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Mthodologie de rsolution de problmes
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Trouver et choisir les solutions
Implantation
Suivi
valuation
Capitalisation
Remonter aux causes
Dfinir le problme
1/ Cadrage
2/ Analyse
3/ Solution
4/ Action
Amir ELYAMANI
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Mthodologie de rsolution de problmes
A. Dfinir le problme
B. Chercher les causes
C. Trouver la solution
D. Mettre en uvre la solution et vrifier son efficacit
Amir ELYAMANI
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1. Dfinir la situation :
QQOQCP
2. Quantifier la situation :
Feuille de relevs,
Graphiques
3. Prioriser :
Pareto
4. Prsenter un plan de rsolution
QQOQCP ou prsentation des objectifs et du budget
A/ De quoi sagit-il ? Dfinir le problme
Amir ELYAMANI
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B/ Analyser les causes
1. Imaginer toutes les causes possibles :
Brainstorming
2. Remonter aux principales catgories de causes :
Diagramme Cause-effet
3. Vrifier les hypothses :
Recueil de donnes
4. Prsenter les causes
1. Causes directes
2. Causes indirectes
Amir ELYAMANI
C/ Chercher des solutions
1. Imaginer toutes les solutions possibles :
Brainstorming
2. Classer les solutions :
Critres, mthode
Tableau de classement
3. Prsenter un plan daction
QQOQCP
5 Amir ELYAMANI
D/ Mettre en place la solution 1. Dfinir les tches, rpartir les responsabilits :
Diagramme des tches
Matrice RACI
2. Planifier : Gantt
3. Suivre lavancement Gantt
4. Vrifier que les rsultats sont atteints Feuille de relevs,
Graphiques
6 Amir ELYAMANI
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Les outils des mthodes de rsolution de problmes
I. Le QQOQCP
Amir ELYAMANI
Vocation du QQOQCP
Dmarche mthodique de questionnement
Permet de conduire la phase pralable lorsquon est saisi dun problme
Check-list : ce questionnement simple, logique et systmatique est indispensable, il doit devenir un rflexe
Sert :
1. Identifier avant dagir : prcde toute action
2. Obtenir un consensus pralable au travail en groupe,
3. Faire le tour de son objet d'analyse.
8 Amir ELYAMANI
Origine du QQOQCP
Civilisation romaine : Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando .
Aussi appele Hexamtre mnmotechnique de Quintilien1 . Une figure de rhtorique permettant de dterminer les circonstances
avant l'instruction criminelle
Utilis dans les MRP, mais aussi dans la prparation de rapports (de journalistes, d'enquteurs, etc.) et la gestion de projet.
Version anglaise : Five Ws. * Who? * What? * When? * Where? * Why? * How?
9 Amir ELYAMANI
Les questionnements
Procdure, technologie, mthode ... Comment, par quel procd... C
Date, priodicit, dure... Quand, tous les quand... Q
Localisation, trajet... O O
Outil, moyen, ressources... Quoi, Avec quoi... Q
Responsable, intervenants, acteurs,...
De qui, Avec qui... Q
Exemples Question Lettre
Justification, raison d'tre, rsultat attendu
Pourquoi P
Amir ELYAMANI
Un C en plus ?
Combien ?
Speak with data !
C Combien Quantits, budget...
Amir ELYAMANI
Bien poser le sujet du QQOQCP
Selon que lon souhaite : saccorder sur un problme traiter
dfinir le primtre et objectif dun projet lancer
poser un diagnostic on interprtera diffremment les 7 questions
Autre formule mnmotechnique : CQQCOQP
Voir aussi les 5 pourquoi
Amir ELYAMANI
Variante : 4 questions dclines selon 3 modalits
Comment ? Combien ? Pourquoi ?
Qui ?
Quoi ?
O ?
Quand ?
Amir ELYAMANI
Questions ? Modle de QQOQCP
Amir ELYAMANI
Un exemple de QQOQCP (1/2)
Qui ? (=qui est concern par le problme)
Distrimax = les chauffeurs, les services 1/de prparation des commandes, 2/commercial, 3/logistique et la direction gnrale
Mais aussi : les revendeurs, et .. lquipe performance
Quoi ? (=quelles sont les difficults)
Anomalies de livraison
Insatisfaction client
O ? (=o les difficults se produisent-elles)
Sur le secteur de la Seine et Marne
Amir ELYAMANI
Un exemple de QQOQCP (2/2)
Quand ? (=les difficults apparaissent-elles)
Depuis 8 semaines
Comment ? (=a-t-on dcouvert les difficults)
Par les bordereaux de livraison rendus par les chauffeurs
Pourquoi ? (=faut-il rsoudre le problme)
On doit suivre la politique damlioration du service client
Amir ELYAMANI
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II. La priorisation
Les outils des mthodes de rsolution de problmes
Amir ELYAMANI
Un constat :
En entreprise comme dans la vie, on a
Tout un tas de problmes Comment reconnatre ceux dont il faut
soccuper ?
Amir ELYAMANI
Comment prioriser ?
En gestion des risques, les problmes critiques sont la fois : Nvralgiques (frquence)
Vulnrables (gravit)
Criticit = gravit * frquence
Comment estimer la frquence ?
Relevs des problmes, mesures, extrapolation partir dun chantillon
Comment estimer la gravit ? Temps perdu, clients perdu, produits gaspills => chiffrage en
Amir ELYAMANI
Principe de Pareto La criticit obit une loi de Pareto
Amir ELYAMANI
Les causes traiter en priorit
.. Sont les 20% de causes qui
provoquent 80% des dgts
Variantes : L'effet observ peut tre montaire, mais aussi par exemple tre une
vitesse de rotation des stocks (pour dterminer les produits quon stocke proximit et ceux que lon peut mettre au fond dun entrept).
Classe A : Les produits accumulant 80% de l'effet observ
Classe B : Ceux accumulant les 15% suivants
Classe C : Ceux accumulant les 5% restants
On peut prendre en compte la facilit de dtection du problme
Criticit = gravit * frquence * difficult de dtection
noter : dans la ralit, cest rare quon ait exactement 80%/20%
Amir ELYAMANI
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Les outils des mthodes de rsolution de problmes
III. Le Brainstorming
Amir ELYAMANI
Prsentation des chapitres
1. Quest-ce quun brainstorming ? Les 4 phases du brainstorming, les rles dfinir
2. La prparation Constituer le groupe de travail, dfinir de la question de dpart
3. Collecter les ides Quatre rgles du jeu, dmarches de production dides
4. Slectionner les meilleures Critres et mthodes
23 Amir ELYAMANI
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Quest-ce quun brainstorming ?
1. Dfinition
2. Les 4 phases du brainstorming
3. Description des rles Animateur
Secrtaire
Chapitre 1/4
24 Amir ELYAMANI
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une technique de crativit
qui se pratique en groupe
et a pour objectif la rsolution de problme
Conue dans les annes 30 par Alex Osborn, qui travaillait pour une agence de publicit amricaine.
(Le brainstorming est galement appel remue-mninges)
Le brainstorming est :
Amir ELYAMANI
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Les quatre phases sont : 1. La constitution du groupe
2. Le cadrage et la dfinition de la question de dpart
3. La collecte des ides
4. La slection des solutions applicables
Amir ELYAMANI
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Rle de lanimateur
Cest lui qui initie et qui pilote le processus
Slection des participants
Organisation pratique de la session
Cadrage, voire recadrage en cours de route
Proposition des mthodes mettre en oeuvre
Respect du temps, responsable de lefficacit
Participation de tous, facilitation
Amir ELYAMANI
Rle du secrtaire
Il est responsable de la prise en note des ides La prise de notes se fait souvent
sur un tableau, sur un paper-board ou sur un PC avec vidoprojecteur (tout le monde peut suivre les ides + on peut repartir avec la page)
Attention ! Le secrtaire note systmatiquement toutes les ides, il ne les critique jamais
28 Amir ELYAMANI
Les phases prliminaires
1. Constituer le groupe de travail
2. Le lancement de la session
La dfinition de la question de dpart
Chapitre 2/4
29 Amir ELYAMANI
1/ Constituer le groupe de travail
Cest le premier travail du futur animateur
Le groupe ne doit pas tre trop grand 10 personnes maxi
Il doit contenir de bonnes personnes Ouvertes lchange dides Complmentaires Expertes/reprsentantes de domaines diffrents
Problmes possibles Incompatibilits/inimitis entre participants Prsence dun chef qui va intimider certains participants
Reste arriver rassembler ces personnes, au bon moment, dans un endroit calme, muni doutils de travail adapts
30 Amir ELYAMANI
2/ Le cadrage
Il est indispensable de cadrer clairement le sujet au dbut de la runion. Cest ce qui constitue la question de dpart
La question de dpart doit tre : 1. Claire 2. Spcifier un primtre prcis
Le sujet doit tre compris par les participants et ces derniers doivent avoir les bases (connaissances) ncessaires pour ragir
En plus dun intrt participer et partager leurs ides
La priode de temps alloue chaque phase est prdtermine en accord avec les participants
Par exemple : 1h au total dont introduction 10 minutes, collecte dides 20 min, tri/slection 30 min
31 Amir ELYAMANI
Cadrage : le choix de la question de dpart
Comment peut-on faire connatre notre logiciel un maximum de clients ?
Attention mieux le thme est cadr plus la collecte dide sera efficace ..
Le principal risque en brainstorming est de samuser en oubliant quil faut rester productif
Par exemple : Do provient la recrudescence du dfaut client ferm sur la tourne 12, qui est apparu il y a huit semaines ? est un thme bien cibl
Lanimateur valide que tous les participants sont daccord et que le thme est bien formul, puis lance la phase de
32 Amir ELYAMANI
Susciter et collecter les ides
1. Phase de collecte Les quatre rgles du jeu
tablir un climat permissif
Rle de lanimateur
2. Les facteurs-cl de succs Mthodes de production dides
Chapitre 3/4
33 Amir ELYAMANI
3/ Susciter et collecter les ides
La dmarche est base sur trois facteurs : 1. mettre des ides de faon spontane 2. La suspension du jugement 3. La fertilisation croise
Ces ides sont enregistres par la personne responsable (secrtaire) Aucune valuation ou critique durant la priode de collecte. La suggestion d'ides
irralistes et le rythme sont des lments vitaux pour la russite du processus. Libre association d'ides : les ides mises en gnrent de nouvelles (originales). Il
est recommand de copier les ides des autres, de proposer des variantes, de faire appel son imagination
=> Le but majeur de cette phase nest pas de trouver de bonnes ides, cest den trouver le plus possible
Repris de http://craftsrv1.epfl.ch/MT/mauro/images/spatial_brainstorm.jpg
34 Amir ELYAMANI
Phase de collecte Sur le mur, droite,
les quatre rgles de base :
1. Aucune critique des ides mises
2. Pas de limite l'imagination
3. Le plus d'ides possibles
4. Le rebond systmatique sur les ides des autres
Brainstorming dans les annes 1940 lagence de publicit BBDO
Repris de http://russellawheeler.com/images/AFOsborn.jpg
35 Amir ELYAMANI
Pour trouver un maximum dide : tablir un climat permissif
36 Amir ELYAMANI
Rle de lanimateur pendant la collecte
Cest avant tout un facilitateur, il doit sassurer que le processus se droule de manire optimale Il peut intervenir :
pour relancer si le processus ralentit (procds de crativit)
Pour viter que des personnes fassent des aparts ..
Il doit recadrer si on sloigne trop de la question de dpart
37 Amir ELYAMANI
Rle du secrtaire
Noter toutes les ides mises
Cest lui qui constitue la mmoire du processus. - ce quil ne note pas est perdu !
Permettre tous de les voir - Pour ragir, sen inspirer,
les copier etc
Une solution pour noter les
ides : - Un vidoprojecteur
- Une carte conceptuelle
arborescente sous Freeplane Permettra ensuite de faire le tri, denvoyer
le travail par ml etc 38 Amir ELYAMANI
Mthodes de production dides
Spontanit On note toutes les ides au fur et mesure quelles viennent, tout le monde peut en
proposer et/ou surenchrir sur les ides des autres Tour de table
Chaque participant note ses ides pendant un moment et ensuite en chacun donne une son tour
Post-it, mthode des six chapeaux Mthode des six chapeaux : Chaque participant est invit endosser tour tour un des six
chapeaux et doit adopter le mode de pense correspondant. Chaque personne note ses ides sur des post-it. Variante : une couleur par
domaine/question Circulation des ides
Chaque participant note une ide sur une feuille blanche, il passe ensuite la feuille son voisin qui ajoute une variante ou une suggestion sur cette ide.
Aprs avoir fait un tour complet lide souvent bien volu Brainstorming lectronique
Lanimateur envoie le thme et les rgles de fonctionnement par ml. Les personnes contribuent en lui rpondant. Il compile la liste des ides reues et la renvoie aux participants vite les risques de critique et de blocage par auto-censure puisque les ides sont anonymes
Un Wiki est plus efficace et rapide que le ml. Avantages du brainstorming lectronique :
Le nombre de personnes impliques peut tre plus important que dans une runion physique Par contre, le rythme, la qualit des ides et lintensit des interactions sont nettement moins bons
39 Amir ELYAMANI
Phase de collecte : facteurs-cl de succs
Pour que ce processus soit une russite, il faut que les participants : Prennent leur rle au srieux, ne confondent
pas spontanit et anarchie Le groupe ne doit pas tre domin par
quelques participants (mthode du tour de table)
40 Amir ELYAMANI
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Le tri des ides et le passage laction
1. Des critres
de qualification
de qualit / discriminants
2. Une mthode
Chapitre 4/4
Amir ELYAMANI
4/ Aprs la collecte : la slection
Un brainstorming est certes agrable et sympathique, mais cela ne suffit pas : il faut dboucher sur des actions
Lorsque le processus de collecte est termin (=plus de nouvelles ides ou plus de temps), il reste donc mettre de lordre dans les ides qui ont t mises Discuter de la valeur relative des ides, slectionner celles qui sont les plus
pertinentes
Pour cela deux points sont fixer : 1) Dterminer des critres (quest-ce quune bonne ide ?) 2) Saccorder sur une mthode (comment procde t-on?)
42 Amir ELYAMANI
Des critres :
Ils donnent les moyens rigoureux de juger chacune des ides proposes.
Trois types de critres : Critres de qualification : revenir la question de dpart
1. Si celle-ci a t bien formule, elle permet de trouver les principaux critres liminant les ides hors de propos
Critres de qualit 2. Des critres gnriques, communs la plupart des projets : rapidit/facilit
de mise en place, efficacit, cot/efficience 3. Des critres spcifiques : stratgie de lentreprise
Les critres de qualit doivent tre : Discriminants (permettent de diffrencier) Pondrs (certains sont prioritaires) 43 Amir ELYAMANI
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Exemples de critres pour chercher un travail
1. Critres de qualification a) Existence / ouverture du poste
b) Correspondance son CV/profil
2. Critres de qualit a) Rmunration et avantages
b) Intrt personnel
c) Possibilits dvolution ouvertes
d) Localisation gographique
e) Chances dtre recrut
Amir ELYAMANI
Pour appliquer les critres, il faut une mthode
Quelques dmarches possibles : 1. Voter (= chacun le mme nombre de voix) ou de la discussion (=
consensus)
2. Mthode du verrou (une seule personne pas daccord = ide bloque)
3. Mthodes deux stades (prslection en retirant les ides en doublons ou mal cadres / puis travail en profondeur sur une shortlist). On peut galement commencer par regrouper les ides en catgories
Il est capital que tout le monde soit daccord sur la mthode avant de lancer le processus de classement.
Sinon on risque de retourner en arrire et de perdre du temps
45 Amir ELYAMANI
On classe ensuite facilement les ides retenir
46 Amir ELYAMANI
Aprs le brainstorming Outre le fait de trouver de bonnes ides, un remue-mninge peut
avoir dautres effets Renforcement de la cohsion du groupe, de team-building
Il faut pouvoir passer laction pour mettre en place concrtement
les ides/solutions trouves mais cest une autre histoire
47 Amir ELYAMANI
Pour mmoriser ce cours, voici une carte
conceptuelle.
48 Amir ELYAMANI
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Les outils des mthodes de rsolution de problmes
IV. Le diagramme causes-effet ou diagramme dIshikawa
Amir ELYAMANI
Origine
Introduit par Kaoru Ishikawa dans les chantiers navals Kawasaki au japon. Priode : les annes 60 Do le nom de diagramme dIshikawa
Le diagramme cause-effet est lun des sept outils de base du
management de la qualit, de pair avec : 1. Les histogrammes, 2. Les diagrammes de Pareto 3. Les feuilles de relevs 4. Les cartes de contrle 5. Les diagrammes de flux / organigrammes 6. Les diagrammes de dispersion.
50 Amir ELYAMANI
A partir dun effet connu
quelles sont les grandes catgories de causes que lon peut incriminer ?
Il en existe 6 ( diagramme 6M )
Technique pour tablir le diagramme : le brainstorming, lors dun travail dquipe.
Mais on peut aussi utiliser lIshikawa pour reprendre et amliorer le rsultat dun brainstorming pralable
51 Amir ELYAMANI
Matire
Tout ce qui concerne les inputs du processus Le fournisseur change la qualit de lacier sans
prvenir Llectricit connat des variations de voltage Les boulons nont plus le mme pas de vis
Matire
52 Amir ELYAMANI
Les moyens techniques
Machine-outil incapable dusiner la tolrance ncessaire
Camions pas assez grands ou en panne
Ordinateur ralenti par un virus
Logiciel mal install
Rseau informatique en panne
.
Machines
53 Amir ELYAMANI
Milieu
Lenvironnement
Canicule entrainant un drglage des machines
Bouchons routiers
Pluie mouillant les raisins avant rcolte
Un partenaire refuse de donner une information importante
.
Milieu
54 Amir ELYAMANI
Main duvre/management Loprateur na pas la formation ncessaire
Sabotage intentionnel
Manque de communication entre les personnes
Le responsable hirarchique ne fait pas son travail correctement
Mal payes, les personnes sont dmotives
55 Amir ELYAMANI
Mthodes La conception du produit / processus
Le temps de cuisson est trop long
Il ny a pas assez despace de stockage prvu dans lentrept
Le planning de livraison est mal conu
56 Amir ELYAMANI
Mesure
Vrifier que lon travaille partir dinformations fiables
On a diagnostiqu et prioris le problme partir de fiches de non-conformits,
mais ces fiches taient-elles bien remplies ? Certaines ont-elles t perdues ?
On fait un calcul de prix de revient partir dune base de donnes des pices consommes par une ligne de production,
mais les motifs de sorties de pices du magasin sont-ils bien renseignes par le magasinier ?
On mesure avec un voltmtre,
mais est-il bien talonn ?
Mesure
57 Amir ELYAMANI
Le 6M (ou diagramme causes-effet, ou diagramme
dIshikawa)
Matire
Main duvre / Managemen
t
Machines
Milieu
Mthodes
Mesure
EFFET
58 Amir ELYAMANI
En anglais : Fishbone diagram
6M = Machine, Method, Materials, Measurements, Man, Mother Nature 59
Amir ELYAMANI
Mthode des 5 pourquoi
Poser 5 questions enchaines commenant par pourquoi Remonter la cause racine.
En anglais : 5 Why's
Ma voiture ne dmarre pas (le problme) 1. Pourquoi ? - La batterie n'est pas charge. 2. Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas. 3. Pourquoi ? - La courroie de l'alternateur est casse. 4. Pourquoi ? - J'ai dpass la dure prconise par le constructeur et la
courroie tait use. 5. Pourquoi ? - Je n'ai pas respect les prconisations du constructeur = la cause racine
60 Amir ELYAMANI
Variantes au diagramme 6M :
On parle aussi de diagramme 5M 1. Matire 2. Machines 3. Milieu 4. Main duvre/management 5. Mthodes
. Mais alors on nglige les problmes de Mesure
Diagramme 7M (on ajoute Money = argent) . Mais largent nest pas un facteur causal direct, il influe sur les
autres facteurs, par exemple prime => motivation de la main-d'uvre, investissement faible => machines inefficaces
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