LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSINGCome migliorare le prestazioniCome migliorare le prestazioniCome migliorare le prestazioni Come migliorare le prestazioni
eliminando gli sprechieliminando gli sprechi
Via Durando, 38 ‐ 20158 ‐MilanoTel 02 39 32 56 05 ‐ Fax 02 39 32 56 00
www.simcoconsulting.it
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[email protected]: Cesare Cernuschi
SIMCO E’…SIMCO E’…
Simco è una delle più importanti imprese italiane di consulenza e formazione nell’ambito
dell’organizzazione e delle operations aziendali, con una particolare attenzione alle attività logistiche.
Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha , ,sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450 clienti
di diverse dimensioni e settori merceologici.g
Pag. 2Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCOALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO PREFERITO SIMCO
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SIMCO E’ NOTA PER :SIMCO E’ NOTA PER :
LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE
L’APPROCCIO INNOVATIVOL’APPROCCIO INNOVATIVO
L’UTILIZZO L’UTILIZZO DIDI STRUMENTI AVANZATI PER LA STRUMENTI AVANZATI PER LA PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE
LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATIFINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI
I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DIDI ATTIVITA’ATTIVITA’
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LE NOSTRE AREE LE NOSTRE AREE DIDI INTERVENTOINTERVENTO
LOGISTICA DISTRIBUTIVALOGISTICA DISTRIBUTIVA» Progettazione e riorganizzazione di magazzini» Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione» Progettazione e riorganizzazione di reti di distribuzione» Azioni per il miglioramento continuo» Previsione della domanda e gestione delle scorte» Riduzioni dei costi di trasporto» Progetti di outsourcing
LOGISTICA LOGISTICA DIDI PRODUZIONEPRODUZIONE» Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della produzione» Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stockp» Lean production» Layout di stabilimento
O OO O FORMAZIONEFORMAZIONE» Interaziendale» In house» On the jobj» Finanziata
SIMCO ha una partnership con M&IT per le consulenze nell’ambitoSIMCO ha una partnership con M&IT per le consulenze nell’ambitodei sistemi di produzione e dei sistemi di qualitàdei sistemi di produzione e dei sistemi di qualità
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p qp q
PERCHÉ QUESTO TEMA PERCHÉ QUESTO TEMA ??
QuandoQuando sisi voglionovogliono miglioraremigliorare lele prestazioniprestazioni deldel magazzinomagazzino quasiquasi sempresempre sisiintervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia …… mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade chechete e ete e e su asu a tec o og atec o og a aa ss èè s cus cu c ec e oo cc s a os a o a t ea t e st adest ade c ec enonnon coinvolganocoinvolgano investimentiinvestimenti importanti?importanti?
MIGLIORARE SENZA INVESTIRE MIGLIORARE SENZA INVESTIRE –– UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …
GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZAper la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA
GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOda un campione di Direttori della Logistica americani:da un campione di Direttori della Logistica americani:
DESCRIZIONE OBIETTIVO + IMPORTANTE
SECONDO + IMPORTANTE
TERZO + IMPORTANTEIMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE
INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%
RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%
POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%
CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%
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FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%
DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?
ELIMINAZIONEELIMINAZIONEvalutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e
migliorare/motivareCAPITALE UMANOCAPITALE UMANO ELIMINAZIONE ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHIDEGLI SPRECHI
valutando la congruità di organigramma,job descriptionORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
migliorare/motivare
j p
sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non aggiungono valore per i clientiPROCESSIPROCESSI
APPROCCIOAPPROCCIOLEANLEAN
analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione, incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistentiLAYOUTLAYOUT
in azienda di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti
RAPPORTI RAPPORTI COLLABORATIVICOLLABORATIVI
LEANLEANWAREHOUSINGWAREHOUSING il suo miglioramento genera sempre dei saving
QUALITA’/ QUALITA’/ ACCURATEZZAACCURATEZZA
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PRINCIPI LEANPRINCIPI LEAN
La teoria lean si basa su 5 principi:
1. Definire il valoreè considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare
2 Id tifi il fl di l2. Identificare il flusso di valoreil flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input perdare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)
3. Far scorrere il flussotutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo
l li ( ll)4. Legare tutto al cliente (pull)le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorrepuntare su unamaggiore capacità di reazione
5. Perseguire la perfezioneun processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attivitàcrei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi dimiglioramento continuo
Pag. 8Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSING
I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno deimagazzini tanto da parlare di Lean Warehousingmagazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.
Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte leattività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: erroriattività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: erroridi ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:occorre trasformare la classica leadership top‐down ininiziative bottom‐up. Ogni lavoratore infatti deve essere unispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungereispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l azienda a raggiungerel’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devonoessere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere
Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzioneCreare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione
premiati per il comportamento proattivo.
Pag. 9Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO
i i
Processod
delle
pre
staz
ioni
delle
pre
staz
iontop down
Processo b
livel
lo d
tempo
livel
lo d bottom up
tempo
lle p
rest
azio
ni
Processocombinato
livel
lo d
e combinato
Pag. 10Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
tempo
SPRECHI IN MAGAZZINO
Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad averevalenza anche all’interno di un magazzino diventandovalenza anche all’interno di un magazzino, diventando:
1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)
2. Attese
3. Controlli non necessari o ripetitivi
4. Spostamenti di beni non necessari
5. Spostamenti di persone non necessari5. Spostamenti di persone non necessari
6. Controllo inventariale non preciso
7 Errori o danneggiamenti7. Errori o danneggiamenti
8. Creatività delle persone non utilizzata
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GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTODEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONODEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONOMOLTO MENO EFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSEUMANE NON SONO ADEGUATE
ChiarezzaChiarezza deidei compiti,compiti, deidei rapportirapporti ee delledelle responsabilitàresponsabilità
( i( i j bj b d i tid i ti ))(organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))
ChiarezzaChiarezza didi comecome devedeve essereessere eseguitoeseguito ilil lavorolavoro (procedure)(procedure)
FormazioneFormazione (con(con orientamentoorientamento alal raggiungimentoraggiungimento didi obiettivi)obiettivi)
CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo
SistemaSistema premiantepremiante
Pag. 12Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
ANALISI DEI PROCESSI ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)(flow chart e procedure)
La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuarepp p p p pse esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e lasuccessiva formalizzazione dei processi mediante flow‐chart e/o procedureoperative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi piùp p pimportanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.
Infatti: incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica indicaindica concon precisioneprecisione lala correttacorretta modalitàmodalità d’effettuazioned’effettuazione (non(non lascialascia
spaziospazio aa liberelibere interpretazioniinterpretazioni))mettemette inin chiarachiara relazionerelazione flussoflusso delledelle mercimerci ee flussoflusso delledelle informazioniinformazioni evidenziaevidenzia ii momentimomenti decisionalidecisionali criticicritici deldel processoprocesso
E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAMMAPPING
Pag. 13Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
VALUEVALUE STREAMSTREAMMAPPINGMAPPING E FLOW CHART (esempi)E FLOW CHART (esempi)
CHAR
TLO
W C
FL
Pag. 14Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioniè molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si
LA LA MISURAZIONE PERMETTE MISURAZIONE PERMETTE DIDI::
è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa siottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.
DisporreDisporre didi unauna basebase didi confrontoconfronto perper quantificarequantificare ii progressiprogressioo ii peggioramentipeggioramenti
C t llC t ll i lii li l’ ffi il’ ffi i d lld ll ii i i ti i t ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate(umane(umane ee tecniche)tecniche)
MigliorareMigliorare lala qualitàqualità deldel servizioservizio
ControllareControllare ii costicosti
ArticolareArticolare ii costicosti (per(per attività,attività, perper processo,processo, perper ClienteCliente,, etcetc..))
DefinireDefinire gligli obiettiviobiettivi perper sistemisistemi premiantipremianti
PianificarePianificare lele risorserisorse ee lele attivitàattività
Pag. 15Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:
produttività,produttività, tempitempi didi attraversamentoattraversamento accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamenteintercettando le situazioni critiche.Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: laproduttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini eproduttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini ecosì via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare leemergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.In azienda sono presenti una gran quantità di dati però non sempre esprimonoIn azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimonograndezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisognadefinire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati”.
Pag. 16Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODISTUDIO DEI TEMPI E DEI METODI
Righe prelevate/OTAndamento produttività al variare delle righe per missione
R² = 0,731
50
60
Righe prelevate/OTAndamento produttività al variare delle righe per missione
40
/OT 88 righe/ora
sione
20
30
Righe/
59 righe/orahe per m
iss
0
1035 righe/ora
13 righe/ora
59 righe/ora
Righ
‐ 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00
ProduttivitàProduttività [righe/ora]
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ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA PRODUTTIVITÀPRODUTTIVITÀ
L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati:
1) Calcolo della produttività di riferimento2) I di id i d ll i i d tti h bb tt t ( l t t l
6 0% 5 6%1,8% 1,3%
1,2%
2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almenoparzialmente)
Attività produttive Attività non produttive
Prelievo
4,2%6,0% 5,6%Prelievo
Percorrenza
Spunta
Presa in carico OT
Tempo perso causa merce mancante a vano picking
Tempo perso caussa ingorghi
53,3%21,8%
4,8%Presa in carico OT
Appoggio pallet in area 916
Inforco pallet
Altro (terminale bloccato, parla con altri operatori, etc.)
Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento delvano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini diproduttività circa 34 righe all’ora).
La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti aif bbi i li ( i id di ll 8 l i di 6 67%) li i i i d llfabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delleattrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%) ealla fatica (già compreso nei dati rilevati).
Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in terminidi produttività circa 30 righe all’ora)
Pag. 18Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
di produttività circa 30 righe all ora).
QUALI ALTRI METODI E STRUMENTIQUALI ALTRI METODI E STRUMENTI
UtilizzareUtilizzare facilifacili strumentistrumenti operativioperativi comecome::pp From to chart
Mappatura dell’intensità dei flussi
Diagrammi di Pareto
ABC incrociata
Analisi della mappatura
SviluppareSviluppare unauna filierafiliera collaborativacollaborativapppp Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli
imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna, attività dicross docking, …
Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off), minimid’ordine, tempi di consegna, …
Pag. 19Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
STRUMENTI STRUMENTI D’ANALISID’ANALISIDiagrammi a flussi, Diagrammi a flussi, ParetoPareto, ABC Incrociata, ABC Incrociata
B
26
26
SPEDIZIONE tot = 157
8
25 (di cui 5 in baia)
45
45
pallet vuoti a terra
5 = 1 catasta pltlegno vuoti 78 86 + 26 = 112
19 STACKER (1P)
PACKAGING
PICKINGin = 30 / out = 70
B A C D
A BC D
B
C
D
A BSPEDIZIONI I.O.
NUOVO IMBALLO
BATTERIE
CALE mq.MAG. REGIONALI
LEGENDA:
Righe out
Righe in
Tonnellate
LEGENDA:
Righe out
Righe in
Tonnellate
SAMPLING
4
R (P
T)
1111
VIA STAND
11
25
128
30 (di cui 5 da baia)
(6)
3
19
44
916
19 MAGAZZINO
IN = 631
87
INGRESSO
tot = 160
16
12
136
PACKAGING
in = 190out = 25678
16
50
24
VIA FIL MATRICE
368 HBS
263 NWH
Ore lavorate / gg : xxxx
B
BA C D
A B C D
B A C D
AB C D A B C D
A C D
IVECO SHOP E PREZIOSI
CONTENITORI 900/018
CONTENITORI 800
ZONA5.5
SPEDIZIONE
MATERIALIAUSILIARI
LOCALE CARICA BATTERIE
RASTRELL.
MANUTENZIONE
CARICA B
LOC
940
950 mq.
CRISTALLI
GABBIE 019 (lamierati)
CONTENITORI 013-017 (lamierati)
CONTENITORI 014-015
FILTRI 07-03
FILTRI
FILTRI 018
SPEDIZIONI MAG. REGIONALI
AREA
A DISPOSIZIONE
AREA
A DISPOSIZIONE
AREA
A DISPOSIZIONE
AREA
A DISPOSIZIONE
1110 mq.
CARICHI LUNGHI
POLMONE
E
03-07
FILTRI 018
MAGAZZINOCOMAU
Metri cubiMetri cubi
AB C D
18
10 7
25 18
7
18 + 7 = 25
30
30
16
3
25
55
1026
638
24 58 18
10
18
518
324
18
32
14
11
11
58
WEIGHING
in = 128out = 126
DE
/ STA
CKER
(1P)
STAGING
ASSEMBLINGin = 144 / out = 144
DE /
STAC
KE
VIA STAND
VIASTAND9
9
11
7
VIA STAND
VIA STAND
16
OUT = 646
1616 + 18 = 34WASTE in = 58out = 58
400 HBS
246 NWH
1
AABCD ABCD
B A C D
ABCDB
CD
ZONA
PALLET MAT. PESANTI
ZONA 15.2
RICEVIMENTO
DEP. MATERIALI
MAGAZZINOCANCELLERIA
ZONA GREZZIZONA PICKING 011
PREIMBALLATI
ATTREZZATURE
AREA SCARTI / COLLAUDO
MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatori manuali)
RICEVIMENTO
MAGAZZINO
MATERIALI
AUSILIARI
AUSILIARI
MATERIALI
MAGAZZINO
COLLAUDO
CABINE ELETTRICHE
30
24
1MANUFACTURINGin = 97 / out = 89
100%
90%
80%OUT Classe giac.
media (valore) Dati A B C Totale complessivo
A Rimanenza media (€ al costo) 2 365 543€ 173 773€ 28 472€ 2 567 787€
CROSS ANALYSIS - FASCIA A(giacenza-consumi in valore, € al costo)
Classe venduto (valore)
80%
70%
60%
50%
40%ORE
‐VO
LUME, RIGHE A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€
Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792 Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€ Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098 N° articoli 658 139 29 826
B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€ Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025 Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€ Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572 N° articoli 90 749 352 1.191
C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€ Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184
0
30%
20%
10%
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
VALO
“A” “B” “C”
Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€ Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207 N° articoli 4 157 1.924 2.085
Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€ Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000 Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€ Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877 N° articoli 752 1.045 2.305 4.102
Pag. 20Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%CODICI
Il 20% degli codici determina l’80% del valore ‐ volume, righe out ‐ di magazzino
CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKINGCONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING
01 009
2.249
01 026
2.304
100%
01 027
2.251
01 044
1.695
100%
01 045
1.647
01 062
2.169
100%
01 063
2.720
01 080
1.670
100%
01 081
1.290
01 098
1.925
100%
01 099
1.482
01 116
1.488
100%
01 117
964
01 134
1.784
100%
01 135
1.422
2.16
9
L0 2 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 L0 1 L0 1
L01 010
3.267
L01 025
1.635
85%
L01 028
1.499
L01 043
1.789
89%
L01 046
2.042
L01 061
1.848
84%
L01 064
1.467
L01 079
1.769
90%
L01 082
1.752
L01 097
1.523
88%
L01 100
834
L01 115
1.129
91%
L01 118
1.409
L01 133
937
88%
L01 136
1.968
01 011
2.251
01 024
2.282
74%
01 029
1.744
01 042
1.499
76%
01 047
2.133
01 060
2.110
73%
01 065
1.838
01 078
1.863
79%
01 083
1.178
01 096
2.103
79%
01 101
1.526
01 114
1.474
81%
01 119
1.741
01 132
1.292
77%
01 137
1.512
L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1
L01 012
1.117
L01 023
1.929
61%
L01 030
1.641
L01 041
1.680
64%
L01 048
742
L01 059
2.461
59%
L01 066
1.502
L01 077
1.196
69%
L01 084
1.726
L01 095
1.508
66%
L01 102
1.328
L01 113
1.147
68%
L01 120
1.644
L01 131
2.489
67%
L01 138
1.886
01 013
1.677
01 022
2.086
49%
01 031
1.637
01 040
1.494
56%01
049
1.087
01 058
1.349
46%
01 067
1.164
01 076
2.579
60%
01 085
3.033
01 094
1.559
55%
01 103
1.509
01 112
1.607
58%
01 121
1.805
01 130
2.024
51%
01 139
1.406
L0 1 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 2 L0 3 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 2 L0 1
L01 014
2.783
L01 021
2.292
36%
L01 032
1.249
L01 039
2.140
47%
L01 050
1.981
L01 057
1.742
38%
L01 068
2.036
L01 075
2.038
41%
L01 086
2.077
L01 093
2.452
44%
L01 104
1.713
L01 111
1.931
45%
L01 122
2.218
L01 129
1.498
38%
L01 140
1.755
01 015
2.920
01 020
1.769
25%
01 033
1.428
01 038
2.954
34%
01 051
2.491
01 056
1.941
25%01
069
2.405
01 074
2.644
28%
01 087
2.126
01 092
1.963
29%
01 105
1.844
01 110
2.189
29%
01 123
1.767
01 128
1.672
26%
01 141
1.350
L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 2 L0 1 L0 2 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1
L01 016
2.641
L01 019
1.740
14%
L01 034
2.433
L01 037
2.580
15%
L01 052
2.049
L01 055
2.061
11%
L01 070
1.087
L01 073
1.935
12%
L01 088
1.855
L01 091
2.485
15%
L01 106
1.603
L01 109
1.632
13%
L01 124
1.871
L01 127
1.565
15%
L01 142
2.456
L01 107 L01 125 L01 143L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 089
2.782 1.315 1.4361.439 1.491 1.076 1.511 1.5551 076
6.964 5.8407.662 5.112 7.348 6.601 7.467 6.481
L01 126 L01 144L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108
lineadi prelievo
1.076
Pag. 21Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING
PRIMA DOPO
L01 008
2.732
100%
L01 009
2.249
L01 008
6 100%
L01 009
1
L01 007
1.844
86%
L01 010
3.267
L01 007
131
100%
L01 010
113
L01 006
2.575
72%
L01 011
2.251
L01 006
374
99%
L01 011
366
L01 005
1.96859%
L01 012
1.117
L01 005
749
97%
L01 012
688
L L L L
L01 004
2.202
50%L01 013
1.677
L01 004
1.249
93%
L01 013
1.287
01 003
2.018
40%
01 014
2.783
01 003
2.431
86%
01 014
2.452
L0 2 L0 2 L0 2 L0 2
L01 002
2.044
27%
L01 015
2.920
L01 002
3.845
73%
L01 015
3.667
01 001
2.017
13%
01 016
2.641
01 001
0.041
52%
01 016
8.905
L0 2 L0 2 L0 10 L0 8
l d l
Pag. 22Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
linea di prelievo lineadi prelievo
Colonne ad alto tasso di prelievo
ESEMPIO ESEMPIO DIDI ANALISI DELLA MAPPATURAANALISI DELLA MAPPATURA
12 7 6 512 8 22 316 21 8 10 0 2204 5 8 10 22 15 232 9 358 10 27 46 62 23 1781 0 16 40 16 41 2 7 0 293
73 70 77 66 36 3265 60 83 45 22 3259 61 37 99 65 4873
Colonne ad alto tasso di prelievo causa peso del collo unitario elevato.
99 432 9 408 14 0291 12 107 640 34 345 80 472 550 28 17725 200 923 1 597 170 150 666 18
264 125 23 869 29
204 138 1128 1 3 10 135 95 60 10 959 36 302 262 22 5 13 78
34 182 19 9 175 132 3 262 133
777 110 19 424
1061 579 760 528 0 300 261 50 0 378 695 69 10 285 18 895 379 247 270 831
74 666 8 65 0 73 288 260 295982 14 143 42 102 91 728 101 558207 185 135 113 235 103 42 149 1249 16 99 108 155 44 854 30 370 54 142 488 232 443 16 348 142
18 31 86 109 70 22 1 11 6 23 94 179 924 29
37 76 181 38 93 54615 127 59 72 82 680 261 286 147392 16 22 61 42 43 23 37 44
257 13 298 82
34 146 704 270 13 39 111 80 151 264 231 123 98 102 79 395 54 173 632 38
0 414 522 114 206 10 24 160 122105 195 0 315 78 13 89 40 01 57 191 205 108 43 67 24 5997 92 823 179 193 126 906 65 167 229 339 0 15
85 540 386 85 104 568 7 80 255
1186 149 158 28 116
376 90 112 131 6 125 28 51 72 162 209 401 8 9 62 0 1347 608
298
637 613 399 0 744 72 218 23 197 352 71 61 40 333 108 103 623 531 727 0 0
432 115 3 891 15 333 330 668 81161 140 173 737 171 410 13 348 52
111 6 118 1 85 22 202
471 355 847 246 1025 63 896 206 730 348 834 867 697 76 61 8 11
82 397 241 30 309 260 291 147 657 35 459 351 29 186 49 27 127507 670 1000 440 194 333 183 103 376 884 637 144 123 122 810 154 169 14
408 23 541 495 359 103 871 104 406 329 326 52 136 165 40
205 122 145 328 839 62 215 251 200 0 435 111 370 968
3 708 163 204 156 33 89
70 34 102 109 15495 98 672 23 165 864 74 94 141246 21 296 159 37 138 164 159 27
100 58 64
209 138 23 640 114 154 387 66 158 250 94 12 131 353 86 436 480 127 101 69
177 52 49 50 65 66 80 86 48274 629 45 837 162 1049 113 467 2136 420 519 600 298 123 486 183 353 265 536 430 705 684 94 65 800 252 63 225 261 15
260 18868 153 118 82 81 302 197 240 48398 285 248 286 349 457 120 291 673
50
564 222 190 242 1012 22 267 292 484 50 184 222 319 531 48 180 54 913 325 192 144 536 249
279 394 151 378 265 452 373 233 01081 1183 349 1065 588 690 994 0 585697 789 1108 882 735 0 0 218 1186284 254 584 0 457 365 99 53 420 161 0 218 451 1630 1608
2091 248 867 292 644 449 11941055 1542730 386 361 1722 160 371 1505 323 1619100 455 1408 367 1356 365 84 420 934 1343 181 294 357 201 227 170 929 209 1014 1231 514 971 727 747 765
Sarebbe meglio intervallare le campate ad alto tasso di prelievo con quelle a basso tasso per evitare concentrazioni di
Pag. 23Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
450 1118 228 406 632 496 1338 4871078 932 1408 508 624 1628 1213 925 1724424 1009 753 229 956 956 1255 1234 7811893 841 562 511 1335 1697 1330 1052860 209 945 245 886 129 924 155 875prelievo tra i vari operatori
ESEMPIO ESEMPIO DIDI ANALISI DELLA MAPPATURAANALISI DELLA MAPPATURA
Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravitàall’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo.Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravitàVani visitati suddivisi per blocchi a gravità
Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppovariabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu.
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
I primi blocchi dovrebberoavere una densità di prelievominore per evitare ingorghiall’inizio del ciclo.
Gli ultimi tre blocchi hannouna frequenza di prelievodimezzata rispetto agli altri.
4.000
5.000
6.000
mag
‐nov
2011)
4.000
5.000
6.000
mag
‐nov
2011)
1.000
2.000
3.000
Vani visita
ti (m
1.000
2.000
3.000
Vani visita
ti (m
‐
01‐01
01‐02
01‐03
01‐04
01‐05
01‐06
01‐07
01‐08
01‐09
01‐10
01‐11
01‐12
01‐13
01‐14
01‐15
01‐16
01‐17
01‐18
01‐19
01‐20
01‐21
01‐22
01‐23
01‐24
01‐25
01‐26
01‐27
01‐28
01‐29
01‐30
Blocchia gravità
‐
01‐01
01‐02
01‐03
01‐04
01‐05
01‐06
01‐07
01‐08
01‐09
01‐10
01‐11
01‐12
01‐13
01‐14
01‐15
01‐16
01‐17
01‐18
01‐19
01‐20
01‐21
01‐22
01‐23
01‐24
01‐25
01‐26
01‐27
01‐28
01‐29
01‐30
Blocchia gravità
Pag. 24Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
Blocchi a gravitàBlocchi a gravità
LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DIDI PERCORRENZAPERCORRENZA
IL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTODEI PRODOTTIDEI PRODOTTI
1) TRAVERSAL 2) RETURN
gap
3) MID POINT 4) LARGEST GAP
gap
Pag. 25Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
STRATEGIE STRATEGIE DIDI ROUTINGROUTING
PERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST –GAP RETURN
PERCORRENZA: 192 mt PERCORRENZA: 226 mtPERCORRENZA: 278 mt
13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE
Pag. 26Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTOALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO
Riduzione del dock to stock
AutomazioneAutomazione deldel flussoflusso deidei datidati (File,(File, Etichette,Etichette, RFID)RFID)QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)Azioni da
i t d QQ (( p )p ) CrossCross dockingdocking
intraprendere
MenoMeno superficiesuperficieMenoMeno superficiesuperficieMessaMessa aa disposizionedisposizione tempestivatempestiva delladella mercemerceMaggioreMaggiore efficienzaefficienza
Vantaggi ottenibili
Pag. 27Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
gggg
STOCCAGGIOSTOCCAGGIO
Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature
GestioneGestione delladella dimensionedimensione didi pezzipezzi ee collicollipp DefinizioneDefinizione delladella UnitàUnità didi CaricoCarico ottimaleottimale CollaborazioneCollaborazione concon progettazioneprogettazione prodottoprodotto ee fornitorifornitori AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenzaAzioni da AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza DiversificareDiversificare ilil tipotipo didi scaffalaturescaffalature sese nonnon penalizzapenalizza
lala flessibilitàflessibilità (diverso(diverso passopasso neinei P/P/PP,, PP//PP ee pianetti,pianetti, etcetc)) GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile
Azioni daintraprendere
GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile PalletPallet multireferenzamultireferenza (compattazione)(compattazione)
MinoriMinori spazispazi occupatioccupati PiùPiù mercemerce inin stockstock (quantità(quantità ee referenze)referenze) M iM i ffi iffi i
Vantaggi ottenibili
Pag. 28Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
MaggioreMaggiore efficienzaefficienza
PICKINGPICKING
Per migliorare la produttività
OttimizzazioneOttimizzazione deldel displaydisplay (valutando(valutando pondovolumetriapondovolumetria,, displaydisplay negozio,negozio, COI,COI,tipologiatipologia didi percorsopercorso trasversaltrasversal//returnreturn,, etcetc..))
SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazziAzioni dai d
pp PrelievoPrelievo perper batchbatch d’ordine/riepilogod’ordine/riepilogo (es(es.. collaborazionecollaborazione concon trasportatoritrasportatori)) PickPick && packpack
intraprendere
Mi iMi iV t i MinoriMinori percorrenzepercorrenze MiglioreMigliore ergonomiaergonomia
Vantaggi ottenibili
Pag. 29Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
NON ULTIMO …NON ULTIMO …
Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevementedescritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e darecontinuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.
Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il piùq , pdelle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.
UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATAUTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO
Pag. 30Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
SIMCO …SIMCO …
Vi ringrazio per l’attenzione e Vi ringrazio per l’attenzione e vi vi auguro auguro buon proseguimento di giornatabuon proseguimento di giornata
Per ulteriori informazioni potete Per ulteriori informazioni potete rivolgervi rivolgervi a : a :
SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 MilanoTelefono 02 39325605 – Fax 02 39325600www.simcoconsulting.it – e‐mail : [email protected]
Pag. 31Global Logistics – 22 Maggio 2013 – Bentivoglio (BO)
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