Modelamiento de estrategias
en las organizaciones(tema en exploración)
- Estado del arte -
Lorena CADAVID
HIGUITAMaestría en Ingeniería de
Sistemas
Seminario de Investigación I
Junio de 2008
El problema
“Una organización es un arreglo para conseguir un fin”“Una organización es un arreglo para conseguir un fin”
Consecución de
un fin
Estrategia
Entorno
Requiere
Condiciona Modifica
El problema
¿Por qué es importante?
¡Entender!
Cambio entorno estrategia
Cambio entorno estrategia
Objetivo: lograr el fin de la forma
más efectiva posible.
¡Incertidumbr
e!
MORGAN, Gareth. 1998
¡Gran inquietud en la Administración!
Mucha teoría, pocos desarrollos
Multi - dimensionalidad
MáquinaSer vivo
Organización… paradigmas Diseño
Administración
Expectativas
RespuestaY más…
EstableDefinidoPredecible
CualitativaEstática
Intencional
Planeada
DinámicoDifusoImpredecible
CuantitativaDinámica
Estocástica
Emergente
En
torn
oIn
cert
idu
mb
re
Estr
ate
gia
Tamaño
Estructura
Organización… características
Combinaciones
Tipo
Y más…
Posibles preguntas
¿Es posible modelar una estrategia?
¿Cómo medir cuán mejor es una estrategia sobre otra?
¿Existen estrategias óptimas y subóptimas? ¿Es posible encontrarlas?
¿Cómo afectan a la estrategia las variables exógenenas a la organización?
¿Cómo afectan a la estrategia las variables endógenas a la organización?
El estado del arte
Contenido1. El concepto de estrategia
2. Evolución de las teorías
1. Los precursores
2. El nacimiento
3. La investigación
4. La moda
3. Paradigmas en estrategia
1. Tipologías de Hart
2. Escuelas de Mintzberg
4. Comunidad científica
1. Material de divulgación
2. Investigadores
3. Corrientes
5. Conclusiones
1. El concepto de estrategia
• Guerra
• Muchas definiciones… ¡la definición depende del enfoque!
• Plan: curso de acción intencional y conscienteTáctica (Ploy): engaño para mantener fuera a los opositoresPatrón: coherencia en el comportamientoPosición: en el ambientePerspectiva: arraigada forma de percibir el mundo(Mintzberg, 1973… 1987)
[1] y [2]
2. Evolución de las teorías
• Guerra empresa (grandes publicaciones)
• Consejos “ciencia”
• Fundamentos en el modelo racional (Fredrickson y Mitchell, 1984)
• Ciencia de la administración (Taylor, 1917)
• Organización económica y la burocracia (Fayol, 1918)
• Proceso de toma de decisiones en la empresa (Simon, 1947)
2.1 Los precursores: a. 50s.
[1], [2], [3], [4], [5], [6] y [7]
2. Evolución de las teorías
2.2 El nacimiento: 60s.• Razonamiento deductivo
• Enfoque en el medio ambiente y su relación con la empresa, adaptación
Prescripción normativa
Difícilmente generalizable (casos puntuales)
Contradicciones entre las posturas
Mucha teoría y de aquello… nada!
(Chandler y Ansoff)
[1], [3] y [5]
2. Evolución de las teorías
2.3 La investigación: 70s.
• Otros expertos son docentes.
• Ciencia positiva: observación sistemática, modelación y contrastes empíricos.
• Dos enfoques:
– Cómo se forma y aplica la estrategia: lógica Incremental, de Quinn, y Estrategia Emergente, de Mintzberg.
– Relación estrategia / desempeño: Herramientas estadísticas.
[3], [4], [5] y [7]
2. Evolución de las teorías
2.4 Recursos y capacidades: 80s.
• Industria interior de la empresa.
• Empresa: combinación de recursos heterogéneos.
• Cartera de productos y mercados, a cartera de RR y CC.
• Activos invisibles
• Teoría de la Agencia (propiedad vs. control)
[3], [5] y [7]
3. Paradigmas en estrategia
3.1 Tipologías de Hart, 1992 Racionalidad: perfecta / limitada
Visión: marcos para entender la organización y su entorno (cultura, ideología, sombrilla…).
Participación: Quiénes hacen la estrategia: deductiva (altos directivos), inductiva (miembros), comprensiva, poder…
Descriptor Comando Simbólico Racional Negociador Creativo
Estilo. ¿Quién conduce la formulación de la estrategia?
(Imperial)Un lider o un pequeño grupo de altos ejecutivos
(Cultural)Misión y visión el futuro
(Analítico)Estructuras formales y sistemas de planeación
(Procedimental)Procesos internos y ajstes mutuos
(Orgánico)Iniciativa de los actores organizacionales
Papel de la alta administración(Comandante)Dar dirección
(Entrenador)Motivar e inspirar
(Jefe)Evaluar y controlar
(Facilitador)Empoderar y facultar
(Patrocinador)Apoyar y soportar
Papel de los miembros organizacionales
(Soldados)Obedecer órdenes
(Jugadores)Responder al cambio
(Subordinados)Seguir al sistema
(Participantes)Aprender y mejorar
(Empresario)Experimentar y tomar riesgos
[2], [4], [8] y [9]
Perfecta Limitada
Proceso organizacional
Políticas burocráticas
Decisión comportamental
Toma de decisiones grupal
Empresarial
Planificación
Chafee (1985) Lineal Adaptación Interpretación
Planificación
Táctica
Posición
Comandante
Cambio
Inducción
Comprensión
Ad hoc
Reactiva
Satisfacción
Incremental
Administración autocrática
Burocracia sistemática
Empresarial Proceso Ideología Inconexa
Planificación Concenso Sombirlla Impuesta
Actor Racional
Teoría normativa de la decisión
Patrón Perspectiva
Adaptación
Deductiva
Sistemática
Optimización
Crescive
Orgánica
Cibernética
Planeación adaptativa Conveniencia política
Mintzberg y Waters (1985)
Mintzberg (1987)
Colaborativa Cultural
Nonaka (1988)
Ansoff (1987)
Grandori (1984)
Shrivastava y Grant (1985)
Allison (1971)
Nutt (1981, 1984)
Mintzberg (1973, 1978)
Bourgeois y Brodwin (1984)
RacionalidadPrincipal expositor Visión Participación
3. Paradigmas en estrategia
[4]
3. Paradigmas en estrategia
Escuela Planteamiento central: Estrategia como proceso de…
Diseño Perspectiva planeada y única - líder
Planificación Planes descompuestos en programas
Posicionamiento Proceso analítico. Análisis detallado del mercado y la industria
Empresarial Visionario, intuitivo de un líder
Cognitiva Mental en los líderes
AprendizajeEmergente, patrones que evolucionan con el aprendizaje de los líderes y otras personas en las organizaciones.
Poder Negociación entre partes
Cultural Colectivo, reflejan ideologías dominantes, narrativas comunes
AmbientalReactivo, adaptaciones evolutivas ante los cambios de las incontrolables circunstancias externas.
Configuración Transformación, en fn. Del contexto interno y externo
3.2 Escuelas de Mintzberg, 1998
[1] y [2]
Otras clasificaciones de Mintzberg
PrescriptivaDescriptiva
DeliberadaEmergente
Jefe ejecutivoMiembros
Objeto de conocimiento
“Estrategia ideal” o describirla
Deliberadas: formulan ejecutanEmergentes: aplicación * formulación¡No estrategias!: deliberadas no consumadas
(Mintzberg, 1973)
Medio ambiente, enemigo, organización… ¿racionalidad de los
actores?
¿Racionalidad de los actores?
3. Paradigmas en estrategia
[2]
4. Comunidad científica
Año AMJ AMR ASQ SMJ Total1980 10 10 4 24 481981 8 15 6 28 571982 17 14 4 30 651983 8 11 6 28 531984 15 17 7 26 651985 12 12 10 23 571986 7 15 4 35 611987 12 16 10 44 821988 13 11 6 58 881989 11 5 10 52 781990 11 13 8 54 861991 10 5 7 66 881992 9 5 5 62 811993 12 5 4 59 801994 12 5 5 62 841995 10 4 7 50 711996 12 11 5 68 961997 11 13 8 65 971998 4 12 5 70 911999 7 13 3 63 862000 16 12 6 70 1042001 22 3 4 62 912002 24 7 9 71 1112003 15 11 5 78 1092004 14 10 4 67 952005 18 11 5 67 101Total 320 266 157 1382 2125
4.1 Material de divulgación
26 años posiciones superiores
dentro las revistas de
administración estratégica.
1990 – 2005: ‘top ten’ de las
revistas más influyentes en
administración.
[3] - FURRER
4. Comunidad científica
4.2 Investigadores
Análisis Bibliométrico:
Conteo # artículos publicados
/autor, y # citas / artículo.
No. apariciones: No. artículos en
los que el autor aparece como
autor o coautor.
No. apariciones*: reparte un
punto entre el número de autores
del artículo.
Puesto AutorNo.
AparicionesNo.
Apariciones *
1 Hambrick, D.C. 31 18.422 Miller, D. 23 15.173 Harrigan, K.R. 11 11.004 Mitchell, W. 20 10.505 Thomas, H. 19 9.706 Powell, T.C. 10 9.007 Hitt, M.A. 25 8.788 Hoskisson, R.E. 22 8.509 Venkatraman, N. 17 8.5010 Hill, C.W.L. 16 8.50
Los investigadores más citados no son,
necesariamente, los investigadores de mayor
impacto[3]
4. Comunidad científica4.3 Corrientes
De los 2125 artículos revisados: 41 más
influyentes (No. citaciones 1981 – 2006)
61,0% capacidades
46,3% desempeño
36,6% alianzas
36,6% organización
22,0% competencia
19,5% innovación
14,6% entorno ambiental
14,6% industria
[3]
La ayuda de sistemas
Aproximaciones sistémicas
Técnicas
“tradicionales”Computación
natural
• Programación lineal
• Programación no
lineal
• Programación
dinámica
Técnicas de solución
alternativas para
problemas complejos
Estrategias organizacionales desde el enfoque
sistémico
Estrategias organizacionales desde el enfoque
sistémico
Computación Natural
Computación inspirada en
la naturaleza
Simulación de la
naturaleza x
computador
Computación con
materiales naturales
Naturaleza como inspiración
en la solución de problemas
complejos
Replica fenómenos
naturales para
entender
Utilización de materiales
naturales para realizar los
cálculos (sustituyendo al
silicio)
1. Redes neuronales artificiales
(aprendizaje)
2. Enjambre de inteligencia
3. Computación evolutiva
4. Sistemas inmunes artificiales
1. Geometría fractal
2. Inteligencia artificial
3. Autómatas celulares
1. Computación ADN
2. Computación cuántica
Informática y computación basada en la
naturaleza
Informática y computación basada en la
naturaleza
Elaboración propia, a partir de [11].
Computación inspirada en la
naturaleza
1. Algoritmos genéticos
2. Estrategias
evolutivas
3. Programación
evolutiva
Investigaciones
teóricas Optimización
multimodal y
multiobjetivo Rebótica y electrónica
evolutiva Evolución de hardware Minería de datos,
juegos, arte, música…
Algoritmos evolutivos
robustos Incorporación del
dominio del
conocimiento en el
algoritmo Identificación de
problemas donde usar la
herramienta
Trabajos actuales 3 ramas principales
Desafíos actuales
¡Problemas donde usar
la herramienta!
¡La naturaleza ha sido muy exitosa solucionando problemas
complejos!
¡La naturaleza ha sido muy exitosa solucionando problemas
complejos!
Elaboración propia, a partir de [11].
Técnicas
tradicionalesComputación
natural
Sistemas(TT / CN)
Herr
am
ien
ta
Organizaciones
Características
intrínsecas
¡Estrategias!
Implementan…
Pregunta…
Problema
Formas de concebirlas
…tienen Modelamiento de estrategias
Asunto en exploración
5. Conclusiones
• Evolución acelerada (50 años)
• Longitudinal: enfoques predominantes a
lo largo del tiempo (paradigmas)
• Transversal: enfoques contradictorios,
yuxtapuestos, similares, traslapados…
• Variables comunes: racionalidad,
actores, formulación…
• Sistemas: todo por hacer!
¿Comentarios?
¿Aportes?
¿Llevadas de
contraria?
¡Muchas gracias!
Referencias
[1] MINTZBERG, HENRY. Patterns in Strategy Formation. Management
Science, Vol. 24, No. 9, May. 1978, pp. 934-948.
[2] CHERP, ALEH; WATT, ALAN y VINICHENKO , VADIM. SEA and strategy
formation theories: From three Ps to five Ps. Environmental Impact
Assessment Review 27, 2007, pp. 624–644.
[3] FURRER, OLIVIER; THOMAS , HOWARD y GOUSSEVSKAIA , ANNA. The
structure and evolution of the strategic management field: A content
analysis of 26 years of strategic management research. International
Journal of Management Reviews, 2008.
[4] HART, STUART L. An Integrative Framework for Strategy-Making
Processes. The Academy of Management Review, Vol. 17, No. 2, Apr.
1992, pp. 327-351.
[5] CUERVO, ÁLVARO. La dirección estratégica de la empresa,
reflexiones desde la enconomía de la empresa. Papeles de Economía
Española, No. 78-79, 1999.[
Referencias[6] MORGAN, GARETH. Imágenes de la Organización. Alfaomega, 1998,
pp. 2– 150.
[7] HOSKISSON, ROBERT E.; HITT, MICHAEL A.; WAN, WILLIAM P. y
DEPHNE, YIU. Theory and research in strategic management: swings of a
pendulum. Journal of Management, 1999, Vol. 25, No 3, pp. 417-456.
[8] SIMON, HERBERT A. On the behavioral and rational foundations of
economic dynamics. Journal of Economic Behavior and Organization, No.
5, 1984, pp. 35-55.
[9] FOSS, NICOLAI J. Bounded rationality in the economics of
organization: ‘‘Much cited and little used’’. Journal of Economic
Psychology, No. 24, 2003, pp. 245–264.
[10] ACEDO, JOSÉ y CASILLAS, JOSÉ CARLOS. Current paradigms in the
international management field: An author co-citation analysis.
International Business Review, No. 14, 2005, pp. 619–639.
[11] NUNES DE CASTRO. Fundamentals of natural computing: an
overview. Physics of Life Reviews, No. 4, 2007, pp. 1-36.
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