1Capitulo 0
Breve Introduccin a Lean Seis Sigma
2Qu es Lean Seis Sigma
Lean Six Sigma es una Metodologa que Maximiza el valor de la empresa logrando una rapidez en la mejora de la satisfaccin del cliente, el costo la calidad, la velocidad de los procesos y la inversin de capital.
La fusin de Lean y Seis Sigma es necesaria porque: Lean no puede poner un proceso bajo control estadstico.
Seis Sigma por si solo no puede mejorar de manera dramtica la velocidad del proceso reducir la inversin de capital.
3La Rapidez de Lean Seis Sigma
Lean Seis Sigma entrega resultados mas rpido que Lean Seis Sigma por si solos.
Es difcil ser agresivo cuando no sabes a que pegarle.
(Vince Lombardi)
A que pegarle significa Qumejoras especificas deben ser ejecutadas y en que orden?
Esta pregunta no puede ser entendida contestada por aquellos enfocados de manera separada en Lean en Seis Sigma.
4El Principio de Lean Seis Sigma
Las actividades que causan los problemas en los CTQs (Critical to Quality) de los clientes y crean los tiempos de retraso mas largos en cualquier proceso ofrecen la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital y Lead Time.
5Lean Seis Sigma
Lean significa velocidad; esta se aplica a todos los procesos.
Los procesos lentos son procesos caros. El mtrico de lean es la eficiencia del ciclo de
proceso. Los tamaos de lote deben calcularse utilizando
variables de flujo. 95% de los Lead Times en la mayora de los
procesos son tiempos de espera. Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y
eliminar los problemas mas grandes.
6Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma
Ley Cero: La Ley del Mercado Los asuntos relacionados con los CTQs (Critical to Quality)
de los clientes deben ser solucionados primero.
Primera Ley: La Ley de la Flexibilidad La velocidad del proceso es directamente proporcional a
la flexibilidad. Por ejemplo, en un proceso de manufactura la flexibilidad es proporcional al tiempo de cambio en una estacin de trabajo. La mxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamaos mnimos.
7Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma
Segunda Ley: La Ley del Enfoque 80% de los retrasos de un proceso son causados por el 20%
de actividades.
Tercera Ley: La Ley de la Velocidad. El promedio de la velocidad de flujo a travs de cualquier
proceso es inversamente proporcional a ambos el numero de cosas en el proceso y el promedio de la variacin del abastecimiento y la demanda.
8Capitulo 1
Introduccin a Lean Manufacturing
9Que es Lean?
Es un enfoque sistemtico para identificar y eliminar el desperdicio a travs de la mejora continua del flujo del producto jalado desde el cliente en busca de la perfeccin. Esto incluye procesos y metodologas que son utilizadas por empresas de clase mundial. Tpicamente las mejores en liderazgo, cultura, estrategia y enfoque hacia el cliente que define a las empresas altamente exitosas hoy en da.
10
Una breve historia de Lean
The Ford Motor Company Henry Ford introdujo el primer auto (1908). En 1926, The Ford Motor
Company tenia 52 diferentes negocios, 88 plantas operando alrededor del mundo con mas de 200,000 empleados. Su sistema de produccin inclua:
Visin y Liderazgo Desarrollo de los empleados Estandarizacin del Trabajo Mejora Continua Flujo de Materiales
Entre mas tiempo permanezca el producto en el proceso de manufactura y entre mas este sea trasladado, mayor ser el costo final.
11
Una breve historia de Lean
Toyota En los 1970s, Kiichiro Toyoda y Shigeo Shingo, Padre del Sistema de
Produccin Toyota, observaron el ingenio del sistema funcional de produccin en masa de Ford, y retaron los largos lotes de produccin. Observaron que el flujo del producto poda ser determinado por las necesidades del cliente que por lo regular tambin estaban diversificadas por el movimiento de lotes pequeos. Analizaron el impacto en el desempeo de los dos sistemas:
Lead Time MinimosLead Time Largos
Lotes Pequeos de ProduccinProduccin por Lotes
Operacin Dirigida por los Value AddersOperacin Dirigida desde Arriba
Solo el Inventario que se NecesitaInventario Excesivo
Dirigido por la DemandaDirigido por un Forecast
Simple y VisualComplejo
FlujoFuncional
12
Una breve historia de Lean
Enfocndose en el Flujo, logr beneficios inmediatos en reduccin del lead time, incremento de productividad, reduccin del trabajo en proceso, mejoras en calidad y mejor utilizacin del espacio.
El corazn de la manufactura basada en el flujo de Shingoincluye:
Organizacin de las reas de trabajo y controles visuales Administracin del Cambio Value Stream Mapping Reduccin de Set Up y tamao de los lotes de produccin Sistema de reposicin de materiales basado en Jalar/Kanban Clulas de Manufactura
Dirigido por las necesidades del mercado, el flujo a continuado evolucionando hasta ser lo que ahora es conocido como Lean.
13
SPC19411945 y
1980 1990
SPC19411945 y
1980 1990
De dnde viene Lean?
Sistema de Manufactura LeanSistema de Manufactura Lean
Enfoque de Produccinen Masa
Enfoque de Produccinen Masa
Administracin de RestriccionesAdministracin de Restricciones
Sistema de Operacin ChryslerSistema de Operacin Chrysler
Sistema de Produccin FordSistema de Produccin Ford
Aportacin de Toyoda, Ohno y Shingo
Aportacin de Toyoda, Ohno y Shingo
Sistema de Produccin Toyota(SMED, kanban, JIT, TPM, etc.)
Sistema de Produccin Toyota(SMED, kanban, JIT, TPM, etc.)
MIT UniversityLean ThinkingWomack & Jones
MIT UniversityLean ThinkingWomack & Jones
Low TechLow Tech
1980s
1980s
1980s
1950s
1950s
1990s
1940s
1940s
Poka-Yoke(Shingo)
Poka-Yoke(Shingo)
SMED(Shingo)
SMED(Shingo)
1980s
SixSigma
SixSigma
Diseo deexperimentos
(Taguchi)
Diseo deexperimentos
(Taguchi)
1960s
1960s
14
Lean Thinking
En 1996 un libro realmente hizo que la gente pensara en Lean nuevamente.
El Pensamiento Lean se basa en los principios pioneros de Toyota que sugieron en los 1950s y se han ido perfeccionado a nivel mundial durante los 1990`s
Nuevo enfoque para implementar el cambio usando conceptos y herramientas de mejora rpida
Hoy en da los conceptos Lean, ms que ser nuevos enfoques, ahora son Procedimientos Estndar de Operacin para las compaias de manufactura exitosas
LEANTHINKING
James P.Womackand Daniel T.Jones
LEANTHINKING
James P.Womackand Daniel T.Jones
BANISH WASTEAND CREATE WEALTH IN
YOUR CORPORATION
15
1. Defina el Valor para el cliente
2. Identifique el Flujo de Valor
3. Optimice el Flujo
4. Jalar desde el Cliente
5. Busque la Perfeccin
Los 5 Principios de Lean Thinking
16
El punto critico de inicio para el Pensamiento Lean es el Valor.
El valor solo puede ser definido por el ultimo consumidor. Y este solo puede ser significativo cuando este es expresado en trminos de un producto especifico (un bien un servicio, y frecuentemente los dos al mismo tiempo), el cual cumple las necesidades del cliente a un precio especifico en un tiempo especifico.
Defina el Valor para el Cliente
17
Por qu es tan difcil iniciar en el lugar correcto, para definir de manera correcta
el valor?
Parcialmente porque la mayora de los productores quieren hacer lo que ellos ya estn haciendo.
Y parcialmente porque muchos clientes solo conocen solo como preguntar por alguna variante de lo que actualmente estn recibiendo.
Simplemente se inicia en el lugar errneo y se termina en el destino errneo.
18
Identificar el flujo de Valor
El flujo de valor en el grupo de todas aquellas acciones especificar requeridas para traer un producto especifico a travs de la administracin de las tareas criticas de cualquier negocio. Actividades de Valor Agregado. Actividades de Valor No-Agregado, pero que
son necesarios. Actividades de Valor No-Agregado, y que se
pueden eliminar.
19
Optimizar el Flujo
Enfoque al Producto y a sus necesidades, en lugar de la organizacin equipo
Una vez que el valor ha sido identificado y el flujo del mismo ha sido caracterizado se puede aplicar el tercer principio de hacer que el resto de las actividades de valor agregado fluyan. Todos aquello trabajando en funciones especificas y
departamentos y que alguna vez sirvi como categoras para organizar el trabajo tiene que convertirse en clulas de trabajo, y la mentalidad de produccin por lotes debe de enfocarse en pequeos lotes de produccin en un flujo continuo.
El flujo de la produccin fue la innovacin mas valiosa de Henry Ford, mas que su modelo de produccin conocido como Produccin en masa
20
Jalar desde el Cliente
En lugar de programar produccin basados en pronostico, ahora se trata de hacer simplemente lo que el cliente necesita.
Solo deja que el cliente jale el producto desde tu negocio como lo requiera en lugar de empujar los productos que generalmente no deseados hasta el cliente.
No haga nada hasta que se necesite, y luego hgalo tan rpido como sea posible
21
Busque la Perfeccin
No existe el fin en el proceso de reducir el esfuerzo, el tiempo, el espacio y los errores mientras se ofrece un producto que se acerca poco a poco a lo que el cliente realmente necesita.
22
Definicin Bsica
Lean se enfoca en la reduccin del Desperdicio,Costo y Tiempo de Ciclo
Empresa Lean (Lean Enterprise): Es aquella Compaa donde su gente, sus procesos y su tecnologa estn continuamente alineados y entregan alta rentabilidad, valor a sus clientes.
Un enfoque comprobado para mejorar: Velocidad Calidad Productividad Eficiencia Costo de Operacin Flexibilidad y Satisfaccin del Empleado
23
Enfoque Lean
Micro ProcesosHacer el Trabajo, Supervisores/trabajadores, Procesos,
Clulas, Planeacin Diaria o Semana
Macro ProcesosTcticas, Gerentes, Productos, Funciones,
Medium-term Planning
Mega ProcesosEstrategia, Ejecutivos, Mercados,
Long-term Planning
24
MICRO
MACRO
MEGA
Enfoque en todos los Niveles
MICRO
1009080706050403020100
LA DIFERENCIA
?
LEANTRADICIONAL
D
E
S
E
M
P
E
O
MACRO
MEGA
25
Inventarios Esconden los Problemas
Producto Terminado
MateriaPrima
CualesCuales ProblemasProblemas??
26
Inventarios Esconden los Problemas
Producto Terminado
MateriaPrima
Mal Programa
Problemas de Calidad
Paro de Maquinas
Transporte ineficiente
Largo Tiempo
de Ajuste
Entrega de Proveedores
Lneasdesbalanceadas
Ausentismo
Falta deOrganizacin
Problemas deComunicacin
27
Inventarios Esconden los Problemas
Mal Programa
Problemas de Calidad
Paro de Maquinas
Transporte ineficiente
Largo Tiempo
de Ajuste
Entrega de Proveedores
Lneasdesbalanceadas
Ausentismo
Falta deOrganizacin
Problemas deComunicacin
Producto Terminado
MateriaPrima
28
Tiempo de Respuesta la Planta
Tamao de los Pedidos
Fallas de los Proveedores
Fallas de Compras
In eficiencia de las Lneas
Cantidad de Catlogos de Producto
Rechazos de Calidad
Tamao del
Inventario
La Razn del Inventario
Disminuir el inventario sin resolver primero los problemas, nos pone en
riesgo de des abasto, antes de decidir bajar el inventario por decreto
deben existir programas bien estructurados para
que los problemas actuales no se
presenten. Lean dice usa tu sentido comn.
Disminuir el inventario sin resolver primero los problemas, nos pone en
riesgo de des abasto, antes de decidir bajar el inventario por decreto
deben existir programas bien estructurados para
que los problemas actuales no se
presenten. Lean dice usa tu sentido comn.
Inventario = La suma de todas tus ineficiencias
29
Disminucin de Desperdicio
Disminucin de Desperdicio
=Disminucin en
el CostoDisminucin en
el Costo
SobreProduccin
SobreProduccin InventarioInventario DefectosDefectos
Re trabajosRe trabajos MovimientoMovimiento Talento dela GenteTalento de
la Gente
EsperaEspera TransporteTransporte Re PrioritizacinRe
Prioritizacin
Gente | Calidad | ProductoGente | Calidad | Producto Desperdicio
As Is To Be
30
Los equipos aprenden a trabajar en conjunto para implementar soluciones a estas barreras.
Los equipos aprenden a trabajar en conjunto para implementar soluciones a estas barreras.
Qu provoca el Desperdicio?
Distancia (layout de la planta)
Largos tiempos de ajuste
Procesos no Capaces Mantenimiento pobre Mtodos de trabajo
pobres Falta de entrenamiento Control de los
procesos
Calidad del Proveedor
Organizacin del rea de trabajo
Roles del Supervisor
Medidores de Desempeo ineficiente
Pobre programacin
31
Capitulo 2
Teora de Restricciones
32
Historia
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de Restricciones.
La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin.
Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.
33
Teora de Restricciones
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta, los logros obtenidos han sido determinados por las restricciones que existen. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin.
34
Tipos de Restricciones
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionada con un factor tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarias a su productividad o conducen a resultados contrarios a los deseados.
35
IDENTIFICAR la Restriccin
Decidir como EXPLOTAR la restriccin
Decidir como EXPLOTAR la restriccin
SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior
SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior
ELEVAR la restriccinELEVAR la restriccin
Hay una nueva
restriccin?
Hay una nueva
restriccin?
Enfocar los esfuerzos de la Mejora Continua
36
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR restricciones, La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.
37
EXPLOTAR
Decidir como EXPLOTAR Restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un
mejor desempeo en relacin a su Meta. Es fundamental, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
38
SUBORDINAR
SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
39
ELEVAR
ELEVAR las Restricciones de la Empresa Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades
adecuadas La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales
que actualmente son restriccin La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una
demanda en crecimiento.
40
REPETIR
En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
41
Proceso de Pensamiento TOC
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas clave: Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?
42
Resumen TOC
TOC constituye una filosofa gestin de mejoramiento continuo.
TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organizacin.
TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizando TOC.
43
Capitulo 3
Valor Agregado y No Valor Agregado
44
Definicin de Valor
ValorValor es todo lo que el cliente esta dispuesto a pagar; valor es creado por cualquier actividad que cambia la forma, apariencia o funcin de un producto o servicio
Cualquier actividad que NO adiciona valor es desperdicio y solo le adiciona gastos al producto.
Lean se enfoca en la eliminacin del desperdicio para reducir costo
Identificar el flujo de valor para cada lnea de producto es el primerpaso del pensamiento Lean
Jim Womack & Dan Jones, Lean Thinking
Identificar el flujo de valor para cada lnea de producto es el primerpaso del pensamiento Lean
Jim Womack & Dan Jones, Lean Thinking
45MUDA = DesperdicioMUDA = Desperdicio
Categora de las Actividades
Todas las actividades deben de caer dentro de estas tres categoras:
Valor agregadoValor agregado
Muda Tipo IMuda Tipo I -- No agrega valor pero es necesario (Toyotale llama: Trabajo de Valor No agregado)
Muda Tipo IIMuda Tipo II -- No agrega valor y se puede eliminar
Bajo qu categora cae - por mucho - la gran parte de nuestro tiempo y esfuerzo?
46
Diferencia Crtica
Si se reducen las actividades de VA, se tiene como resultado unamejora mnima.
Reduciendo desperdicio (NVA) se tiene una mejora considerable enel tiempo de proceso.
No hacer inversiones de capitales para mejorar los procesos de VA, hasta que se hayan
reducido las actividades de VNA.
Compaa Tpica VA VNA Tiempo de Operacin inicial
Proceso de Mejora tradicional
VA VNAMejora mnima
VA VNA Mejora Considerable
Reduccin de Desperdicio Kaizen
47
Los clientes solo pretenden pagar por lo que les da valor.
Agregar valor significa realizar un trabajo que el cliente est dispuesto a pagar.
Desperdicio significa agregar costo sin agregar valor
Desperdiciando nos hacemos
menos competitivos
Desperdiciando nos hacemos
menos competitivos
Agregar Valor y Disminuir Desperdicio
48
Mejora de Procesos
Tiempo de Proceso
Tiempo de Ciclo
Tiempo Takt
49
Tiempo de Proceso
Es conocido como Lead Time Es el tiempo que transcurre desde que un proceso comienza
a transformar el producto hasta el final del proceso.
2 3 4 5 6
Lead Time (L/T)
Lead Time (L/T)
1
Tiempo de Proceso desde que 1 se convierte en 2 y
llega hasta 6
Inicio Fin
50
Tiempo de Ciclo
Es conocido como Cycle Time. Este tiempo es afectado por la eficiencia de los
procesos.
1 2 3 4 5
Cycle Time(C/T)
Cycle Time(C/T)
Tiempo transcurrido entre 4 y 5
Inicio Fin
51
Tiempo Takt Takt Time: equivalente a un metrnomo Es el ritmo con el que los clientes necesitan su producto. Determina la velocidad de Produccin Es susceptible a cambios peridicos.
Inicio Fin
Takt Time (T/T)
Takt Time (T/T)
1 2 3 4 5
Tiempo necesario que debe de transcurrir entre 4 y 5 para cumplir con la
demanda del Cliente
Tiempo DisponibleDemanda
T/T =
52
Capitulo 4
Value Stream Mapping
53
Flujo de Valor
El flujo de valorflujo de valor es la serie de actividades requeridas para entregar un producto al cliente desde la materia prima.
En muchos casos el flujo de valor completo incluye varias compaas y plantas.
54
Flujo de Valor TotalOrden EntregaConcepto LanzamientoMateria Prima Cliente
Proceso
Multi-planta
Planta
Flujo de Valor
Un buen inicio, trabajar en un nivel de Puerta a puerta en cada planta. Esto mantiene el proyecto a un nivel de complejidad manejable sin perder la visin panormica.
Proceso Proceso Proceso Proceso ProcesoProceso
55
Niveles de Mapeo
Supplier Customer
Productdelivery
Supply-chaindata
Demand-patterndata
Process 1data
Process 2data
Process ndata
Inventoryquantity
Inventoryquantity
Inventoryquantity
Inventoryquantity
Productioncontrol
Productionschedule
Productionschedule
Productionschedule
ForecastsRaw-MaterialForecasts
Orders
Raw-materialorders
Raw-materialshipments
I I
Raw-materialinventory
Finished-goodsinventory
I IProcess 1Process 1 Process 2Process 2 Process nProcess n ShippingShipping
Cross Functional Flow Chart
Detailed Process Map
Value Value Stream Stream MapMap
NivelNivel MacroMacro
NivelNivel MicroMicro( 6 Sigma )( 6 Sigma )
56
Mapa del Flujo de Valor
Un mapa del flujo de valor es una descripcin grfica de como fluyen los materiales y la informacin conforme el producto va adquiriendo valor.
Nos ayuda a implementar efectivamente la Mejora Continua: Nos da una vista panormica general del flujo de valor
actual y sus fuentes de desperdicio. La visin panormica es requerida para evitar una
implementacin selectiva, resultando en esfuerzos aislados Lean dentro de un proceso No-Lean.
Identifica las oportunidades de mejora en reas especficas para establecer una mejora en el proceso.
Facilita la visin y el diseo del flujo de valor futuro.
57
Mapa del EstadoActual
Mapa del EstadoActual
Diseo del EstadoFuturo
Diseo del EstadoFuturo
Planear laImplementacin
& ejecucin
Planear laImplementacin
& ejecucin
Mapear el estado actual mostrando los flujos de informacin y de materiales.
Medir / Observar datos para encontrar oportunidades de Mejora
Disear el Estado Futuro del Proceso Mapear el Estado Futuro del flujo de materiales y
de informacin
Segmentar el flujo en ciclos para planear la implementacin
Desarrollar el programa de implementacin, con objetivos, responsables, fechas y revisiones programadas
Ejecutar el plan y darle seguimiento !!!
Mapeo del Flujo de Valor
58
Flujo del Valor Estado Actual
59
Mapa de Flujo de Valor
Estado Actual
60
1.-Flujo Fsico del Material
Proveedor Cliente
IProceso 1 Proceso 2 Proceso n Embarque
I I IInventario Materias Primas
Inventario Producto
Terminado
61
2.- Flujo Fsico con Datos
Proveedor Cliente
IProceso 1 Proceso 2 Proceso n Embarque
I I IInventario Materias Primas
Inventario Producto
TerminadoDatos del Proceso
Datos del Proceso
Datos del ProcesoCantidad.
InventarioCantidad. Inventario
Cantidad. Inventario
Cantidad. Inventario
Entrega Materias Primas
Entrega de Producto
Datos Cadena de Suministros
Datos de Demanda
62
Datos a Recolectar
Proceso
Tiempo de ciclo
Tiempo /cambios
Uptime
Desperdicio
Turnos
Tiempo de ciclo de lote
Cantidad
Tripulacin
Modelo solicitado
Demanda
Variacin
Paquete (piezas)
Freq. de envo
FG Inventario
M.P. Clave
Freq. de envo
Paquete (piezas)
RM inventario
Proveedor ClienteI
63
3.- Flujo de la Informacin
Proveedor Cliente
IProceso 1 Proceso 2 Proceso n Embarque
I I IInventario Materias Primas
Inventario Producto
TerminadoDatos del Proceso
Datos del Proceso
Datos del ProcesoCantidad.
InventarioCantidad. Inventario
Cantidad. Inventario
Cantidad. Inventario
Entrega Materias Primas
Entrega de Producto
Datos Cadena de Suministros
SAPProduccin control
Necesidad de Compra
Captacin de
Demanda
Datos de Demanda
Ordenes de Produccin
Orden de Embarque
Ordenes de Produccin
Ordenes de Produccin
64
Flujo de la informacin - Datos
Forecast y rdenes de clientes Anote la frecuencia de pedidos y rdenes de clientes al
departamento de Control de la produccin. Anote tambin el medio de comunicacin, ej. email, fax, telfono, etc.
Forecast y rdenes a proveedores Anote la frecuencia y tipo de comunicaciones con el proveedor
para ordenar las materias primas por parte de control de produccin.
Programa de Produccin Anote la frecuencia de comunicacin entre control de la
produccin y los diferentes procesos productivos.
Programas de Produccin informales Anote cualquier programa no oficial as como el esfuerzo
invertido por el personal de piso que est fuera del programa oficial acordado por produccin y control de la produccin.
65
4.- Lnea del Tiempo
Proveedor Cliente
IProceso 1 Proceso 2 Proceso n Embarque
I I IInventario Materias Primas
Inventario Producto
TerminadoDatos del Proceso
Datos del Proceso
Datos del ProcesoCantidad.
InventarioCantidad. Inventario
Cantidad. Inventario
Cantidad. Inventario
Entrega Materias Primas
Entrega de Producto
Datos Cadena de Suministros
SAPProduccin control
Necesidad de Compra
Captacin de
Demanda
Datos de Demanda
Ordenes de Produccin
Orden de Embarque
Ordenes de Produccin
Ordenes de Produccin
DasSeg
DasSeg
DasSeg
DasVA Time
NVA Time
66
5.- Marca Pasos del Cliente
Proveedor Cliente
IProceso 1 Proceso 2 Proceso n Embarque
I I IInventario Materias Primas
Inventario Producto
TerminadoDatos del Proceso
Datos del Proceso
Datos del ProcesoCantidad.
InventarioCantidad. Inventario
Cantidad. Inventario
Cantidad. Inventario
Entrega Materias Primas
Entrega de Producto
Datos Cadena de Suministros
SAPProduccin control
Necesidad de Compra
Captacin de
Demanda
Datos de Demanda
Ordenes de Produccin
Orden de Embarque
Ordenes de Produccin
Ordenes de Produccin
DasSeg
DasSeg
DasSeg
DasVA Time
NVA Time
T/T =Takt Time
67
Resumen del Estado Actual
El tiempo que crea valor es menor al 1% del tiempo total.
Se muestra el inventario necesario para asegurar la entrega de la produccin diaria al consumidor final.
La distancia recorrida usualmente es representada en Kilmetros; mientras que la distancia que crea valor son solo algunos metros.
68
Flujo del Valor Estado Futuro
69
Cadena de Valor
Flujo de Informacin
Flujo de Producto
Linea de Tiempo
70
Cadena de Valor
ClienteClienteSupplySupply ChainChain
ManufacturaManufactura
71
Mapa de Flujo de Valor
Estado Futuro
72
Diseo del Estado Futuro
Determine el Takt time
Identifique procesos de
Flujo Contnuoy balancee la lnea
al Takt Time
Identifique donde se
requiere Kanban y donde un supermercado
Seleccione el procesoque marca el ritmo
Pacemaker
Determine la pichadaptima de las entregas
Pitch
Identifique reas de mejora crticas:
Trabajo estndar Reduccin de arranques Mantto Productivo Total Poka yoke SMED
Utilice el mtodo de
Level Productiony determine el mejor
programa de produccin
Disee vnculos con
Cliente y Proveedor
73
Paso 1: Determine el Takt time La seleccin del intervalo de tiempo depende
de la variacin de la demanda, flexibilidad de la lnea y entrenamiento cruzado de operadores.
Diseo de Estado Futuro
Takt = Tiempo Disponible
Demanda Total(mes, semana, o diario?)
74
Diseo de Estado Futuro Paso 2: Identificar los procesos que puedan
vincularse en un solo Flujo. Consideraciones Claves:
Se puede redistribuir el trabajo en los procesos de tal manera que la lnea se sincronice con el tiempo Takt ?
Los procesos que son candidatos a unirse, se encuentran cercanos entre s? El flujo de pieza por pieza es difcil de lograr cuando los procesos estn distanciados. Los procesos distantes pueden necesitar un Supermercado para alinearse a la lnea principal.
Los procesos tienen un tiempo de Cambio de Medida corto? Estos tiempos deben de ser pequeos para lograr un balanceo de produccin ptimo. Si no es el caso, utilizar tcnicas de SMED para reducir ese tiempo
75
Diseo de Estado Futuro
Son confiables los procesos? Cualquier proceso que se pretenda colocar en lnea con otros
procesos debe de ser confiable para as evitar el paro de la lnea entera. TPM es necesario si los tiempos de paro son muy grandes.
Hay algn proceso seleccionado que trabaje para ms de un proceso de la lnea a base de lotes? Si es as, ese proceso debe de trabajar con un Buffer dentro de
un Supermercado. El tiempo de Ciclo del proceso tiene una variacin
pequea? Trabajo Estndar es necesario si la variacin el tiempo de ciclo es
inaceptable. Los procesos son capaces de producir partes buenas y
confiables? Las partes defectivas en una lnea Lean son altamente
destructibles. Poka Yoke y otras acciones correctivas de problemas de raz son requeridas si el ndice de aceptacin es extremadamente alto.
76
Paso 3: Identificar Kanban & Supermercado Use kanban para vincular procesos donde sea posible
Use kanban supermercado donde el kanban de proceso no sea prctico por la distancia o debido a requerimientos compartidos del servicio
Process 1 Process 2 Process nProcess 3
SupermarketIP kanbanChangeover
reductionDowntimereduction
Scrap
Std Work
Std WorkStd WorkStd WorkC/T reduction
Flujo Futuro de Material con Mejoras crticas
Kanban vs Supermercado
77
Diseo de Estado Futuro Paso 4a: Disear el vnculo con el cliente
Final assembly Shipping
Requerimientos del Cliente
Process
Flujo
Opcin 1 :
Construyendo para
enviar
CLIENTE
Final assembly ShippingProcess
Producto Terminado
SupermercadoFlujo
Opcin 2 :
Construyendo para
supermercado
Requerimientos del Cliente
CLIENTE
78
Diseo de Estado Futuro Consideraciones con Clientes:
Variabilidad en la demanda del Cliente: Si la demanda tiene fluctuaciones, es necesario un Supermercado de Producto Terminado para absorber las fluctuaciones.
Flexibilidad en la Capacidad. Si la lnea es lo suficientemente capaz de absorber las fluctuaciones de la demanda, ya no es necesario el Supermercado de Producto Terminado.
Confiabilidad en los Procesos. Un Supermercado de Producto Terminado ser necesario para tener un buffer, en caso de que la lnea de produccin no sea confiable.
Requerimientos de un nmero grande de modelos, durabilidad de los productos y limitantes en el espacio de almacenaje. Estas consideraciones nos dar el tamao de los Supermercados.
79
XInventarioMat.PrimaEliminado
Flujo
Paso 4b: Disear el vnculo con el proveedor
Diseo de Estado Futuro
Proceso 1
1 piezaMat Prima
Proceso 2
Parte
kanban
Opcin 1 :
Una pieza fluye del
proveedor
Proveedor
Proceso 1 Proceso 2
PartekanbanControl Prod.Ordenes
Materia PrimaSupermercado
Opcin 2 :
Usar un Supermercado
de Materia Prima
Proveedor
Flujo
80
Diseo de Estado Futuro
EntregasProducto
Terminado
Mat.Prima
SupermercadoProd. Terminado
Supermercado
Proceso 1 Proceso 2 Proceso n ShippingProceso 3
Interproceso
Supermercado
IPkanban Changeover Downtime
Std WorkScrap
Std WorkStd WorkStd WorkStd Work
C/T reduction
Prod ControlOrdenes Diarias Ordenes Diarias
Requerimientosdel ClienteEnvos
MateriaPrima
Proveedor CLIENTE
PACEMAKER
Paso 5: Seleccione el proceso que marca el ritmo
81
Diseo de Estado Futuro
Paso 6: Determine la Pitchada y el mtodo de nivelacin. Es necesario liberar trabajo al proceso marca Paso en
pequeas cantidades en intervalos de pitchada Es conveniente basar la Pitchada paso en tamao de
lote y el tiempo Takt. Ejemplo:
tamao de lote = 20 pcs Takt = 30 sec/pc luego, pitch = 20 pcs x 30 sec/pc = 10 mins Cada 10 mins se instruye al marcapaso a producir un lote y se
remueve un lote del final de la lnea.
82
Capitulo 5
Manufactura de Flujo Continuo
83
El flujo continuo, incrementa (estabiliza) el rate de flujo de producto.
Reduce el lead time total, y hace el ciclo de produccin mas predecible.
Es necesario trabajar para que el flujo del producto a travs de los procesos productivos se haga de manera nivelada; el flujo de una sola pieza es el ideal.
Flujo Continuo
84
E
A B
D
C
Flujo Continuo
Transformarse de departamentos especializados
En clulas de producto con flujo de una sola pieza. Separar a la
personas de las mquinas.
85
Flujo Continuo
Movimientos
Manipuleo
Restricciones
Visibilidad y comunicacin
Simplicidad
Flexibilidad
Utilizacin de los operadores
Seguridad
MinimizaMaximiza
86
Tiempo total del Proceso = 20 Tiempo total del Proceso = 20 minmin
Tamao de lote de 5 piezasTiempo
(min)
Tiempo de Proceso = 1 min / pieza
A B C D0
A B C D5
A B C D10
DA B C15
A B C D20
Procesamiento por Lotes
87
Tiempo
(Min)
BA C D0
Tiempo Total del Proceso = 8 Tiempo Total del Proceso = 8 minmin
Flujo de Una Sola PiezaTamao de lote de 5 piezas
Tiempo de Proceso = 1 min / pieza
A2 B C D
4 BA C D
8 BA C D
1 BA C D
3 BA C D
88
1 2 3 4
1 2 3 4
Hand transferredone piece flow
Straight line flow(multi-proceso)
CaminaCamina
DesperdicioDesperdicio
Alternativas para Lograr el Flujo de una Sola Pieza
89
Minimiza el espacio y distancia de traslado Ofrece una optimizacin en la flexibilidad laboral
910 8 67
5
4321
Arreglos en U
90
910 8 67
5
4321
Optimizacin del proceso2 Operadores en lugar de 3
91
Claves para el Flujo Continuo
Visualice a la planta como estaciones en una lnea de ensamble.
Organice los procesos para lograr lo mas aproximado al flujo de una sola pieza.
Unifique las operaciones para eliminar el manejo de materiales y el WIP.
Utilice contenedores estndar para mejorar el control y simplificar el movimiento.
Utilice una programacin diaria por hora y un modelo de mezcla de produccin para suavizar el flujo.
92
Manufactura de Flujo Continuo
El producto debe de fluir lo ms cercano al flujo de una pieza.
EvoluciEvolucinn
Flujo por Lotes
Empujar
Por Lotex n
CONWIP
Reemplazo de Materiales
Work In ProcessConstante
Flujo Continuo
Unitario
En Lneax 1
93
El Camino hacia el Flujo Continuo
Nivelacin de la Produccin
94
Nivelacin de Produccin
Suaviza la Produccin. Provee un patrn repetitivo de Produccin. Nivela el flujo de material entre operaciones. Simplifica la implementacin de un sistema jalar. Da visibilidad a la siguiente operacin. Los materiales y herramientas se pueden anticipar y
se minimizan los paros Construye la demanda del cliente de manera
acomodada. Podra requerir un inventario de productos
terminados para soportar los cambios de la demanda.
95
Qu es Produccin Nivelada?
Mes Demanda Total PromedioProduccin
Mensual Nivelada
1 4,878.00 4,329.00 2 3,672.00 4,329.00 3 4,536.00 4,329.00 4 4,230.00 4,329.00 5 3,618.00 4,216.50 6 4,788.00 4,216.50 7 4,464.00 4,216.50 8 3,996.00 4,216.50 9 3,546.00 4,081.50 10 4,356.00 4,081.50 11 4,536.00 4,081.50 12 3,888.00 4,081.50
50,508.00 50,508.00
17,316.00
16,866.00
16,326.00
4,329.00
4,216.50
4,081.50
96
Nivelacin de Produccin
Programa MensualPrograma Mensual
DIAS 1HORAS DE OPERACION24
1 AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
2 AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
3 AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
4 AAAAAAAAAAAAABBBBBBBBBBBBB
5 BBBBBBBBBBBBBCCCCCCCCCCCC
Tpica Programacin por Lotes
97
Nivelacin de Produccin
Programa MensualPrograma Mensual
DIAS 1.HORAS DE OPERACION..24
1 AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC
2 AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC
3 AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC
4 AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC
5 AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC
Programacin Mixta
La Falta de Flexibilidad es el Enemigo del Modelo
98
Selecciona el marcapasos del proceso:
Esta ser la nica operacin que recibir un programa real.
El resto de las operaciones sern jaladas en base al consumo.
Debe ser tan cerca al cliente externo como sea posible.
Si es una operacin que restringe la salida, se pude utilizar como marcapasos.
Nivelar / Jalar
99
Respuesta rpida a los requerimientos del cliente.
Un nivel bajo de inventarios de productos terminados.
Tiempos de Entrega Cortos.
Bajos inventarios inter proceso (Super Mercado).
Mejor Calidad
Marcapasos Nivelado
100
Incrementar el numero de cambios en los procesos.
Forzar el Lay Out de las lneas clulas de produccin para aceptar todos los materiales manufacturados comprados para todos los productos. (Procesos Verstiles)
Eliminar mucho desperdicio en toda la cadena de valor.
Beneficios Produccin Nivelada
101
El Camino hacia el Flujo Continuo
Administracin de Materiales
102
Jalar Empujar
PROCESOC
PROCESOB
PROCESOA
PROCESOC
PROCESOB
PROCESOA
103
Empujar
Se tiene un sistema de tipo Empujar si: Se tienen montaas de inventario incontrolado
regados por toda la planta.
Aun cuando no se haya cumplido lo programado, los materiales siguen llegando.
No existe un mecanismo que pare la Lnea de Produccin.
Se tienen juntas de produccin para dar seguimiento a los lotes.
104
Jalar
Se tiene un sistema de tipo Jalar si: La produccin y el flujo de materiales es iniciado
por los requerimientos de los Clientes.
El inventario est controlado.
Nunca se hace ms de lo planeado.
El Flujo de Material es visiblemente controlado.
No se produce si no se tiene una Seal. Si no hay demanda, las mquinas no trabajan.
Los Materiales llegan justo a tiempo.
105
Produccin Justo a Tiempo
Es la eliminacin sistemtica del desperdicio: Removiendo barreras que impidan el flujo de materiales.
Reduciendo el Inventario de Seguridad.
Con el fin ltimo de llegar a Cero inventario y flujo de una sola pieza.
Mientras es alcanzado el objetivo, el flujo de material puede darse utilizando inventarios de seguridad, mtodos visuales y kanbans para crear un sistema de reemplazo de materiales.
106
Los 7 Pilares del Justo a Tiempo
1. Igualar la oferta y la demanda No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a
producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA TEM: Tiempo de Entrega Manufactura TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o componentes, reduciendo el TEM y el TEA.
2. El peor enemigo: el desperdicio3. El proceso debe ser continuo no por lotes4. Mejora Continua5. Es primero el ser humano6. La sobreproduccin = ineficiencia7. No vender el futuro
107
Reemplazo de Material
Se usa entre el cambio de un sistema Empujar a Jalar
El material es jalado desde un Buffer uniforme
Un Buffer uniforme de inventario es necesario, debido a que los materiales no son entregados Justo a Tiempo.
Es un Sistema Jalar con un Buffer.
108
Reemplazo de Materiales
Paso 1.- Identifica el flujo actual del material y la ruta del producto.
Paso 2.- Identifica los requerimientos del flujo de informacin.
Paso 3.- Identifica las etapas actuales del material. Paso 4.- Identifica las cantidades correctas de WIP
en el sistema. Paso 5.- Identifica el inventario estndar (Buffer)
requerido para el nuevo sistema.
109
Reemplazo de Materiales
Paso 6.- Desarrolla el nuevo sistema de flujo del proceso.
Paso 7.- Desarrolla las nuevas responsabilidades del trabajo
Paso 8.- Identifica los requerimientos de materiales.
Paso 9.- Realiza el entrenamiento de los usuarios.
Paso 10.- Implementa el nuevo sistema.
Paso 11.- Haz la mejora continua.
110
Kanban
Del Japons Seal Gatillo, Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico: Dispara la produccin el retiro del material existente.
Prioriza la Produccin
Controla el Flujo del Material
Provee informacin del producto y del proceso.
111
Kanban es una forma de Orden de Trabajo Qu se produce?
Cundo se produce?
Cunto se produce?
Cmo se produce?
Cmo se transporta?
En dnde se entrega?
Primera Funcin del Kanban
112
Se Mueve con los materialesControl Visual
Es un sistema de comunicacin abierto
Previene la sobreproduccin
Prioriza la produccin
El control de los materiales es ms fcil
Identifica el producto
Segunda Funcin del Kanban
113
1. No Mandar partes defectuosas al siguiente proceso o Cliente.
2. El Cliente toma del proveedor lo que necesita en un punto determinado y en las cantidades requeridas. La tarjeta Kanban debe estar siempre acompaando al material
fsicamente.
3. Se produce solamente la cantidad de producto que fue tomado por el cliente.
4. Nivelar la produccin El proceso anterior siempre debe tener una capacidad instalada igual o
mayor a la del cliente.
5. El Kanban es un medio para el ajuste fino del proceso. No producir ni antes ni despus. La cantidad de WIP (# de kanbans ) se debe de reducir con el tiempo.
6. Estabilizar y racionalizar el proceso
Las Seis Reglas del Kanban
114
RB-47 Widget6 Pieces In One Tray
WIP KANBANFor
Wave Solder
Prior Process:Regulator Test
FollowingProcess:
BoardAttachment
Start At Location:A-23 Station 1
End At Location:B-24 Station 3
Ejemplo | Tarjeta Kanban
115
Capitulo 6
Administracin Visual
116
117
118
119
120
Administracin Visual
Qu es la Administracin Visual? Es cuando en un lugar, cualquier persona puede decir como
est trabajando el rea con tan solo un paseo por la misma. Cuando la Limpieza nunca es un problema Hay un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. No hay cosas regadas, solo lo necesario para llevar a cabo el
trabajo. La informacin y los procesos son claramente visibles. Las reas de almacenaje son claramente organizadas e
identificadas. Desperdicio y otros problemas son inmediatamente
reconocidos.
Administrar con una sola Ojeada
121
El Camino Hacia la Admn. Visual
1. Organizacin Visual, 5ss
2. Displays Visuales Los Metrics del Grupo de Trabajo
Comunicacin Visual
3. Controles Visuales La habilidad de ver oir si algo esta trabajando
fuera de lo ordinario
122
Conoces algn lugar as?
123
Qu son las 5 Ss?
Las 5 Ss son una metodologa sistemtica para organizar y estandarizar el rea de trabajo. Promoviendo la seguridad, mejorando el flujo de trabajo y la calidad de los productos adems de reducir los inventarios.
5 Ss5 Ss
126
Objetivos de las 5 Ss Detectar necesidades Mejorar la velocidad de respuesta Eliminar inventarios Mejorar hbitos Eliminar distracciones Aumentar la seguridad e higiene Mejorar el control Mejorar la imagen Crear un lugar de trabajo agradable Evidenciar las condiciones anormales Detectar fallas Prevenir y hacer evidentes los errores
128
Cules son las Ss?
Las 5 Ss son actividades universales de sentido comnejecutadas en forma secuencial que nos permiten trabajar en condiciones controladas; optimizando nuestros recursos, manteniendo el orden, la limpieza, la disciplina y la responsabilidad de mejorar continuamente para trabajar en un ambiente de calidad.Sentido comSentido comn = (Experiencia + Conocimiento) Aplicadosn = (Experiencia + Conocimiento) Aplicados
Seleccionar Seiri Seguir ShitsukeEstandarizarSeiketsuLimpiar SeisoOrganizar SeitonCondiciones
MejorarMantenerActividades
Implementar
129
Seleccionar / Seiri Separar lo que es til y necesario de lo que no lo es.
Sirve? No, entonces trelo. Si, pero no lo utilizo, cmbielo de rea.
Si no lo necesita, colquele etiqueta roja. Separar en el sitio de trabajo las cosas que
realmente sirven de las que no sirven Clasificar lo necesario de lo innecesario para el
trabajo rutinario Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separa los elementos empleados de acuerdo a su
naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o de actuacin
130
Organizar / Seiton
Un Lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Organizar los elementos que hemos
clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.
131
Limpiar / Seiso
Eliminar el polvo y suciedad. Implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallas o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario Asumir la limpieza como una actividad de
mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin" Se debe abolir la distincin entre operario de proceso,
operario de limpieza y tcnico de mantenimiento El trabajo de limpieza como inspeccin genera
conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.
132
Estandarizar /Seiketsu
Crear herramientas para mantener y supervisar las 3 primeras Ss. En Seleccionar: Establezca inventarios y frecuencia
para tirar desechos. En Organizar : Establezca un cdigo de colores y un
mtodo de identificacin adecuado y comunquelo a los miembros del equipo.
En Limpiar: Establezca rutinas de limpieza con fechas y responsables.
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen)
133
Revisin: 01Agosto, 2006 Auditora de 5 S's
Lder del grupo:
Evaluador:
Instrucciones: Coloque AC (Aceptado) o RE (Rechazado) en los lugares en color amarillo para cada punto y anote los hallazgos y acciones correctivas en la segunda hoja.
Lugares donde se debe realizar la revisin.Almacenes
EquipoVestimenta
Materiales Materiales no procesados, suministros, refacciones, partes, piezas, trabajo en proceso y consumibles.Paredes y displays
Nivel Revisin Decisin Revisin Decisin
1. No existen cosas innecesarias amontonadas en el rea? AC 2. No existe equipo, herramientas o muebles inutilizados? AC3. No existen herramientas, equipo o papeles obsoletos? AC 4. No se tienen materiales o artculos en exceso? AC5. No existen elementos que obstruyen pasillos, escaleras, esquinas, etc.? AC
6. No existe inventario innecesario de elementos, piezas o material en el rea? AC
7. No hay objetos, boletines, avisos, o reportes innecesarios u obsoletos
colgados en displays, paredes, o tableros? AC8. No existen riesgos de peligro en el rea (agua, aceite, qumicos, mquinas, alto voltaje, gases, etc.)? AC
9. Existe un rea de etiquetas rojas y se est depurando peridicamente? AC
1. Los elementos estn divididos para uso especial y para uso regular, de acuerdo a la frecuencia de uso? AC
2. Todos los elementos estn en su ubicacin correcta, se ven obvios y no existen elementos que estn en un lugar equivocado? AC
3. No quedaron elementos guardados en los rincones o detrs de las mquinas o escritorios? AC
4. Todos los elementos son colocados en su ubicacin despus de su uso? AC
5. Estn todos los elementos organizados de forma autoexplicativa, se han utilizado etiquetas, lneas, siluetas y anuncios?
AC6. Hay sealizacin y delimitacin de reas? Por ejemplo: Pasillos, bancos de trabajo, equipos e instrumentos. AC
7. Todos los elementos tienen una identificacin y una ubicacin
definida y es conocida por los usuarios? AC
8. Los elementos de uso cotidiano son fciles de localizar?AC
1. Se realiza la limpieza en el equipo antes y despus del trabajo? AC
2. Las salidas de agua, aire o aceite no estn tapadas por suciedad? AC
3. Se tienen avisos para mantener limpia el rea y las lneas, etiquetas
y avisos estn limpios y en buen estado? AC4. Los pisos, techos y muebles estn limpios y pintados?
AC5. No existen elementos, equipos, pisos, paredes, escaleras, lmparas y superficies sucias con aceite y grasa? AC
6. Existen contenedores de basura para cada tipo de material y utensilios de limpieza adecuados
y fciles de localizar, almacenados en un mueble definido?
AC
Espacios
Pisos, pasillos, techos, paredes, reas de operacin, reas administrativas, estaciones de trabajo, detrs, encima y debajo de equipos, escaleras, oficinas, zonas de carga y descarga, dentro de armarios y gabinetes.
Anaqueles, gabinetes, recipientes de basura, libreros, cajones y racks. Carpetas electrnicas.Mquinas, gabinetes de mquinas, sillas, mesas y carros. Ropa de trabajo, cascos, zapatos, equipo de seguridad e higiene.
Grupo:
Fecha:
5 S's
L
i
m
p
i
a
r
L
i
m
p
i
a
r
A
c
r
e
d
i
t
a
d
a
S
e
l
e
c
c
i
o
n
a
r
A
c
r
e
d
i
t
a
d
a
S
e
l
e
c
c
i
o
n
a
r
O
r
g
a
n
i
z
a
r
A
c
r
e
d
i
t
a
d
a
O
r
g
a
n
i
z
a
r
Pizarrones, displays, elementos colgados, avisos, anuncios, reportes, formatos y boletines informativos.
Estado
1. Se tienen sistemas visuales implementados para el manejo de inventarios? AC
2. Existen reglas para el manejo de desechos; que consideren responsable, ubicacin y frecuencia? AC
3. Todos los equipos, instrumentos y muebles tienen un responsable de mantenerlos organizados? AC
4. La identificacin de accesorios, equipo, herramientas, etc. es la adecuada? AC
5. Hay avisos y reglas para que todos entiendan la ubicacin de los materiales? AC
6. El cdigo de colores est publicado para el rea y todo est identificado de acuerdo al mismo? AC
7. Existe un programa de verificacin y mantenimiento para pintado de las lneas de pasillos y para etiquetar todo lo que perdi su identificacin?
AC8. Existe un Programa de limpieza (Responsable, Actividad, Ubicacin y Frecuencia)? AC
9. Existen formatos de registro de limpieza? AC 10. Se est usando la ropa y el equipo adecuado? AC11. Se respetan las reas definidas para comer o fumar? AC 12. Las normas son conocidas y estn visibles? AC1. Se estn realizando actividades diarias enfocadas a 5 S's; por ejemplo: 5 mnutos para 5 S's? AC
2. Se estn realizando actividades mensuales enfocadas a 5 S's; por ejemplo: Limpieza profunda? AC
3. Se tiene un plan para mantener las 5 S's y se le d seguimiento peridico? AC
4. Los nuevos miembros del equipo han sido capacitados en 5 S's? AC
5. Se realizan Auditoras mensuales conducidas por el supervisor
y un miembro del grupo para verificar el estado de las 5 S's?
AC6. Se realizan recorridos mensuales para eliminar condiciones y comportamientos inseguros con el personal del grupo y se reportan las observaciones?
AC
7. Existen Registros de capacitacin del 100% de los miembros del grupo en el curso STOP? AC
Observaciones del estado general del rea. 100%100%
100%
100%
100%
100%
S
e
g
u
i
r
E
s
t
a
n
d
a
r
i
z
a
r
A
c
r
e
d
i
t
a
d
a
E
s
t
a
n
d
a
r
i
z
a
r
S
e
g
u
i
r
A
c
r
e
d
i
t
a
d
a
Estandarizar
Seguir
Seleccionar
Organizar
Limpiar
Avance total
Revisin: 01Agosto, 2006 Auditora de 5 S's
Lder del grupo:
Evaluador:
Instrucciones: Coloque AC (Aceptado) o RE (Rechazado) en los lugares en color amarillo para cada punto y anote los hallazgos y acciones correctivas en la segunda hoja.
Lugares donde se debe realizar la revisin.Almacenes
EquipoVestimenta
Materiales Materiales no procesados, suministros, refacciones, partes, piezas, trabajo en proceso y consumibles.Paredes y displays
Nivel Revisin Decisin Revisin Decisin
1. No existen cosas innecesarias amontonadas en el rea? AC 2. No existe equipo, herramientas o muebles inutilizados? AC3. No existen herramientas, equipo o papeles obsoletos? AC 4. No se tienen materiales o artculos en exceso? AC5. No existen elementos que obstruyen pasillos, escaleras, esquinas, etc.? AC
6. No existe inventario innecesario de elementos, piezas o material en el rea? AC
7. No hay objetos, boletines, avisos, o reportes innecesarios u obsoletos
colgados en displays, paredes, o tableros? AC8. No existen riesgos de peligro en el rea (agua, aceite, qumicos, mquinas, alto voltaje, gases, etc.)? AC
9. Existe un rea de etiquetas rojas y se est depurando peridicamente? AC
1. Los elementos estn divididos para uso especial y para uso regular, de acuerdo a la frecuencia de uso? AC
2. Todos los elementos estn en su ubicacin correcta, se ven obvios y no existen elementos que estn en un lugar equivocado? AC
3. No quedaron elementos guardados en los rincones o detrs de las mquinas o escritorios? AC
4. Todos los elementos son colocados en su ubicacin despus de su uso? AC
5. Estn todos los elementos organizados de forma autoexplicativa, se han utilizado etiquetas, lneas, siluetas y anuncios?
AC6. Hay sealizacin y delimitacin de reas? Por ejemplo: Pasillos, bancos de trabajo, equipos e instrumentos. AC
7. Todos los elementos tienen una identificacin y una ubicacin
definida y es conocida por los usuarios? AC
8. Los elementos de uso cotidiano son fciles de localizar?AC
1. Se realiza la limpieza en el equipo antes y despus del trabajo? AC
2. Las salidas de agua, aire o aceite no estn tapadas por suciedad? AC
3. Se tienen avisos para mantener limpia el rea y las lneas, etiquetas
y avisos estn limpios y en buen estado? AC4. Los pisos, techos y muebles estn limpios y pintados?
AC5. No existen elementos, equipos, pisos, paredes, escaleras, lmparas y superficies sucias con aceite y grasa? AC
6. Existen contenedores de basura para cada tipo de material y utensilios de limpieza adecuados
y fciles de localizar, almacenados en un mueble definido?
AC
Espacios
Pisos, pasillos, techos, paredes, reas de operacin, reas administrativas, estaciones de trabajo, detrs, encima y debajo de equipos, escaleras, oficinas, zonas de carga y descarga, dentro de armarios y gabinetes.
Anaqueles, gabinetes, recipientes de basura, libreros, cajones y racks. Carpetas electrnicas.Mquinas, gabinetes de mquinas, sillas, mesas y carros. Ropa de trabajo, cascos, zapatos, equipo de seguridad e higiene.
Grupo:
Fecha:
5 S's
L
i
m
p
i
a
r
L
i
m
p
i
a
r
A
c
r
e
d
i
t
a
d
a
S
e
l
e
c
c
i
o
n
a
r
A
c
r
e
d
i
t
a
d
a
S
e
l
e
c
c
i
o
n
a
r
O
r
g
a
n
i
z
a
r
A
c
r
e
d
i
t
a
d
a
O
r
g
a
n
i
z
a
r
Pizarrones, displays, elementos colgados, avisos, anuncios, reportes, formatos y boletines informativos.
Estado
1. Se tienen sistemas visuales implementados para el manejo de inventarios? AC
2. Existen reglas para el manejo de desechos; que consideren responsable, ubicacin y frecuencia? AC
3. Todos los equipos, instrumentos y muebles tienen un responsable de mantenerlos organizados? AC
4. La identificacin de accesorios, equipo, herramientas, etc. es la adecuada? AC
5. Hay avisos y reglas para que todos entiendan la ubicacin de los materiales? AC
6. El cdigo de colores est publicado para el rea y todo est identificado de acuerdo al mismo? AC
7. Existe un programa de verificacin y mantenimiento para pintado de las lneas de pasillos y para etiquetar todo lo que perdi su identificacin?
AC8. Existe un Programa de limpieza (Responsable, Actividad, Ubicacin y Frecuencia)? AC
9. Existen formatos de registro de limpieza? AC 10. Se est usando la ropa y el equipo adecuado? AC11. Se respetan las reas definidas para comer o fumar? AC 12. Las normas son conocidas y estn visibles? AC1. Se estn realizando actividades diarias enfocadas a 5 S's; por ejemplo: 5 mnutos para 5 S's? AC
2. Se estn realizando actividades mensuales enfocadas a 5 S's; por ejemplo: Limpieza profunda? AC
3. Se tiene un plan para mantener las 5 S's y se le d seguimiento peridico? AC
4. Los nuevos miembros del equipo han sido capacitados en 5 S's? AC
5. Se realizan Auditoras mensuales conducidas por el supervisor
y un miembro del grupo para verificar el estado de las 5 S's?
AC6. Se realizan recorridos mensuales para eliminar condiciones y comportamientos inseguros con el personal del grupo y se reportan las observaciones?
AC
7. Existen Registros de capacitacin del 100% de los miembros del grupo en el curso STOP? AC
Observaciones del estado general del rea. 100%100%
100%
100%
100%
100%
S
e
g
u
i
r
E
s
t
a
n
d
a
r
i
z
a
r
A
c
r
e
d
i
t
a
d
a
E
s
t
a
n
d
a
r
i
z
a
r
S
e
g
u
i
r
A
c
r
e
d
i
t
a
d
a
Estandarizar
Seguir
Seleccionar
Organizar
Limpiar
Avance total
SeleccionarSeparar lo que es til y necesario de lo que no lo es. Revise los materiales que estn en el rea de trabajo, en el escritorio y en el rea temporal de etiqueta roja. Tire los materiales que ya no vayan a utilizarse, no los acumule o los guarde por si se necesitan despus, ya no sirven.
OrganizarUn lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Acomode los materiales en su lugar. Si algo no tiene ubicacin o no est identificado, tome la iniciativa, hgalo de acuerdo al cdigo de colores y comunquelo al equipo. Deje todo tal como espera encontrarlo al da siguiente.
LimpiarLimpiar es inspeccionar. Limpie su rea de trabajo y el escritorio, 5 minutos bastan para limpiar el rea, tenga los materiales listos para que cualquiera pueda limpiar. Semanalmente, limpie el piso, todos los muebles y asegrese que no hay suciedad o polvo, registre la limpieza en los formatos adecuados.
! Participe !Su apoyo y compromiso es la base de la mejora continua. Un rea organizada eficientemente ayuda a encontrar todo ms rpidamente. Participe en el mantenimiento de las rutinas de limpieza.Su participacin diaria ayudar a implementar las 5 Ss. Estandarice los mtodos y sistemas. Siga las rutinas todos los das.
1
2
3
Seguir / ShitsukeLas 5ss se convierten en hbitos
permanentes para todos. Significa evitar que se rompan los
procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrdisfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral.
134
Displays Visuales
Un Display Visual es un Tablero donde se colocan los metricos de cada rea (productividad, calidad, seguridad, 5 Ss, asistencias, etc.)
Es el Foco de atencin durante las juntas al inicio de Turno.
Su principal objetivo es establecer un sentido de pertenencia y dar seguimiento de los resultados al nivel del piso.
135
Controles Visuales
Crear dispositivos visuales diseados para influenciar controlar el desempeo de algunas salidas especificas Guas Base para reducir el tiempo de los set-ups Mecanismos a Prueba de Error
Informacin sin utilizar palabras Sonidos Fotografas Smbolos Cdigos de Color Luces
136
Controles Visuales
Permite que el flujo de la produccin sea controlado en la Planta, en lugar de utilizar sistemas de control complejos y algunas veces computarizados
Algunos controles reciben el nombre de Supermercados
Uniforma el WIP Es extremadamente flexible si hay cambios en la
demanda. Destaca la capacidad y los requerimientos de
mano de obra. Reduce desperdicio.
137
Controles Visuales
Etiquetar los botones de encendido y apagado
Definir claramente las instrucciones de Operacin
Instrucciones publicadas en el punto de uso
Emitir sonidos cuando una puerta esta abierta las luces continan encendida
138
Ejemplos de Controles Visuales
Tarjeta Kanban
Rack Vaco
Contenedor Vaco
Espacio con algn cdigo de color: En la pared
En el Piso
Pelotas de Golf de Colores
y todo lo que se pueda ocurrir.
140
Capitulo 7
Mistake Proofing
141
Poka Yoke
Poka = Inadvertido
Yokeru = Evitar
Conocido como: A Prueba de Errores
A Prueba de Equivocaciones
Es el primer componente de Zero Quality Control.
Es un ejercicio sistemtico para eliminar las posibles equivocaciones.
142
Dos acercamientos a los errores
Los errores son inevitables Pueden ser detectados en inspecciones finales
en el peor de los casos pueden ser detectados por el consumidor.
Los errores pueden ser eliminados Cualquier error de la gente puede ser reducido
inclusive eliminado.
144
ErrorError DefectoDefecto
Defecto?
Diferencia entre Error y Defecto
145
Resultados Inconsistentes
de las pruebas
Lubricantes Contaminados
Malas condiciones
de los Materiales
Partes Errneas Materiales
Partes que no ensamblan
Dimensiones Errneas
Partes Daadas
Defectos
De Donde Vienen los Defectos?
146
Corre el Riesgo de
Ocurrir
Dispositivo a Prueba de Errores
AdvertenciaSeales que adviertan que
algo va a ocurrir
ParoLas operaciones se
detienen cuando un defecto es pronosticado
ControlQue Aun los errores
provocados sean Imposibles
Ya Ocurri
Dispositivo a Prueba de Errores
Advertencia Seales que adviertan
que algo a ocurrido
ParoLas operaciones se
detienen cuando un defecto es detectado
ControlLas partes con defecto no
pueden continuar el proceso
Cuando un
Defecto
Aplicacin de Dispositivos a Prueba de Errores en todo momento
147
Tres Tcnicas de Inspeccin
Juzgar Separar el producto no conforme del producto conforme despus del proceso.
Informativo Investigar las causas de los defectos o errores y dar retroalimentacin a los responsables para realizar acciones y reducir los defectos.
Raz Identificar y revisar los factores que provocaron los errores y no revisar solamente el error cometido.
148
Inspeccin 100% es el Mejor Mtodo?
La industrias de clase mundial tienen cero tolerancia hacia los defectos.
La produccin es organizada para soportar la inspeccin 100%.
Un solo defecto podra destruir la confianza del cliente en una compaa
149
Lee las Instrucciones de Manera Detallada
Lee el contenido del prrafo siguiente y localiza cada una de las letras S, cuando se te diga PARA tu te tienes que detener.
4782084AF, 5006728AA, 528812AB. La mayora de nosotros vemos este tipo de cdigos todos los das. Para muchos de nosotros, estas letras y nmeros podran no tener ningn significado. Estos cdigos podran proveer detalles ntimos de Forma, Funcin Ajuste de las partes..
150
Lee las Instrucciones de Manera Detallada
Ahora cuantas ves?
24
4782084AF, 5006728AA, 528812AB. La mayora de nosotros vemos este tipo de cdigos todos los das. Para muchos de nosotros, estasletras y nmeros podran no tener ningn significado. Estos cdigos podran proveer detalles ntimos de Forma, Funcin Ajuste de las partes.
151
Relacin de Causas entre Defectos y Errores Humanos
I
n
t
e
n
c
i
o
n
a
l
M
a
l
e
n
t
e
n
d
i
d
o
O
l
v
i
d
o
F
a
l
t
a
d
e
I
d
e
n
t
i
f
i
c
a
c
i
n
A
m
a
t
e
u
r
s
V
o
l
u
n
t
a
r
i
o
I
n
a
d
v
e
r
t
i
d
o
L
e
n
t
i
t
u
d
N
o
S
u
p
e
r
v
i
s
i
n
S
o
r
p
r
e
s
a
Omisin del Proceso FR R FR R R R FR R R
Errores de Proceso FR FR R R FR FR FR FR FR
Errores en la Preparacin de las Piezas de Trabajo R R FR R R FR R R
Partes Faltantes FR R R R R FR R
Partes Equivocadas FR FR FR FR FR FR FR FR
Procesamiento de la Pieza Equivocada R FR FR R R FR FR R
Falta de Operacin R R R FR
Errores de Ajuste R R R FR R FR R R R R
Equipo Ajustado de Manera Incorrecta R FR FR
Herramientas y Guias Mal Preparadas R FR R
Fuertemente Relacionado FR
Relacionado R
Sin Relacin
Fuente del Error
E
r
r
o
r
152
Las Funciones Bsicas del Poke-Yoke
Los defectos caen dentro de estos dos estados: Prevencin Los errores que podran ocurrir. Deteccin Los errores que ya han ocurrido
Poke-Yoke tiene tres funciones Paro Detener el proceso cuando un defecto ah sido
pronosticado detectado. Control Prevenir que ocurran los defectos que estos
pasen a siguientes procesos. Advertencia Seales que indican que el defecto se
pronosticado detectado.
153
Diferencia entre Prevencin y Deteccin
Prevencin Deteccin
155
Caractersticas que un Poka Yokedebe Cumplir
156
Recomendaciones Poke-Yoke
Identifica objetos por sus caractersticas Dimensin, peso, forma
Detecta desviaciones con respecto a los procedimientos a las omitidas por otros procesos. Las operaciones subsecuentes no se pueden desarrollar si
el trabajo anterior no sigui los procedimientos.
Detecta desviaciones con relacin a valores fijados.
Utiliza contadores, detectores de condiciones criticas.
157
Dispositivos Poke-Yoke
Dispositivos de Contacto Micro/ limit/ proximity
switches
Sensores de desplazamiento, etc.
Dispositivos que no dependen del Contacto Celdas foto elctricas
Switches reflectivos
Sensores magnticos
158
Tipos de Dispositivos a Prueba de Fallas
Formatos
Swithes
Contadores
Restricciones de Secuencia
Estandarizacin
Indicadores de condiciones criticas
Guas
Sensores
Otras soluciones ms all de los dispositivos
Eliminar la condicin
Redisear
159
No lo fabriques hasta que lo necesites, el inventario es un gran lugar para colectar y propagar defectos.
Fabrica lo que necesitas.
Una vez que lo fabricaste utilzalo de inmediato!
Tres Estrategias para le Cero Defectos
160
1. Construye calidad en el proceso, haz imposible producir productos con defectos aun cuando un error se haya cometido.
2. Todos lo errores inadvertidos y defectos pueden ser eliminados, reconoce que los errores no se pueden evitar.
3. Deja de hacerlo mal y comienza a hacerlo de la manera correcta.
4. No pienses en excusas, piensa en como hacerlo de la manera correcta.
Poka Yoke Los Ocho Principios para la Mejora
161
5. Un 60% de oportunidad de xito es suficiente, no esperes a que venga la sper idea esta pudiera no venir jams.
6. Los errores y los defectos pueden ser reducidos a cero, cuando todos trabajan en eliminarlos.
7. Diez cabezas piensan mejor que una, mantn al equipo enfocado en ideas de mejora.
8. Llega a la causa raz, usando la tcnica de 5 Wsand one H, Pregunta Why? cinco veces y entonces una sola vez contesta How do we fix it?
Poka Yoke Los Ocho Principios para la Mejora
1621
Capitulo 8
Trabajo Estndar
163
El Trabajo estndar es una herramienta que define la interaccin de una persona y una mquina para producir algo.
El trabajo estndar detalla el movimiento del operador y la secuencia de operacin de una mquina.
Trabajo Estndar
164
Trabajo Estndar
Provee las Reglas del Juego
Enfocado en operadores con experiencia
Viene del rea de trabajo
Construye trabajo en equipo vs. acciones individuales
Se enfoca en la eliminacin del Desperdicio
165
0
10
20
30
40
50
60
A B C D
Cycle Time
T/T
OPERATORS
TIME
Ilustrar una relacin entre trabajo a alto volumen y trabajo a un ritmo dado (Takt).
Documentar el proceso. Ser utilizado como una ayuda para
entrenar a nuevos operadores. Reducir la variacin en los procesos.
Propsito del Trabajo Estndar
166
Trabajo Estndar
Es la mejor manera para hacer eficiente el trabajo maximizando la seguridad, calidad, costo, programacin y satisfaccin del cliente.
Est enfocado en las acciones de untrabajador para producir una sola pieza.
Es una herramienta muy fuerte en caso de que el trabajo sea repetitivo.
167
Beneficios del Trabajo Estndar
Reduce el Desperdicio.
Documenta el Proceso Real.
Se visualizan reas por arriba del Tiempo Takt.
Nivela el trabajo entre operadores y operaciones.
Reduce el Inventario.
Reduce el Tiempo de Proceso (Lead Time).
Incrementa la Productividad.
Aumenta la Capacidad sin aumentar los recursos.
168
Tiempo TAKT
Secuencia
de trabajoEstndar
WIP
Trabajo Estndar
Inicio
Final
12
3
45
* No viaje de regreso
= NO DESPERDICIO
Los Tres Componentes del Trabajo Estndar
169
Tiempo Disponible Total
Demanda Total del ClienteTiempo Takt =
Tiempo Takt
Tiempo Takt es el tiempo en el cual una unidad debe de ser producida, de tal manera que empate con la velocidad de la demanda del cliente.
El Tiempo Takt es susceptible a cambios peridicos. El Tiempo Takt determina la velocidad de produccin.
170
Operador A
Operador C
Operador B
Secuencia de Trabajo Es el orden en el cual un operador realiza operaciones
manuales incluyendo traslado y espera.
1
2
3
4
5
10
9
8
7
6
Entrada SalidaSecuencia de Operacin
1
1
2
1
2 3
4
2
3
3
Secuencias de Trabajo
171
(1) MATERIA
PRIMA(4) LAMINADO
(8) ALMACEN
PRODUCTO
TERMINADO
(7)PERFORADOR
(6) ARMADO
(3) ENSAMBLE (2) FORJA
(5) TRAT.
TERMICO
Una Planta Tpica
172
Movimiento del
Trabajador
Materia Prima
Materia Prima
EsmerilEsmeril FresaFresa
MolinoMolino
EnsambleEnsambleForjaForja
Pieza Terminada
Pieza Terminada
Tratamiento Trmico
Tratamiento Trmico
Lay Out / Clula
173
Crear Conciencia Trabajador
Crear Conciencia Trabajador
EstablecerClulas de
Trabajo
EstablecerClulas de
Trabajo
Entrenamientoen TE
Entrenamientoen TE
AplicarTE
AplicarTE
Capacidad Mano de Obra Inventarios
Capacidad Mano de Obra Inventarios
IdentificaDesperdicio
IdentificaDesperdicio
MejoraContinua
MejoraContinua
Implementacin del Trabajo Estndar
174
RulesRulesRulesRules........................................................................................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................................................................................................ ................
................................................................................................................................................................................................................................................
............................................................
................................................................................................................................................................................................................................................................ ............
..................... ....................................... ....................................... ....................................... .................. ................
Resumen
Herramienta para Mejora Continua.
Define, luego redefine el trabajo real, no la teora.
Hace explcitas las reglas de operacin.
Reduce la variacin de los procesos
175
Para cada trabajador en la clula de Trabajo
Las Hojas de Trabajo Estndar (SWS) es un diagrama a escala del rea de trabajo que muestra la localizacin de todo el equipo relevante y la secuencia del trabajo.
Identifica los pasos del proceso en una manera secuencial y la trayectoria del trabajador.
Paso 1: Llenar las Hojas de Trabajo Estndar Estado Actual
176
Date: Page of STANDARD WORK SHEET
Manager Or Team Leader Area Or Process Name Person Preparing This Sheet
QualityCheck
SafetyPrecaution
Standard WorkIn Process
Takt Time RequiredOutput
Net Time OperatorNumber
11 22 44 55
Packing TableFinished
Goods Labels
Flat Boxes
33
77 66
Test
Table
Main Work
Station
8 feet
Electronic Phone Switch Final Assembly
65 Sec.
177
Paso 2: Establecer el Tiempo Takt
El Tiempo Takt se calcula para una sola pieza.
Cualquier mantenimiento planeado o algn otro tiempo que haga parar la mquina, debe de ser restado del tiempo disponible antes de hacer el clculo del Tiempo Takt.
Tiempo Takt =
Tiempo Total Disponible por turno, da , etc.
Produccin requerida por turno, da, Etc.
178
Para cada posicin de trabajo de la clula en cuestin Establece los tiempos reales de trabajo. Provee un estudio detallado de cada paso requerido para
producir una unidad por un operador. Identifica todos los pasos, incluyendo:
Trasladar producto terminado a otra rea Re-almacenamiento de partes Agregar inter caladores entrepisos en las cajas Inspecciones de Calidad etc...
La intencin es la de entender el trabajo e identificar los desperdicios de tal manera que sean eliminados.
Los tiempos que se muestran en las hojas son calculados en trminos de Una Salida (una pieza)
Paso 3: Desarrollar las hojas de Trabajo Estndar Combinado del estado actual
179
Attach coil to body
Operator No.
Date:Page of
STANDARD WORK COMBINATION SHEET
Takt Time
Quota PerShift
DatePrepared
StepNo.
OPERATION NAME/PROCESS DESCRIPTION
TIME
Manual Auto
TOTALSEach time CIP has changed theoperations, create a new sheet.
WalkingManualAutomatic
pcs
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80
OPERATION TIME
sec
WaitingAssembly while walkingSwitch activation while walking
Area/Department Part Name/NumberProcess Name
WaitingWalking
1
2
5
4
6
7
Cut coil
Cable cut & prep
Make box
Label, pack & stack
3 Lobe test
Attach cable to body
2
2
2
8
6
10
12
62
2
12
11
10
26
Electronic Phone Switch
Final Assembly
10 69 6 6
Takt Time = 65
180
Los tiempos son obtenidos a travs de la observacin del trabajo.
No los mejores tiempos, ni los promedios de tiempos. Los tiempos que se toman son los que se esperan de un
operador con una habilidad razonable que pueda mantener en el ambiente de trabajo que exista en ese momento.
No siempre es fcil determinar los pasos estndar de ciertos trabajos.
Es comn observar operadores haciendo el mismo trabajo en diferente secuencia y con tiempos diferentes.
No hay una manera estndar, por lo que no existe una sola manera que sea la mejor.
Se trata de dejar por escrito los pasos que se siguen.
Hojas de Trabajo Estndar Combinado
181
Representaciones grficas:
Tiempo de Traslado:
Tiempo de trabajo manual
Tiempo de trabajo automtico
Tiempo de espera
(El tiempo de espera, usualmente se dibuja paralelamente al tiempo de trabajo automtico)
Hojas de Trabajo Estndar Combinado
182
Tres preguntas para atacar el desperdicio:1. Por qu se encuentra distribuida el rea
de tal manera que hay necesidad de caminar?
2. Por qu existe desperdicio por espera? 3. Para cada paso en la hoja de trabajo
estndar combinado (SWCS): por qu es necesario X segundos de trabajo manual para hacer esa tarea?
Paso 4: Identificar el Desperdicio Obvio
183
Date: Page of STANDARD WORK SHEET
Manager Or Team Leader Area Or Process Name Person Preparing This Sheet
QualityCheck
SafetyPrecaution
Standard WorkIn Process
Takt Time RequiredOutput
Net Time OperatorNumber
Packing TableFinished
Goods Labels
Flat Boxes
1 2 4 5
3
7 6
Main Work
Station
8 feet
Electronic Phone Switch Final Assembly
65 Sec.
1 2 3 4 5 6 7Flat Boxes
Main Work
Station
184
Desarrollar la hoja de Trabajo Estndar que Debe de Ser con el acomodo de la maquinaria y ubicacin de cada operador de la clula.
Eliminar la mayor cantidad de traslados de la gente.
Estructurar el flujo de trabajo en el sentido contrario a las manecillas del reloj.
Paso 5
185
Desarrollar la Hoja de Trabajo Estndar Combinado (SWCS) del Estado Futuro
para cada posicin de trabajo en la clula.
Paso 6
186
Attach coil to body
Operator No.
Date:Page of
STANDARD WORK COMBINATION SHEET
Takt Time
Quota PerShift
DatePrepared
StepNo.
OPERATION NAME/PROCESS DESCRIPTION
TIME
Manual Auto
TOTALSEach time CIP has changed theoperations, create a new sheet.
WalkingManualAutomatic
pcs
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80
OPERATION TIME
sec
WaitingAssembly while walkingSwitch activation while walking
Area/Department Part Name/NumberProcess Name
WaitingWalking
1
2
5
4
6
7
Cut coil
Cable cut & prep
Make box
Label, pack & stack
3 Lobe test
Attach cable to body
8
6
10
10
610
7
8
Electronic Phone Switch
Final Assembly
59 6 0
Takt Time = 65
0
187
Analizar la carga de trabajo de los trabajadores y tratar de balancearla. Completar la hoja de Balanceo de Carga de
Trabajo (WLBS) para la clula de trabajo.
Utilizar la hoja SWCS del Estado Futuro para obtener los tiempos de trabajo de cada operador en segundos por pieza.
Paso 7
188
Hoja de Balanceo de Carga de Trabajo (WLBS)
020406080
100120140
A B C DOperador
S
e
g
u
n
d
o
s
/
P
i
e
z
a
"Linea Des Balanceada"
Cycle TimeTakt Time
189
Nivelar la carga de trabajo entre todos los trabajadores de la Clula.
Nivelar: Modificar los procedimientos de trabajo utilizando tcnicas de administracin, de tal manera que el tiempo de trabajo real sea lo ms cercano posible o por debajo del Tiempo Takt.
La clave de un sistema sincronizado es reconciliar y ajustar los tiempos reales de
trabajo al tiempo Takt.
Paso 8
190
Hoja de Balaceo de Carga de Trabajo (WLBS)
120
70
100110
Top Related