MASP, UMA COMPARAÇÃO ENTRE A
UTILIZAÇÃO NA PRÁTICA E O
PROPOSTO NA LITERATURA: ESTUDO
DE CASO EM UMA INDÚSTRIA
PETROQUÍMICA
Liliane dos Santos Vieira (UFBA )
Thais Berlink de Souza (UFBA )
Ava Santana Barbosa (UFBA )
Yana Lourenço dos Santos (UFBA )
São inúmeros os benefícios da utilização das práticas de gestão da
qualidade nas organizações. Quando utilizadas com critérios rigorosos
e métodos disciplinados possibilitam a oferta de produtos e serviços de
melhor qualidade, aliados a umaa redução de custos e aumento dos
lucros. No entanto, em qualquer processo, sempre existirão problemas
advindos de resultados indesejados. Assim, a correta resolução de um
problema, auxiliado a um bom uso das ferramentas das qualidades
existentes, garante uma consistente redução nos custos com perda,
refugos e retrabalhos. Nesse sentido, o MASP se apresenta como uma
ferramenta fundamental e eficaz na resolução dos mesmos. A pesquisa
teve como objetivo comparar a aplicação da ferramenta MASP em uma
indústria petroquímica com a teoria proposta pela literatura. Avaliou-
se como foi realizada a aplicação do método, etapa por etapa,
estudando-as individualmente de acordo com a definição e objetivo de
cada uma em comparação ao referencial teórico proposto
principalmente por alguns autores. Apesar de simples e muito eficaz, o
método de solução de problemas pode não trazer êxito nos objetivos
esperados se não utilizado corretamente. Apesar dos ganhos obtidos
pela empresa com a aplicação do MASP, observou-se com este estudo
alguns fatores que implicaram numa não aplicação da totalidade do
método e um possível insucesso na resolução total do problema na
fábrica.
Palavras-chave: Gestão da Qualidade, MASP, empresa petroquímica
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1. Introdução
As organizações brasileiras atualmente estão enfrentando um grande desafio diante do cenário
econômico atual. A crise econômica que atinge o país gera um grande número de empresas
que estão encerrando suas atividades, decorrente do desequilíbrio entre produção e consumo,
aliados a um ambiente de incerteza que compromete os investimentos. Adotar modelos de
gestão direcionados a sobrevivência de seus negócios, sustentado na qualidade é a garantia de
continuidade dos negócios.
Melhorar a qualidade dos produtos e o desempenho dos processos têm sido uma estratégia
adotada pelas empresas com o objetivo de vencer a concorrência e se manterem no mercado.
Nesse contexto, os benefícios da utilização nas organizações das práticas de gestão da
qualidade estão bem disseminados, de forma que não existe dúvida quanto a sua utilização e
os ganhos referentes a melhoria da qualidade, seguido de um aumento da produtividade
garantindo a sobrevivência e sustentabilidade das organizações. As práticas de gestão da
qualidade quando utilizadas com critérios rigorosos e métodos disciplinados, possibilitam a
oferta de produtos e serviços de melhor qualidade, aliados a uma redução de custos e aumento
dos lucros.
No entanto, em qualquer processo sempre existirão resultados indesejados, decorrentes dos
diferentes problemas que a acometem. A correta resolução de um problema auxiliado a um
bom uso das ferramentas da qualidade existentes, garante uma consistente redução nos custos
com perda, refugos e retrabalhos.
Desta forma, o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), se torna uma ferramenta
fundamental para a análise desses problemas a fim de levantar, propor e implantar soluções
eficientes e eficazes na resolução dos mesmos. O objetivo é aumentar a probabilidade de
resolver satisfatoriamente uma situação onde um problema tenha surgido. O MASP é
adequado para eliminar a possibilidade de reincidência de uma determinada anomalia, de
acordo com a filosofia da melhoria continua. Porém, apesar da existência do excelente
método, alguns gestores por diversos motivos não o realizam de forma adequada, sem alcance
dos resultados pretendidos.
Segundo Werkema (1995), utilizando a ferramenta do MASP, através do ciclo PDCA, o nível
estratégico da empresa poderá garantir a sua sobrevivência e o alcance de suas metas,
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tomando decisões, baseadas em fatos e dados previamente comprovados como causas raiz dos
problemas.
Dentre desse contexto o objetivo deste trabalho é comparar a aplicação da ferramenta MASP
em uma indústria petroquímica com a teoria proposta pela literatura, analisando
individualmente cada etapa.
2. Referencial teórico
2.1 Qualidade Atualmente qualidade é uma palavra chave muito difundida nas empresas, falada por muitos,
mas não realizada de fato. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser
qualidade.
Conforme Shewhart (1931), sempre existiram duas dimensões associadas à qualidade. Uma
dimensão objetiva, ou qualidade primária, que se refere a qualidade intrínseca da substância,
dos aspectos relativos às propriedades físicas, impossível de ser separada desta e independente
da visão do ser humano. Uma dimensão subjetiva, ou qualidade secundária, que se refere à
percepção que as pessoas têm das características objetivas ou subjetivas, está associada à
capacidade que o ser humano tem de pensar, sentir e de diferenciar em relação às
características do produto.
A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos
autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis
das organizações.
No início, alguns estudiosos da qualidade chamados “gurus da qualidade” apresentaram o
conceito qualidade da seguinte forma:
“Qualidade como a satisfação das necessidades do cliente." (JURAN, 1954)
“Qualidade como a maximização das aspirações do usuário”. (FEIGENBAUM, 1961)
“Qualidade de produto como a máxima utilidade para o consumidor”. (DEMING, 1950)
“Qualidade efetiva é a que realmente traz satisfação ao consumidor”. (ISHIKAWA, 1954)
A partir da década de 70, observam-se três vertentes de definição de qualidade. A primeira
conforme a definição da qualidade de Juran (1974) como adequação ao uso (fitness for use).
Essa talvez seja a definição mais difundida e empregada até os dias atuais. A segunda segue a
definição de Crosby (1979), que associa qualidade a conformidade com requisitos
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(conformance to requirements). A terceira é representada pela definição de Taguchi (1979)
que conceitua qualidade como "a perda, mensurável e imensurável, que um produto impõe à
sociedade após o seu embarque (após deixar a empresa), com exceção das perdas causadas
por sua função intrínseca".
O conceito da qualidade apresenta-se como um conceito dinâmico e que sua definição foi
evoluindo ao longo do último século. Para Garvin (1992), essa evolução ocorreu de forma
regular e não como decorrência de inovações marcantes, sendo composta de quatro estágios
que ele denominou de eras da qualidade. Nessa evolução, cada era apresentou a qualidade sob
um ângulo diferente, provocando mudanças nas práticas, nas prioridades e nas
responsabilidades da organização. Por se tratar de uma evolução, cada estágio complementa o
estágio seguinte, sendo assim identificados: 1) a inspeção da qualidade; 2) o controle
estatístico da qualidade; 3) a garantia da qualidade; estratégia de gestão em que se procura
otimizar a produção e reduzir os custos (financeiros, humanos etc.); 4) a gestão da qualidade
total.
2.1.1 Ferramentas da qualidade
As ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas nos procedimentos e no gerenciamento da
Gestão da Qualidade, que permitem a análises de fatos e dados estruturados para a tomada de
decisão com maior probabilidade de adequação a situação analisada (DIGROCCO, 2008).
A análise dos dados colhidos em campo pelas ferramentas da qualidade permite encontrar as
interelações entre as variáveis que compõem os processos de fabricação, incluindo-se a
análise das causas, o tratamento e minimização de rejeitos em busca da solução adequada
(MURRAY, 1978).
Estas são utilizados para desenvolver, implementar, monitorar e melhorar os preceitos da
qualidade nas organizações, os programas e ferramentas da qualidade representam
importantes e necessários instrumentos para que os SGQs (Sistemas de Gestão da Qualidade)
obtenham máxima eficiência e eficácia (BAMFORD; GREATBANKS, 2005; ALSALEH,
2007).
Avaliar a satisfação do cliente, visando a melhoria da qualidade nos serviços e produtos, é
uma das importantes funções competitivas dos programas e ferramentas da qualidade. Essa
prática promove a confiabilidade e produz consideráveis vantagens à empresa em relação aos
seus concorrentes (CARNEVALLI et al., 2008).
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De acordo com Martins (2002), com o objetivo de facilitar os estudos dos profissionais da
qualidade, em 1968, Ishikawa organizou um conjunto de ferramentas de natureza gráfica e
estatística denominando-as de as sete ferramentas do controle da qualidade. Estas são
diagrama de Pareto, diagramas de causa-efeito ou diagrama de Ishikawa, histogramas, folhas
de verificação, gráficos de dispersão, fluxogramas e cartas de controle. Atualmente outras já
foram incorporadas a elas, utilizadas nas diversas áreas de conhecimento.
2.2 Método de Análise e Solução de Problemas – MASP
Solucionar um problema é melhorar o resultado deficiente para um nível razoável. Uma
investigação das causas a partir dos fatos e a relação de causa e efeito é analisada com
detalhe. Decisões sem fundamento são estritamente evitadas, visto que tentativas de resolver
problemas por tais decisões conduzem a direções erradas, incorrendo em falha ou atraso na
melhoria. Para evitar-se a repetição dos fatores causais, são planejadas e implantadas
contramedidas para o problema. Este seria um procedimento para resolução de problemas,
resolvido a partir do sequenciamento das etapas do método (KUME, 1993).
Através das análises do relacionamento entre características e causas de um problema é
possível a solução dos mesmos, efetuando ações corretivas apropriadas. Porém, esse processo
de estratégia de soluções pode ser visto sob diversos ângulos, sendo importante entender as
relações entre as causas atuais e as características do problema ou efeito (SAMPARA et al.,
2009).
O MASP consiste na utilização do ciclo PDCA para a solução dos problemas, tornando-se
desta forma o método mais completo para solucionar problemas nas organizações, uma vez
que seu roteiro de trabalho contém o ciclo PDCA (SAMPARA et. al, 2009).
O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um processo. Em um
processo estabilizado, o planejamento (P) consta de procedimentos padrões (Standard) e a
meta já atingida é aceitável, utiliza-se o Ciclo PDCA para manutenção dos resultados. Quando
o processo apresenta problemas a serem resolvidos, utiliza-se o Ciclo para melhoria de
resultados, MASP (MENEZES, 2013).
O PDCA é uma sequência lógica dividida em 4 etapas, realizadas durante a análise e solução
de problemas (CAMPOS, 1998): 1) planejar e estabelecer metas referentes aos itens que serão
controlados e traçar o método para atingir o escopo; 2) Execução das atividades, tal qual
determinada no plano e coleta de dados. Nesta etapa é primordial a capacitação no trabalho
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decorrente da fase de planejamento; 3) Verificação a partir dos dados coletados na execução,
confrontando o resultado alcançado com a meta preconcebida; 4) Atuação corretiva, nesta
etapa os desvios foram identificados e o usuário deve atuar no sentido de tomar ações
definitivas, de modo que os problemas não reincidam. O MASP consiste no desdobramento e
sequenciamento de oito fases, a partir do ciclo PDCA, conforme quadro 1, fluxograma do
sequenciamento das etapas e o objetivo de cada uma delas.
Quadro 1. Relação entre as etapas do MASP e o ciclo PDCA
Fonte: Campos (1998)
A eficácia da aplicação deste método, bem como as melhorias alcançadas, deve ser feita de
maneira planejada e organizada, onde é indispensável à participação de todos (SEVERO et
al., 2004).
Segundo Werkema (1995) e Kume (1993) no decorrer do método, as ferramentas da
qualidade serão necessárias para auxiliar o andamento das etapas, na coleta, processamento e
disposição das informações. O método é uma série lógica que visa atender a um determinado
objetivo e as ferramentas são aportes para efetivação do método (CAMPOS, 1998).
3. Metodologia
A pesquisa é classificada como uma pesquisa de natureza aplicada e sob o aspecto da
abordagem é classificada como uma pesquisa qualitativa pois o estudo será feito de forma
indutiva focando no processo e seu significado, sem a utilização de métodos e técnicas
estatísticas. Como procedimento técnico foi utilizado o método do estudo de caso, que
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possibilitou uma visão ampla do objeto de estudo, e a partir da análise deste, foram levantadas
questões importantes, levando à solução de problemas específicos.
Para efetivação da pesquisa, foram realizadas visitas técnica e conversas com os participantes
do Grupo de Trabalho (GT) que trabalharam ativamente no problema, além de técnicos que
atuaram no problema, para entendimento do problema inicial e o que foi realizado nas etapas
do MASP e análise do material de registro do MASP realizado, cedido pela empresa.
O trabalho consistiu na verificação do MASP aplicado para um problema numa indústria de
fertilizantes. Avaliou-se como foi realizada a aplicação do método, etapa por etapa,
estudando-as individualmente de acordo com a definição e objetivo de cada uma e quais
ferramentas da qualidade e estatísticas foram utilizadas no suporte para atingir as devidas
metas de cada fase, em comparação ao referencial teórico proposto principalmente por
Campos (1998), Campos (2004 apud MENEZES, 2013) e Werkema (1995).
3.1 Apresentação da empresa e o problema de estudo
A pesquisa foi realizada numa indústria petroquímica de médio porte, situada no Pólo
Petroquímico de Camaçari – BA. O problema objetivo da pesquisa foi o MASP realizado na
empresa de 10 de março de 2016 até 31 de março 2016.
Foi delegado a um grupo de trabalho a resolução de um problema causado após um evento e
consequente parada da fábrica: a redução de 10% da capacidade do processo, acontecido após
a ocorrência do evento, onde a partir daí a unidade convivia com aquele problema de forma
crônico. O objetivo do GT foi analisar o impacto do desempenho dos compressores de um gás
de processo na perda desta capacidade, ou seja, investigar o percentual de impacto do
problema a partir do mau funcionamento no sistema compressores (será assim chamado pois
inclui os compressores principais, as válvulas e os sistemas auxiliares).
O GT foi composto por 7 pessoas, sendo 4 integrantes principais do grupo, 2 engenheiros de
processo de um dos setores de produção da fábrica (setor do problema) e 3 engenheiros
mecânicos da área de equipamentos dinâmicos, além de 3 integrantes de participação especial,
sendo 2 estudantes e 1 engenheiro mecânico da área de equipamentos dinâmicos, que
participaram indiretamente no caso. Além desses, alguns técnicos deram suporte nas
demandas solicitadas pelo grupo.
A escolha do MASP para a resolução do problema foi feita por um dos engenheiros do
processo, na função de gerente setorial da área do problema, o mesmo se baseou em pesquisas
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em livros e meios digital para entendimento e correta aplicação do caso, já que nenhum dos
integrantes até o momento do problema não tinham conhecimento sobre a aplicação da
ferramenta.
4. Resultados e discussão
O MASP de estudo foi realizado pela empresa em uma sequência de cinco fases e não as oito
etapas conforme modelo indicado na literatura, conforme figura1.
Figura 1: Sequência de realização do MASP da organização
Em uma avaliação independente de cada etapa, obtiveram-se os seguintes resultados
mostrados nos quadros, sendo o que foi realizado pela empresa, as ferramentas utilizadas por
eles, e os pontos fortes e fracos a partir do que foi realizado. Além de uma breve discussão de
comparação do proposto pela literatura.
Ver anexos para informações sobre o realizado pela empresa.
1º Etapa: Identificação do problema
Quadro 2: Resultados e discussão etapa 1
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Nesta primeira etapa se basear em fatos e dados para ter a certeza da existência do problema é
extremamente importante.
Apesar de alguns pontos fracos encontrados esta foi uma fase bem executado pelo GT.
Neste caso, o Gráfico de Pareto poderia ser utilizado. Porém não é aplicável ao caso, já que se
tinha o conhecimento da gravidade do problema, no que diz respeito a perda de produção da
unidade.
Outras ferramentas estatísticas como folha de verificação, histograma e gráfico de controle,
são recomendadas por Werkema (1995), como uteis a serem utilizadas nesta etapa.
2º Etapa: Observação
Quadro 3: Resultados e discussão etapa 2
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Neste ponto apesar de ter sido realizado o levantamento dos dados, a estratificação sob alguns
aspectos e a investigação das características específicas do problema, uma folha de
verificação poderia ter sido adotada para verificação das variáveis de todos os pontos do
sistema, em todos horários, turnos e diferentes tipos de produtos produzidos. O fluxograma de
processo foi realizado na etapa anterior, Menezes (2013) sugere que seja realizado nesta fase.
Considerou-se que esta fase também teve adequada aplicação conforme a literatura.
Algumas outras ferramentas recomendadas por Werkema (1995) nesta etapa seriam: folha de
verificação, Gráfico de Pareto; histograma e medidas de Locação e de variabilidade; testes de
hipóteses e análise de variância.
Campos (2004, apud MENZES 2013), afirma que quanto mais tempo for gasto nesta etapa,
mais fácil será para resolver o problema.
3º etapa: Análise do problema
Quadro 4: Resultados e discussão etapa 3
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Esta foi uma etapa de alto tempo gasto pelo GT, pois cada causa individual encontrada no
diagrama de causa e efeito realizado na etapa anterior foi levantada e investigada, o grupo
utilizou árvore de falha (ao invés de um novo diagrama de causa e efeito para as causas mais
prováveis) e investigação individual das falhas para alcançar a possível “causa raiz” de cada
provável causa anterior.
Ferramentas estatísticas como: diagrama de dispersão, análise de regressão, análise
multivariada, testes de hipóteses e planejamento de experimentos poderiam contribuir melhor
nesta etapa (Werkema, 1995).
4º etapa: Plano de Ação
No MASP aplicado na empresa nesta fase foi realizado um levantamento geral das causas
fundamentais do problema e seus porquês, atribuindo a esta fase de conclusão e a 5º fase de
plano de ação, conforme explicitado no início deste tópico, figura 1.
Nesta fase identificaram-se de fato onde existia vazamento de produto, quais equipamentos
estavam e quais não estavam impactando o processo, apontando todas as evidências para
afirmação de tais fatos.
O plano para bloquear as causas principais identificadas na fase de análise foi realizada na
etapa seguinte.
O 5W1H pode ser utilizado para elaboração do plano de ação (CAMPOS 2004 apud
MENEZES, 2013).
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5º etapa: Execução
Esta etapa do MASP não foi aplicada no MASP de estudo, ao invés disso eles atribuíram a
esta etapa o plano de ação que deveria ter sido na etapa anterior, sendo esta a última etapa
deles. Logo, houve a descrição das atividades a serem realizadas e as pessoas responsáveis
por isso, mas não houve a contabilização da efetividade destas ações, verificação da
efetividade do bloqueio adotado.
6º etapa: Verificação
Esta seria a etapa de confirmação do bloqueio efetivo das causas a partir da comparação dos
dados iniciais (dados do processo com o problema) com os novos dados coletados na fase
anterior (após o plano de ação), se esta fosse realizada (5º etapa).
Em uma aplicação ideal do MASP, nesta fase se verifica a continuidade ou não do problema.
Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifica-se de que todas
as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. Quando os efeitos indesejáveis
continuam o a ocorrer, mesmo depois de usado a ação de bloqueio significa que a solução
aplicada foi falha.
Werkema (1995), informa que a utilização do Gráfico de Pareto para as comparações do antes
e depois, além do histograma e Medidas de Locação e de Variabilidade; Intervalo de
Confiança, teste de hipótese e análise de variância; Gráfico de Controle; Índices de
Capacidade de Desempenho são excelentes ferramentas que podem ser utilizadas nesta etapa.
7º etapa: Padronização
Esta foi mais uma etapa não realizada pelo GT. Porém, alguns procedimentos foram
modificados e/ou alguns antigos revistos, a partir do que foi definido no plano de ação (5º
etapa), o que não houve de fato foi uma identificação disto como fase e com isso talvez a
educação e treinamento e acompanhamento da utilização destes padrões podem não ter sido
realizados.
8º etapa: Conclusão
Neste estágio deve-se recapitular todo o processo de solução do problema para aproveitar as
situações futuras. Aliado a isso deve ser realizada uma relação dos problemas remanescentes e
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elaborado o planejamento da solução destes problemas. Uma breve reflexão sobre a própria
atividade de solução de problemas também é adequada.
O GT realizou esta fase na 4º etapa, porém sem as devidas verificações de efetividade de
bloqueio das causas, por um encurtamento do método e não ou mal aplicação das etapas, 5º,
6º e 7º etapas.
Nesta etapa, o realizado pela empresa foram apenas recomendações para o bloqueio das
causas fundamentais. Houve a realização de um quadro com o equipamento ou instrumento, a
descrição do que deveria ser realizado, a área de origem a resolver o descrito, o prazo e a
justificativa de acordo com a causa fundamental encontrada.
5.Considerações finais
Independente de qual seja a organização e seu processo produtivo, resultados indesejados de
um processo sempre irão existir, o que se caracteriza como problema. A diferença do sucesso
ou não, da falência ou sobrevivência dos negócios, estará na maneira em que a empresa
enxerga e resolve esses problemas. O que implica em preocupar-se em ter sempre melhores
desempenhos de seus produtos e processos, o que resulta em desafio de qualidade, aumento
da produtividade e competitividade.
O método de solução de problemas, apesar de simples e muito eficaz pode não trazer êxito
nos objetivos esperados se não utilizado corretamente.
Com a comparação do MASP realizado e o proposto pela literatura adotada, observou-se a
existências de alguns erros e inconsistências cometidos durante o fluxo do programa na
organização. Algumas etapas não foram realizadas, o que demostra o não cumprimento da
totalidade do método.
Inicialmente na etapa de identificação do problema, um fato que justifica a realização do
método não foi feito: um gráfico com o atual e meta futura que com muita clareza motiva a
necessidade da ferramenta.
Etapas importantes, destacadas como as mais importantes do MASP por garantir o bloqueio
da causa fundamental, também não foram adequadamente cumpridas, sendo estas as de ação e
verificação do plano de ação.
Facilmente observou-se a existência de um atropelamento das etapas no trabalho
desenvolvido pelo GT, o que talvez tenha sido causado ou pelo excesso de confiança no
conhecimento da causa fundamental (o tempo de experiência faz as pessoas acreditarem que
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tem o total conhecimento das causas dos problemas) ou da necessidade de um resultado
rápido para o trabalho ou decorrente do excesso de atividades dos funcionários na empresa
e/ou outros fatores.
Além disto um fraco conhecimento nas ferramentas de qualidade e/ou estatísticas e aplicação
foi percebido durante a condução do método.
Outro aspecto importante para sucesso no método decorre do fato da participação de todos ou
máximo de pessoas que têm contato com o processo de realização do MASP, fato que não foi
observado na empresa, sido realizado com poucas pessoas, em particular as que foram
escolhidas para fazer parte do GT.
No entanto apesar da escolha do método ter sido adequada para o caso e do interesse do gestor
na eficiência do método. Os fatores citados caracterizaram uma não correta aplicação do
método e um possível insucesso na resolução do problema na fábrica. Ainda que com alguns
positivos de imediato, é possível que após um certo período o problema volte a ocorrer,
decorrente ou da não descoberta da causa fundamental de fato ou não cumprimento adequado
do plano de ação e efetivo bloqueio da causa fundamental.
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Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995.
ANEXOS
Por exigência da empresa retirou-se a nitidez das imagens.
Alguns dados da 1º etapa: identificação do problema
Pontos de visita na área (1) e identificação de vazamentos (2), diagrama de processo e balanço
de massa (3).
1 2
Alguns dados da 2º etapa:
Observação
Histórico dos valores de
produção (1) e diagrama de
causa e efeito (2)
Alguns dados da 3º etapa: Análise do problema
Árvore de falhas por equipamento (2,3,4,6) e relação de dependência das variáveis (5).
3
1 2
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Alguns dados da 4º etapa: Conclusão (conforme MASP realizado pela empresa)
Levantamento geral das causas fundamentais e estratificação das perdas (1,2
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XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
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Alguns dados da 5º etapa: Plano de ação (conforme MASP realizado pela empresa)
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