kunden und seiner Bank zum institutionalisierten Missverständnis wird – frustrierend für beide Seiten? Die klassische Antwort auf diese Frage heißt Marktforschung: Indem eine Bank versucht, herauszufinden, was ihre Kunden wollen, vermeidet sie fehlgesteuerte Angebote. Das Instrumentarium dafür hat sich in den vergangenen Jahren rasant verbessert. So gut die Marktforschung aber auch funktioniert, lässt sie doch ein gewaltiges Potenzial brachliegen: die Erfahrung der eigenen Kunden mit ihrer Bank. Dieser Erfahrungsschatz ist in einem doppelten Sinn „unschätzbar“: Positiv, weil niemand die Stärken und Schwächen seiner Bank so gut kennt wie langjährige Kunden, aber auch negativ, weil es schmerzhaft sein kann, mit den Erfahrungen der eigenen Kunden konfrontiert zu werden.
Derartige Überlegungen haben dazu geführt, dass viele Banken die Erfahrung ihrer Kunden mit der eigenen Bank „neu entdeckt“ haben. Ein institutioneller Rahmen dafür sind Kundenbeiräte, Arbeits
fl Zahlreiche Versuche der vergangenen Jahre, die Ertragsbasis im kunden-geschäft zu steigern, muss man inzwischen als gescheitert betrachten. insbesondere der einstige Hoffnungsträger „cross Selling“ hat in der Praxis die Erwartungen nicht erfüllt.
gruppen, in denen engagierte Kunden gemeinsam mit ihrer Bank an Verbesserungen des Ange bots arbeiten. Die Resonanz darauf ist so gut, dass Kundenbeiräte inzwischen zum positiven Imagefaktor von Banken geworden sind.
Doch das ist kein Selbstläufer. Es wäre ein Fehler anzunehmen, dass auch eine nicht ernst gemeinte Interaktion mit Kundenbeiräten der Imagepflege dienen könnte: Kunden, die sich für eine Mitarbeit in einem Beirat entscheiden, haben ein starkes Interesse daran, sich aktiv einzubringen und reagieren sehr sensibel, wenn ihnen statt einer Diskussion auf Augenhöhe lediglich ein schönes Abendessen serviert wird. Im Idealfall erfüllt ein Kundenbeirat zwei wichtige Aufgaben:
ó Er spiegelt die Kundenwahrnehmung in Hinblick auf Produktqualität, Serviceleistungen und Image. Er hilft dadurch der Bank, „mit den Augen des Kunden zu sehen“.
ó Er unterstützt bei der Entwicklung und Bewertung von Ideen zur Verbesserung des Angebots. Dadurch wird der Kundenbeirat zu einem zusätzlichen „Think Tank“, der das Produktdesign, das Marketing, das Corporate Design und weitere Entwicklungseinheiten wirksam flankiert.
Bei der Postbank war der Kundenbeirat beispielsweise aktiv in die Neugestaltung der Filialen eingebunden. Das Ergebnis waren unter anderem barrierefreie Eingangsbereiche mit großen, automatisch öffnenden Türen, matte Bodenflächen zur Verhinderung von Lichtreflexen und eine spezielle Bestuhlung mit Armlehnen für den besseren Halt beim Hinsetzen und Aufstehen von älteren Kunden. Auch in die UsabiltyTests der künftigen Selbstbedienungsterminals war der Kundenbeirat eingebunden. Dadurch konnte das Oberflächendesign und die Menüführung der Terminals deutlich verbessert werden.
Beschwerden unzufriedener Kunden galten lange Zeit als eine Art „Kollateralschaden des Retail Banking“: So wie ein
Mensch mit zu langen Armen sich nicht beschweren soll, dass ihm der Anzug von der Stange nicht passt, so soll auch der Retailkunde mit dem zufrieden sein, was seine Bank ihm bietet. Wenn er Sonderwünsche hat, möge er bitteschön zu einer Bank gehen, die auf Maßanfertigungen spezialisiert ist. Die ökonomische Grundentscheidung, die hinter dieser Position steckt, hat zwar ihre Berechtigung – vergleiche die Ausführungen zur Beratungsintensität weiter oben – und doch lohnt es sich, wesentlich differenzierter hinzuschauen.
reklamation als chance
Zunächst ist ein Kunde mit einer Beschwerde ein gefährdeter Kunde. Er hat sich geärgert, und wenn er sich noch mehr ärgert, besteht die Gefahr, dass er seiner Bank den Rücken kehrt. So paradox es zunächst klingt: Alle Beobachtungen deuten darauf hin, dass ein Kunde, dessen Beschwerde zu seiner Zufriedenheit erledigt wurde, sich seiner Bank wesentlich stärker verbunden fühlt, als ein Kunde, der nie Grund zum Klagen hatte. Darin liegt die eigentliche Chance der Reklamation: Gut organisiert kann sie zu einem Motor der Kundenbindung werden.
Unter Retailbedingungen ergibt sich daraus eine ähnliche organisatorische Herausforderung wie in der Frage der Individualberatung: Wie kann man den Prozess der Reklamationsbearbeitung so steuern, dass die Kosten nicht ausufern und der Kunde dennoch ein intensives Serviceerlebnis hat? Und wie bei der Beratung liegt auch hier der Schlüssel in der Vereinfachung.
Vereinfachung, das bedeutet auf kunden-seite: Es gibt eine zentrale Anlaufstelle für Kundenanliegen. Sie ist das Eingangstor für alle Reklamationen und Beschwerden. Sie ist Tag und Nacht über verschiedene Kanäle erreichbar. Dort sitzen Menschen, die im Umgang mit Beschwerden geschult sind. Denen zum Beispiel klar
ist, dass es für die Annahme einer Beschwerde unerheblich ist, ob der Kunde einen Fehler gemacht hat oder die Bank. Nichts ist schlimmer, als wenn ein Kunde mit seiner Beschwerde zuerst von Pontius zu Pilatus geschickt wird und dann erfährt, dass er ja selbst schuld ist an seiner Misere. Bei einer Reklamation entscheidet der erste Kontakt darüber, ob der Kunde Qualität erlebt oder Inkompetenz.
Vereinfachung, das bedeutet auf Bank-seite: Hinter dem Eingangstor gibt es einen ITunterstützten Bearbeitungsprozess für Reklamationen unterschiedlichster Art. Schriftliche Dokumente werden digitalisiert, um Medienbrüche zu vermeiden. Doppelbearbeitungen derselben Beschwerde werden durch ein eindeutiges Kodierverfahren vermieden. Servicelevel Agreements regeln, wie lange eine Beschwerde bis zum Abschluss dauern darf. Alle verwendeten Textbausteine werden systematisch auf Verständlichkeit und Serviceorientierung geprüft. Für komplexe Sachverhalte gibt es Argumentationshilfen, die von den Fachabteilungen zugeliefert werden müssen. Eine zentrale Datenbank erschließt den Pool der Textbausteine und Argumentationshilfen und stellt zugleich eine geregelte Aktualisierung dieser Materialien sicher.
resümee
Fassen wir zusammen: Die Finanzmarktkrise hat das Verhalten unserer Kunden verändert. Besonders stark sind die Auswirkungen auf private Anleger. Doch was wir heute als Irritation und Desillusionierung unserer Kunden erleben, beinhaltet auch eine große Chance: Die Chance, aus der Kritik unserer Kunden zu lernen. Es kommt darauf an, ihnen Angebote zu machen, die sie als verständlich, fair und im Wortsinn preiswert erleben. Und es kommt darauf an, unsere Kunden besser zu verstehen. Kundenbeiräte und ein gutes Management von Reklamationen spielen dabei eine wichtige Rolle. ó
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Privatkundengeschäft der Deutschen Bank in Europamultichannel adVisory BankinG Die Kunden von heute wünschen sich eine individuelle Beratung, ein auf sie zugeschnittenes Produktangebot und Vielfalt bei den Zugangswegen zur Bank. Dem muss mit dem Aufbau eines konsistenten Multikanal-Angebots entsprochen werden. Der Kunde selbst bestimmt, auf welchem Weg er mit der Bank in Kontakt tritt und auf welche Weise er mit Informationen versorgt werden möchte. Moderne Multichannel-Konzepte haben direkten Einfluss auf die IT Architektur. Die Herausforderung besteht darin, Altsysteme in die Zielarchitektur zu integrieren.
keywords: privatkunden, Vertriebskanäle, informations-technologie
Der Bereich Private & Business Clients (PBC) der Deutschen Bank ist neben Deutschland in fünf weiteren europäischen und zwei asiatischen Ländern aktiv: in Belgien, Italien, Spanien, Portugal und Polen sowie in China und Indien. Das internationale Privatkundengeschäft von PBC umfasst 4,5 Mio Kunden, etwas über 8.000 Mitarbeiter und mehr als 800 Filialen.
In Belgien hat sich die Deutsche Bank auf vermögende Privatkunden spezialisiert. In 31 Filialen betreut die Bank hier rund 310.000 Kunden verglichen mit anderen Ländern, insbesondere mit Deutschland, ein recht kleines Filialnetz.
Darin liegt die Herausforderung, der sich die Deutsche Bank Belgien gestellt hat: Um im Advisory Banking ohne flächendeckendes Filialnetz die führende Position weiter auszubauen, ist ein MultikanalVertrieb strategisch notwendig. In diesem Rahmen hat die Deutsche Bank Belgien das erste Projekt für das Topsegment ihrer Kunden erfolgreich umgesetzt. Ein Ausbau des MultikanalVertriebs ist für weitere Kundensegmente und auch für weitere europäische
Länder auf einer einheitlichen Plattform in Realisierung.
Ein weiterer Grund dafür, dass Belgien der ideale Ausgangspunkt für die Entwicklung einer MultikanalPlattform ist, zeigt sich in einer Studie von McKinsey und EFMA.1 Danach befinden sich europäische Banken in Bezug auf Multikanal
Vertrieb in unterschiedlichen Stadien. Das Stadium wird hauptsächlich durch die OnlineAffinität der jeweiligen Länder definiert und nicht so sehr durch die Aktivität der Banken vor Ort. Belgien ist laut dieser Studie in der Gruppe der Länder, in denen die Kunden offen für MultikanalBanking sind.
kundenbedürfnisse und -erwartungen im Wandel
Kundenbedürfnisse und erwartungen sind in der heutigen Zeit einem ständigen Wandel unterworfen. Haupttreiber des Wandels sind auf der einen Seite die immer schneller aufkommenden technolo
gischen Innovationen, die von der Mehrheit der Kunden schnell adaptiert werden, wie etwa iPhone und iPad. Auf der anderen Seite haben aber auch die Erfahrungen aus der Finanzkrise deutliche Spuren im Kundenverhalten hinterlassen. Der Kunde von heute ist kritischer geworden, er trifft Entscheidungen lieber
eigenständig und hat eine deutlich niedrigere Hemmschwelle, das Institut zu wechseln, sollte er mit den Produkten und Services unzufrieden sein. Durch das Internet kann er sich mit anderen Verbrauchern austauschen und schnell einen Überblick über das Angebot der Wettbewerber verschaffen. Wir haben es mit einem selbstbewussten Bankkunden zu tun, der bei unpassenden Angeboten und schlechtem Service innerhalb von Sekunden zur Website des Konkurrenten wechselt.
Was erwarten die Kunden von ihrem Finanzinstitut? Die Deutsche Bank Belgien hat hierzu ihre Kunden befragt.
fl Bankgeschäfte werden dort getätigt, wo der kunde es möchte. Damit hat sich auch die Bedeutung der Filiale verändert. und es ist ein klarer Trend hin zu „nicht physischen“ Schnittstellen (im internet, mobil, am Geldautomat) mit dem kunden erkennbar.
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Sie wollen: ó Produkte, die für ihre Bedürfnisse relevant sind,
ó proaktives Vorgehen der Bank, insbesondere bei der Information über Risiken,
ó ein klares Bild davon, was von einer Geldanlage zu erwarten ist,
ó individuelle Beratung, ó klare, relevante und konsistente Information.
Auch andere Studien kommen zu ähnlichen Schlussfolgerungen, so etwa Ernst & Young:2 „Personalization, proactive service and quality of advice at a competitive price are the key elements to rebuild confidence with affluent consumers.“
Was heißt „alternative kanäle“?
„Customer Experience is the new holy grail of retail financial services, but the key lessons are not so much about presence and service, as they are about understanding the core needs of the customer.“3 Das Kundenerlebnis findet heute nicht mehr nur in der Filiale statt, sondern in jedem Kanal, über den der Kunde mit seiner Bank in Kontakt tritt.
Früher wurden sämtliche Bankgeschäfte in der Filiale getätigt. Für andere, im Laufe der Zeit hinzukommende Kanäle wie zum Beispiel Internet, Mobiltelefon, Geldautomat etc. wurden Begriffe wie Remote Banking oder Alternative Channels geprägt, die ausdrücken sollten, dass jedem dieser Kanäle nur eine begrenzte Bedeutung zukam. Eine solche Betrachtungsweise verliert jedoch zunehmend an Bedeutung. Denn auch die Filiale ist heute einer von mehreren Kanälen. Bankgeschäfte werden dort getätigt, wo der Kunde es möchte. Damit hat sich auch die Bedeutung der Filiale im alltäglichen Bankgeschäft verändert. Und es ist ein ganz deutlicher Trend hin zu „nicht physischen“ Schnittstellen (im Internet, mobil, am Geldautomaten etc.) mit dem Kunden erkennbar. Eine Umfrage von McKinsey
zeigt, dass im Jahr 2015 rund 43 % der Befragten ein Kontokorrentkonto über einen Direktkanal (Internet, Geldautomat, Mobiltelefon) abschließen würden, 59 % sogar ein Sparkonto.4
Die Filiale hat natürlich gegenüber allen anderen Kontaktpunkten den Vorteil, ein Ort persönlicher und vertraulicher Begegnungen zu sein. In keinem anderen Kanal ist es einfacher, eine persönliche Beziehung zu dem Kunden aufzubauen.
„So the one lesson bankers need to take away (...) is that your branch is not sacred. It is just a channel and your customers may choose an alternate channel to work with you. They may even prefer an alternate channel. Don’t penalise them for that. Use it to your advantage.“5 Banken müssen ein entsprechendes breites Angebot an Zugangsmöglichkeiten bieten, um den Ansprüchen ihrer Kunden gerecht zu werden. Der Kunde erwartet ein MultikanalAngebot, das über das derzeit existierende Angebot der meisten Banken hinausgeht, wie ” 1 zeigt.
Daraus ergibt sich für eine zukunftsorientierte Bank zwingend die Implementierung eines MultikanalKonzepts. Die entsprechende Strategie variiert nach Ausgangslage und ist in erster Linie abhängig von Kundenstruktur, Kundenverhalten und der Entwicklungsstufe des lokalen Markts (siehe hierzu auch McKinsey & Efma, die in „FacetoFace: A €1520Bn Multichannel opportunity“, die Märkte weltweit diesbezüglich untersucht haben). Weitere Einflussfaktoren auf die MultikanalStrategie ist die Kapazität des Filialbetriebs, die Ressourcen der Bank (Mitarbeiter, Technologie und Knowhow), Service und Produktkomplexität sowie der Wettbewerb.
dbpersonal – ein erfolgreiches multichannel-Beratungskonzept
Die Deutsche Bank Belgien hat mit dbPersonal einen neuen Multikanal Advisory Service zunächst für das TopSegment der Kunden eingeführt und wird diesen in den nächsten Monaten auch auf weitere
Kundengruppen und Länder in Europa ausweiten. dbPersonal ist die Antwort der Deutschen Bank in Belgien auf die veränderten Kundenerwartungen und bedürfnisse. Es bietet dem Kunden:
ó eine auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Beratung (Individualität) mit einem entsprechenden Produktangebot,
ó proaktive Information über aufkommende Anlagerisiken und möglichkeiten,
ó ein klares Bild von den zu erwartenden Erträgen,
ó relevante und konsistente Informationen, um Entscheidungen auch selbst treffen zu können.
Im ersten Schritt legt der Kunde entweder in der Filiale gemeinsam mit seinem Berater oder selbstständig im Internet sein „Investmentprofil“, also seine individuellen Anlageziele, fest. Er entscheidet,
rüdiger schmidt leitet den Bereich PBC International IT für den Bereich Private & Business Clients (Privat & Geschäftskun-den, PBC) der Deutsche Bank AG, Frank-furt/Main.
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welchen Betrag er zurücklegt, der jederzeit verfügbar sein muss („Liquidity“), welcher Betrag definitiv sicher angelegt werden muss („Protection“), und mit welcher Summe er sich an potenziell ertragreicheren, aber auch risikoreicheren Anlagen beteiligt („Growth“).
Im nächsten Schritt kann er für alle drei Anlageziele die entsprechenden Produkte auswählen und erwerben. Die drei resultierenden Unterdepots werden real
time überwacht und ständig neu bewertet, die Anlageziele des Kunden werden dabei permanent den aktualisierten Bewertungen, Renditemöglichkeiten und Risiken gegenübergestellt. Der Kunde kann sich darüber jederzeit im Internet informieren und seine Anlageschwerpunkte ändern oder die Depots umschichten. Der zusätzliche, ausführliche vierteljährliche Portfolioreport hält ihn über die Entwicklung seiner Vermögensanlage und der Er
träge auf dem Laufenden. Mit individuell einstellbaren „Alerts“ kann der Kunde sein eigenes Risikomonitoring aufsetzen. Auf Wunsch wird er über wichtige Ereignisse wie zum Beispiel schlechte Ratings für einen Anleihenemittenten, sich ändernde Marktbedingungen oder ein Auseinanderstreben von Anlagestrategie und Zielen per SMS oder EMail informiert.
dbPersonal ist ein Service, der sowohl vom Kunden als auch vom Berater genutzt wird, unabhängig davon, ob der Bankmitarbeiter in der Filiale oder im telefonischen Kundenservice tätig ist. An jeder Stelle stimmen die Informationen zu 100 % überein. Der Kunde hat die Möglichkeit, seine Entscheidungen völlig eigenständig zu treffen und umzusetzen oder im Bedarfsfall einen Ansprechpartner bei der Bank hinzuziehen.
dbPersonal ist ein neues, kanalübergreifendes Beratungskonzept mit dem der Kunde über den präferierten Kanal das für ihn geeignetste Produkt finden und kaufen kann. Die Vorteile eines MultikanalAngebots für den Kunden liegen auf der Hand:
ó konsistenter Service in allen Kanälen, ó individualisierte Services verbessern die Customer Experience,
ó relevante, zeitnahe und personalisierte Beratung.
Aber auch die Bank profitiert von dem eigenen Angebot. So hat sie zu jedem Zeitpunkt eine 360°GradSicht auf den Kunden, die es erlaubt, die Kundenansprache zu optimieren.
anforderungen an die it-architektur
Aus ITSicht basieren die neuen Möglichkeiten einer MultikanalBank auf den rapide gestiegenen Kapazitäten bei Computing Power und Netzwerkbandbreite (sowohl in der Bankinfrastruktur wie auch beim Kunden) und, wie oben erwähnt, in der stetig wachsenden Bedeutung mobiler Geräte. Die Anforderungen an die ITArchitektur einer Bank, um eine effizien
Bedürfnispyramide
1
Basiszugang
Erweiterungen imTransaktionsbereich
Inter-aktive
Beratung
Tools zur Entscheidungsfindung
PersönlicheEmpfehlungen&
Benachrichtigungen
NEXT GENERATIONBanken mit kunden-
orientiertem Ansatz
HerkömmlicheBank
– Relevante, zeitnahe und proaktive Empfehlungen
– Persönliches Finanzmanagement – Planungstools – Simulationstools
– Handel mit Wertpapieren – Versicherungsprodukte
– Kontoinformationen – Zahlungsverkehr – Sicher, verlässlich, performant
– Interaktive Beratung durch professionelle Berater
referenzarchitektur eines Multikanal Bankensystems
2
Produktfabrik
Vertrieb & Kanäle
Unternehmenssysteme
Kontokorrent & Spar
Kredit Wertpapiere
Kanäle
Gemeinsame Services
Kanalintegration
BeratungCRM Produktkonfigurator
Prozesssteuerung
Kanal-spezifisch(Channel Specific)
Kanal-übergreifend(Channel Aware)
Kanal-unabhängig(Channel Agnostic)
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24/7 Zugriff ermöglichen, mit der Folge, dass die Filialen und der Kunde oft unterschiedliche Salden zum gleichen Zeitpunkt angezeigt bekommen.
channel Specific: Ein weit verbreiteter Irrglaube in den frühen Tagen der alternativen Kanäle lag darin, dass die Lösung für alle Kanäle die einheitliche Nutzung eines Internet Browsers auf den jeweiligen Endgeräten darstellt. So wurde zum Beispiel viel darüber diskutiert, ob auf Geldautomaten nicht auch der Internetbrowser als Oberfläche eingesetzt werden sollte. Dies ist zwar möglich, wenn man aber bedenkt, dass über 90 % der Software eines Geldautomaten sich damit beschäftigt, in Echtzeit die mechanischen und elektronischen Komponenten zu überwachen, scheint die Eignung der Browsertechnologie zumindest fraglich.
Neben der Eignung der Anwendungstechnologie muss man bei der Oberflächengestaltung bedenken, dass Geldautomaten oder Kundenterminals in Foyers in der Regel im Stehen bedient werden, mit dem Ziel, möglichst schnell und einfach Services abzuwickeln, nicht zuletzt, um lange Schlangen zu vermeiden. Im Internet hingegen möchte die Bank den Kunden gerne länger auf ihrer Website behalten und ihn umfassend über Produkte und Services informieren.
Die kanalspezifischen Komponenten einer MultikanalArchitektur sollten also die ideale Technologie und Präsentationsform für das jeweilige Endgerät nutzen, jedoch möglichst wenig Geschäftslogik beinhalten. Besonders eindrucksvoll wird dies deutlich, wenn man die Benutzerfreundlichkeit und Funktionalität einer speziellen App für einen iPad oder ein iPhone, welche sowohl die TouchscreenBedienung als auch zusätzliche Funktionalitäten des Endgeräts wie zum Beispiel Geolocation oder PushService berücksichtigt, mit der Nutzung der Internetseite des gleichen Anbieters auf dem mobilen Gerät vergleicht.
channel aware: Diese Architekturschicht dient dazu, nahtlos zwischen Kanälen zu wechseln, Prozesse in Abhängigkeit des jeweiligen Kanals zu steuern („Workflow Management“) sowie kanalabhängige Informationen bereitzustellen (zum Beispiel kanalabhängige Preise oder Marketinghinweise).
Eine moderne MultikanalArchitektur sollte dem Kunden nicht nur erlauben, einen beliebigen Kanal für einen Geschäftsvorfall zu nutzen, sondern nahezu beliebig zwischen Kanälen zu wechseln („Channel Hopping“), um sein Anliegen zu erfüllen. Dabei muss gewährleistet sein, dass beim Wechsel eines Kanals keine Information verloren geht, die der Kunde zuvor gegeben hat. Die wohl einfachste und noch am weitesten verbreitete Form ist der „Call me back“Link auf einer Internetseite. Zukünftig werden Online Chat und Video Conferencing mit Beratern und Anlageexperten den Maßstab setzen.
Nicht jeder Geschäftsvorfall kann in jedem Kanal innerhalb einer Benutzersitzung abgeschlossen werden, bestes Beispiel dafür sind Kreditprozesse oder Anfragen, die nicht realtime durch Chat oder Conferencing beantwortet werden können. Ferner kann es Unterschiede in Prozessen in Abhängigkeit des Kanals geben (zum Beispiel Wegfall des VierAugenPrinzips bei einer vom Kunden selbst erfassten Order). Hierfür ist ein WorkflowManagementSystem erforderlich, das sicherstellt, dass Prozesse kanalübergreifend gesteuert und überwacht werden.
Und schließlich erfolgt auch die Integration der CRMSysteme der Bank in dieser Schicht dem Kunden müssen konsistent und individuell für ihn relevante Produkte über alle Kanäle hinweg angeboten werden. Zusätzlich werden in dieser Anwendungsschicht kanalabhängige Angebote (zum Beispiel OnlineonlyProdukte) sowie AdhocEmpfehlungen aufgrund des Benutzerverhaltens in der aktuellen Session (analog Amazons Paradigmen
te und flexible MultikanalBank zu unterstützen, lassen sich konzeptionell in drei Architekturebenen gliedern:
ó kanalspezifische Lösungen („Channel Specific“) für die optimale Unterstützung des jeweiligen Kanals bzw. der jeweiligen Endgeräte,
ó eine Schicht, welche die verschiedenen Kanäle orchestriert, zum Beispiel die Überführung wesentlicher Informationen aus einer Internet Session in einen CallCenterDialog („Channel Aware“) sowie
ó die BackendSysteme, die unabhängig von Kanälen Geschäftsvorfälle abwickeln („Channel Agnostic“) ” 2.
Auch wenn diese Unterscheidung trivial und einleuchtend erscheint, so liegen die Herausforderungen einer Umsetzung von MultikanalProjekten hauptsächlich darin, dass bestehende Altsysteme nicht dieser klaren Abgrenzung folgen. Vor allem, weil die Produktlogik, die eigentlich „Channel Agnostic“ sein sollte, in den FrontendSystemen für die Filialen implementiert wurde, teils weil es schneller und billiger war als die Anpassung der BackendSysteme, teils noch als Altlast des Client/ServerParadigmas der 1990er Jahre. Da die verwendete Technologie in der Regel nicht dafür geschaffen ist, Services für andere Kanäle bereitzustellen, ist entweder eine Duplizierung der Anwendungslogik für andere Kanäle erforderlich, was die Komplexität und Wartungskosten weiter erhöht, oder aber ein aufwändiges Reengineering oder sogar die Neuimplementierung der bestehenden BackendSysteme hin zu einer Service Orientierten Architektur (SOA), was erhebliche Kosten und Implementierungsrisiken mit sich bringt.
Ein weiteres, häufig anzutreffendes Beispiel für die Nichteinhaltung dieser Architektur entstand durch die Notwendigkeit, Schattenbestände der kontoführenden Systeme für den Onlinekanal zu erstellen, da die BackendSysteme keinen
„Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch…“ und „Was kaufen Kunden, nachdem sie diesen Artikel angesehen haben?“) zur Verfügung gestellt.
channel agnostic: Die Ausführung von Transaktionen sowie die Bereitstellung von Informationen bezüglich Salden, Transaktionen und PortfolioInformationen sollte zentral und kanalunabhängig in den BackendSystemen erfolgen („Single Source of Truth“). Schattenbestände für die Zeiten der Nichtverfügbarkeit der BackendSysteme sowie MiddlewareSysteme, die den Zugriff auf BackendSysteme vereinfachen, gehören ebenfalls zu dieser Schicht, da sie letztendlich nur die fehlende Verfügbarkeit bzw. fehlende Wiederverwendbarkeit von Funktionen der BackendSysteme übernehmen. Die Wiederverwendbarkeit von Funktionen für verschiedene Kanäle wird durch eine Service Oriented Architecture (SOA) sichergestellt.
Fazit
Kundenbedürfnisse haben sich nicht zuletzt durch technologische Innovationen deutlich verändert. Nicht nur die Kunden im TopSegment wünschen eine individuelle Beratung und ein auf sie zugeschnittenes Produktangebot. Wichtig ist ihnen vor allem eine klare Aussage, was sie etwa von einer Vermögensanlage in Bezug auf Ertrag und Risiken erwarten können, um auch eigenständig und ohne die Hilfe des Beraters Entscheidungen zu treffen. Diesen Bedürfnissen kann nur mit dem Aufbau eines konsistenten MultikanalAngebots begegnet werden. Der Kunde selbst bestimmt, über welchen Kanal er mit der Bank in den Kontakt tritt und über welchen Kanal er mit Informationen versorgt werden möchte.
Der Aufbau eines MultikanalAngebots hat direkten Einfluss auf die ITArchitektur. Die Herausforderung in der Implementierung dieser Architektur besteht darin, bestehende Altsysteme in die Zielarchitektur zu integrieren. ó
1 FacetoFace: 3A €1520Bn Multichannel opportunity – McKinsey/EMFA, April 2011.
2 Ernst & Young – A new era of customer expectation – Global Consumer Banking Survey 2011.
3 Brett King – How customer behaviour and technology will change the future of financial services.
4 FacetoFace: 3A €1520Bn Multichannel opportunity – McKinsey/EMFA, April 2011.
5 Brett King – How customer behaviour and technology will change the future of financial services.
Knowledge@Detecon
Mission Zukunft:ICT 203245 Thesen für den Weg ins Morgen
In 22 Jahren wird es die IT in klassischer Form nicht mehr geben. Doch welche Konsequenzen leiten sich daraus ab? Wie wirken sich die ICT-Entwick lungen auf die Gesellschaft, Individuen und Unternehmen aus? Wie beeinflussen nicht-technologische Faktoren die ICT-Landschaft 2032? Welche Nutzen bieten diese technologischen und nichttechnolo-gischen Veränderungen? Und wo liegen die Chancen und Risiken?
45 Thesen umreißen – mal provokant, mal über raschend – wie die Informations- und Kom mu ni ka tions technologie Leben, Gesellschaft und Wirtschaft im Jahre 2032 beeinflussen wird. Anwendungsbereiche wie Automotive, Energie wirtschaft, Finanzdienstleistungen, Leben und Wohnen sowie Gesundheit werden sich unter dem Einfluss von ICT radikal verändern und weiterentwickeln. ICT für jeden und überall, in nahezu jedem Gegenstand, das ist das charakteris tische Merkmal der Welt von Morgen.
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Digitale Agenda für das BankgeschäfttechnoloGietrends Die Digitale Wirtschaft und die digitale Gesellschaft sind durch die umfassende Vernetzung aller Akteure – Privatpersonen, Unternehmen, öffentliche Verwaltungen – gekennzeichnet. Information, Kommunikation und Wissen werden neben Rohstoffen, Industrie-produkten und Dienstleistungen zunehmend zum eigenständigen Wirtschaftsgut. Wer im Wett-bewerb bestehen will, muss daher die aktuellen Trends stets kennen und über die Wünsche und Bedürfnisse seiner Kunden genau Bescheid wissen. Denn der Kunde wird nicht nur immer stärker durch den Informationsaustausch im Netz beeinflusst, sondern nimmt auch selbst Einfluss auf andere. Damit wird immer mehr derjenige wahrgenommen, der sich in diesem Umfeld artikuliert.
keywords: electronic commer-ce, internet, Geschäftspolitik
Seit dem Start des ersten WebServers 1991 hat das Internet eine beispiellose Vernetzung mit heute über 2 Mrd Nutzern weltweit erzeugt.1 Ebenso rasant wie die Nutzerzahlen haben sich deren technische Möglichkeiten und die Vielfalt der Anwendungen weiterentwickelt ” 1. Die Schwelle zum Web 3.0, geprägt durch die Nutzung mobiler Endgeräte und ortsabhängiger Dienste (Geolokalisierung), ist bereits überschritten. Etwa jeder sechste Deutsche setzt heute sein Mobiltelefon im Internet ein,2 Tendenz steigend. Der jederzeit mögliche Zugriff auf das Web und andere mobile Dienste verleiht zusätzliche Schubkraft in bis dato nicht gekannter Geschwindigkeit. Quasi über Nacht entstehen neue InternetAnwendungen und CloudDienstleistungen. Innovationen im Bereich der künstlichen Intelligenz sowie die Nutzung biometrischer Verfahren werden weitere Treiber sein.
In diesem Sog entsteht ein neues gigantisches Wirtschaftsgefüge mit eigenen Spielregeln und besonderen Anforderungen, das auch in bestehende Wirtschaftkreisläufe hineinwirkt. Denn das Internet
ist längst im Alltag angekommen: Hierzu gehören der Konsum und Behördengänge ebenso wie die Erledigung von Bankgeschäften. Nach Berechnungen des Beratungsunternehmens McKinsey werden mittlerweile 3,4 % des weltweiten Bruttosozialprodukts im Web erzielt. In absoluten Zahlen entspricht das 1,67 Bio US$.
Wer diese rasanten technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen zu seinem Vorteil nutzen will, muss sich frühzeitig damit auseinandersetzen und seine Geschäftsprozesse den neuen Gegebenheiten anpassen. Es bedarf also einer digitalen Agenda, in der die Ziele und Maßnahmen auf dem Weg in die digitale Zukunft aufgezeigt werden. In einer durch globalen Wettbewerb bestimmten Welt gilt dies gleichermaßen für einzelne Unternehmen wie für ganze Volkswirtschaften.
aktuelle initiativen der europäischen und nationalen politik
Diese Notwendigkeit hat auch die EUKommission erkannt und in ihrer Digitalen Agenda für Europa aufgegriffen. Darin hat sie sich zum Ziel gesetzt, einen digitalen Binnenmarkt zu schaffen, der auf einem leistungsstarken Internet und in
dr. ibrahim karasu ist Mitglied der Geschäftsführung des Bundesver -bandes deutscher Banken, Berlin.
teroperablen Anwendungen beruht und einen nachhaltigen wirtschaftlichen und sozialen Nutzen schafft. Die Digitale Agenda ist in der Strategie Europa 2020 verankert und soll insbesondere das dort festgelegte Ziel „Intelligentes, nachhaltiges und integratives Wachstum“ durch die Entwicklung einer auf Wissen und Innovation gestützten Wirtschaft fördern.
Mit der Digitalen Agenda sollen unter anderem die heute noch bestehenden Hindernisse für einen vollständig harmonisierten digitalen Binnenmarkt beseitigt werden. Eine wesentliche Barriere ist die Fragmentierung der Märkte, auch im ECommerce. Denn „Europa bildet noch immer einen Flickenteppich aus nationalen OnlineMärkten, in denen die Europäer durch eigentlich lösbare Probleme daran gehindert werden, sich die Vorteile eines digitalen Binnenmarkts zunutze zu machen. Kommerzielle und kulturelle Inhalte und Dienste müssen über Grenzen hinweg fließen können, was durch die Beseitigung rechtlicher Schranken, die Erleichterung der elektronischen Zahlung und Rechnungsstellung, eine bessere Streitbeilegung und ein höheres Vertrauen der Verbraucher auch erreicht werden kann.“3 Weitere Problembereiche sind beispielsweise die Zunahme der Cyberkriminalität und mangelndes Vertrauen in Netze sowie unzureichende Forschung und Innovation.
Im Hinblick auf das Dienstleistungsangebot der Banken sieht die Digitale Agenda der EUKommission folgenden Schlüsselaktionen vor, die allesamt bis 2015 umgesetzt werden sollen:
ó die Vollendung des einheitlichen EuroZahlungsverkehrsraums, insbesondere die Verbreitung von Internetbezahlverfahren und mobilen Bezahlverfahren,
ó den Aufbau eines interoperablen europäischen Rahmens für elektronische Rechnungsstellung,
ó die gegenseitige Anerkennung der elektronischen Identität und Authentifizierung,
ó eine Überprüfung des EURechtsrahmens für den Datenschutz, um das Vertrauen der Bürger und ihre Rechte zu stärken,
ó die Bekämpfung von Cyberangriffen auf Informationssysteme sowie
ó die Festlegung einer EUStrategie zum Cloud Computing.
In Deutschland wird der Prozess hin zur digitalen Gesellschaft im Rahmen der Strategien der Bundesregierung zu Informations und Kommunikationstechnologien („Deutschland Digital 2015“) und zum EGovernment vorangetrieben. Mit der 2010 begonnenen Einführung des
neuen Personalausweises soll ein wichtiger Beitrag zur Sicherung und Vereinfachung des elektronischen Rechts und Geschäftsverkehrs im Internet geleistet werden. Der darin enthaltene elektronische Identitätsnachweis kann für ECommerce und EGovernmentAnwendungen, aber auch beispielsweise für die Kontoeröffnung genutzt werden. Einen weiteren Baustein und eine zusätzliche Möglichkeit für die rechtsverbindliche elektronische Kommunikation bildet die so ge
fl Mittlerweile werden 3,4 % des weltweiten Bruttosozialprodukts im Web erzielt. in absoluten Zahlen entspricht das 1,67 Bio uS-$.
nannte „DeMail“ zum verbindlichen und vertraulichen Versenden von Dokumenten und Nachrichten über das Internet. Weitere Initiativen der Bundesregierung zu Cloud Computing, kritischen Infrastrukturen oder zur Sicherheit im Netz sollen die Voraussetzungen für eine wettbewerbsfähige und moderne Gesellschaft im Informationszeitalter schaffen.
chancen und herausforderungen für das Bankgeschäft
Banken sind in vielfacher Hinsicht von diesen Entwicklungen betroffen. Mit der Verbreitung sozialer Medien ändern sich das Kommunikationsverhalten des Kun
den und damit auch seine Erwartungen an den Kontakt mit seiner Bank. Chancen für neue Vertriebskanäle entstehen, während bestehende an die veränderten Nutzungsgewohnheiten sowie die wachsenden technischen und rechtlichen Möglichkeiten des digitalen Geschäftsverkehrs angepasst werden müssen. Eine Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen kann zunehmend nur noch auf der kommunikativen Ebene erreicht werden. Im Zahlungsverkehr stel
11.2011 diebank 23
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Technologische Entwicklungsstufen des internets
1
Web 1.0 E-Commerce, Online Banking, Portale
Elektronische Datenverarbeitung ZV, EBICS, FinTS …
Social Media, Facebook, YouTube, Twitter Web 2.0
Internet der Dinge, mobile Endgeräte,ortsabhängige Dienste
Web 3.0
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24 diebank 11.2011
len die Bedürfnisse der Kunden nach einfachen und mobilen Internetbezahlverfahren die etablierten Zahlungssysteme der Banken vor die Herausforderung, sich gegenüber neuen globalen Wettbewerbern zu behaupten und den Zahlungsverkehr als ein zentrales Geschäftsfeld und Instrument der Kundenbindung für die Banken zu erhalten.
Die zunehmende Verbreitung offener, vernetzter Systeme hat aber auch Auswirkungen auf ITStrukturen, heute ein wesentlicher Kostentreiber in den Banken. CloudStrategien, also die Flexibilisierung der Ressourcennutzung durch Virtualisierung von ITProzessen und Anwendungen, können Banken die Möglichkeit bieten, auf der einen Seite ITKosten zu senken und sich stärker auf ihr Kerngeschäft zu fokussieren. Auf der anderen Seite können sie auch dazu dienen, weitere Geschäftsfelder zu erschließen.
digitale medien als neue Vertriebska-näle nutzen
Für die Kunden der Banken wird es zur Selbstverständlichkeit, unterschiedliche Medien wie Film und Fernsehen, Radio, Printmedien oder auch Twitter überall und jederzeit nutzen zu können. Daher muss auch die Bank der Zukunft in die Hosentasche passen.
Der voranschreitende Kulturwandel wirkt sich massiv auf die Art und Weise aus, wie – insbesondere die jüngere Generation – mit digitalen Medien umgeht. Unter den Internetnutzern sind bereits drei von vier Deutschen heute in sozialen Netzwerken vertreten. Soziale Medien zeichnen sich dadurch aus, dass die Agierenden nicht mehr anonym sind, sondern das persönliche Profil darüber entscheidet, wer mit wem kommuniziert. Diese Eigenschaft steht in direktem Gegensatz zu dem herrschenden Geschäftsansatz des letzten Jahrzehnts im Retail Banking, nämlich Kostenreduktion durch Standardisierung und Automatisierung zu erzielen. Als Folge daraus unterscheiden sich
die Dienstleistungsangebote der Banken gegenüber dem Privatkunden heute nur noch marginal. Hier bieten soziale Medien die Chance, das Markenimage zu schärfen und beim Dienstleistungsangebot an Profil zu gewinnen.
Integrative Medien wie die sozialen Netzwerke schaffen zusätzliche Möglichkeiten, mit dem Kunden in Kontakt zu treten und mehr über seine persönlichen Bedürfnisse zu erfahren. Auf der Grundlage eines standardisierten Baukastens von Dienstleistungsmodulen könnte dann in Zukunft im Dialog mit dem Kunden ein genau auf ihn zugeschnittenes Profiling vorgenommen werden. Auch wäre denkbar, den Ansatz des Crowd Sourcing zu nutzen und Kunden aktiv in die Produktentwicklung einzubinden. Auf diese Weise können nicht nur innovative Ideen für neue Produkte entstehen, es wird auch das Risiko minimiert, dass diese später vom Markt nicht angenommen werden.
konvergenz von Bezahlverfahren
Geschäftsbeziehungen werden immer mehr über das Internet abgewickelt. Vom gesamten Einzelhandel in Deutschland wurden 2010 bereits 6 % im ECommerce umgesetzt. Das entspricht einem Umsatz für Waren und digitale Dienstleistungen von 25 Mrd €.4 Auch wenn der Geschäftsabschluss in der realen Welt noch überwiegend vor Ort erfolgt, wird dennoch ein zunehmender Teil des gesamten Konsumprozesses durch das Internet unterstützt. Seien es die Informationsbeschaffung, der Preisvergleich, die Produktbewertung im Austausch mit anderen Kunden oder der Support durch Anbieter und andere Nut
zer. Die Grenzen zwischen realer und virtueller Welt verschwinden zusehends.
Der zunehmende Trend des mobilen Internet wirkt sich bereits heute auf den Einsatz von Bezahlverfahren aus. So können lokale Bezahlvorgänge am Händler
terminal mit der Geolokalisierung und personalisierten Internetdiensten kombiniert werden. Dabei stellt man fest, dass ein hoher Anteil des persönlichen Konsums in einem relativ kleinen Umkreis stattfindet. Mit diesem Wissen können neue Geschäftsmodelle entwickelt werden, die das Gesamtbild des Konsumenten im Blick haben und entsprechende Dienstleistungen für Kunden und Händler anbieten. Damit entstehen Geschäftsmodelle, die über die reine Zahlungstransaktion hinausgehen.
Heute müssen OnlineHändler mehrere Zahlverfahren anbieten, wollen sie ihren Umsatz optimieren. Dahinter verbergen sich unterschiedliche Interessenlagen – zum einen die Zahlungssicherheit für den Händler und zum anderen die Gewähr einer ordnungsgemäßen und schnellen Warenlieferung für den Kunden. Die heute anzutreffenden Bezahlverfahren sind in dieser Hinsicht zumeist statisch und unterstützen nur eine, durch das jeweilige Verfahren vorgegebene Ausprägung auf dieser Interessenskala. Künftige Bezahlverfahren müssen es hingegen erlauben, abhängig von dem Status der Kundenbeziehung, dem Vertriebskanal oder der Bewertung des Händlers die Eigenschaften des jeweiligen Bezahlvorgangs individuell zwischen Kunde und Händler auszuhandeln.
In punkto Nutzerfreundlichkeit (Usability) haben Apple & Co. neue Standards
fl Für die kunden der Banken wird es zur Selbstverständlichkeit, unter-schiedliche Medien wie Film und Fernsehen, radio, Printmedien oder Twitter überall und jederzeit nutzen zu können. Daher muss auch die Bank der Zukunft in die Hosentasche passen.
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gesetzt, die künftig auch für Bezahlsysteme gelten werden. Gerade bei der Nutzung des mobilen Internet basieren viele Geschäftsmodelle auf der einfachen und schnellen Handhabung durch den Nutzer (maximal zweifacher Klick), beispielsweise zum Download eines kostenpflichtigen Inhalts. Die von Banken heute für das Internet angebotenen Verfahren verlangen dem Kunden vergleichsweise aufwändige Authentifizierungsprozeduren ab, zum Teil unter Eingabe von Passwörtern und Transaktionsnummern. Daher werden alternative Sicherheitsmechanismen benötigt, die den Bezahlvorgang so einfach wie möglich für den Kunden gestalten. Diese Erkenntnis schlägt sich in den Sicherheitsarchitekturen der zahlreichen neuen Internetbezahlsysteme mit einfachen und kundenfreundlichen Authentisierungsverfahren nieder, die das Risiko durch an
dere Strategien begrenzen, wie zum Beispiel die Betrugserkennung durch Profiling des Kunden in den Hintergrundsystemen.
Mit der mobilen Verfügbarkeit des Internet auf der Kundenseite ist es vermutlich nur eine Frage der Zeit, wann die klassische Bankkarte aus Plastik, heute wichtigstes Zahlungsinstrument im Einzelhandel, mit anderen Technologien konvergiert. Eine Möglichkeit, an der bereits intensiv gearbeitet wird, liegt in der sicheren Speicherung der Kartenanwendung auf dem Mobiltelefon als Trägermedium. Dann kann die Zahlung am PointofSale (POS) weiterhin über das Händlerterminal unter Nutzung der bestehenden Zahlungsinfrastrukturen erfolgen.
Eine Alternative dazu wären rein internetbasierte Bezahlverfahren, die von Händlern im Internet genauso wie am
Zahlungssysteme wachsen mit fortschreitender technologischer Entwicklung zusammen
2
Bankkarten-Infrastruktur
POS
E-Payment M-Payment
Internet-Technologie Mobilfunk-Technologie
Stand der Technologieentwicklung, Marktentwicklung und Gesetzgebung im Vergleich zur jeweiligen Web-Generation
3
Web 3.0Web 2.0Web 1.0
Technologieentwicklung
Marktentwicklung
Gesetzgebung
PointofSale genutzt werden können und auch von Privatpersonen als Zahlungsempfänger. Denn Internetbasierte PersonzuPersonZahlungen sind längst etabliert. Künftig könnten die traditionellen POSAkzeptanzterminals durch konfektionierte ShopSysteme auf der Basis von Internettechnologien, zum Beispiel als Fertiglösung aus der Cloud, ersetzt werden. Welche Alternative sich am Ende durchsetzen wird, ist derzeit noch ungewiss und wird von einer Vielzahl von Faktoren abhängen. Eines lässt sich aber schon heute voraussagen: Bezahlverfahren der Zukunft müssen gleichermaßen am PointofSale wie im Internet eingesetzt werden können. Dies trägt der Entwicklung Rechnung, dass auch im Handel die Grenzen zwischen ECommerce und stationärem Handel zunehmend verschwinden, dadurch dass Anbieter den Internethop um ein reales Ladengeschäft ergänzen und umgekehrt ” 2.
Vertrauen in den digitalen Binnenmarkt
Banken stehen vor der Herausforderung, auf diese neuen Kundenbedürfnisse einzugehen, ohne ihr traditionell hohes Sicherheitsniveau in Frage zu stellen. Denn das Vertrauen der Kunden ist nach wie vor höchste Prämisse im Bankgeschäft. Wie können Banken in diesem Umfeld also ihr Produktportfolio im Hinblick auf ihre Wettbewerber im elektronischen Geschäftsverkehr erneuern, ohne die Grundwerte wie Vertrauen und Zuverlässigkeit zu gefährden?
Für eine Antwort spielt der Umgang mit sensiblen Kundendaten eine zentrale Rolle. Insbesondere Portaldienstleister wie Google und Facebook, die als Anbieter von CloudServices die Kundendaten auf ihren Systemen speichern, nutzen diese Daten, um Informationen über ihre Kunden, ihre Präferenzen und ihr Verhalten zu erlangen. Dies erklärt, warum Nutzer diese Dienstleistungen kostenlos in Anspruch nehmen können, obwohl immense Investitionen für deren Angebot
erforderlich sind. Nutzer stellen diesen Dienstleistern Daten über ihre Person und ihre Interessen zur Verfügung, die eigentliche Währung, mit der sie bezahlen. Doch häufig sind sie sich über dieses Geschäftsmodell nicht im Klaren, denn die Datenschutzdiskussionen über die Rechtmäßigkeit stehen noch am Anfang.
Für die Banken stellt sich damit die Herausforderung, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die im Vergleich zu den Angeboten der Wettbewerber bestehen können. Letztere bieten im direkten Wettbewerb zu der Kreditwirtschaft auch zunehmend Bankdienstleistungen wie Bezahlverfahren, Absatzfinanzierung oder Factoring
Services an. Damit Finanzdienstleister diese Geschäftsmodelle in gleicher Weise nutzen können, ist noch eine Vielzahl technischer, organisatorischer und vor allem rechtlicher Fragen zu klären. Denn während die Geschäftsmodelle häufig aus den USA kommen, unterliegen hiesige Banken nationalem oder europäischem Recht. Eine wesentliche Frage ist beispielsweise, inwieweit auch in Europa Geschäftsmodelle toleriert werden, bei denen die Daten der Nutzer in großem Stil erfasst, ausgewertet und auf dieser Grundlage Mehrwertdienste angeboten werden – auch durch eine Bank. Der Gesetzgeber steht also vor der Herausforderung, die rasanten technologischen Entwicklungen und zunehmend globalen Marktkräfte durch adäquate Rahmenbedingungen zu begleiten, die einen fairen Wettbewerb unter den Anbietern sicherstellen ” 3.
Ein erster richtiger Schritt in diese Richtung könnte das von der Bundesregierung und der Europäischen Kommission verfolgte Ziel sein, einen einheitli
fl Die allgegenwärtige Präsenz des internet und die damit einhergehenden wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen hin zu einer digitalen Gesellschaft stellen bewährte Geschäftsmodelle auf den Prüfstand.
chen Rechtsrahmen für Cloud Computing in Europa zu definieren. Dies wäre ein wichtiger Baustein zur weiteren Harmonisierung des europäischen digitalen Binnenmarkts, von dem Verbraucher, Unternehmen und Verwaltung profitieren könnten.
Fazit
Die allgegenwärtige Präsenz des Internet und die damit einhergehenden wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen hin zu einer digitalen Gesellschaft stellen bewährte Geschäftsmodelle auf den Prüfstand. Zugleich bietet sich gerade für Banken eine Vielzahl von Ansätzen, diesen
technologischen und gesellschaftlichen Wandel als Chance zu sehen und für ihre eigenen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse nutzbar zu machen. Beispiele hierfür sind Entwicklungen von universellen und zugleich flexiblen Zahlungsverfahren, der Einsatz von CloudTechnologien in den ITProzessen oder eine neue Qualität des Dialogs mit den Kunden, der wiederum Potenziale für neue Geschäftsansätze generiert. Dabei ist zu beachten, dass die digitale Gesellschaft keine nationalen Grenzen kennt, auch nicht im Privatkundengeschäft. Banken, Wirtschaft und Politik müssen an einem Strang ziehen, um optimale Voraussetzungen für eine digitale Agenda zu schaffen und damit Wachstumspotenziale zu heben. Die privaten Banken werden diesen Prozess aktiv fördern. ó
1 Internet World Stats, März 2011.2 Statistisches Bundesamt, Private Haushalte in der Infor
mationsgesellschaft – Nutzung von Informations und Kommunikationstechnologien, 2011, S. 25.
3 KOM(2010)245, S. 6.4 Bundesverband des deutschen Versandhandels, 2011.
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Wie die Kirsche auf der Sahnetestimonial dirk noWitZki Geschafft. Dirk Nowitzki hat als Basketballstar Sportgeschichte geschrieben. Als erster Ausländer führte der deutsche Hüne die US-Basketballmannschaft Dallas Mavericks kürzlich im NBA-Finale zum Sieg. Er selbst wurde mit einem Pokal als wertvollster Spieler in der Finalserie ausgezeichnet. In der härtesten Profi-Liga der Welt hat er es damit ganz nach oben geschafft und wird in einer Reihe mit Sportikonen wie Boris Becker, Michael Schumacher oder Franz Beckenbauer genannt. Ein Glücksfall auch für die ING-DiBa, die seit 2003 als Hauptsponsor des Deutschen Basketballs nicht nur mit dem Basketballverband, sondern auch mit Nowitzki als zentra-lem Werbeträger eng verbunden ist.
keywords: Werbung, marken-strategie, retail Banking
Der Aufstieg von Dirk Nowitzki zeigt durchaus Parallelen zur Entwicklung der INGDiBa. Die Bank selbst schrieb in den vergangenen zehn Jahren ebenfalls eine große Erfolgsgeschichte, die sie heute als größte deutsche Direktbank mit mehr als 7 Mio Kunden auf Platz vier unter den Privatbanken in Deutschland geführt hat. Ein wichtiger Erfolgsfaktor war dabei neben dem Schritt für Schritt aufgebauten attraktiven Produktangebot eine sehr erfolgreiche Werbestrategie. Ein im letzten Jahr erfolgter Werberelaunch mit erweiterten Werbebotschaften soll diese Position gemeinsam mit dem Testimonial Dirk Nowitzki für die Zukunft weiter festigen. Erfolge und Zahlen sprechen für sich.
das markenbild
Ein kurzer Rückblick: Die Bank selbst besteht seit 45 Jahren, aber als Marke INGDiBa ist sie erst seit 2004 unterwegs. In dieser Zeit ist es gelungen, ein Markenbild zu zeichnen, das einerseits stark leistungsgeprägt ist und von den Kunden mit überdurchschnittlich guten Zinsen und Konditionen in Zusammenhang gebracht
wird. Andererseits steht die Marke für einfache und transparente Produkte mit attraktiven Konditionen. Ohne Schnickschnack also, oder wie es in der Bank manchmal locker heißt „ohne Schmuck am Nachthemd“. Zudem werden wir als junge, dynamische und innovative Bank wahrgenommen.
Angefangen hat der erfolgreiche Marken und Werbeauftritt der Bank zur Jahrtausendwende mit dem berühmten Jingle
„DiBaDiBaDu“. Damit waren und sind wir die einzige Bank in Deutschland, die gesungen wird! Parallel dazu entstand unser Werbespot mit einem Baby, das als erstes Wort „DiBa“ zu seiner Mutter sagte, und der uns bis heute in der Marktforschung als Kult zurückgespielt wird. Im Jahr 2003 folgte die LeistungssportKampagne mit dem Basketballspieler Dirk Nowitzki, die bis Mitte vergangenen Jahres lief. Diese hat unsere MarkenBekannt
Katharina Herrmann ist Mitglied des Vor-stands der ING-DiBa AG, Frankfurt/Main.
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fl Der nBa-Gewinn und die damit verbundene öffentliche aufmerksamkeit für Dirk nowitzki ist so etwas wie „die kirsche auf der Sahne“ der lang-jährigen Zusammenarbeit.
heit entscheidend mit aufgebaut. Zusätzlich zu den werblichen Aktivitäten trug der Auf und Ausbau der Produktpalette zum Erfolg bei. Was mit dem ExtraKonto als Einstiegsprodukt im Tagesgeldbereich begann, wurde sukzessive über die Jahre – über die Immobilienfinanzierung, das Wertpapierangebot und Girokonto – bis hin zum Angebot einer Vollbank ergänzt.
Die Strategie, den Basketballsport zu sponsern, kam seinerzeit aus der Markenführung. Seit dem Jahr 2001 wurde intern intensiv darüber diskutiert, auf welchem Weg die Bank am deutschen Markt so richtig Vollgas geben könnte. Denn in einem durch zu viele Institute geprägten deutschen Retailmarkt wartete niemand auf eine neue Marke. Aus unserem Geschäftsmodell als Direktbank leiteten wir ab, dass unser größter Hebel die auf der Basis einer hohen Effizienz und niedriger Kosten darstellbaren sehr attraktiven Produktkonditionen waren.
Das trug zu der Entscheidung bei, die Bank in der Werbung als Leistungsbank zu positionieren, die es besser als jede andere schafft, beste Zinsen und Konditionen zu bieten. Bei der Frage, wie sich diese Leistungsbotschaft am besten in einen Marken oder Unternehmensauftritt transportieren ließe, waren wir ganz schnell beim Sport, speziell natürlich dem Spitzensport.
leistung und team-sport als credo
Doch bereits bei der Frage nach der Sportart schieden sich zunächst die Geister. Die Markt und Wettbewerbsanalysen führten dann recht schnell zum Basketballsport, einer Sportart, die Lead und Zukunftsorientierung ausdrückte. Einer dynamischen Teamsportart von morgen, die ihren Zenit noch nicht erreicht hatte. Unser Credo: Jung, dynamisch, konditionsstark und zukunftsgerichtet. Alles Merkmale, die mit dem Selbstverständnis der INGDiBa korrespondierten.
Sehr reizvoll war zudem die Vorstellung, mit Dirk Nowitzki jemanden als personalisierten Markenbotschafter ins Boot zu holen, der noch frisch und unverbraucht und auf einem guten Weg war. Wir haben darauf gesetzt, dass er seinen Weg macht. Aus heutiger Sicht eine durchaus mutige Entscheidung. Das eingegangene Risiko und das langfristige
Festhalten an der eingegangenen Verbindung wurde aber gerade in diesem Jahr reichlich belohnt. Bei allen vorherigen Erfolgen ist der NBAGewinn und die damit verbundene öffentliche Aufmerksamkeit für Dirk Nowitzki so etwas wie „die Kirsche auf der Sahne“ der langjährigen Zusammenarbeit.
Die Kernbotschaften im Jahr 2003 waren: Leistung, Leistung, Leistung! Eine bewusst zugespitzte und mit sehr attraktiven Zinskonditionen untermauerte Aussage, um die Bank im Markt klar zu positionieren und zu etablieren. Visualisiert wurde die Botschaft vor allem über Dirk Nowitzki in einem rein sportlichen Umfeld. Bis Mitte 2010 dem Zeitpunkt des Relaunchs wurde diese Strategie im Kern weiterverfolgt ” 1.
Frühzeitige neuorientierung
Anfang 2008 begannen die Überlegungen, im Markenauftritt eine neue Entwicklung einzuleiten. Und das ohne Not oder einen fest vorgegebenen Zeitpunkt für den Start eines neuen Werbeauftritts. Wir hatten den Luxus eines erfolgreichen Markenauftritts und ausreichend Zeit, darüber nachzudenken, was wir ändern könnten, bevor wir vom Markt darauf gestoßen würden. Denn selbst die erfolgreichste Kampagne, der erfolgreichste Werbeauftritt ist nicht davor gefeit, zu al
tern. Wir wollten deshalb rechtzeitig verhindern, dass die Zahlen irgendwann eine rückläufige Tendenz einschlugen.
Der damalige Auftritt war farblich dunkelblau gehalten und fand örtlich meist in einer Turnhalle mit einem sehr auf den Aspekt Höchstleistung reduzierten Dirk Nowitzki statt. Das transportierte einerseits zwar sehr viel Leistung, anderer
seits aber auch Kühle und Distanz, mit der sich „Otto Normalverbraucher“ weniger identifizieren konnte. Trotz allen Erfolgs erkannten wir vor allem eine Hürde beim Zugehen auf breitere Bevölkerungsschichten: Von unseren Kunden bekamen wir ein sehr viel stärkeres und positiveres Markenbild zurückgespielt als von Nichtkunden. Uns wurde bewusst, dass die positive Erfahrung, die unsere Kunden haben, auf jene übertragen werden muss, die mit uns in Kontakt treten sollen.
Das Fazit der ist-aufnahme: Diese Bank erbringt tolle Leistungen hinsichtlich Zinsen und Konditionen. Jingle und Ikone Dirk Nowitzki sind bekannt, aber für den Verbraucher blieb die Frage offen, ob er für eine Geschäftsverbindung mit der INGDiBa nicht besondere Kenntnisse mitbringen muss und wie zugänglich wir für Fragen und Servicebedürfnisse sind. Genau da wollten wir ansetzen, um das starke Pfund der Marke und des immer bedeutender werdenden BasketballIdols Nowitzki nach außen zu transportieren.
Doch zunächst setzten wir uns analytisch mit der Fragestellung auseinander, wo die Reise hingehen sollte. Eine große und spannende Herausforderung, denn die alte Kampagne war so gut, dass es schwerfiel, etwas Neues zu machen, ohne
30 diebank 11.2011
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das Bisherige wegzuwerfen. Denn es ging nicht um eine Neupositionierung, sondern um eine evolutionäre Weiterentwicklung der Marke. Der Spagat also, die alte Welt mit der bestehenden Kundschaft mitzunehmen und sich trotzdem deutlich weiterzuentwickeln und potenzielle neue
Kunden zu erreichen. Am Ende einer langen PitchPhase entschieden wir uns im Herbst 2009 für eine Agentur, die unseren Ansprüchen entsprach, und entwickelten gemeinsam mit dieser das neue DiBaDuKonzept. In nur vier Monaten wurde das Konzept dann umgesetzt.
raus aus den kurzen hosen: neuposi-tionierung des testimonials
Ziel der Kampagne ist es, den eindimensionalen Leistungsaspekt um weitere Dimensionen zu erweitern, insbesondere um emotionale Aspekte. Neudeutsch: Zum Best Deal soll Best Feel hinzukommen.
anzeigenmotiv 2003 bis Mitte 2010 und aktuelle kampagne
1
fl Ziel der kampagne ist es, den eindimensionalen Leistungsaspekt um weitere Dimensionen zu erweitern, insbesondere um emotionale aspekte. Zum Best Deal soll Best Feel hinzukommen.
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˚ 2003 bis Mitte2011
aktuelle kampagne ˘
fl Die spontane Markenbekanntheit, die in den letzten Jahren stagnierte, erfuhr innerhalb von zwölf Monaten ein Plus von zwölf Prozentpunkten auf jetzt beachtliche 49 %.
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Das „DiBaDu“ fasst gepaart mit dem Claim „Die Bank und Du“ das gute Gefühl zusammen, das Kunden haben, wenn sie bei uns sind und damit eine kluge BankEntscheidung getroffen haben. Dabei stimmt die Leistung, aber auch der Umgang mit den Kunden, also das Miteinander von Kunde und Bank.
Dirk Nowitzki als Testimonial spielte in dieser Strategie wieder eine wichtige Rolle. Allerdings anders als bisher. Denn die Abkehr vom reinen Leistungsgedanken hatte auch hier Konsequenzen. Übertragen auf Dirk Nowitzki bedeutete sie: Raus aus den kurzen Hosen und der Turnhalle und hin zu einer wesentlich stärkeren Konzentration auf den Menschen Dirk Nowitzki. Denn dessen sympathische Ausstrahlung und charakterliche Stärken passen ideal zum Markenbild der INGDiBa: trotz großer Erfolge auf dem Teppich geblieben und nah bei den Menschen.
Bei der Umsetzung des Konzepts gab es allerdings eine zentrale Herausforderung. Dass der Vollblutsportler Nowitzki vor der Kamera Basketball darstellen konnte, war bekannt. Aber wie würde er sich in einem völlig anderen Umfeld schlagen, noch dazu mit eigenen Textpassagen? Dass diese Bedenken völlig unnötig waren, zeigen die seit dem letzten Jahr laufenden sehr erfolgreichen Werbespots mit ihm. Obwohl er das Spiel vor der Kamera eigentlich nicht liebt, ist es gelungen, bei den Drehs ein Umfeld zu schaffen, in dem er Spaß am Schauspielern und den sympathisch und augenzwinkernd angelegten Spots gewonnen hat. Das Erfolgsrezept: Dirk Nowitzki darf dabei so sein, wie er ist. Wir geben keine exakten Texte vor, sondern beschreiben lediglich eine Szenerie, eine Geschichte, in der er sich ohne enges Drehbuch bewegen darf.
erfolgreicher relaunch
Die neu ausgerichtete Markenkampagne kommt beim Verbraucher gut an. Nach
nunmehr einem Jahr ergeben sich belastbare Ergebnisse bei den üblichen Erfolgsparametern. Die spontane Markenbekanntheit beispielsweise, die in den letzten Jahren stagnierte, erfuhr innerhalb von zwölf Monaten ein Plus von zwölf Prozentpunkten auf jetzt beachtliche 49
%. Das ist eine Entwicklung, die Marketingexperten, die uns in der Marktforschung begleiten, am meisten überrascht hat. Denn so massiv dreht sich die spontane Markenbekanntheit in der Regel nicht. Zumal dann, wenn das Budget nicht deutlich erhöht wird.
In der spontanen Werbeerinnerung für uns eine wichtige Größe, weil sie direkt mit der Kaufbereitschaft korreliert verbuchten wir ebenfalls einen Zuwachs von zwölf Prozentpunkten auf jetzt 32 %. Das berühmte Relevant Set, also die Tatsache, in Erwägung gezogen zu werden, wenn eine Finanzentscheidung ansteht, hat aktuell ein Plus von sechs Prozentpunkten auf insgesamt 51 % und beim First Choice als letzte zu erwähnende Größe haben wir immerhin ein Plus von drei Prozentpunkten. Das sind hervorragende Werte, die unsere Erwartungen deutlich übersteigen. Denn eigentlich war erst für Ende 2011 vorsichtig anvisiert, den Altauftritt zu übertrumpfen.
Familiäre partnerschaft
Ein wichtiger Faktor für diesen Erfolg besteht in der geglückten Neupositionierung des Testimonials Dirk Nowitzki. Möglich war dies auf der vertrauensvollen Basis einer über die Jahre gewachsenen engen Partnerschaft mit Dirk Nowitzki selbst und dessen Management und familiärem Umfeld. Dabei respektieren wir stets seine persönlichen Wünsche nach
Privatsphäre und konzentrieren unsere gemeinsame Präsenz auf wenige, wichtige und intensive Termine.
Fest gekoppelt mit dieser Partnerschaft ist auch die breite finanzielle Unterstützung des Basketballs in Deutschland durch die INGDiBa, sowohl auf der Ebene
der Nationalmannschaften als auch der Nachwuchsförderung – eines der wichtigsten Anliegen des NBASuperstars. Das beginnt vor Ort mit sozialen Sportprojekten in Schulen (BasKidBall) und reicht bis hin zur Förderung sämtlicher Nationalmannschaften inklusive der sehr erfolgreichen Rollstuhlmannschaft des Deutschen Basketballbundes. Dabei färbt die Begeisterung für den Sport und Dirk Nowitzki nicht zuletzt auch auf die Mitarbeiter der Bank ab. Bei internen Events erleben sie den Star als lockeren, sympathischen Zeitgenossen ohne jegliche Allüren, der auch nach einer Stunde unermüdlichen Autogrammschreibens noch genauso freundlich wie am Anfang ist.
Frei nach dem Motto „Never change a winning team“ werden wir als INGDiba auch künftig auf dem erfolgreichen Weg weitergehen. Denn für uns ist Kontinuität ein wichtiger Erfolgsfaktor, und zwar im Kundenservice und beim Produktportfolio genauso, wie in der Zusammenarbeit mit unserem Testimonial Dirk Nowitzki. Dass es sich dabei nicht nur um Lippenbekenntnisse handelt, hat die INGDiBa erst kürzlich dokumentiert durch einen Verlängerung des Kooperationsvertrags mit dem Deutschen Basketballbund und Dirk Nowitzki bis zum Jahr 2015. ó
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Erfolgsfaktor Kunden-segmentierungGo-to-market-strateGie Im Detail betrachtet ist jeder Bankkunde einzigartig. Er oder sie zeigt individuelle Verhaltensweisen, hat individuelle Einstellungen und individuelle finanzielle Bedürfnisse, die wiederum von multiplen Faktoren wie Alter, Einkommen, Lebenssituation usw. abhängen. Theoretisch wäre es daher wünschenswert, jeden Kunden ebenso individuell behan-deln zu können. Praktisch ist dies aber sowohl unter technischen als auch unter Profitabilitäts-aspekten nicht möglich. Stattdessen trägt eine ausdifferenzierte Kundensegmentierung wesent-lich zur Lösung bzw. Minderung dieses Zielkonflikts bei.
keywords: marketing, Zielgrup-pen, kundenanalyse
Zunächst geht es darum, klarzustellen, was Kundensegmentierung eigentlich bedeutet und welche Ziele mit einer marktgerechten Kundensegmentierung verfolgt werden: Kundensegmentierung beinhaltet die Bestimmung von Kundengruppen, die den folgenden Anforderungen genügen:
ó Die Ähnlichkeit der Kunden innerhalb eines Segments ist möglichst hoch.
ó Die Unterschiedlichkeit der Kunden zwischen den Segmenten ist möglichst groß.
ó Die Daten zur Beschreibung eines Segments sind mit vertretbarem Aufwand aus verfügbaren Datenquellen zu ermitteln.
ó Die Segmente dürfen nicht „synthetisch“ sein. Das heißt: Die ausgewählten Segmente lassen sich im Vertrieb oder Marketing nutzen und besitzen Marktrelevanz.
ó Die Gesamtzahl der Segmente bleibt überschaubar.
Wenn man die Entwicklung der Finanzdienstleistungsbranche in den letzten 15 Jahren betrachtet, so stellt man fest, dass
sich die Rahmenbedingungen entscheidend verändert und die Herausforderungen sich auf mehreren Ebenen wesentlich erweitert haben.
So ist die Komplexität des Marktes stark gewachsen. Während es vor einigen Jahren lediglich Filialen als Vertriebskanal gab, gibt es heute durch die Entwicklung und Zusammenführung des Internet und der mobilen Telefonie wesentlich mehr Möglichkeiten, Produkte zu bewerben und zu vertreiben. Zudem sind „Non Financial Player“ wie C&A, Tchibo und Automobilhersteller durch die Gründung neuer Banken in den Markt gedrängt. Und auch die wachsende Anzahl der angebotenen Produkte, insbesondere im Anlagebereich, stellt den Vertrieb und das Marketing vor immer größere Herausforderungen.
Schaut man auf die Kundenseite, so stellt man fest, dass es auch hier gravierende Veränderungen gegeben hat. Während es früher für Kunden schwer war, eine Transparenz in den Preisen und Gebühren von Banken herzustellen, so hat sich durch die OnlineMedien und Vergleichsportale eine völlig klare Angebots und Preistransparenz entwickelt.
Durch all die genannten Faktoren ist ein „hybrides Kauf und Informationsver
halten“ der Kunden entstanden, das keine eindeutige Zuordnung von Kunden auf einzelne Vertriebskanäle mehr zulässt. Als Beispiel sei hier der “ROPO“Effekt (Resarch online, Purchase offline) genannt. Weiterhin hat das stark an Bedeu
Jürgen lieberknecht ist im Vorstand der Targobank, Düsseldorf, für Marketing und Produktplanung verantwortlich.
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tung gewonnene SocialMediaUmfeld dazu geführt, dass differenzierte Marktbearbeitungsstrategien von „Above the Line“ zu „Below the Line“ zu „Social Media“ die Verzahnung unterschiedlichster Segmentierungsansätze zu einer konsistenten, integrierten Strategie erfordern.Neben diesen im Wesentlichen den Markt betreffenden Herausforderungen führt die immer weiter fortschreitende technische Entwicklung auch dazu, dass immer mehr Informationen über Kunden verfügbar sind. Es ist nicht mehr möglich aus dieser Fülle von Informationen „manuell“ Handlungsstrategien abzuleiten, sondern man muss häufig auf mathematischstatistische Verfahren zurückgreifen, um einen möglichst hohen Individualitätsgrad in der Angebotslogik erreichen zu können.
Aus diesen Herausforderungen, denen die gesamte Finanzdienstleistungsbranche gegenübersteht, lassen sich klare Ziele für eine ausdifferenzierte Kundesegmentierung ableiten. Im Einzelnen sind dies:
ó Wachstum durch differenzierte Marktbearbeitung,
ó Steigerung/Sicherstellung eines marktgerechten Kundenerlebnisses (wo immer der Kunde mit der Bank in Kontakt tritt, sollte er kompetent bedient werden),
ó Ausschöpfung der KundenPotenziale entlang des Kundenlebenszyklus,
ó Steigerung der Kundenzufriedenheit/ Net Promoter Score,
ó Optimierung der Allokation des MarketingBudgets und Effizienzsteigerung in internen Prozessen,
ó Steigerung der Profitabilität.
marktsegmentierung und positionie-rung
Bevor man mit der eigentlichen Kundensegmentierung startet, sollte die Positionierung im Markt klar definiert und das gesamte Corporate Image darauf abgestimmt sein. ” 1 skizziert die Vorgehens
weise. Die Targobank hat sich im Rahmen der Umbenennung und der Neupositionierung in einem Koordinatensystem mit den Achsen „Preisorientiert/Prestige“ und „Tradition/Fortschritt“ ein Zielfeld definiert, auf das sämtliche nachfolgenden Aktivitäten abgestimmt werden.
Nachdem man das Zielfeld definiert hat, muss ermittelt werden, welche Kunden für dieses Feld infrage kommen und wie hoch das quantitative Potenzial ist. In
der Targobank hat man unter anderem mit Hilfe der Sinusmilieus das Potenzial an wechselwilligen Kunden mit einer signifikanten Abschlusswahrscheinlichkeit geschätzt. Außerdem hat man für das Hauptkundensegment eine obere Grenze für das Nettovermögen festgesetzt.
Nachdem die Positionierung und das Potenzial festgelegt sind, ist der entscheidende Schritt die Festlegung der Ansprache oder Kontaktstrategie. Das heißt: Welche Kunden werden wie, auf was und mit welcher Frequenz angesprochen. Die im ersten Abschnitt beschriebenen, durch den Markt gestellten Herausforderungen und die allgemeinen Ziele der Kundensegmentierung machen deutlich, dass man nicht mit nur einer Segmentierungsart arbeiten kann. Vielmehr müssen unterschiedliche Segmentierungsansätze simultan verknüpft werden.
Die grundsätzliche Aufgabe der Kundensegmentierung besteht nun darin, die verschiedenen Methoden der Segmentierung über die gesamte Wirkungskette von Relevanz und allgemeinem Produktbedarf über den spezifischen Produkt oder Beratungsbedarf bis hin zur Handlungsabsicht so zu verbinden, dass Um
satz und Ertragsziele auf der einen Seite, aber auch eine hohe Kundenzufriedenheit auf der anderen Seite möglichst kostenoptimiert erreicht werden. Um dieses zu realisieren, müssen die Segmentierungsmethoden den Stufen der Wirkungskette zugeordnet werden ” 2.
segmentierung von internen und externen kunden
Die Struktur der Kundensegmentierung, das heißt, welches Verfahren angewandt
wird, hängt zunächst davon ab, ob es sich um einen Bestandskunden oder um einen NichtKunden handelt, den es zu gewinnen gilt. Die Herausforderung bei NichtKunden besteht im Wesentlichen darin, dass die individuelle Informationsdichte aufgrund des Datenschutzes sehr gering ist. Es stehen nur Daten (wie zum Beispiel Kaufkraft, sozioökonomische und soziodemografische Daten, Typologien sowie die Entfernung zur nächsten Filiale) auf aggregierter Ebene zur Verfügung, die keine Rückschlüsse auf Individuen zulassen. Bündelt man aber diese Daten in einer zentralen Datenbank, so lassen sich auch auf dieser Ebene wertvolle Kundensegmente herausarbeiten und verschiedene Marketinginstrumente optimal einsetzten. Der Prozess lässt sich allgemein wie folgt beschreiben:
ó Berechnung einer Responsewahrscheinlichkeit, also der Wahrscheinlichkeit, dass ein NichtKunde auf ein Angebot reagiert, auf der kleinstmöglichen Ebene (zum Beispiel Haus).
ó Aggregierung auf verschiedene Geographien (PLZ, Wohnquartiere, Straßenabschnitt …).
fl Durch die immer schnellere Entwicklung der informationstechnologie nimmt der automatisierungsgrad von Geschäftsprozessen und damit auch die Verfügbarkeit von kundendaten sowohl quantitativ als auch qualitativ zu.
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ó Auswahl der auf ein Angebot bezogen affinsten Gebiete für unterschiedliche Marketingmaßnahmen (zum Beispiel Mailings, Postwurf, Plakatwerbung, Filialmarketing).
Mittels dieses Prozesses erhält man die Möglichkeit, Gebiete zu finden, in denen mit hoher Wahrscheinlichkeit NichtKunden leben, die zum definierten Zielsegment passen. So lassen sich gezielte Mar
ketingmaßnahmen für beliebige Geographien planen ” 3.
segmentierung von Bestandskunden
Im Gegensatz zur Segmentierung von NichtKunden kann die Segmentierung von Bestandskunden aufgrund der hohen Informationsdichte wesentlich exakter gestaltet werden. Allerdings hat die große Anzahl der Informationen, die über einen Kunden verfügbar sind, auch Nachteile:
Zum einen besitzen nicht alle Informationen den gleichen Informationswert. Zum anderen macht die Informationsfülle ein selektives Vorgehen bei der Merkmalsauswahl für eine erfolgreiche Segmentierung notwendig.
In der Targobank hat man fünf Hauptdimensionen herausgearbeitet, mit denen die Bestandskunden beschrieben werden. Entlang dieser Hauptdimensionen werden zunächst eindimensionale Cluster gebildet. Nachfolgend werden diese Cluster dann multivariat verknüpft, so dass diese einen fünfdimensionalen Raum aufspannen und man im übertragenen Sinne von einer „Kundenlandkarte“ sprechen kann. ” 4 veranschaulicht dieses Vorgehen.
Wenngleich die fünf Dimensionen in der Anwendung als gleichberechtigt angesehen werden können, gibt es doch erhebliche Unterschiede in der Komplexität der methodischen Ermittlung der Dimensionen. Dieses leuchtet unmittelbar ein, wenn man die Dimensionen „Lebenszyklus“ und „Produktnutzung“ bzw. „Preiselastizität“ vergleicht. Während der Lebenszyklus eines Kunden, also im Wesentlichen Alter und Familienstand, sehr einfach deskriptiv zu bestimmen ist, ist die Vorhersage der zukünftigen Produktnutzung oder der Preiselastizität wesentlich komplexer. Will man in diesem Bereich brauchbare Ergebnisse erzielen, kommt man ohne die Verwendung mathematischstatistischer Verfahren nicht aus. Im Folgenden wird daher beispielhaft die Ermittlung der zukünftigen Produktnutzung umrissen.
Vorhersage von zukünftiger produkt-nutzung
Durch die immer schnellere Entwicklung der Informationstechnologie nimmt der Automatisierungsgrad von Geschäftsprozessen und damit auch die Menge der über Kunden zur Verfügung stehenden Daten sowohl quantitativ als auch qualitativ zu. Die manuelle Analyse dieser Datenmengen ist entweder nicht möglich
Marktentwicklung und strategische ErfolgsfaktorenFachkonferenz am 30. November 2011 in der Frankfurt School of Finance & Management
Private Banking und Wealth Management
Im Rahmen der Konferenz wirken u.a. mit: Dr. Peter Clouth, Rechtsanwalt, Partner,
Sernetz Schäfer Rechtsanwälte Joachim Häger, Vorsitzender der Geschäftsleitung,
Private Wealth Management Deutschland, Deutsche Bank AG Jens Christian Hagel, Principal,
McKinsey & Company, Inc. Austria Axel Hörger, CEO Wealth Management und Vorsitzender
des Vorstands, UBS Deutschland AG Horst Schmidt, Vorsitzender des Vorstandes,
Bethmann Bank AG
Folgende Themen stehen im Mittelpunkt: Entwicklung des Private-Wealth-Management-Marktes Wachstumsstrategien im Private Banking und Wealth
Management Strategische Konsequenzen des Margenverfalls Auswirkungen der Regulierungstendenzen Qualifi kation im Private Banking Regulierung von Offshore-Finanzplätzen
Programm und Anmeldung unter: www.frankfurt-school-verlag.de
Kooperationspartner: Medienpartner:
Das Segment „Private Banking und Wealth Management“ ist für Kreditinstitute aufgrund seiner Marktgröße und seiner Wachstumschancen weiterhin sehr attraktiv. Doch haben sich seine Rahmenbedingungen in den letzten Jahren fundamental verändert: Vertrauensverlust beim Kunden, Margenverfall bei erhöhtem Wettbewerb und zunehmende Regulierung bringen weitreichende Konsequenzen für die Anbieter mit sich. Letztlich summieren sich diese Entwick-lungen zu einer grundlegenden Herausforderung für alle Finanzdienstleister, die in diesem Segment erfolgreich sein möchten: die Transformation des eigenen Geschäftsmodells, um profi tabel zu bleiben, und – für den Private Banker selbst – die Neudefi nition seiner Rolle dem Kunden gegen-über. Die diesjährige Konferenz „Private Banking und Wealth Management“ am 30. November 2011 in der Frankfurt School of Finance & Management möchte vor dem Hinter-grund der genannten Herausforderungen strategische Optionen für Führungskräfte aus der Finanzbranche aufzeigen.
rz_private_banking_210x280_2011_1006.indd 1 06.10.11 16:55
Service Profit chain
1
Positionierung
Wie möchten wir uns im Wettbe-werbsumfeld positionieren?
Wer ist die strategische Zielgruppe?
Wie viele Ziel-kunden sind über welche Kanäleerreichbar?
Wie viele haben eine hohe Wahr-scheinlichkeit, Finanzdienstleis-tungsprodukte abzuschließen?
Wie kann das Potenzial ausgeschöpft werden?
Einstellung &Interesse
Abschluss-bereitschaftErreichbarkeit Ansprache
Quelle: Targo Bank.
Modell des kundennutzen-Managements
2
Kunde
Spezifischer Produkt-/Beratungsbedarf
Relevant Set Allgemeiner Bedarf
Handlungsabsicht
Angebot
– Einstellungs- und Segmentreagibilität– Erreichbarkeit– Geografische Segmentierung
– Aktueller Produktbesitz– Kaufverhalten (Transaktionshäufigkeit)– Vertriebskanalnutzung
– Preiselastizität– Erkennen der situativen Dynamik
– Lebenszyklus – Einkommen/Vermögen– Soziodemographie– Kundenwert
Quelle: Targo Bank.
Marktentwicklung und strategische ErfolgsfaktorenFachkonferenz am 30. November 2011 in der Frankfurt School of Finance & Management
Private Banking und Wealth Management
Im Rahmen der Konferenz wirken u.a. mit: Dr. Peter Clouth, Rechtsanwalt, Partner,
Sernetz Schäfer Rechtsanwälte Joachim Häger, Vorsitzender der Geschäftsleitung,
Private Wealth Management Deutschland, Deutsche Bank AG Jens Christian Hagel, Principal,
McKinsey & Company, Inc. Austria Axel Hörger, CEO Wealth Management und Vorsitzender
des Vorstands, UBS Deutschland AG Horst Schmidt, Vorsitzender des Vorstandes,
Bethmann Bank AG
Folgende Themen stehen im Mittelpunkt: Entwicklung des Private-Wealth-Management-Marktes Wachstumsstrategien im Private Banking und Wealth
Management Strategische Konsequenzen des Margenverfalls Auswirkungen der Regulierungstendenzen Qualifi kation im Private Banking Regulierung von Offshore-Finanzplätzen
Programm und Anmeldung unter: www.frankfurt-school-verlag.de
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Das Segment „Private Banking und Wealth Management“ ist für Kreditinstitute aufgrund seiner Marktgröße und seiner Wachstumschancen weiterhin sehr attraktiv. Doch haben sich seine Rahmenbedingungen in den letzten Jahren fundamental verändert: Vertrauensverlust beim Kunden, Margenverfall bei erhöhtem Wettbewerb und zunehmende Regulierung bringen weitreichende Konsequenzen für die Anbieter mit sich. Letztlich summieren sich diese Entwick-lungen zu einer grundlegenden Herausforderung für alle Finanzdienstleister, die in diesem Segment erfolgreich sein möchten: die Transformation des eigenen Geschäftsmodells, um profi tabel zu bleiben, und – für den Private Banker selbst – die Neudefi nition seiner Rolle dem Kunden gegen-über. Die diesjährige Konferenz „Private Banking und Wealth Management“ am 30. November 2011 in der Frankfurt School of Finance & Management möchte vor dem Hinter-grund der genannten Herausforderungen strategische Optionen für Führungskräfte aus der Finanzbranche aufzeigen.
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oder sehr kostenintensiv. Daher sind immer schnellere und komplexere Analyseverfahren notwendig, um die Daten in wertvolle Informationen zu verwandeln und daraus einen Nutzen zu ziehen.
Eine zentrale Fragestellung, um die es im Zusammenhang mit der Kundensegmentierung geht, ist die Zuordnung von Kunden in vordefinierte Gruppen. Insbe
sondere wenn die Zugehörigkeit zu einer Gruppe nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintritt, lassen sich DataMiningModelle sehr effektiv einsetzen. Als sehr gutes Beispiel eignet sich die Vorhersage der zukünftigen Produktnutzung. In diesem Fall gibt es zwei Gruppen: Kunden, die ein Produkt in einem festgelegten Zeitraum abschließen wer
den, und Kunden, die dieses nicht tun. Es ist evident, dass die Zuordnung eines Kunden zu einer dieser Gruppen nicht deterministisch, sondern nur stochastisch erfolgen kann.
Ziel ist also, ein Modell zu entwickeln, das einem auf Basis einer mathematischen Funktion die Wahrscheinlichkeit dafür liefert, dass ein Kunde ein Produkt abschließen wird. Basierend auf der ermittelten Wahrscheinlichkeit kann man dann entscheiden, ob man den Kunden der einen oder der anderen Gruppe zuordnet. Bei der Erklärung von Gruppenunterschieden geht es darum, Variablen zu identifizieren, die als Prädiktoren für diese Unterschiede geeignet sind und darum, die Stärke und Richtung ihres Einflusses zu bestimmen. Bleibt man bei den Gruppen zukünftige Käufer bzw. NichtKäufer, werden die bisherigen Käufer mit ihren typischen Produkt und sonstigen Merkmalskombinationen modelliert. Mit diesem Modell können dann Kaufprognosen für die bisherigen NichtKäufer erstellt werden, für die diese Merkmale ebenfalls erhoben wurden.
Ein Verfahren, das sich für diese Fragestellung hervorragend eignet ist die Logistische Regression. Sie ist häufig besser geeignet, Verhalten zu beschreiben, als eine lineare Regression. Denn für sie gilt nicht die Modellannahme, dass eine Veränderung der unabhängigen Variable stets eine proportionale Veränderung der abhängigen Variable bewirkt.
Weitere in der Targobank verwendete Fragestellungen, bei denen dieses Verfahren angewendet wird, sind zum Beispiel die Bestimmung der Preiselastizität, die Vorhersage einer hohen Stornowahrscheinlichkeit oder die Vorhersage der Nutzung eines Vertriebskanals.
segmentspezifisches performance marketing
Nachdem jede der fünf Dimensionen hergeleitet wurde, gilt es nun, klar definierte Zielgruppen für Marketing und Ver
Geographische Segmentierung von Berlin
3
Fünf-dimensionaler Segmentierungsansatz der Targobank für Bestandskunden
4
– Die Herausforderung ist, verschiedene Dimensionen simultan zu nutzen, um Kunden-segmente zu definie-ren
– Mehrdimensionale Segmentierung des Kundenportfolios ermöglicht passende Angebote und effektive Kommunikation
Quelle: Targo Bank.
Fünf Dimensionender Analyse
Kernaufgaben der Dimensionen
– Zentrale Dimension– Ansprache der Kunden basierend auf den Lebensphasen
– Clusterung der Kunden mit Hilfe des Einkommens und Vermögens
– Ermittlung von Produktlücken unter Nutzung des „Next Best Product“ Ansatzes
– Clusterung der Kunden basierend auf deren Preiselastizität
– Erstellung einer kanalgerechten Kommunikation
Herausforderung und Gesamtziel
Lebenszyklus
Kundenwert
Produktnutzung
Preiselastizität
Vertriebskanal
In den dunkelgrünen Gebieten leben Menschen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit zur Zielgruppe der Targobank gehören.
Bank-Verlag Medien GmbHWendelinstra§ e 1 I 50933 Kš ln
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Andreas Grahl (Hrsg.)
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bank.de
Das Strategiethema für Banken
triebsmaßnahmen sowie für das Produktmanagement festzulegen. Dabei ist darauf zu achten, dass diese Gruppen möglichst disjunkt sind und die Gesamtanzahl der Gruppen nicht zu groß wird. Nachfolgend wird für jede Gruppe die Kontaktstrategie, also das Marketingbudget, die Kontaktmedien, die Kontaktfre
quenz und der Individualitätsgrad des Angebots festgelegt. Bei der Durchführung der Kampagnen ist darauf zu achten, dass bei allen neuen Maßnahmen sinnvolle Kontrollgruppen gebildet werden, mit denen sich der reale Erfolg ableiten lässt.
Um zukünftige Fehlentscheidungen auszuschließen, kommt dem letzten Schritt, dem „Lernen aus den Ergebnissen und der Rückkopplung auf die Kundensegmente“, eine zentrale Bedeutung zu. Entscheidend ist, dass man ein Kennzahlensystem definiert, das geeignet ist, die aus den Gesamtbankzielen abgeleiteten Marketingziele zu reflektieren. Die wichtigsten Kennziffern sind:
ó die Response und Buchungsrate, das heißt der Anteil, der auf die Gesamtzahl aller Kontaktierten bezogenen Reagierer bzw. Produktbucher;
ó der Return on Marketing Invest, also der bezogen auf das eingesetzte Marketingbudget erzielte Ertrag;
ó die Kosten pro abgeschlossenem Produkt.
Systematisch und vergleichbar für alle Marketing und Vertriebsmaßnahmen erhoben und dargestellt liefern diese Kennziffern die Grundlage für die Bestimmung des optimalen Marketing Mix und damit auch die Grundlage für eine Profitabiliätssteigerung.
Zusammenfassung
ó Insbesondere durch neue Medien und den technischen Fortschritt hat die Komplexität bei der (Kunden)Segmentierung zugenommen.
ó Grundsätzlich basiert die Kundensegmentierung auf der eigenen Position im Markt und den strategischen Zielen.
ó Die Hauptaufgabe der Kundensegmentierung besteht darin, die verschiedenen Methoden der Segmentierung über die gesamte Wirkungskette von Relevanz bis hin zur Handlungsabsicht sinnvoll zu verbinden.
ó Die Segmentierung der NichtKunden wird mit Hilfe von Geomarketingansätzen durchgeführt, die zum Ziel haben, geographische Gebiete zu finden, in denen mit hoher Wahrscheinlichkeit Menschen leben, die zur definierten Zielgruppe gehören.
ó Die Segmentierung der Bestandskunden erfolgt durch die multivariate Verknüpfung der Dimensionen Lebenszyklus, Kundenwert, Produkt nutzung, Ver triebskanal und Preiselastizität. Bei den Dimensionen, die Vorhersagecharakter besitzen, greift man auf geeignete mathematischstatistische Verfahren zurück.
ó „Segmentspezifisches Performance Marketing“ ist ein auf der Kundensegmentierung aufbauender vierstufiger Kreislauf, bestehend aus der Festlegung der Kundensegmente, der Definition der Kontaktstrategie, der Durchführung und Erfolgsmessung der Kampagnen und dem Lernen aus den Ergebnissen.
ó Durch die Anwendung des beschriebenen Segmentierungsvorgehens soll eine nachhaltige Ertragsverbesserung durch eine stärkere Kundenbindung und eine Senkung der Kosten durch eine effizientere Kundenansprache erreicht werden. ó
fl Das Ziel professioneller Segmentierung ist eine nachhaltige Ertragsver-besserung durch eine effizientere kundenansprache.
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38 diebank 11.2011
Der Wettbewerb wird zuneh-mend im Web entschiedenretail BankinG Die deutschen Finanzinstitute werden ihre Angebote immer mehr dem Ideal des Internet Banking annähern. Sogar die Beratung wird künftig selbstverständlicher Teil des Webangebots sein, weil für das Retail Banking keine anderen Regeln gelten als für viele andere Dienstleistungsbereiche der Wirtschaft, die heute schon vollständig elektronisch abgebildet sind. Das heißt aber auch: Die Funk tion der Bankfiliale muss neu definiert werden.
keywords: electronic Banking, privatkunden, Geschäftspolitik
Internet Banking ist nicht das Vorhalten von Produkt und Kampagneninformationen im Internet, sondern die Übertragung des gesamten RetailDienstleistungsspektrums einer Bank in das Netz.
internet Banking
Vor diesem Hintergrund gibt es nur wenige Banken, die Internet Banking anbieten – oder je nach Definition auch keine, wenn man das eingeschränkte Angebot der Direktbanken als nicht vollständig betrachtet. Die meisten Anbieter verharren noch in der Position des Informationslieferanten und versuchen mit ihren Websites den Kunden und Interessenten etwas mitzuteilen – meist Werbebotschaften. Rückkanäle für die Antworten der so Angesprochenen oder gar Andockstellen für die nutzerinitiierte Kommunikation sind selten. Mit dem Online Banking, also dem Angebot, den Zahlungsverkehr und einfache Wertpapiertransaktionen online abzuwickeln, ist für viele Banken das Banking im Internet bereits erschöpft. Selbst so naheliegende Interaktionsmöglichkeiten, wie der OnlineAbschluss von Finanzprodukten werden nicht von allen Banken und nicht für alle Produkte angeboten.
Zweitens wird die Beratung von vielen Banken als entscheidende vertriebliche Kundensituation betrachtet und man traut offenbar nur dem Menschen zu, durch persönliche Beratung zum Abschluss zu kommen.
trend zur Beratung via internet
Sollten Banken vor diesem Hintergrund dann überhaupt anstreben, Internet Banking vollumfänglich, also inklusive der Beratung zu betreiben? Ja, denn die Entwicklung der nächsten Jahre wird genau
in diese Richtung gehen. Banken werden ihre Angebote immer mehr dem Ideal des Internet Banking annähern. Künftig wird die Beratung auch selbstverständlicher Teil des Webangebots sein, weil für das Retail Banking auch keine anderen Regeln gelten, als für viele andere Dienstleistungsbereiche der Wirtschaft, die heute schon vollständig elektronisch abgebildet sind.
Wird es dann noch Filialen geben? Auch hier ist kein wesentlicher Unterschied zu anderen Branchen ersichtlich:
Technische Hürden sind diesbezüglich nicht zu beklagen; vielmehr steht die hausinterne Vertriebspolitik einem konsequenten Angebot aller Leistungen im Internet entgegen. Etliche Filialbanken haben den parallelen Betrieb zweier Vertriebskanäle nicht im Griff, und es gelingt ihnen nicht, den OnlineKanal vertriebspolitisch und organisatorisch richtig zu integrieren. Das merken Kunden immer dann, wenn sie auf der BankenWebsite nach umfassender Information über die Vorzüge der dargebotenen Finanzproduk
te zum Abschluss in die Filiale gebeten werden. Wenn sie dann dort das vorab im Internet gewählte Produkt gar nicht erhalten, ist die Kundenorientierung gründlich misslungen.
Vom gesamten Dienstleistungsspektrum des Retail Banking sind Beratungsleistungen heute am wenigsten im Web vorzufinden. Dies liegt im Wesentlichen an zwei Gründen: Erstens stellt die Finanzberatung die höchsten – auch technischen – Anforderungen an die Gestaltung der Interaktion mit dem Kunden.
fl Der Wettbewerb im retail Banking wird zunehmend im internet entschie-den. Gerade für Filialbanken ist es wichtig, den konflikt zwischen Filiale und Web endlich aufzulösen.
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11.2011 diebank 39
Wie es weiterhin stationären Handel, Fernsehen und Zeitungen zum Anfassen gibt, wird es auch in der Zukunft Menschen in Bankfilialen geben, die andere Menschen zu Finanzprodukten beraten und ihnen Finanzdienstleistungen erklären, anbieten und verkaufen.
kunden- und prozessorientierung
Die Orientierung am Kunden folgt heute vielfach gängigen Marketingprinzipien. Häufig wird zunächst eine Segmentierung (eigentlich besser „Sektorisierung“) der Kunden vorgenommen und darauf die Ansprache der Kunden ausgerichtet. Gelegentlich erarbeiten Banken auch ein segmentspezifisches Dienstleistungsangebot. Diese Vorgehensweise eignet sich auch für das Internet Banking. Insofern bestünde die erste Tugend zunächst darin, das gesamte Angebot auch im Internet – in geeigneter Weise ebenso für mobile Endgeräte – verfügbar zu machen. Auf die spezifischen Anforderungen, die hierbei im Zusammenhang mit Finanzberatungsleistungen bestehen, wird weiter unten gesondert eingegangen.
Die Webauftritte vieler Banken müssten demgemäß transferiert werden von einer reinen Informationsdarstellung und Bühne für Marketingbotschaften zu einer Transaktionsplattform. Kundenorientierung bedeutet, die Finanzdienstleistungsbedarfe der Kunden zu antizipieren und dafür benutzerfreundliche Angebote bereitzuhalten. Heute werden vordringlich Produkte erklärt, vor allem aber angepriesen. Dies ist eher an den Vertriebszielen der Bank als am Kundenbedarf orientiert.
Aber welche Erwartung dürfen Kunden berechtigterweise an das Leistungsangebot einer Bank und damit an das Internet Banking haben? Neben der Abwicklung des regulären Zahlungsverkehrs gehören dazu Angebote, die typische Kundensituationen abbilden wie zum Beispiel
ó die vorübergehende verzinsliche Anlage eines Geldbetrags,
ó langfristiges Sparen zur Ergänzung der gesetzlichen Altersvorsorge,
ó kurzfristiger Bedarf eines Geldbetrags für eine Anschaffung,
ó die Limitierung des täglichen Verfügungsrahmens der „girocard“,
ó die Änderung des Überweisungslimits im Online Banking auf einen bestimmten Betrag mit Ausnahme bestimmter Empfänger,
ó die Erhöhung des Freistellungsauftrags,
ó die Kontrolle der Wertentwicklung einer Aktie,
ó das Erteilen einer StopLossOrder, ó das Sperren der Kreditkarte für bestimmte Länder,
ó der einfache und sichere Zugang zum Online Banking (zum Beispiel durch den neuen EPersonalausweis oder TAN Generatoren in Scheckkartengröße).
Für diese und alle anderen so genannten Use Cases müssen Banken Angebote zur
Verfügung stellen. Diese dürfen im einfachen Fall auch mit den banküblichen Bezeichnungen benannt werden (Konsumentenkredit, Tagesgeld usw.). Entscheidend sind jedoch zwei Aspekte, die für die Orientierung am Kunden zu beachten sind: Erstens müssen alle Serviceangebote benutzerfreundlich präsentiert werden. Kunden müssen den Service schnell und einfach finden und anwenden können. Vielfach besteht hier noch erheblicher Verbesserungsbedarf: Kunden suchen mitunter nur kurz und erfolglos und sind dann frustriert, weil sie annehmen, der Service würde nicht angeboten werden. Die Bank zeigt sich enttäuscht über die geringe Entlastungswirkung des Onlineservices für den telefonischen Support und die damit einhergehende geringe Kosteneinsparung.
Zweitens müssen die Serviceangebote prozessual durchgängig gestaltet werden. Das bedeutet, dass die Bank ausgehend von der Kundensituation einen Prozess gestaltet, der über den Wirkungskreis der Bank zurück zum Kunden ohne Brüche und für den Kunden jederzeit einfach erkennbar und beeinflussbar abläuft. Der Prozess darf also nicht nur aus Banksicht optimiert werden, er sollte vor allem aus Kundensicht optimiert werden. Hin und wieder sind dabei Tradeoffs aufzulösen – im Zweifel muss der Kundennutzen eines kundenorientierten Prozesses bewertet und den höheren Prozesskosten gegenübergestellt werden.
Die Ausrichtung von Prozessen an Kunden – seit langer Zeit ein selten wirklich konsequent realisiertes Ideal – erfordert unter Umständen einen organisatorischen Umbau auch der Strukturen der Bank. Allgemeingültige Aussagen hierzu können aufgrund der unterschiedlichen Ausgangssituationen jedoch nicht getroffen werden.
Keinesfalls muss die konsequente Orientierung an typischen Bedarfssituationen der Kunden eine Ausweitung der Produktpalette bedeuten. Im Gegenteil: Viel
dr. thomas Bahlinger ist Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Fakultät Betriebswirtschaft der Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg mit dem Spezialgebiet E-Finance.
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fach beinhaltet die Reduzierung der Angebotsvielfalt Vorteile für die Kunden, so zum Beispiel mehr Klarheit und ein leichteres Produktverständnis. Komplexe, intransparente Produkte sind nicht kundenorientiert. Einfache, modular vom Kunden selbst konfigurierbare Leistungen hingegen schon.
online-Beratung: nachfrage wird steigen
Die größte Schwierigkeit bei der Erfüllung der vollumfänglichen Anforderungen des Internet Banking stellt die im Web durchzuführende Finanzberatung gegenüber Kunden und Interessenten
dar. In der Branche ist vielfach die Aussage zu hören, Beratung wäre nur im persönlichen Kontakt mit dem Berater möglich, insofern könne die Beratung ausschließlich in der Filiale stattfinden (vom mobilen Vertrieb einmal abgesehen). Im Wesentlichen zwei Gründe werden dafür angeführt: Es sei erstens sehr schwierig, die konkrete Situation eines Kunden, seine wahren Beweggründe, seine Ziele, seine Einstellung zum Risiko und seine Erwartungshaltungen zu erfassen. Dafür bedürfe es eines ausführlichen Gesprächs mit einem für solcherlei Gesprächsführung speziell ausgebildeten Experten. Zweitens sei die Überführung der so erfassten Ausgangssituation in eine konkrete finanzwirtschaftliche Handlungsempfehlung eine zu komplexe Aufgabe, als dass sie der Kunde allein mit Hilfe einer webgestützter Interaktionsmöglichkeit bewältigen könnte.
Einer näheren Betrachtung hält diese Argumentation jedoch nicht stand. Es stimmt, dass die Erfassung der Kundensituation schwierig und vor allem lang
wierig ist. Im Markt existiert bis dato online keine Anwendung, die eine solche Aufgabe befriedigend löst. Auch in der Wissenschaft sind allenfalls Teilbereiche der Problemstellung andiskutiert – zum Beispiel die Frage der Messung der Risikobereitschaft von Kunden. Insofern besteht zunächst weiterer Forschungsbedarf und die Finanzbranche ist aufgefordert, mit Innovationen dieses Feld zu bearbeiten. Andererseits ist auch in der Filiale beim Beratungsgespräch zwischen Bankmitarbeiter und Kunde keineswegs sichergestellt, dass die Situationserfassung in jedem Fall bedarfsgerecht gelingt. Was wäre also naheliegender, als dass
insbesondere die Direktbanken in den Bereich der Finanzberatung im Internet vorstießen – getreu dem Motto: Wir können es noch nicht perfekt, aber mindestens so gut wie im Durchschnitt der Filialberatung.
Die komplexe Aufgabe, eine finanzielle Ausgangssituation in eine konkrete Produkt bzw. Produktkombinationsempfehlung zu transferieren, wird bereits heute von computerbasierten Beratungswerkzeugen unterstützt, auf die Bankmitarbeiter im Kundengespräch Zugriff haben. Sie bieten meist eine schematische Situationserfassung mit regelbasierter Empfehlungsableitung. Richtig ist, dass diese Werkzeuge nicht ohne weiteres bedient werden können und die Nutzer neben finanzwirtschaftlicher Kenntnis auch einer Einweisung in die Tools bedürfen. Solche Werkzeuge müssten somit weiterentwickelt werden, um online eingesetzt werden zu können.
Dem Berater kommt heute noch die Aufgabe zu, die Dateneingabe mit dem Kunden interaktiv zu gestalten. Insbeson
dere die erforderlichen Eingaben zur Situationserfassung müssen interpretiert und dem Kunden erklärt werden. Auch bei der Übertragung der Kundenantworten ist häufig Interpretationsgeschick notwendig. Wo immer das Tool Lücken aufweist oder das zugrundeliegende Schema zu grob oder auf andere Weise unpassend für die Kundensituation ist, muss der Berater auf der Basis seiner Fachkenntnis und seines sonstigen Wissens über den Kunden das Regelwerk des Tools ergänzen. Nicht selten werden die Toolentscheidungen auch überstimmt, weil der Berater eine andere Auffassung vertritt und insofern andere Regeln bevorzugt als das Tool. Und mitunter kommt es vor, dass das Beratungsergebnis maßgeblich von Vertriebszielen und Provisionssätzen beeinflusst wird.
Sprechen der aufgezeigte Interpretationsbedarf bei der Toolnutzung und die gegebenen Interpretationsmöglichkeiten des menschlichen Beraters nun eher für oder eher gegen die Ausweitung des Anwendungsbereichs eines Beratungswerkzeugs hin zur Selbstbedienung durch den Internetkunden? Der Interpretationsbedarf wird kleiner durch die Weiterentwicklung der Beratungswerkzeuge, indem diese selbsterklärend werden. Die Interpretationsmöglichkeiten geben Raum für die subjektive Färbung des Ergebnisses und werden nicht selten manipulativ genutzt.
Studien zeigen, dass Kunden bei komplexen Finanzfragen bereit sind, Zeit und Einarbeitung zu investieren und dass sie starkes Interesse an einer unabhängigen und objektiven Beratung haben. Es darf also erwartet werden, dass selbsterklärende Beratungswerkzeuge, die eine einfache Interaktion erlauben und objektiven Regeln folgend zu einem Beratungsergebnis kommen, in der Zukunft auf wachsende Nachfrage stoßen. Vieles spricht somit dafür, dass Beratungswerkzeuge zunehmend auch in Selbstbedienung für den Kunden angeboten werden
fl Die größte Schwierigkeit bei der Erfüllung der vollumfänglichen anforderungen des internet Banking stellt die im Web durchzuführende Finanzberatung dar.
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und das Internet Banking komplettieren. Die größten Schwierigkeiten bei der Entwicklung solcher Werkzeuge sind:
ó Vollständigkeit bei der Erfassung der finanziellen und persönlichen Situation des Kunden,
ó Verständlichkeit der Datenabfragen für den Kunden und intuitive Bedienbarkeit,
ó Einbezug weicher Faktoren (zum Beispiel Risikoneigung, Wunsch nach Flexibilität),
ó Erklärung des Ergebnisses inklusive der Bedeutung der Konsequenzen (zum Beispiel Nichtliquidierbarkeit einer Geldanlage für einen bestimmten Zeitraum),
ó rechtssichere Beratungsdokumentation (auch für Interessenten).
strategische erfolgsfaktoren
In den nächsten Jahren werden die Leistungen der Banken im Internet Banking mit hoher Wahrscheinlichkeit immer mehr dem Ideal angenähert – vor allem aufgrund des weiter steigenden Wettbewerbs im Retail Banking und aufgrund der Vorreiterrolle einiger Anbieter, insbesondere der Direktbanken. Daher tritt auch die Frage, über welchen Vertriebskanal (Filiale oder Internet) heute welche Erträge erwirtschaftet werden können, in den Hintergrund. Direktbanken halten sich ohnehin mit solchen Fragen nicht auf, sondern setzen ihren Weg des vollumfänglichen Internet Banking konsequent fort und fordern damit die klassischen Filialbanken immer mehr heraus.
Ein Erfolgsfaktor ist damit die richtige Verschränkung der unterschiedlichen Zugangswege. Für Filialbanken wirft die Kanalintegration zwei strategische Fragen auf. Erstens: Wie können die vertriebspolitischen Ziele der Kanäle zu einem Gesamtoptimum miteinander verbunden werden? Zweitens: Welche Rolle spielt die Filiale in einer Zukunft, in der grundsätzlich alle Bankleistungen auch online angeboten werden? Welchen Mehrwert kön
fl Die Webauftritte vieler Banken müssen umgestaltet werden von einer reinen Marketingbühne zu einer echten Transaktionsplattform.
nen die Mitarbeiter in der Filiale den Kunden bieten?
Die beiden Fragen müssen natürlich für jede Filialbank individuell beantwortet werden. Dabei ist jedoch eines klar: Vertriebszielstrukturen, die dazu führen, dass Filialmitarbeiter das Internetangebot der Bank als Bedrohung der eigenen Einkommensmöglichkeiten wahrnehmen
und dieses insofern vom Kunden eher abschotten, sind sicher nicht zukunftstauglich – gleichwohl heute weit verbreitet. Die zweite Frage erfordert eine grundlegende Umorientierung in der Denkweise und im Selbstverständnis vieler Filialbanken. Sie ist insofern zunächst eine Zumutung, die aber unumgänglich ist. Für die Beantwortung ist einerseits viel Kreativität nötig; es dürfen in diesem Bereich auch echte Innovationen erwartet werden. Andererseits bedeutet es eine klare Konzentration auf die typischen Eigenheiten und Möglichkeiten der Filiale und damit die Fortführung eines bisherigen Erfolgsmodells:
ó Unterstützung der Kunden bei der Nutzung des Internet Banking (persönlich, gegebenenfalls auch telefonisch),
ó Alternative zum Internet Banking für Kunden, die das Web nicht als Zugangsweg wünschen, bzw. in Kundensituationen, in denen auch onlineaffine Kunden ein persönliches Gespräch vorziehen.
Fazit
Bedarf für Filialangebote wird es vermutlich immer geben, auch wenn Banken in der Zukunft verstärkt das Modell des echten und damit vollständigen Internet Banking anstreben. Zusammenfassend las
sen sich drei strategische Erfolgsfaktoren im Internet Banking ausmachen:
ó Konsequente Übertragung aller Bankleistungen in das Internet inklusive der Geldanlage und Finanzierungsberatung (auch für mobile Endgeräte) und damit Transformation der Website von einer reinen Werbebühne zu einer Transaktionsplattform.
ó Orientierung aller Bankleistungen (Produkte, Prozesse) an typischen Kundensituationen und den sich dabei manifestierenden Kundenbedarfen – keine Orientierung am provisionsorientierten Verkauf komplexer und intransparenter Produkte.
ó Auflösen der vertriebspolitisch motivierten Gegnerschaft zwischen Filiale und Internet.
In einem umkämpften Markt wie dem Retail Banking wird es immer Anbieter geben, die diese drei Erfolgsfaktoren für sich richtig umsetzen und damit langfristig anderen Marktanteile abnehmen. Kurzfristige Vertriebserfolge einer eher verkaufs jedoch weniger kundenorientierten Herangehensweise zum Beispiel durch Auslobung von Prämien für die Kontoeröffnung sind kein Gegenargument dazu.
service
Die weitere Entwicklung des Themas beobachtet und diskutiert der Autor unter www.bankenversicherungen.de. ó
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Immer ein Gewinn?FinanZinnoVationen Anhand einer empirischen Studie gibt das Autorenteam einen Überblick darüber, welche Finanzinnovationen existieren, wie sich diese auf verschiedene Produktgruppen sowie die USA und Westeuropa verteilen und wie sich diese Verteilung in den letzten zehn Jahren verändert hat. Außerdem wird analysiert, ob sich die Einführung einer Finanzinnovation für Banken auszahlt und welche Rolle dabei die Komplexität, das finanzielle Risiko und der Innovationsgrad spielen.
keywords: Finanzwirtschaft, innovationen, produktanalyse
Innovationen sind notwendig für das Wachstum und so hat sich die Forschung schon seit langer Zeit mit Innovationen beschäftigt. Der Bereich der Finanzinnovationen ist bislang aber vernachlässigt worden. Diese Vernachlässigung ist aufgrund der wichtigen Bedeutung von Finanzinnovationen aber wenig verständlich. Erstens spielen Finanzprodukte eine große Rolle im Leben von Konsumenten und sind heute allgegenwärtig. Zweitens machen Finanzinnovationen einen großen Teil der Weltwirtschaft aus. Drittens wurde die Finanzkrise in den vergangenen Jahren durch Finanzinnovationen ausgelöst, die wahrscheinlich finanziell sehr riskant und komplex waren. Daher beantworten wir mit Hilfe einer Studie folgende Fragen:
ó Wie sind die verschiedenen Finanzinnovationen auf die Produktgruppen und Länder verteilt?
ó Wie hoch sind die Aktienkursreaktionen auf die Ankündigung von Finanzinnovationen?
ó Welchen Einfluss haben die Komplexität, das finanzielle Risiko und der Innovationsgrad der Finanzinnovation auf die Aktienkursreaktionen?
Die Stichprobe, auf der die Studie basiert, enthält börsennotierte Banken aus fünf verschiedenen Ländern: USA, Deutsch
land, Großbritannien, Schweiz und Frankreich. Die Stichprobe enthält alle Ankündigungen der Finanzinnovationen im Zeitraum 2001 bis 2010, die auf der jeweiligen Webseite der Bank als Pressemitteilung bekannt gegeben wurden oder die über andere Medien verbreitet und in den Datenbanken Dow Jones Factiva und LexisNexis erfasst wurden. ” 1 zeigt die Anzahl an Finanzinnovationen pro Bank. Im Durchschnitt hat jede Bank elf Finanzinnovationen auf den Markt gebracht, zu
sammen also 428. Spitzenreiter sind die beiden amerikanischen Banken US Bancorp und Citigroup, gefolgt von den beiden deutschen Banken HypoVereinsbank und Comdirect.
einteilung der Finanzinnovationen
Finanzinnovationen können in fünf Gruppen eingeteilt werden: Wertpapiergeschäft, Fondsgeschäft, Kredite, Kontoführung und Versicherungen. Ein Beispiel für eine Innovation im Bereich Wertpa
prof. dr. Bernd skiera, E-Finance Lab und Professor für BWL, insbesondere Electronic Commerce an der Goethe-Uni-versität, Frankfurt/Main.
lisa schöler ist Mitarbeiterin an der Pro-fessur für BWL, insbesondere Electronic Commerce an der Goethe-Universität, Frankfurt/Main.
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piergeschäft ist ein „Commercial Mortgage Backed Security“, eingeführt im Jahr 2005 von der Deutschen Bank. Die Kredite sind durch eine Vielzahl von Gewerbeimmobilien, wie Büros, Hotels und Bars, besichert. Das innovative an dieser Verbriefung ist die Vereinigung einer attraktiven Rendite mit der Flexibilität des traditionellen Balance Sheet Lendings. Goldman Sachs hat einen „U.S. Equity Fond“ im Jahr 2005 auf den Markt gebracht, der auf Investoren abzielt, die hohe Wachstumschancen suchen. Dieser Fond nutzt als innovatives Element regelmäßig CallOptionen auf den S&P 500. Um Familien mit niedrigem Einkommen einen Hauskauf zu ermöglichen, hat Citigroup im Jahr 2003 eine Innovation eingeführt, die darauf abzielt, an Familien mit niedrigem Einkommen Kredite zu vergeben.
Die Bank of America hat das „Keep the Change“Programm für Kunden mit eigenem Konto im Jahr 2005 eingeführt. Dabei rundet Bank of America bei jeder Bezahlung mit der „DebitKarte“ zum vollen DollarBetrag auf. Diese Differenz wird dann auf einem Sparkonto angesammelt. Ein Beispiel für eine Innovation aus dem Bereich Versicherung ist ein neues Lebensversicherungsprodukt von HSBC, genannt „Proteski Pinjaman Mitra“, die im Jahr 2009 eingeführt wurde. Diese Innovation deckt den Kredit im Todesfall des Kreditnehmers.
Drei Experten beurteilten den Innovationsgrad jeder Finanzinnovation anhand der Frage: „Wie innovativ finden Sie dieses Produkt? Die 7erAntwortskala reichte von „wenig innovativ“ bis „komplett neu“. Im Mittel wurden die Finanzinnovation als wenig innovativ eingestuft (μ = 1,7). Die drei als am innovativsten eingestuften Innovationen sind dabei „Keep the Change“ von Bank of America, „Islamic Pension Fund“ von HSBC und ein „Temperature Certificate“ von Merrill Lynch. Der „Islamic Pension Fund“ ist ein Pensionsfond, der die Anforderungen
(keine Zinsen zu zahlen oder zu erhalten) der Sharia (islamisches Gesetz) erfüllt. Das „Temperature Certificate“ ist ein Zertifikat, das eine jährliche Rendite auf Basis des Wetters in RomaCiampino, Italien, zahlt.
” 2 zeigt darüber hinaus die Verteilung der Finanzinnovationen auf die verschiedenen Produktgruppen. Wertpapier, Fonds und Kreditinnovationen sind am häufigsten vertreten, wohingegen Versicherungsinnovationen in der Stichprobe am seltensten vorkommen. Der Anteil von Wertpapier und Kontoführungsinnovationen an den Finanzinnovationen ist während der Finanz krise stabil geblieben. Der Anteil von Fondsinnovationen ist in den Jahren 2004 bis 2007 im Vergleich zu den Jahren 2001 bis 2003 signifikant gesunken. Interessanterweise ist der Anteil von Kreditinnovationen in den Jahren der Finanzkrise (2008 bis 2010) im Vergleich zu den Jahren 2004 bis 2007 signifikant gesunken. Ein Grund hierfür könnte die Beliebtheit von SubprimeKrediten vor der Finanzkrise und die Unbeliebtheit von SubprimeKrediten nach dem Platzen der Immobilienblase sein. Der Anteil von Fondsinnovationen und Versicherungsinnovationen ist während der Finanzkrise im Vergleich zu den Jahren 2004 bis 2007 signifikant angestiegen. Ein Grund für den Anstieg von Fondsinnovationen könnte das Bestreben von Banken sein, mehr Fonds mit stärkerer Risikostreuung einzuführen.
” 3 zeigt die Verteilung der Finanzinnovationen auf die beiden Regionen und Produktgruppen. Westeuropa hat in 2004 bis 2007 und 2008 bis 2010 signifikant mehr Wertpapierinnovationen und 2004 bis 2007 signifikant mehr Fondsinnovationen als die USA auf den Markt gebracht. Die USA hat in 2001 bis 2003, 2004 bis 2007 und 2008 bis 2010 signifikant mehr Kreditinnovationen und 2001 bis 2003 signifikant mehr Kontoführungsinnovationen auf den Markt gebracht als Westeuropa.
11.2011 diebank 43
Finanzinnovationen pro Bank
Bank Anzahl Land
US Bancorp 38 USA
Citigroup 30 USA
HypoVereinsbank 24 D
Comdirect 22 D
Barclays 20 GB
AIB Group 18 GB
Société Générale 18 F
Royal Bank of Scotland 17 GB
Bank of America 16 USA
HSBC 16 GB
Hypo Real Estate 16 D
BNY Mellon 14 USA
Deutsche Bank 13 D
Eurohypo 13 D
Morgan Stanley 13 USA
National Westminster Bank
12 GB
UBS 12 CH
Commerzbank 11 D
Bank of Ireland 7 GB
Suntrust 7 USA
Wachovia 7 USA
Wells Fargo 7 USA
Credit Suisse 6 CH
Jefferies 6 USA
JP Morgan Chase 6 USA
Lloyds 6 GB
Postbank 6 USA
BB&T 5 USA
Fifth Third 5 USA
Goldman Sachs 5 USA
BNP Paribas 4 F
Lazard 4 USA
Merrill Lynch 4 USA
Sarasin 4 CH
Standard Chartered Bank 4 GB
Bardford & Bingley 3 GB
Crédit Agricole 3 D
ING Diba 3 D
Northern Trust 3 USA
1
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” 4 zeigt die Anzahl an Finnanzinnovationen für die Zeiträume 2001 bis 2003, 2004 bis 2007 und 2008 bis 2010.
Vorgehensweise bei der analyse des innovationserfolgs
Mit Hilfe einer EventStudie analysieren wir, ob und wie sich die Einführung einer Finanzinnovation auf den Unternehmenswert einer Bank auswirkt und wie sich dabei Komplexität, finanzielles Risiko und Innovationsgrad auswirken. Die EventStudie misst die Veränderung des Aktienkurses als Reaktion auf eine Ankündigung einer Finanzinnovation, die über die durchschnittliche Marktentwicklung hinausgeht. Die EventStudie basiert dabei auf der Annahme, dass jede neue Information im Aktienkurs berücksichtigt wird. Daher spiegelt die Veränderung des Aktienkurses den Wert der neuen Information wider.
Die Aktienkursreaktion auf die Ankündigung einer Finanzinnovation ist im Durchschnitt positiv (0,24 %) und führt zu einer Aktienkurssteigerung im Wert von 148 Mio US$. Die drei erfolgreichsten Innovationen im Beobachtungszeitraum sind „2012 3 year mortgage“ (Lloyds in 2009; 4,9 % Aktienkursreaktion), „Local Emerging Markets Debt Fund“ (Goldman Sachs in 2008; 4,7 % Aktienkursreaktion) und „Harewood Quant© Guru Europe Equity Fund“ (BNP Paribas in 2009; 4,4 % Aktienkursreaktion).
Die „2012 3 year mortgage“ ist eine Hypothek, die einen festen Zinssatz bis 2012 hat und als innovatives Element gleichzeitig eine Spende an das Britische Paralympics Team enthält. Der „Local Emerging Markets Debt Fund“ bietet hohe Gewinnchancen durch eine innovative Investitionsstruktur, indem er in verschuldete Unternehmen in Entwicklungsländern investiert. Der „Harewood Quant© Guru Europe Equity Fund“ basiert auf einer innovativen Fundamentalanalyse, die betriebswirtschaftliche Da
ten und das ökonomische Umfeld der Unternehmen analysiert.
Die drei am wenigsten erfolgreichen Finanzinnovationen sind „Sapphire Guaranteed Fund“ (Société Générale in 2002; 2,9 % Aktienkursreaktion), „three year fixed rate savings bond“ (Barclays in 2009; 2,9 % Aktienkursreaktion) und „domestic fund in India“ (Morgan Stanley in 2008; 2,9 % Aktienkursreaktion). Der „Sapphire Guaranteed Fund“ besitzt einen innovativen, vierteljährlichen Couponmechanismus (wenn eine Aktie über dem Wert am Ausgabetag des Fonds notiert, wird diese Aktie aus dem Fond genommen und der Coupon der Aktie am Ende der Laufzeit ausgezahlt), einen innovativen Mechanismus zur erhöhten Partizipationsrate (falls keine Aktie über dem Wert am Ausgabetag des Fonds notiert, wird die Partizipationsrate (Ausgang 100 %) um den vierteljährlichen Coupon erhöht) und einen innovativen Mechanismus zur erhöhten Kapitalgarantie (falls der Wert aller im Fond enthaltenen Aktien am Ende eines Jahre gleich oder über 115 % des Ausgabepreises liegt, wird die Kapitalgarantie des Fonds am Ende der Laufzeit um alle Coupons des Jahres erhöht). Der „three year fixed rate savings bond“ zielt auf Konsumenten ab, die ihr Geld lediglich für drei Jahre anlegen wollen (vergleichbar mit einer 5JahresAnleihe). Falls die Konsumenten den Bond bis zum Ende der Laufzeit halten, wird ihnen eine innovative Wachstumsgarantie zugesichert. Der „domestic fund in India“ zielt auf langfristiges Kapitalwachstum ab, indem in ein aktiv gemanagtes, innovatives Portfolio aus Wertpapieren, Aktien und AktienDerivate investiert wird.
einflussfaktoren auf den innovations-erfolg
Wir haben zudem analysiert, welchen Einfluss die drei Eigenschaften der Finanz innovationen, Komplexität, finanzielles Risiko und Innovationsgrad, auf
Verteilung der Finanzinnovationen pro Produktgruppe über die Zeit
Produkt- gruppe
2001–2003
2004– 2007
2008– 2010
Gesamt 01–10
Wert- papiere 38 % 43 % 36 % 40 %
Fonds 27 % 13 % 34 % 23 %
Kredite 27 % 30 % 18 % 25 %
Konto- führung 8 % 13 % 9 % 11 %
Versiche-rungen 0 % 0 % 3 % 1 %
n=37 n=223 n=168 n=428
Verteilung der Finanzinnovationen pro region und Produktgruppe
Produktgruppe2001–2003
2004–2007
2008–2010
Wertpapiere in den USA 36 % 15 % 16 %
Wertpapiere in Westeuropa 64 % 85 % 84 %
Fonds in den USA 30 % 30 % 49 %
Fonds in Westeuropa 70 % 70 % 51 %
Kredite in den USA 90 % 63 % 83 %
Kredite in Westeuropa 10 % 37 % 17 %
Kontoführung in den USA 100 % 43 % 40 %
Kontoführung Westeuropa 0 % 57 % 60 %
Versicherun- gen in den USA 0 % 0 % 20 %
Versicherungen Westeuropa 0 % 0 % 80 %
n=37 n=223 n=168
2
3
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deren Erfolg haben. Dazu haben die drei Experten zudem die Komplexität und das finanzielle Risiko jeder Finanzinnovation anhand der Fragen: „Dieses Produkt ist… nicht komplex/komplex“ (9erSkala) und „In Anbetracht des Investments, das mit dem Kauf von … assoziiert wird, wie riskant würde der Kauf dieses Produktes sein? (nicht riskant/riskant; 7erSkala) beurteilt. Im Durchschnitt wurde die Komplexität als „mittel“ eingestuft (μ = 4,75), das finanzielle Risiko aber als hoch eingestuft (μ = 5,08). Die Korrelationen der Antworten der drei Experten waren dabei sehr hoch ( = 0,92)“.
Die in ” 5 dargestellten Ergebnisse der Analysen zeigen, dass das finanzielle Risiko und der Innovationsgrad einer Finanzinnovation einen positiven Einfluss auf den Aktienkurs haben. Je höher also das finanzielle Risiko bzw. der Innovationsgrad, umso höher die positive Aktienkursreaktion. Die Komplexität einer Finanzinnovation hat dagegen einen negativen Einfluss auf die Aktienkurse: je höher die Komplexität, umso höher die negative Aktienkursreaktion. Der Einfluss der Komplexität ist dabei so stark, dass er die beiden positiven Einflüsse von finanziellem Risiko und Innovationsgrad überwiegt.
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Verteilung der Finanzinnovationen über die Zeit
Einfluss von komplexität, finanziellem risiko und innovationsgrad einer Finanzinnovation auf den aktienkurs
4 5
2001–2003
35
2004–2007
225
2008–2010
170
-0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4
Komplexität
Finanzielles Risiko
Innovationsgrad
Aktienkursreaktion (in %)
implikationen
Es existiert eine Vielzahl an Finanzinnovationen, die fünf verschiedenen Produktgruppen zugeordnet werden können. Banken führten mehr Fondsinnovationen und weniger Kreditinnovationen während der Finanzkrise ein. Dies spiegelt wider, dass Konsumenten in der Finanzkrise eine Präferenz für sichere Finanzinnovationen hatten. Zudem schaffen höhere Sparquoten von Konsumenten in Westeuropa und höhere Kredite in den USA einen Anreiz für Banken mehr Wertpapierinnovationen in Westeuropa und mehr Kreditinnovationen in den USA einzuführen. Das zeigt, dass Banken auf die jeweiligen Bedürfnisse in den lokalen Märkten reagieren.
Die durchschnittliche Aktienkursreaktion auf eine Ankündigung einer Finanzinnovation ist signifikant positiv, und der Wert der dazugehörenden Steigerung der Marktkapitalisierung beträgt 148 Mio US$. Demzufolge beurteilt der Markt Finanzinnovationen im Durchschnitt als vorteilhaft. Dieses Ergebnis sollte Banken bestärken weiterhin Finanzinnovationen zu entwickeln. Außerdem sind die Aktienkursreaktionen stärker für radikale Innovationen, was vermutlich darauf zurückzuführen
ist, dass Banken höhere Margen für radikale Finanzinnovationen erzielen können.
Die Komplexität einer Finanzinnovation hat hingegen einen negativen Einfluss auf den Aktienkurs, was die Theorie belegt, dass Konsumenten komplexe Innovationen eher ablehnen. Dies könnte mit dem hohen kognitiven Aufwand zur Beurteilung der Finanzinnovation und einer Überforderung des Konsumenten durch zu viele Produktmerkmale begründet sein. Dieser negative Einfluss ist so groß, dass er den positiven Einfluss von finanziellem Risiko und Innovationsgrad überwiegt. Daher sollen Banken generell komplexe Innovationen vermeiden.
Die Aktienkursreaktionen auf finanziell riskante Innovationen sind positiv. Dieses Resultat zeigt den positiven Effekt von finanziell riskanten Innovationen, die in der Regel auch mit einer höheren Rendite einhergehen. Konsumenten scheinen folglich eine Präferenz für eher risikoreiche und damit auch renditestärkere Finanzprodukte zu haben. Ebenso könnten Konsumenten das Prestige schätzen, das mit dem Besitz von finanziell riskanten Produkten einhergeht. ó
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Vertriebsstrategie in der Post-PC-ÄraeVolution und konVerGenZ Im interaktiven Web 2.0 steigt der Einfluss des Kunden auf den Content. Dies führt zu neuen Informationen und zu neuem Wissen. Die Banken müssen sich in dieser Welt positionieren. Ansonsten laufen sie Gefahr, an den Rand gedrängt zu werden und damit dem Risiko ausgesetzt zu sein, auf attraktiven Geschäftsfeldern Marktanteile an Newcomer zu verlieren. Entscheidend ist eine stringente Vertriebsstrategie im Rahmen angepasster Geschäftsmodelle.
keywords: Vertriebsstrategie, non-Banks, social media
Mit dem Vormarsch der Social Media und der steigenden Interaktion der Teilnehmer am Web 2.0 entstehen eine Reihe neuer Herausforderungen für etablierte Marktteilnehmer, vor allem wenn letztlich ein virtuelles Produkt zu vermarkten ist, wie das bei Finanzdienstleistungen der Fall ist.
social media verändern die online-Welt
Finanzdienstleister sind bereits in der vergangenen Dekade durch das Internet regelrecht auf den Präsentierteller geraten. Vor allem ihre Konditionen und Preise wurden transparenter und vergleichbarer, damit intensivierte sich der Preiswettbewerb und in der Folge wurden die Margen, die bereits in der vorangegangenen Dekade unter Druck geraten waren, weiter reduziert. Gleichzeitig wurden auch die Risiken im Hinblick auf die Reputation zunehmend größer.
Dabei waren die Banken in dieser Zeit ein Vorreiter bei der kommerziellen Nutzung der OnlineMedien. Vor allem durch die Verlagerung einfacher Transaktionen konnten Kosten reduziert werden, außerdem waren die geringen Grenzkosten bei Erhöhung der Transaktionszahlen und die
große Reichweite des Vertriebskanals weitere Argumente, die für das Online Banking sprachen. Quasi nebenbei wurden dabei auch entsprechende Sicherheitsverfahren entwickelt und etabliert. Insgesamt gehört Online Banking bis heute zu den erfolgreichsten Spielarten des EBusiness.
Ihre Vorreiterposition haben die Banken jedoch in der Zwischenzeit eingebüßt. Was aber bedeutet dies für die Zukunft? Bereits vor mehr als drei Jahren hat das Analystenhaus Gartner die Banken davor gewarnt, den Trend zum Social Banking nicht zu verpassen. Konkret wurde der Verlust von Teilen des klassischen Bankgeschäfts an NonBanks als Konsequenz verpasster Entwicklungen prognostiziert. Ernst genommen wurde dies von den deutschen Banken nicht wirklich. Die Mentalität der Deutschen stünde der Abkehr von den Banken bei Geldgeschäften entgegen, wurde argumentiert. Als dann der anfängliche Hype um das virtuelle Leben in „Second Life“ doch relativ schnell wieder verebbte, sah sich so mancher bestätigt.
Doch seither hat sich viel getan. Vor allem etablierten sich die sozialen Netzwerke im Internet, getrieben durch eine ungewöhnliche ökonomische Logik, bei der nicht mehr die Knappheit eines Gutes, sondern vielmehr die Masse der Nutzer den
Wert bestimmt ” 1. In der ökonomischen Theorie gibt es verschiedene Sonderfälle dieser Art. Sie treten zum Beispiel immer dann auf, wenn für Güter eine Nichtrivalität im Konsum gilt, wenn also der Konsum bzw. Gebrauch eines Gutes nicht dazu führt, dass andere Wirtschaftssubjekte dasselbe Gut nicht mehr konsumieren können. Diese Bedingung ist bei den Social Media eindeutig erfüllt.
Die Netzwerke sind geprägt durch die Möglichkeit zur Interaktion können aber auch passiv genutzt werden sowie geringe Beitrittshürden und Ubiquität. Mittlerweile befinden wir uns bei den OnlineNetzwerken in einer Phase der Konkurrenz um das erfolgreichste Netzwerk unter verschiedenen Wettbewerbern. Die Frage lautet also nicht mehr, ob sich diese Netzwerke dauerhaft etablieren, sondern vielmehr, welche Netzwerke sich als die erfolgreichsten erweisen.
der Verlust von marktpositionen droht nicht nur
Mittlerweile haben die Banken die ersten Positionsverluste zu beklagen. Im Internetzahlungsverkehr hat sich mit Paypal, einer EbayTochtergesellschaft, ein neuer Konkurrent aus dem NonBankBereich nicht nur etabliert, sondern ist auf dem besten Weg zur Marktführerschaft. Auf der Auktionsplattform Ebay ergibt sich
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das fast naturgemäß. Weil aber heute fast alle „Onliner“ auch „Ebayer“ sind, ist dieses Bezahlverfahren mittlerweile so bekannt (Paypal Deutschland führt per Ende August über 15 Mio Kundenkonten), dass es vielfach auch außerhalb von Ebay für OnlineGeschäfte genutzt wird. So können beispielsweise bereits OnlineTickets großer internationaler Airlines mit Paypal bezahlt werden. Die dabei generierten Provisionszahlungen gehen natürlich zu Lasten der Banken, die aus ihren eigenen Zahlungsverkehrsprodukten entsprechend geringere Erträge erzielen.
Paypal ist dabei durchaus ein gutes Beispiel, um die Problematik zu beleuchten. Zunächst wurde das Bezahlverfahren für solche Zahlungsempfänger angeboten, die nicht zur klassischen Bankenkundschaft gehören: Privatverkäufer, Garagenhändler, Kleingewerbetreibende. Mit der steigenden Kunden und Transaktionsanzahl wird dann der Kreis der Kunden sukzessive erweitert, bis am Ende auch Großkunden gewonnen werden.
Was zu Anfang wie ein Geschäft mit einer unattraktiven Nischenkundschaft aussah, wird am Ende zu einem Verlust von wertvollen Marktanteilen bei wichtigen Kunden. Bedauerlicherweise ist es aber längst zu spät, wenn man auf die neue Herausforderung durch eine NonBank erst dann reagiert, wenn diese die interessanten Marktsegmente erreicht. Zu diesem Zeitpunkt ist die Lawine bereits im Rollen und nicht mehr aufzuhalten.
Gefahren im kreditgeschäft
Ähnliches könnte sich im Kreditsegment wiederholen. Auf dem digitalen Markt für Finanzdienstleistungen treffen traditionelle Banken nicht nur auf OnlineBanken, sondern auch auf neuartige Wettbewerber, die ebenfalls klassische Finanzprodukte anbieten. OnlinePlattformen wie Fidor oder Smava, die sich auch als OnlineIntermediatoren verstehen, übertragen die Prinzipien des Web 2.0 auf Finanzdienstleistungen.
Sie ermöglichen über die Vernetzung von interessierten Teilnehmern ein PeertoPeer Banking (P2PBanking) zwischen den Beteiligten. Diese kennen sich und können interagieren, beginnend mit dem Austausch von Informationen über den Meinungsdialog bis eben zum gegenseitigen Verleihen von Geld. Manche dieser Plattformen kombinieren dabei sogar den P2PAnsatz mit der Möglichkeit des klassischen Bankkredits, das heißt, die Kunden können wählen, ob sie ihren Finanzierungsbedarf PeertoPeer mit anderen Usern des Netzwerks oder doch über einen klassischen Bankkredit abdecken wollen.
Klassischerweise geht es im Kreditgeschäft um Fristentransformation, Losgrößentransformation und Risikotransformation. Wenn die OnlinePlattformen mit ihrem neuen Ansatz diese Transformationsleistungen kostengünstiger bereitstellen können, dann erwächst daraus eine nachhaltige Herausforderung für die Banken in einem Kerngeschäftsfeld. Kurzfristig werden die Plattformen jedenfalls für Kreditsuchende attraktive Konditionen hervorbringen und gleichzeitig den Investoren attraktive Renditen ermöglichen, solange es nicht zum Ausfall von Kreditnehmern kommt.
Die interessante Frage ist an dieser Stelle, ob diese Plattformen durch ihr neuartiges Kommunikationsmodell tatsächlich zu einer effizienteren Ermittlung von angemessenen Risikoprämien beitragen, oder ob die Risikoprämien schlicht und einfach unterschätzt werden. Dann handelt es sich bei diesem Geschäftsmodell um ein Strohfeuer, das verglühen wird, sobald die ersten gravierenden Ausfälle zu beklagen sein werden und die Investoren entdecken, dass sie selbst die Risiken des Geschäfts tragen, das ansonsten im Kreditgeschäft eben von institutionellen Finanzintermediären geschultert wird.
Für die Banken indes wäre es aus den oben bereits genannten Gründen ein schwer kalkulierbares Risiko, darauf war
ten zu wollen. Denn falls diese Entwicklung so nicht eintritt, etabliert sich hier ein alternativer Markt für Geldausleihe und Geldanlage, der auf der Kreditnehmerseite vor allem die guten Risiken anziehen wird, die auf diesen Plattformen mit niedrigen Risikoprämien bewertet werden und günstige Konditionen erhalten.
Voraussetzung hierfür wäre, dass es den sozialen Netzwerken gelingt, die Problematik der Informationsassymetrie, die auf Kreditmärkten gegeben ist, dauerhaft zu lösen. Dies ist dann denkbar, wenn in diesen Communities ein implizites Wissen entsteht. Bei normalen Verkaufsbörsen wie Ebay ist das bekanntlich eingetreten. Warum sollte es für eine Kreditplattform nicht auch möglich sein?
Die Konsequenz wäre dann eine Art „Zitronenmarkt“ für das Kreditgeschäft der Banken (siehe Akerlof G.A., The Market for Lemons, QJoE Vol. 84 (1970) S. 488 500), eine Adverse Selection, bei der die guten Kreditkunden auf die interaktiven Vermittlungsplattformen zurückgreifen,
Franz nees ist Professor für Wirtschafts-informatik an der Hochschule Karlsruhe.
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auf denen sie nur niedrigere Risikoprämien für Kredite zahlen müssen, während die schlechteren Kreditkunden dort keine Verträge abschließen können.
Für das Kreditgeschäft der Banken bliebe damit nur der weniger attraktive Rest des Marktes übrig. Es ist momentan sicher spekulativ, ob diese Entwicklung so eintreten wird. Es wäre aber fatal, wenn man auf Bankenseite lediglich darauf warten würde, ob es so kommt. Denn hier kann ein Prozess in Gang kommen, der ab einem bestimmten Zeitpunkt genügend Dynamik gewonnen hat und nicht mehr reversibel ist.
chancen für eine neue Ära der kundenbeziehungen
Gardner prognostizierte in der eingangs schon zitierten Studie aus dem Jahr 2008
bereits für die Gegenwart einen Marktanteil von 10 % für Kredite im Privatkundengeschäft über Internetplattformen. Dies ist zwar so noch nicht Realität geworden, aber wir haben es mit einer nachhaltigen Veränderung der Kommunikationsgewohnheiten der Menschen zu tun.
Die neuen Medien zeichnen sich durch Offenheit, Transparenz, Authentizität und Dialogbereitschaft aus. Betrachtet man die vergangenen drei Jahre realistisch, dann haben die Banken durch die Finanzmarktkrise und zum Teil auch durch die Staatsschuldenkrise bei den oben genannten wesentlichen Kriterien der Social Media in den Augen ihrer Kunden deutlich an Ansehen eingebüßt. Hier besteht also ein deutlicher Handlungsbedarf. Im Fokus steht dabei nicht nur das Kreditgeschäft, wie dies im vorangegan
genen Abschnitt diskutiert wurde. Auch das Anlagegeschäft ist betroffen.
Wenn Banken bei ihren privaten Kunden das verlorene Vertrauen zurückgewinnen wollen, muss nicht zuletzt auch ihre Beratung top sein. Und sie muss von den Kunden so empfunden werden. Gerade hier liegt aber auch ein Ansatzpunkt für eine Verbesserung der Leistung durch eine Intensivierung des OnlineVertriebs. Dieser kommt dem Wunsch nach Transparenz und Authentizität insofern entgegen, als sich über diesen Vertriebskanal nur Produkte verkaufen lassen, die dort für den Kunden nachvollziehbar vorgestellt werden können. Wenn die subjektive Überzeugungskraft eines Verkaufsprofis nicht im Spiel ist, wird niemand sich auch nur näher für ein Produkt interessieren, das er nicht versteht, geschweige denn es kaufen.
Dies gilt insbesondere für Anlageprodukte. Da heute auch breitere Kundenschichten aus dem Retail Banking komplette Problem statt simple Produktlösungen für ihr mitunter nicht besonders großes Vermögen erwarten, sind im Bankvertrieb Herangehensweisen gefragt, die beim Kunden den Eindruck hinterlassen, dass sich die Bank der Lösung seiner Probleme widmet.
Für eine objektive Kundenberatung in gleich bleibender Qualität bei Kosten, die mit dem Geschäft auch wieder verdient werden können, ist es notwendig, mit der Industrialisierung der Finanzwirtschaft auch in den Bereichen der Beratung voranzukommen. Nur mit einer Standardisierung in den Workflows und einer größeren Automatisierung in den Abläufen kann eine individualisierte Beratungsleistung wirtschaftlich sinnvoll erbracht werden. Dies ermöglicht nicht nur eine Einbeziehung des OnlineKanals, es fordert sie sogar regelrecht heraus. Die Gründe hierfür sind die folgenden:
ó OnlineVertrieb ist objektiv in dem Sinn, dass die Fakten und Zusammenhänge im Vordergrund stehen.
Masse verdrängt knappheit als Werttreiber
Herausforderung Multikanal-Vertrieb
1
2
Neue Nutzer werden angezogen
Nutzerzahl des Netzwerks steigt
Nutzen des Netzwerks steigt
Nur Darstellung relevanter Informationen
Aktueller Informationsstand in allen Kanälen
Freie Wahl des Kanals für den Kunden
Jederzeitige Erreichbarkeit der Bank
Mobile Banking Online Banking SB-Geräte Filiale
Solidarisch.Fair.Partnerschaftlich.Regional. AUS ÜBERZEUGUNG.
Jeder Mensch hat etwas, das ihn antreibt.
Wir machen den Weg frei.
Wir machen den Weg frei . Gemeinsam mit den Spezialisten der Genossenschaftl ichen FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken: DZ BANK, WGZ BANK, Bausparkasse Schwäbisch Hal l , DG Hyp, DZ PRIVATBANK, easyCredit , Münchener Hyp, R+V Versicherung, Union Investment, VR LEASING, WL Bank .
Unsere genossenschaftliche Überzeugung hilft uns jeden Tag dabei, Sie fair und partnerschaftlich zu unterstützen. Sprechen Sie persönlich mit einem unserer Berater ganz in Ihrer Nähe oder gehen Sie online: www.vr.de/ueberzeugung
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Funktionsweise ist im Grunde eine zutiefst demokratische. Statt zentraler Botschaften, die von einer Stelle aus als Broadcast verbreitet werden, erstellen und beeinflussen die Mitglieder des Netzwerks die Inhalte selbst.
Dies ist ein Paradigmenwechsel und unter Umständen ein wichtiger Grund dafür, dass zwar in Bankkreisen dieses Thema bereits seit Jahren diskutiert wird, aber die Innovationen eben von Non und Nearbanks vorangetrieben werden. Ein weiteres Problem liegt sicher auch in der begrenzten Möglichkeit, dezentrale Entstehungsprozesse von Inhalten zu beeinflussen. Ein Meinungsaustausch unter Gleichgesinnten kann im Falle von Communities von Bankkunden auch dazu führen, dass sich eine Konsensmeinung herausbildet, die sich gegen die Bank richtet. Im ungünstigsten Fall kann daraus ein dauerhafter Imageschaden resultieren. Wie mit diesem Risiko umgegangen werden kann, dazu gibt es noch keine Erfahrungen, sie müssten erst noch gemacht werden.
technologische konvergenz als herausforderung
Die Entwicklung der Social Media wird begleitet und überlagert durch eine Konvergenz bei den Zugangsgeräten zum Internet. Waren vor zehn Jahren noch Mobil Banking und Online Banking verschiedene Vertriebskanäle, so hat die Weiterentwicklung bei den Smartphones und die Einführung von TabletComputern die Grenzen verwischt. Mittlerweile wird bereits vom so genannten PostPCZeitalter gesprochen, die Bedeutung des StandardPC wird in den nächsten Jahren kontinuierlich zurückgehen.
Damit verschwindet auch die bisherige Trennung in Hardware, Betriebssystem, Anwendungssoftware und Daten, die die PCÄra geprägt hat. In der neuen Welt verschmelzen Hardware und Betriebssystem zum Zugangsdevice, während Anwendung und Daten zum Content zusam
menwachsen. Wo es ursprünglich vier Märkte für vier disjunkte Produkte gab, wird nur noch ein integrierter Service zur Verfügung gestellt, auf den der Kunde mit dem Device seiner Wahl zugreift.
resümee
Fassen wir die wesentlichen Punkte noch einmal zusammen.
ó Im interaktiven Web 2.0 steigt der Einfluss des Kunden auf den Content. Dies führt zu neuen Informationen und zu neuem Wissen. Die Banken müssen sich in dieser Welt positionieren. Ansonsten laufen sie Gefahr, an den Rand gedrängt zu werden und damit dem Risiko ausgesetzt zu sein, auf weiteren Geschäftsfeldern attraktive Marktanteile an Newcomer zu verlieren.
ó Wenn die Kunden den Inhalt selbst mitgestalten, besteht außerdem die Gefahr, dass diese Inhalte sich auch gegen die Banken selbst richten können. Der Umgang mit diesem Risiko erfordert neue Kommunikationskonzepte, die bislang nur rudimentär vorhanden sind.
ó Der Kunde ist souverän in der Wahl des Vertriebskanals, den er benutzen möchte. Dies erfordert von Seiten der Bank eine konsistente Informationsbewirtschaftung im Hinblick auf die Transaktionsdaten des Kunden. Wegen der Ten denz zu einem individualisierten Marke ting gilt dies auch unter CRMAspekten.
ó Im PostPCZeitalter führt die Konvergenz bei den Zugangsdevices zum Internet zu neuen Geschäftsmodellen. Die Kunden wollen nicht nur Zugriff auf ihre Daten, sondern erwarten integrierte Informations und Transaktionsservices.
Den veränderten Kommunikationsmöglichkeiten und Kommunikationsgewohnheiten der Kunden muss in Zukunft Rechnung getragen werden. Dabei beginnt die Zeit zu drängen, denn die Wettbewerber in Form von Non und Near Banks warten nicht, sondern handeln längst. ó
ó OnlineVertrieb bietet die größte Reichweite und damit die beste Aussicht auf einen Return der zu tätigenden Investitionen.
ó OnlineVertrieb bedient die Kunden in stets gleich bleibender Qualität.
ó OnlineVertrieb ermöglicht eine Nutzung von implizitem Wissen in Social Media Networks zur Beseitigung von Informationsassymetrien.
neupositionierung der Filiale
Zwar ist die Filiale nach wie vor ein geeigneter Ort, um eine Verbindung zwischen Kundenanforderungen und den Zielen der Banken herzustellen. Die Frage ist aber, ob es heute noch in dem nötigen Maße möglich ist, den Kunden in die Filiale zu bekommen. Es zeigt sich jetzt auch ein Nachteil der Verlagerung von Transaktionen ins Online Banking: Die direkten und persönlichen Kundenkontakte haben abgenommen.
Perspektivisch muss die Filiale in einer multikanalorientierten Vertriebswelt neu positioniert werden ” 2. Dies gilt auch für die Marketingkonzepte, die ebenfalls individualisiert werden müssen. An die Stelle zentraler Kampagnen tritt das 1:1Marketing, das individualisierte OnlineMarketing als Pendant zum P2PBanking. Weil die Nutzer von Social Media viele Informationen selbst ins Netzwerk einsteuern und damit auch manches über sich selbst preisgeben, kann und sollte die Werbung unter sozioökonomischen und psychografischen Aspekten auf den einzelnen Kunden zugeschnitten werden.
Den Erwartungen und Anforderungen der Bestandskunden muss zu vertretbaren Kosten Rechnung getragen werden. Im Idealfall kann dabei auch verloren gegangenes Vertrauen wieder zurück gewonnen werden. Gleichzeitig müssen neue Kunden begeistert werden. Diese neuen Kunden wiederum sind, soweit es sich um die nachwachsende jüngere Generation handelt, geprägt von der Nutzung der sozialen Netzwerke. Deren
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