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O que é uma equipe?
- Grupo de pessoas atuando juntas
- Qualquer grupo de pessoas que necessitam umas das outras para alcançar resultados
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Energia das equipes em que seus membros atuam individualmente
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Energia das equipes em que seus membros atuam na busca de atingir os objetivos comuns
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A conversa tem sido considerada como o processo nuclear à
mudança e base para o processo decisório e integração das equipes de trabalho nas organizações. Souza
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O trabalho em equipe requer a prática do diálogo e da discussão,
as duas formas pelas quais as equipes conversam. Senge
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O diálogo e a discussão são potencialmente
complementares, mas a maioria das equipes não conseguem
fazer a distinção entre os dois e passar conscientemente de um
para o outro. Senge
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No diálogo- ocorre a explanação livre e criativa de questões complexas e delicadas, onde cada um “escuta” as idéias do outro, sem manifestar sua opinião.
Na discussão- são apresentadas e defendidas diferentes opiniões, buscando-se sempre a melhor idéia para apoiar as decisões que devem ser tomadas na ocasião.
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Diálogo- No diálogo, a equipe analisa questões complexas sob diferentes
pontos de vista, comunicando suas idéias livremente.
- O resultado é uma análise livre que traz à tona a experiência e o modo de pensar das pessoas, sem precisar se ater a nenhuma opinião individual.
- A finalidade do diálogo é revelar a incoerência do nosso pensamento.
- O diálogo é uma maneira de ajudar as pessoas a enxergarem a natureza representativa e participativa do pensamento e a reconhecerem sua incoerência.
- No diálogo as pessoas começam a notar a natureza coletiva do raciocínio. Senge
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Assim sendo:
O aprendizado coletivo é vital para realizar o potencial da inteligência
humana e organizacional. Através do diálogo as pessoas podem ajudar umas as outras a perceberem as incoerência das
idéias, o que tornará o raciocínio coletivo cada vez mais coerente. Senge
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Discussão
- A discussão sugere algo como um jogo de pingue-pongue onde ficamos rebatendo a bola de um lado para o outro.
- Neste tipo de jogo o assunto de interesse comum pode ser analisado e dissecado sob diferentes pontos de vista.
- Este é um fator positivo, mas normalmente o objetivo do jogo é “vencer”, o que significa fazer com que a idéia seja aceita pela equipe.
- Entretanto, a fixação em vencer não é compatível com a necessidade de se dar prioridade à coerência e à verdade.Senge
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Equilíbrio entre diálogo e discussão
No trabalho e no aprendizado em grupo, a discussão é a contrapartida necessária do diálogo:
- Numa discussão, diferentes idéias são apresentadas e defendidas, o que pode resultar numa boa análise da situação como um todo.
- No diálogo, diferentes idéias são apresentadas como um meio para se chegar a uma nova idéia.
- Na discussão decisões são tomadas. No diálogo, questões complexas são analisadas. Senge
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Equilíbrio entre diálogo e discussão
- Quando um grupo precisa chegar a um acordo e tomar decisões, é necessário que haja discussão-
idéias alternativas são avaliadas e a de maior preferência é selecionada (pode ser uma das
alternativas iniciais ou uma nova idéia que emergiu da discussão). Quando produtiva, a discussão converge
para uma conclusão. Por outro lado, o diálogo é divergente; ele não busca o acordo, mas um controle maior das questões complexas. Senge
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- Os integrantes da equipe que tem por hábito o diálogo passam a compreender melhor a singularidade do ponto de vista de cada um.
- Eles aprendem a dominar a arte de manter uma posição, ao invés de “serem mantidos pelas suas posições”.
- Quando acham apropriado defender um ponto de vista, fazem-no com maior delicadeza e menos rigor, ou seja, sem colocar o “vencer como prioridade”.
- As técnicas que permitam o desenvolvimento do diálogo são as mesmas que podem tornar as discussões produtivas em lugar de destrutivas, e são a inquirição e a reflexão vistas em modelos mentais. Senge
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Surgindo a discussão hábil
Na busca da construção de um sentido compartilhado dentro das equipes pondera-se:
- as pessoas “discutem” para vencer;
- a discussão tradicional é perigosamente orientada para a argumentação defensiva;
- elas atiram idéias umas contra as outras para ver as idéias que são mais fortes.
Senge
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É um modo triste de conduzir trabalhos em equipe:
- prejudica o aprendizado em equipe;
- as idéias e soluções raramente obtém a consideração que merecem;
- elas são julgadas em função de quem as disse. Senge
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A discussão hábil consiste no continuum entre o diálogo e a discussão “crua” impregnada de argumentação defensiva
debate rude
discussão polidadiscussão hábil
diálogo
M ais convencional M ais sintonizado com asfontes de pensam ento dogrupo e trazendo-as àsuperfície
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Protocolo para discussão hábil:
Certifique-se do que você espera realizar na discussão perguntando a você mesmo
• Qual a minha intenção?
• Estou disposto a ser influenciado?
• Se não está qual é o propósito da conversação?
• Seja claro quanto ao que você quer e não iluda os outros quanto às suas intenções. Senge
1- Preste atenção em suas intenções:
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2- Equilibre argumentação com inquirição:
- na maioria das equipes, o pêndulo entre argumentação defensiva e inquirição tem pendido mais para o lado da argumentação;
- algumas equipes se orgulham-se de desafiar umas as outras;
- na realidade elas não se desafiam de nenhum modo significativo;
- elas simplesmente se defrontam uma tentando superar a outra com trivialidades;
- outras equipes orgulham-se do modo construtivo como lidam com a confrontação. Senge
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3- Construa sentido compartilhado:
- todas as palavras são símbolos, e como tais, são abstrações;
- elas têm sentidos diferentes para pessoas diferentes;
- confira o sentido das palavras.
Questione, por exemplo:
- “ Você disse”: faça o necessário, mas o que é necessário? Senge
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4- Use a consciência da própria individualidade como recurso:
- Pergunte a você mesmo, nos momentos em que esteja confuso, furioso, frustrado...
- O que estou pensando? (pausa)
- O que estou sentindo? (pausa)
- O que quero neste momento?
Senge
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5- Explore os impasses:
- pergunte a você mesmo- em que concordamos, e em que discordamos?
- as fontes de discordância se dividem em quatro categorias:
- Fatos- o que aconteceu exatamente? Quais são os “dados”
- Métodos- como deveríamos fazer o que precisamos fazer?
- Metas- qual é o nosso objetivo?
- Valores- por que achamos que isso deve ser feito desse modo em particular? Em que acreditamos?
Senge
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5- Explore os impasses:
- Três passos em particular poderão ajudar
- escute idéias como se fosse a primeira vez. Esforce-se para ser aberto a novas idéias;
- considere o modelo mental de cada pessoa como uma peça de um quebra cabeça maior. Olhe a situação do ponto de vista da outra pessoa;
- Pergunte a você mesmo (e a todo mundo mais)- o que precisamos fazer para avançar?
Senge
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Exercício de aplicação da teoria a prática:
Qual a importância da discussão hábil no trabalho em equipe entre o homem de empresa e o homem de informática?
Qual a postura a ser adotada por cada um dos seus integrantes no desenvolvimento de um sistema de informação?
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Outras formas de trabalhar a interação humana
• Habilidades de reflexão e inquirição
• Técnicas: escada da inferência e a coluna da esquerda
• Resistências a mudanças: crenças e valores
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• Habilidades de reflexão – consiste em desacelerar nossos processos de pensamento para ficarmos mais conscientes de como formamos nossos MODELOS MENTAIS.
• Habilidades de inquirição – consiste em manter conversações onde abertamente compartilhamos visões e desenvolvemos conhecimento acerca dos pressupostos uns dos outros Senge
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AO DEFENDER SUA OPINIÃO
• Exponha seus argumentos com clareza
AO QUESTIONAR A OPINIÃO ALHEIA
• Exponha seus argumentos com clareza
• Incentive os outros a analisar suas idéias
• Incentive ou outros a expor suas opiniões
• Questione as opiniões que diferem da sua
• Cite os dados nos quais seus argumento são baseados
• Não se dê ao trabalho de fazer perguntas se não estiver interessado na resposta
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QUANDO CHEGAR A UM IMPASSE:
• Pergunte que dados ou que lógica poderia fazê-lo mudar de opinião
• Pergunte se existe alguma maneira pela qual vocês poderiam planejar juntos uma experiência que trouxesse novas informações
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QUANDO ESTIVEREM HESITANTES EM EXPRIMIR SUAS OPINIÕES OU
EXPERIMETAR IDÉIAS ALTERNATIVAS:
• Incentive o pensar em voz alta sobre o que estaria dificultando a conversação;
• Se existe um desejo mútuo de superar os empecilhos, planejem em conjunto uma maneira de fazê-lo.
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O QUE VOCÊ PODE FAZER COM ISSO?
• Você pode aprender muito sobre como suas respostas poderiam ser melhores, analisando diretamente o problema.
• Você também poder se perguntar: o que me fez “realmente” sentir e pensar deste jeito?
• Quais foram minhas intenções? O que eu estava tentando alcançar?
• Eu consegui alcançar os resultados que esperava?
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O que você vê nesta imagem?
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• Escada de inferência – é uma trilha mental comum de abstração crescente, que muitas vezes leva a crenças mal
orientadas. A escada de inferência retrata os enlaces reflexivos explicando porque a maioria das pessoas não lembra de onde
vieram seus pontos de vista mais profundos.
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ESCADA DA INFERÊNCIA
PraticoAções
AdotoCrenças
TiroConclusões
AdicionoSentidos
FaçoPressupostos
Seleciono“Dados”
“Dados” eExperiências Observáveis
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• Coluna de esquerda – revela a maneira pela qual manipulamos
situações a fim de não enfrentarmos o que realmente
pensamos e sentimos, impedindo desta maneira que uma situação
contraprodutiva melhore.
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COLUNA DA ESQUERDA
O QUE É DITOO QUE ESTOU
PENSANDO
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RESISTÊNCIA A MUDANÇA - CRENÇAS E VALORES
• “É a constelação de preferências, aversões, ponto de vista, deveres, inclinações internas, julgamentos racionais e irracionais, preconceitos e padrões de associação que determinam a cisão de mundo de uma pessoa” (Spranger)
Quando se propõem uma mudança:- implica mudar seus valores- implica alterar a zona de conforto
• Esta desestabilização cria resistência
• Cabe ao líder propor mudanças considerando os valores do grupo
• Constituem a ideologia do grupo
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AÇÕES A SEREM IMPLEMENTADAS
aprender a ouvir inquirição reflexão práticas do diálogo escala de inferência coluna de esquerdametáforas e analogias
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Exercício de aplicação da teoria a prática:
-Fale sobre a escada de inferência e a coluna de esquerda exemplificando situações vivenciadas.
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Nem sempre os homens de empresa manifestam com clareza suas necessidades, os homens de
informática devem observá-los em ação, abandonando atitudes
defensivas e estando abertos a críticas (GARVIN, apud Pereira).
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Dificuldade do homem de empresa de declarar suas necessidades explicitamente:
- a indefinição do HE referente aos requisitos desejados;
- desconhecimento do HI referente tanto a características computacionais quanto a peculiaridades da interação homem-máquina;
- O HI ao dominar o ambiente informacional, dá um enfoque técnico ao uso da informação, distanciando-se dos aspectos humanos;
- diferença de domínios de conhecimento. (Pressman apud
Pereira).
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“Durante muito tempo, os informatas consideraram-se especialistas em máquinas.
Apesar da extraordinária penetração dos computadores pessoais e da progressiva transformação da informática em mídia
universal, grande número de informatas ainda mantém esta concepção. É preciso deslocar a ênfase do objeto (o computador, o programa)
para o projeto (o ambiente cognitivo, a rede de relações humanas que se quer instituir)”. (Levy, apud
Pereira).
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O papel dos HE neste processo é fundamental, pois aqui são eles os especialistas, uma vez que detém o conhecimento dos detalhes de todo processo de trabalho. As conversas
com os HE, para Garvin (2000), ajudam e estimulam o aprendizado do
HI. (apud Pereira).
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-o HI precisa conversar com as pessoas a quem deveriam atender e pensar em
termos de comportamento, não de códigos de programação. (Davenport, apud Pereira).
-O relacionamento entre os HI e HE, de acordo com Rezende (1999) deve ser o mais harmonioso possível, através do
envolvimento dos usuários nos sistemas de informação, tornando-os
parceiros. (apud Pereira).
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A tendência de cada profissão de considerar-se elite, dificulta o
compartilhamento interdisciplinar, pois muitos profissionais têm pouco respeito pelo que se situam fora de seu campo de
atuação, mesmo quando todos estão procurando um mesmo objetivo. Ou
seja, a maneira como as equipes interagem é tão importante quanto o seu
grau de conhecimento. (Quinn, Anderson e Finkelstein apud Pereira).
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Para Rezende é imprescindível a importância do trabalho em equipe nas organizações, formando uma
equipe de trabalho uníssona, conjunta no mesmo fim, tal como
uma equipe de projeto no desenvolvimento de um sistema de
informação. (apud Pereira)
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Conforme Lévy, separar o conhecimento das máquinas da
competência cognitiva e social é o mesmo que fabricar artificialmente um cego (o informata puro) e um paralítico
(o, especialista puro em ciências humanas), que se tentará associar em
seguida; mas será tarde demais, pois os danos já terão sido feitos. Neste contexto deve-se observar quais
aspectos podem facilitar a interação entre o HE e o HI. (apud Pereira)
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Um fator limitante, é que alguns HI possuem uma compreensão limitada da natureza das atividades do HE e de suas necessidades de informação, e portanto,
possuem pouca experiência em desenvolver sistemas que venham atender
estas necessidades.
Um problema crucial é determinar que informações devem ser incluídas no
sistema. (apud Pereira)
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Portanto, para que o HI seja bem sucedido em facilitar e coordenar o fluxo e uso da
informação na organização, ele deve possuir um nítido conceito da organização
como sendo um sistema de informação global; em outras palavras, as atividades de informação devem ser fundamentadas
por um modelo significativo de informação que de suporte as atividades tanto operacionais como estratégicas da
organização. (apud Pereira)
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As dificuldades certamente não partem apenas dos gerentes de S.I. Os executivos possuem sua parcela de responsabilidade,
pois muitas vezes eles não sabem exatamente o que desejam, e não é raro
não saberem também expressar esta necessidade quando tomam consciência
dela.Fonte: OLIVEIRA apud Pereira
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Para Sapiro as empresas estão gastando mais dinheiro do que nunca na obtenção
de informação, mas muito dinheiro é perdido na construção de ineficientes centros informacionais, baseados em bancos de dados não apropriados ou
carregados de informações não relevantes e não estratégicas.
Fonte: OLIVEIRA apud Pereira
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Fatores que determinam o sucesso dos sistemas de informação:
- definição das necessidades informacionais;
- especificação de quando e em que formato a informação deverá ser disponibilizada;
- os tomadores de decisão devem participar do processo de definição de necessidades;
- O HE deve avaliar o valor estratégico da informação.
Fonte: OLIVEIRA apud Pereira
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Barbosa, citado por Borges (1992) afirma que os sistemas de informação somente serão eficazes
quando se identificarem clara e cuidadosamente os requisitos informacionais dos respectivos usuários.
Degent (1986) também considera fundamental que a estrutura e funcionamento de “Serviços de Inteligência Empresarial” sejam concebidos de acordo com as necessidades de informação das
organizações e de cada decisor, especificamente, devendo focalizar sua atenção no ambiente
organizacional - concorrentes, clientes, tecnologias, políticas governamentais, fatores socio-econômicos.
Fonte: OLIVEIRA apud Pereira
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Os serviços de inteligência empresarial são fortes recursos estratégicos na
consecução de atividades empresariais. Entretanto, conforme Borges (1995, p. 187), “é importante que se discuta com
mais acuidade que a informação somente cumpre o seu papel, quando integrada à
organização como recurso fundamental no planejamento, na definição de estratégias e
na tomada de decisão.” Fonte: OLIVEIRA apud Pereira
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Como acontece a interação entre o HE e o HI em sua empresa?
Como acontece a definição das informações necessárias?
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