CURSO DE CRIAÇÃO E DINAMIZAÇÃO DE EMPRESAS DE
BASE TECNOLÓGICA (EBT)
MÓDULO: Negociação Comercial
Formador: João Leitão (UBI)
UBI FORMAÇÃO
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CURSO DE CRIAÇÃO E DINAMIZAÇÃO DE EBT
Conteúdo
Lista deQuestões
Programa
Objectivos
Relatório EBT
(i) Identificar os diferentes tipos de negociação e de negociadores, e as fases do processo negocial, no contexto empresarial.
(ii) Aplicar as estratégias e as técnicas de preparação, de condução e de auto-avaliaçãodas negociações, em função das pessoas, objectos e objectivos envolvidos.
(iii) Conhecer os mecanismos disponíveis para intervenção de terceiros no âmbito de processos negociais.
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Objectivos 1. Negociação
2. Processos Negociais Interpessoais
3. Processos Negociais de Grupo
4. Intervenção de Terceiros na Negociação
Programa
Conteúdo
Lista deQuestões
Relatório EBT
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CURSO DE CRIAÇÃO E DINAMIZAÇÃO DE EBT
1. Negociação: Roteiro
1.1. Características comuns
1.2. Motivações principais
1.3. Interdependência: Objectivos e Vectores
1.4. Conflito: Processos de Gestão
1.5. Modelo Dual de Preocupações
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Conteúdo
Lista deQuestões
Programa
Objectivos
Relatório EBT
1. Negociação1.1. Características comuns
Existem duas ou mais partes;Existe um conflito de interesses entre as partes;As partes negoceiam porque pensam que podem obter um negócio melhor, face à alternativa de tomarem, simplesmente, o que a outra parte lhes der. As partes preferem procurar o acordo, em vez de:
Lutar abertamente;Capitular;Quebrar, permanentemente, o contracto;Levar a sua disputa para uma terceira parte.
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1.1. Características comuns (cont.)
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Lista deQuestões
Programa
Objectivos
Relatório EBT
As partes esperam dar e tomar. Apresentam, também, expectativas que ambos os lados venham a modificar os seus argumentos, pedidos ou procuras iniciais.A negociação com sucesso envolve:
A resolução de valores tangíveis (isto é, o preço ou os termos do acordo); A resolução de valores intangíveis (ou seja, as motivações psicológicas que são sublinhadas).
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1.2. Motivações principais
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Lista deQuestões
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Objectivos
Relatório EBT
Criação de algo novo que nenhuma das partes poderia atingir por si própria (isto é, de forma autónoma).
Resolução de um problema ou de uma disputa entre as partes.
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1.3. Interdependência: Objectivos e Vectores
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Lista deQuestões
Programa
Objectivos
Relatório EBT
Em negociação, a dependência mútua édenominada por interdependênciainterdependência.
Os objectivos interdependentes são umaspecto fundamental da negociação.
Win-Loose (Ganhar-Perder): Eu ganho, tu perdes.Win-Win (Ganhar-Ganhar): Oportunidades para ambas as partes ganharem.
Vectores principais:
V1: A Criação de Valor.V2: O Surgimento de Conflitos.
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1.4. Conflito: Processos de Gestão
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Lista deQuestões
Programa
Objectivos
Relatório EBT
1. Contenda1. ContendaOs agentes perseguem, fortemente, a consecução dos seus resultados, e mostram pouca preocupação relativamente à obtenção dos resultados da outra parte.
2. Rendi2. RendiççãoãoOs agentes mostram pouco interesse em atingir os seus resultados, estando mais interessados se a outra parte atinge os seus resultados.
3. Falta de Ac3. Falta de AcççãoãoOs agentes mostram pouco interesse em atingir os seus resultados e revelam uma preocupação diminuta sobre se a outra parte obtém os resultados a que se propôs.
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1.4. Conflito: Processos de Gestão (cont.)
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Lista deQuestões
Programa
Objectivos
Relatório EBT
4. Solu4. Soluçção do Problemaão do ProblemaOs agentes mostram grande preocupação em atingir os seus resultados, assim como na consecução dos resultados da outra parte.
5.5. CompromissoCompromissoOs agentes mostram uma preocupação moderada em obter os seus próprios resultados, assim como com a obtenção dos resultados pela outra parte.
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Lista deQuestões
Programa
Objectivos
1.5. Modelo Dual de Preocupações
Rendição Solução do Problema
Compromisso
Falta de Acção
Contenda
Gra
u de
Pre
ocup
ação
com
os
resu
ltado
s da
out
ra p
arte
+
Relatório EBT0 Grau de Preocupação com os resultados
próprios+
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2. Processos Negociais Interpessoais: Roteiro
2.1. Níveis de análise
2.2. Conceptualizações
2.3. Amplitude Negocial
2.4. Preparação da Negociação
2.5. Fases da Negociação
2.6. Elementos a recolher
2.7. Protocolo de Negociação
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2. Processos Negociais Interpessoais2.1. Níveis de análise
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Objectivos
Relatório EBT
(i) Processos de negociação interpessoais, envolvem apenas dois participantes, ditos monolíticos, dado que actuam, exclusivamente, em função dos seus interesses individuais.
(ii) Processos de negociação intragrupo, envolvem mais de dois participantes monolíticos. Estas negociações levam àformação de coligações (ou acordos tácitos).
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2.1. Níveis de análise (cont.)
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Objectivos
Relatório EBT
(iii) Processos de Negociação Intergrupo, envolvem dois ou mais grupos e/ou organizações, sendo conduzidos por representantes dispondo de mandato variável. Pressupõem a articulação entre dois processos negociais que ocorrem no interior do grupo e têm também lugar entre cada um dos grupos.
(iv) Processos de Negociação Assistida, envolvem a intervenção de terceiros, sob a forma de Mediação ou de Arbitragem (ver ponto 4 da formação). A intervenção de terceiros marca os limites da negociação ou,alternativamente, funciona como facilitador.
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2.2. Conceptualizações
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Objectivos
Relatório EBT
Ponto de Resistência: Preço de reserva ou limite mínimo/máximo aceitável pelo vendedor/comprador.
Nível de Aspiração (ou expectativa do consumidor): Resultado ideal a alcançar.
Amplitude de Negociação: Intervalo entre os pontos de resistência de cada uma das partes.
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2.3. Amplitude Negocial
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Objectivos
Relatório EBT
Reduzido Elevado
Mínimo aceitável Máximo a pagar(Lv) P. Resistência do vendedor (Lc) P. Resistência do comprador
Se Lv < Lc Exemplo de uma amplitude negocial positiva
Reduzido Elevado
Máximo a pagar Mínimo aceitável(Lc) P. Resistência do comprador (Lv) P. Resistência do vendedor
Se Lv > Lc Exemplo de uma amplitude negocial negativa
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2.4. Preparação da Negociação: Visão de Raiffa (1982)
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Objectivos
Relatório EBT
(1) Promover o auto-conhecimentoReunir os argumentos para conduzir as negociações: factos, dados numéricos, argumentos, racionalizações e critérios de decisão.
(2) Conhecer os oponentesSaber quem são, qual a sua legitimidade, o seu ponto de resistência e a forma de negociar.
(3) Ter em linha de conta as convenções da negociaçãoAs convenções dependem do contexto da negociação: comercial, laboral ou diplomática; e, mais, especificamente, da conjuntura económica, social, política e cultural. Estas normas contextuais condicionam o grau de abertura e as regras do jogo.
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2.4. Preparação da Negociação (cont.): Visão de Raiffa (1982)
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Lista deQuestões
Programa
Objectivos
Relatório EBT
(4) Considerar os aspectos administrativosQuem deve negociar, onde e quando, em que língua e quem deve fornecer os tradutores.
(5) Recorrer a um jogo de simulaçãoEnsaiar e realizar exercícios do tipo learning by doing.
(6) Pensar nas ofertas iniciaisEvitar que a sua oferta possa sugerir âncoras ou estar atento aos efeitos de ancoragem.
(7) Estudar o padrão de concessõesEfectuar a coordenação entre o padrão próprio de concessões e as concessões do adversário. Fazer depender a agressividade e o bluff das normas contextuais, mas também do grau de relacionamento futuro entre as partes.
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Lista deQuestões
Programa
Objectivos
Relatório EBTObjectivo:
2.5. Fases da Negociação2.5.1. Actividades Principais
Transformar o conceito de negociação monofásica, baseada no confronto, numconceito de negociação onde se acrescenta valor, ao longo de várias etapas, quer sejamprincipais, quer sejam de suporte.
Conciliação Confronto
Consulta
Conclusão Contacto
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2.5. Fases da Negociação2.5.2. Actividades de Suporte ou de Gestão
Decisão
Controlo
Implementação
Liderança Planeamento
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Lista deQuestões
Programa
Objectivos
Relatório EBTActividades Paralelas: Principais (conducentes ao fecho do negócio) e de Suporte (auxiliares para o fecho do negócio, com o máximo de eficiência).
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Objectivos
Relatório EBT
A partir das décadas de 60 e 70, existe um consenso relativamente à necessidade de preparar a negociação, seguindo uma abordagem semelhante ao método científico recorrendo, designadamente, a:- Modelos, Guias e Check-lists (o mais completas possível).
A preparação da negociação deve ser ajustada, em termos de:- Duração, detalhe e recursos.
Conselhos práticos:- O número de documentos deve ser mínimo.- Os pontos da negociação devem ser concisos e claros.- O diagnóstico da situação deve ser sintético e conter interesses, prioridades, condicionantes, objectivos, iniciativas, opiniões, estratégia de concessões e de contra-resposta, argumentação, etc.
2.6. Elementos a recolher
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Objectivos
Relatório EBT
(1) 5 m iniciais: fase de abertura contando com as apresentações e outras generalidades.
(2) Sequência curta, onde se comentam, rapidamente, as motivações e o objecto da negociação.(3) 1.ª Exploração, de carácter geral, onde os negociadores começam a testar a outra parte.(1), (2) e (3) → Ritual → Despoletar o processo de informação e de comunicação.
(4) 1.ª Análise dos problemas e pontos em discussão.
(5) Argumentação (questões bem colocadas e, não tanto, sob aforma de argumentos que possam fazer aumentar o conflito).(4) e (5) → Expansão das Opções → Determinar o terreno e o quadro de negociação.
(6) Notoriedade das divergências e dos desacordos.
(7) Procura activa de solução(ões).(6) e (7) → Influência → Revelar o processo de indução (do particular para o geral).
(8) Definição concreta da(s) solução(ões) ou constatação dedesacordo.(8) → Ajustamento → Ilustrar o processo de “encaixe” dos interesses.
2.7. Protocolo de Negociação: Exemplificação
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3. Processos Negociais de Grupo: Roteiro
3.1. Níveis
3.2. Coligações nas organizações
3.3. Recomendações para os negociadores
3.4. Posicionamento negocial por dimensão
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Lista deQuestões
Programa
Objectivos
Relatório EBT
Os processos que envolvem mais de 2 negociadores comportama possibilidade de formação de coligações e de alianças.
(i) Nível Diádico- Negociadores monolíticos (em que apenas se representam a si próprios)(ii) Nível do Grupo- Negociadores representantes (em que representam um grupo) Ex. Negociação entre representantes sindicais e representantes patronais.
- Grupos Negociais (dotados de porta-voz, de chefe de delegação ou de responsável pela condução da negociação, sendo os restantes membros consultores para assuntos específicos com capacidade de intervenção, caso seja necessário).Efeito de Audiência, o qual leva a uma maior radicalização das posições.
3. Processos Negociais de Grupo: 3.1. Níveis
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3.2. Coligações nas OrganizaçõesAxelrod (1984)Estratégia Tit-for-Tat: «olho por olho, dente por dente»
A ideia consiste no seguinte: Coopere na 1.ª jogada e, emseguida, faça o que o outro jogador fez na jogada prévia,seguindo uma abordagem com abertura condicional.
Pontos a reter:- A estratégia começa por uma jogada cooperativa.- É extremamente importante ter a iniciativa da cooperação e ade retribuir.- A cooperação pode desenvolver-se a partir da não cooperação.
Objectivos
Programa
Conteúdo
Lista deQuestões
Relatório EBT
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3.3. Recomendações para os NegociadoresAxelrod (1984)
(1) Evitar o conflito desnecessário, cooperando desde que o outrocoopere.
(2) Reagir com prontidão à provocação.
(3) Saber perdoar e pagar na mesma moeda, mas apenas uma vez, ouseja, evitar a retaliação massiva.
(4) Deixar clara a estratégia pessoal de modo que o adversário perceba,rapidamente, o seu esquema de actuação.
(5) Esconder as nossas intenções num jogo de soma variável, nemsempre é conveniente.
(6) Os indivíduos acabam por aprender a cooperar.
Objectivos
Programa
Conteúdo
Lista deQuestões
Relatório EBT
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3.4. Posicionamento Negocial por Dimensão
IntergrupoObjectivos
-
+
Programa
Inte
rpes
soal Compromisso Conflito
Conteúdo - +
Conluio ApatiaLista deQuestões
Relatório EBT
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4. Intervenção de Terceiros na Negociação
4.1. Formas de controlo da solução final
4.2. Mediação
4.3. Arbitragem
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Lista deQuestões
Programa
Objectivos
Relatório EBT
Mediação:Controlo nas mãos dos negociadores, ou seja, eles decidem seaceitam, ou não, um acordo proposto pelo mediador.
Não vinculativa, ocorre, regra geral, por iniciativadas partes em conflito.
Arbitragem:Controlo nas mãos dos membros da comissão arbitral, isto é,eles tomam a decisão final.
Assemelha-se à solução judicial.
É objecto de legislação e pode ser imposta, nomeadamente, naárea do conflito laboral.
4. Intervenção de Terceiros na Negociação4.1. Formas de Controlo da Solução Final
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Lista deQuestões
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Objectivos
Relatório EBT
Acções fundamentais:- Conquistar a confiança de ambas as partes.- Aprofundar os pontos discordantes.- Identificar as áreas de compromisso potencial.- Encorajar as partes a realizar concessões.
Fases da Mediação:(1) Foco no Processo- Obter a confiança das partes envolvidas (facilitação doprocesso).(2) Foco no Conteúdo- Identificar soluções substantivas (mediação substantiva).
A fase (2) pode não existir. Neste caso, o mediador é umfacilitador do processo de concessão e de resolução deproblemas.
4.2. Mediação4.2.1. Acções e Fases
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Lista deQuestões
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Objectivos
Relatório EBT
Graus de Intervenção:
Efeito de presença (o mediador toma notas e encoraja as partes a serem mais conciliatórias).Por exemplo, se a negociação for filmada para efeitos de demonstração posterior, então haverá lugar a mais concessões.
Efeito de intervenção (o mediador intervém, de forma activa, no desenvolvimento do processo de negociação).
Tácticas:(i) Humor (desdramatizar as situações).(ii) Equilíbrio de poder (equilibrar o poder dos participantes, comsoluções mais equitativas).(iii) Pressão do tempo (fixar prazos-limite para tirar partido deles).(iv) Atitudes recíprocas (melhorar as atitudes dos negociadores emrelação uns aos outros, prevenindo estereótipos e alertando paraefeitos de comportamentos rígidos na dinâmica da negociação).(v) Comunicação (melhorar a comunicação entre os participantes, demodo a desenvolver soluções integrativas).
4.2.2. Graus de Intervenção e Tácticas
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Programa
Objectivos
Relatório EBT
Def.:
4.3. Arbitragem4.3.1. Definição e Modalidades
Quando ambas as partes chegam a um impasse, estasapresentam as suas posições a um terceiro. Este último ouve ambas aspartes e toma em seguida a solução.
Os árbitros podem pronunciar-se sobre:
(i) Um único ponto da discórdia.
(ii) Um conjunto de questões.
A arbitragem pode ser:
(1) Voluntária (as partes apresentam as suas posições a um árbitro,mas não são obrigadas a aceitar a sua decisão).
(2) Vinculativa (as partes têm de cumprir a decisão ditada, ou porquea legislação assim o determina ou porque foi esse o compromissopreviamente assumido).
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4.3.2. Métodos de Arbitragem vinculativa
A arbitragem vinculativa pode implicar a aplicação de:
(i) Método Convencional
O árbitro tem a liberdade de recomendar qualquer acordo.
(ii) Método da Oferta Final
O árbitro tem de escolher entre uma das propostas finaisapresentadas pelas partes, não sendo permitida a introduçãode soluções alternativas.
Ex. Resolução de conflitos laborais, assim como no sistemajudicial.
Objectivos
Programa
Conteúdo
Lista deQuestões
Relatório EBT
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Lista deQuestões
Programa
Objectivos
Relatório EBT
Dilema dos NegociadoresSe fizerem concessões, então serão considerados fracos. Mas, se não as fizerem, então não conseguirão chegar a um acordo.
O comportamento do negociador face à arbitragem pode serinfluenciado pela avaliação que ele faça dos custos envolvidos noprocesso de arbitragem.
Quando os negociadores têm uma percepção clara dos custos daArbitragem, estes comportam-se de uma forma positiva para oprocesso de negociação (Neale, 1984).
=> Diminuição da pressão sobre os representantes nas negociações.
C.c. o endurecimento das posições pode fazer deslocar o ónus dasconcessões para o Árbitro.
4.3.3. Factores favoráveis
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4.3.4. Factores desfavoráveis
(1) O efeito de congelação A fixação em posições extremas, caso exista o medo de o árbitro vir aoptar pela divisão das diferenças.=> O recurso à oferta final é uma solução para este problema.
(2) O efeito narcóticoEm caso de fracasso, quando se antecipa a arbitragem osnegociadores podem desinteressar-se do processo de negociação.
(3) O favoritismo Os árbitros podem ter tendência a favorecer uma das partes emdetrimento da outra, o que pode colocar em causa a sua imagem deimparcialidade.
(4) A não aceitação das decisõesOs conflitos arbitrados podem levar a uma menor aceitação dasdecisões.
Objectivos
Programa
Conteúdo
Lista deQuestões
Relatório EBT
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Lista deQuestões
Programa
Objectivos
Relatório EBT
(A) Quais são as práticas de negociação implementadas na empresa eos respectivos responsáveis?
(B) Como são estruturados os processos negociais de decisãocomercial e estratégica?
(C) Os processos negociais são estruturados de acordo com uma linhasequencial de fases? Quais são as fases referidas pelos responsáveisda empresa?
(D) Existe um programa formal de formação/treino ao nível da Negociação Comercial?
(E) Em termos históricos, houve necessidade de recorrer a terceirospara fazer evoluir ou resolver processos negociais?
(F) Qual é o caso que os responsáveis da empresa desejam verretratado e desenvolvido no Relatório EBT sobre NegociaçãoComercial?
Questões para desenvolvimento
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CURSO DE CRIAÇÃO E DINAMIZAÇÃO DE EBT
Elementos do Relatório EBT (máx. 15 pág.)1. Introdução (objectivo, método e estrutura)
2. Identificação das Práticas de Negociação
3. Identificação de lacunas, ao nível daestruturação de processos negociais
4. Proposta de estrutura de um processo negocial para aEmpresa
4.1. Elementos de preparação4.2. Actividades principais4.3. Actividades secundárias
5. Intervenção de Terceiros
6. Resultados alcançados
Objectivos
Programa
Conteúdo
Lista deQuestões
Relatório EBT
Casos de Estudo
Galp Energia
Sonae
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UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIORUNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIORLICENCIATURA EM MARKETING
O processo negocial de FranchisingO processo negocial de Franchising
da GALP Energiada GALP Energia
Flávio Santos, Patrícia Vassalo e João Leitão
UBI e Covilhã, Dezembro de 2005
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Roteiro da apresentação1. Franchising 1. Franchising –– Uma definiUma definiççãoão
2. Vantagens versus Desvantagens2. Vantagens versus Desvantagens
3. Actividades Principais do Processo Negocial3. Actividades Principais do Processo Negocial
4. Modelo Dual de Preocupa4. Modelo Dual de Preocupaççõesões
5. Negocia5. Negociaçção Integrativaão Integrativa
6. A Cadeia de Valor6. A Cadeia de Valor
7. 7. GalpGalp Energia: Energia: StartStart youryour energyenergy
8. Considera8. Consideraçções Finaisões Finais
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Franchising: Uma definiçãoEmerge no final do século XX como uma fórmula de expansão, assente num regime de negócio entre dois tipos de agentes. Estes mantêm um relacionamento por um período de tempo previamente estipulado onde o primeiro, o Franchisador, cede direitos ao segundo, o Franchisado. O Know-How corresponde ao conjunto de conhecimentos práticos não patenteados, decorrentes da experiência do Franchisador e por ele testado, éum exemplo.
Teoria do Principal e do AgenteFranchisador – Empresa que concede, a terceiros, direitos de utilização da marca e exploração da mesma através da transferência da sua experiência e conhecimentos.
PrincipalPrincipal
Franchisado - Empresa que adquire o direito para abertura de uma unidade própria, bem como a experiência técnica acumulada e conhecimentos adquiridos que permitem um saber – fazer (Know-how).
AgenteAgente
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Vantagens vs Desvantagens
FranchisadorFranchisadorRapidez de expansãoAumento da rentabilidadeRedução de custos operacionais Maior cobertura geográfica
Plano de negócio testadoExclusividade territorialMaior probabilidade de sucessoEconomias de escala em publicidadeEconomias de gama
FranchisadoFranchisado
Autonomia parcialTaxas de franquiaRestrições na cessão do sistema
Perda de sigiloA selecção inadequadaMaiores custos de supervisão
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Actividades Principais do Processo NegocialActividades Principais do Processo Negocial
Consulta Pesquisar informação no mercado
APF – Associação Portuguesa da Franchising; IFA – Associação Internacional de Franchising Identificar a modalidade à qual melhor se adapte/ mais garantias
ContactoConhecer o interlocutorApresentar propostas
ConfrontoProcurar negociar as cláusulas do contrato (Franchise, Royalties)
ConciliaçãoProcurar o melhor Package (Produto + Benefícios)Envolver especialistas em Franchising
ConclusãoFechar o contrato entre Franchisado e Franchisador ou Master FranchiseConcretizar o Direito de Entrada (franchise/initial fee)
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Modelo Dual de Preocupações
Min – MinMin – Max
Max – MinMax – MaxSim
Não
Sim NãoResultado substantivo importante
Res
ulta
do re
laci
onal
Preocupação com ganhos para ambas as partes
Preocupação com o relacionamento futuro
Processo negocial do tipo MAX – MAX:
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Negociação Integrativa
Fluxos de informação
Interdependência de resultados
Criação de Sinergias ( 1 + 1 = 3)
No caso Galp Energia as Royalties são determinadas como percentagem das vendas totais
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A Cadeia de ValorA Cadeia de Valor
Serviço ao
cliente
Recursos Humanos
Actividade de Suporte
Logísticade
entrada
MarketingEPublicidade
Gestão de Operações
ComprasActividades de I&D
Infra – estruturas da empresa
Margem
Actividadesprimárias ede
Gestão
Logísticadesaída
Actividades de SuporteLogística de entrada – Bombagem de matérias para o armazém
Gestão de Operações – Processos aos quais é submetido o Petróleo Bruto
Marketing e Publicidade – Melhorar e transmitir os serviços ao cliente
Logística de saída - Expedição de Produtos para Parques de Armazenagem
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Galp Energia
Lojas M24 – maior oferta de produtos e serviços a toda a hora
Lojas Tangerina - bebidas, publicações e um inovador conceito de cafetaria
Lavagem Galp
» Jet Wash - são equipamentos operados em self-service
» Lavagem AutomáticaPórticos - Lavagem automática através de um arco com escovas
e jactos de água a alta pressão Túneis de lavagem - Não necessita da intervenção do condutor
para mover a viatura
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Considerações finais
O sistema de Franchising foi escalonado para fornecer uma fórmula capaz de fomentar um negócio com sucesso e com custos de instalação inferiores
O candidato escolhe a melhor opção, atendendo ao seu perfil
A formação especializada e contínua constotui uma oportunidade para administrar um negócio com garantias e Know-how da Galp Energia,
A Galp Energia analisa o potencial de acordo com a região, assegura oprojecto de arquitectura, a construção, os equipamentos, o sistema de informação, as politicas comerciais e as acções de Marketing
OBRIGADOOBRIGADO
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Negotiation Processes: O Caso do Grupo Sonae
João LeitãoUBI e Covilhã, Outubro de 2006
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1. Princípios de negociação
Negociação
Descentralizada Unidade de Negócio
Centralizada Grupo
Centralizada Subholding
DirectosIndirectosBens e serviços
transversais
a algumas subholdings
Bens e
serviços
transversais
Bens e serviços específicosNEGÓCIO
Tipo de produto ou serviço
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2. Visão Estrutural do Grupo
SonaeIndústria
Modelo Continente
SonaeImobiliária
Sonaecom SonaeCapital
NEGÓCIO NEGÓCIO NEGÓCIO NEGÓCIO NEGÓCIO
Bens e serviços específicos
Bens e serviços específicos
Bens e serviços específicos
Bens e serviços específicos
Bens e serviços específicos
Bens e serviços transversais a algumas subholdings
Bens e serviços transversais a algumas subholdings
Bens e serviços transversais
Directos
Indirectos
Tipo de Produto
ou Serviço
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3. Estruturas de Negociação
Fóruns do Grupo Sonae
Fórum de Negociação
Finco GC (Fórum para assuntos de Informática e de Comunicações)
Grupos de trabalho intra-subholding
Áreas de Negociação das empresas
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3.1. Ponto de Situação inicial
• Negociação descentralizada nas várias sub-holdings
• Elevada percentagem de compras fora de contrato
• Elevado número de fornecedores por categoria
• Workflow de aprovação manual
• Pedidos de cotação e Ordens de encomendas enviadas por fax/eMail
• Follow up de entregas via telefone
• Inexistência de informação detalhada de compras
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3.2. Objectivos a atingir• Alavancar o potencial de compra do Grupo Sonae na negociação com
os fornecedores.
• Centralizar a negociação numa entidade única - Fórum de Negociação
• Uniformizar as condições comerciais, independentemente da empresa compradora e sua localização geográfica
• Uniformizar os processos de compra nas diversas Sub-holdings
• Disponibilizar ferramentas que permitam aos gestores de topo o controlo efectivo e em tempo real de consumos
• Reduzir drasticamente o ciclo de aprovisionamento
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3.3. Fórum de Negociação
O Fórum de Negociação é uma estrutura formal, constituído por um representante de cada sub-holding do Grupo Sonae, em que a Bizdirectparticipa assessorando em todas as etapas da negociação
O Fórum de Negociação dispõe de uma equipa de trabalho executiva, composta por um elemento de cada sub-holding e da Bizdirect, responsável pela negociação e acompanhamento de grupos de gamas de produtos
SonaeIndústria
Modelo Continente
SonaeImobiliária
Sonaecom SonaeCapital
Fórum de NegociaçãoEquipa de trabalho executiva
Áreas de negociação e compras
Áreas de negociação e compras
Áreas de negociação e compras
Áreas de negociação e compras
Áreas de negociação e compras
O Fórum de Negociação tem acesso a relatórios de gestão, que permitem suportar as decisões nas áreas de controlo de custos e processos de negociação, produzidos pela Bizdirect
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3.3.1. Fórum de Negociação: Estrutura
Administração:
Seleccionar as categorias a negociar
Definir e acompanhar as estratégias de negociação
Nomear um elemento da Sub-holding, para a equipa de negociação
Participar nas negociações mais complexas
Equipa de negociação:
Garantir a aplicação das decisões
Analisar e propor as categorias a negociar
Efectuar o levantamento de fornecedores e consumos por categoria
Identificar novos fornecedores (externos ao Grupo Sonae)
Identificar especialistas por categoria a colaborar nas negociações
Negociar com fornecedores e racionalizar gamas de produtos
Assumir a liderança e acompanhamento das categorias atribuídas
Resolver questões operacionais na sua Sub-holding
Definição de catálogos e fluxos de aprovação
Reportar à Administração a evolução das negociações
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3.3.1. Fórum de Negociação: Estrutura (cont.)
Bizdirect:Centralizar as condições negociadas
Operacionalizar tecnicamente o projecto (integração com fornecedores)
Colaborar nas negociações
Gestão de catálogos (distintos mesmo dentro de cada Sub-holding)
Alargar o projecto às empresas e respectiva formação de utilizadores
Centralizar as relações com fornecedores
Acompanhar a evolução da adopção e reporting no Fórum de Negociação
Questionários de avaliação
Outras colaborações:
Fórum Ambiente (requisitos ambientais ex: reciclados)
Finco (Fórum de Informática e comunicações)
Especialistas por categoria
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3.3.2. Princípios e Itens consideradosPrincípios:
Não exclusão de fornecedores (todos os fornecedores do Grupo são igualmente considerados)Dois ou mais fornecedores por categoria (possibilita a melhoria das condições após contrato)Analisar exaustivamente todas as vertentes da negociação incluindo vertente logística (estrutura interna - ilhas)Agregar informação de consumos, de forma a saber o impacto de cada produto na negociaçãoSempre que possível realizar contratos com os fabricantes (ex: Big deal - HP)
Itens considerados:Condições comerciais
Oferta - gama de produtos/serviços
Qualidade de serviço
Relação histórica com o Grupo Sonae
Apostar em relações de longo prazo
Custos de mudança
Capacidade de entrega nacional
3.3.3. Fornecedores
Contrato:
Condições comerciaisPreçosRappel
Prazos de pagamentoPrazos de entrega
Direitos e Obrigações
Penalizações
Duração
Visão de parceria:
Cumprimento das responsabilidades assumidas (pagamentos)
Definição de valores mínimos de encomenda
Ajuda e enriquecimento dos catálogos
Identificação e alertas de atrasos
“ Minimizando os custos dos fornecedores, potenciamos a redução de preços ”
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3.3.4. Carteira de Negociações
Já realizadas:Economato
Consumíveis de informática
Informações comerciais
Em curso:Equipamento de segurança
Material eléctricoDesinfestação
“ Minimizando os custos dos fornecedores, potenciamos a redução de preços ”
Identificadas:ConsultoriaMerchandisingHigiene e limpeza
Transportes (Logística, Mudanças, Expresso)
Equipamentos de escritório (fotocopiadores e faxes)
Copa (Café; Águas; Vending)
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4. Resultados alcançados
Redução significativa do preço de aquisição de produtos
Redução de fornecedores e de gamas de produtos
Adesão generalizada das empresas
Projecto de âmbito nacional
Maior rapidez na aplicabilidade dos contratos
Redução do prazo médio de aprovação das requisições internas
Redução do prazo médio de pagamento
Reengenharia do processo de aprovisionamento, passando de um processo centralizado, para descentralizado com controlo
Informação de Gestão, relativa a consumos é fundamental no sucesso dos processos de renegociação
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