SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 1
Servizio Lean Management
Giuseppe Spina
Service Manager Lean
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 2
Servizi Lean
La produzione snella (Lean production) è un insieme di
principi, metodi e tecniche per la gestione dei processi
operativi, che mira ad aumentare il valore percepito dal cliente
finale e a ridurre sistematicamente gli sprechi.
Assolombarda Servizi sempre attenta alle esigenze delle
aziende da una parte e ai nuovi input del mercato dall’altra,
offre consulenza e supporto su questi temi con partnership
consolidate e un Know-how molto qualificato.
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 3
Formazione
• Formazione a catalogo
(Lean Basic, Lean Office, Lean Quality, ecc)
• Formazione personalizzata in azienda
• Certificazioni Green/Black Belt
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 4
Consulenza
• Check-up delle opportunità di miglioramento di
un’organizzazione: attraverso l’uso di metodi, tecniche e strumenti
Lean, vengono identificate le inefficienze, gli sprechi, le capacità
potenziali e le azioni di miglioramento.
• Kaizen: attività di miglioramento rapido dei processi operativi che
si svolge presso l’azienda in un arco temporale ristretto,
tipicamente la “Kaizen week”, con risultati immediati.
• Progetti di miglioramento: con lo scopo di identificare,
pianificare e realizzare cambiamenti e innovazioni nelle attività e
nei processi industriali, amministrativi e commerciali, per
incrementarne la performance, ridurre gli sprechi e conseguire gli
obiettivi strategici.
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 5
Il processo
• Assolombarda Servizi avrà un ruolo attivo nello svolgimento del
servizio, sarà affianco all’azienda in ogni attività a supporto del
Lean Manager e sarà soprattutto il punto di riferimento nello
sviluppo del processo di Lean
• La partnership consolidata con società esperte sul tema, infatti, ci
permette di lavorare in team su progetti di qualsiasi tipo; dalla
kaizen week a progetti di miglioramento
• Assolombarda servizi è in grado inoltre di eseguire check up in
azienda per analizzare i processi ed evidenziare, in un primo
momento, le principali aree di miglioramento.
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 6
Grazie.
Giuseppe Spina
Service Manager Lean
Assolombarda Servizi
3342908338
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 7
7
© Lean Institute Italy ® per Assolombarda Servizi | Milano, 6/6/2016
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 8
I problemi importanti che dobbiamo affrontare non possono
essere risolti allo stesso livello di pensiero a cui noi ci
trovavamo quando li abbiamo creati
(Albert Einstein)
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 9
FISSARE GLI STANDARD
Sviluppo
lineare
Salto di
paradigma
Miglioramento
continuoInnovazione
di rottura
Definizione e
mantenimento
di un nuovo
standard
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 10
VALORE VS. SPRECO
SOVRA-
PRODUZIONE
EXTRA
PROCESSAZIONI
INTERRUZIONISTANDARD
FUORVIANTI
SOVRA-
PRODUZIONE
RILAVORAZIONI
DIFETTIATTESE
INTERFACCE MOVIMENTAZIONILAVORAZIONI
EXTRADISORDINE
TALENTI
INUTILIZZATI
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 11
PRINCIPI DI LEAN MANAGEMENT
• Focus di lungo termine sullo scopo
• Flusso continuo
• Logiche pull per evitare sovraproduzione
• Livellare i carichi di lavoro
• Fermarsi a risolvere i problemi
• Gli standard permettono il miglioramento continuo
• Controlli visivi
• Processi chiari supportati da tecnologie semplici e affidabili
• I leader sono i maestri
• Rispetto per le persone
• Rispetto per i partner e per i fornitori
• Go to gemba (vai a vedere!)
• Prendersi il tempo per pianificare poi agire velocemente
• Capitalizzare sugli errori
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 12https://www.youtube.com/watch?v=lfAIvXzRXPc
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 13
SET-UP
Produzione
Conforme
(Ultima
prodotta)
Cambio formato, set up, regolazioniScarto,
rilavorazione
Produzione
Conforme
(Nuovo
prodotto)
Tempo di produzione
Nuovo ordine
Tempo di produzione
Ultimo ordine
Tempo di set-up
Start-Up
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 14
SMED
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 15
L77 | CF RAPIDO 60x98
240’ 255’ 210’ - 21% -34% -54% Recupero Ore/anno
11 Set 18 Ott 22 Ott Video #1 Video #2 Target potenziale
125’ 54 ore
142’
45’
240’ 255’210’
Media = 235’
187’
110’
45’
110’
155’
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 16https://www.youtube.com/watch?v=msmwX_yTk5o
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 17
ESISTONO ALMENO 3 VERSIONI DELLO
STESSO PROCESSO…
Come pensiate che sia... Come vorreste che fosse...Come è in realtà...
La chiave è quella di catturare il vero “As-is” e quindi evidenziare le fonti di variazione e spreco.
Il processo nascosto
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 18
LEAD TIME
Gestione
Richiesta
Quotazione / contabilità
Compilazione
e invio
TEMPO
PROCESSO
RICORRENTE
Esempio:
100 volte
al mese
3 reparti,
funzioni
coinvolte
2 giorni 7 giorni 3 giorni
LEAN OFFICE SI CONCENTRA SUI PROCESSI
RICORRENTI / RIPETITIVI
CON UNA CHIARA CUSTOMER PERSPECTIVE
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 19
TEMPO A NON VALORE AGGIUNTO
SPRECO
SPRECO
SPRECO
Gestione
Richiesta
Quotazione
Compilazione
e invio
TEMPO
FUNZIONI Customer to Customer = Lead Time
2 giorni 7 giorni 3 giorni
SUPPORTO
ACCOUNTING
VENDITE
PT10 min
30 min
8 min
10 ERRORI al mese
5 ERRORI al mese
2 ERRORI al mese
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 20
E’ POSSIBILE RIDURRE IL LEAD TIME
RIDUCENDO LO SPRECO?
SPRECO
SPRECO
SPRECO
Gestione
richiesta
Quotazione
Compilazione
e invio
TEMPO2 giorni 7 giorni 3 giorni
PROCESSO
RICORRENTE
STABILITA‘
CON
ELIMINAZIONE
SPRECO
SUPPORTO
ACCOUNTING
VENDITE
PT
PT
PT
10 min
30 min
8 min
LEAD TIME
RIDOTTO
XSPRECO
SPRECO
SPRECO
1
2
3
X
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 21
E’ POSSIBILE RIDURRE IL LEAD TIME
LAVORANDO IN PARALLELO?
Gestione
richiesta
Quotazione
Compilazione
e invio
TEMPO2 giorni 7 giorni 3 giorni
PROCESSO
RICORRENTE
TEAM &
COMPRENSIO
NE
PROCESSI
SUPPORTO
ACCOUNTING
VENDITE
PT
PT
PT
10 min
30 min
8 min
Gestione
richiesta
Quotazione
Compilazione
e invio
LEAD TIME
RIDOTTO
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 22
POSSIAMO RIDURRE I TEMPI MORTI E
CREARE UN FLUSSO SNELLO?
LEAD TIME
RIDOTTO
Gestione
richiesta
Quotazione
Compilazione
e invio
TEMPO2 giorni 7 giorni 3 giorni
PROCESSO
RICORRENTE
CREARE
FLUSSO!
SUPPORTO
ACCOUNTING
VENDITE
PT
PT
PT
10 min
30 min
8 min
Vendite
Accounting
Supporto
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 23
POSSIAMO INTEGRARE I PROCESSI E
RIDURRE LE INTERFACCE?
Gestione
richiesta
Quotazione
Compilazione
e invio
TEMPO2 giorni 7 giorni 3 giorni
PROCESSO
RICORRENTE
SEMPLIFICARE
&
INTEGRARE
SUPPORTO
ACCOUNTING
VENDITE
PT
PT
PT
10 min
30 min
8 min
LEAD TIME
RIDOTTO
1 2 3
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 24
APPROCCI
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 25
CASINO O CASINO’?
5 carte sono doppie: quali?
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 26
SGOMBERARE
REDTAG
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 27
SISTEMARE
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 28
SPLENDERE
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 29
STANDARDIZZARE
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 30
MANCANO 4 CARTE…QUALI?
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 31
SOSTENERE
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 32
GALLEANE
Non abbiamo tempo per
riparare la staccionataDobbiamo prima
rincorrere le galline
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 33
Grazie.
Curato e prodotto dal team Lean Institute Italy ®
Via Moriggia 3, 20900 MONZA (MB)
www.leaninstitute.it
PER
Assolombarda Servizi
Via Pantano, 9, 20122 Milano
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 34
UN’APPLICAZIONE PRATICA DEL LEAN MANUFACTURING IN UNA PMI.
Giuseppe Spina
Service Manager Lean
Assolombarda Servizi
Stefano Rossi
Consigliere Delegato
FUL – Fabbrica Utensili Legno
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 35
AGENDA
• BACKGROUND
• OBIETTIVI DI PROGETTO
• METODO
• ANALISI PRELIMINARE
• PIANO DI MIGLIORAMENTO
• RISULTATI OTTENUTI
• PROSSIMI PASSI
• ESPERIENZA
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 36
BACKGROUND
• 1970: FUL viene fondata a Verano [MB] da Ennio Rossi per la produzione di
utensili per il settore del legno. Impiega ca. 20 addetti per un fatturato di 3 Mio
• 1995: si trasferisce nell’attuale sede di Mariano Comense [MB]
• 2009: la società si ristruttura a seguito della crisi economica
• 2010: il fondatore lascia la gestione operativa della società ai tre figli:
o Stefano, Responsabile Vendite Estero;
o Fabrizio, Responsabile Vendite Italia e Ricerca e Sviluppo;
o Alberto, Responsabile Operations.
• 2010: sviluppa un nuova settore di utensili «scordonatori» per tubi metallici ma
continua, sino al 2014, con una performance altalenante
• IV trimestre del 2015: si decide di avviare un programma di Lean Manufacturing,
svolgendo una prima fase di assessment
• Gennaio 2016: è avviato il piano di miglioramento
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 37
OBIETTIVI DI PROGETTO
1. Ridurre il numero di ordini in ritardo rispetto ai tempi di consegna
preventivati.
2. Migliorare la capacità di pianificazione della produzione.
3. Ottimizzare la produzione in termini di resa e qualità.
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 38
METODO
Identificare
il processo
Identificare lo
stato corrente
Osservare e confermare il
processo
Mappare
il flusso
Identificare le opportunità di miglioramento
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 39
ANALISI PRELIMINARE
VSM – VALUE STREAM MAP CURRENT STATE
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 40
A
Scorta
Settimanale
A
Fabbisogno
Giornaliero
ClientiFornitori
I
Stock/
Inventario
e
Magazzino
Rep
MP
Tornitura
Fase 1
Fresatura
Fase 2
Sabbiatura
Fase 3 e 5
Saldatura
Fase 4
Inserimento
Filetti
Fase 6
Verniciatura
Fase 7
Rettifica
Chiavetta
Fase 8
Affilatura
Fase 9
Ordine
Rep
Commerciale
Italia e Estero
Conferma
Ordine
Processo
Lancio ordini
di produzione
Ordini in
Gamma
y
Backlog
di
produzione
ODL
Acquisti
Per scorta
Per fabbisogno
Processo
Fabbisogno
MP e MC
Ordini di
Acquisto
Stefano x
MP, MC,
Imballo primario
Alberto x
Acciaio,
Mole
Fabrizio x
MC vari
Roberto x
Scatole, imballo
secondario
Produzione
Rep
Officina
Rep
Programm
a
di
produzioneAllocazione
ODL
Magazzino
PF
Rep
Processo
Imballaggio
Fase
Marcatura
Fase
Evasione e
spedizione
FasefControllo
dati
Opera e
Gamma
Opera
Processo
Fatturazione
Italia e Estero
ProcessoReclami
Reso per
difetto
VSM Current State | Gestione ordini Punte ForatriciVenditore
Italia
Rep
Priorità giornaliere
Piano giornaliero
Verifica per Consegna
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 41
A
Scorta
Settimanale
A
Fabbisogno
Giornaliero
ClientiFornitori
I
Stock/
Inventario
e
Magazzino
Rep
MP
Tornitura
Fase 1
Fresatura
Fase 2
Sabbiatura
Fase 3 e 5
Saldatura
Fase 4
Inserimento
Filetti
Fase 6
Verniciatura
Fase 7
Rettifica
Chiavetta
Fase 8
Affilatura
Fase 9
Ordine
Rep
Commerciale
Italia e Estero
Conferma
Ordine
Processo
Lancio ordini
di produzione
Ordini in
Gamma
y
Backlog
di
produzione
ODL
Acquisti
Per scorta
Per fabbisogno
Processo
Fabbisogno
MP e MC
Ordini di
Acquisto
Stefano x
MP, MC,
Imballo primario
Alberto x
Acciaio,
Mole
Fabrizio x
MC vari
Roberto x
Scatole, imballo
secondario
Produzione
Rep
Officina
Rep
Programm
a
di
produzioneAllocazione
ODL
Magazzino
PF
Rep
Processo
Imballaggio
Fase
Marcatura
Fase
Evasione e
spedizione
FasefControllo
dati
Opera e
Gamma
Opera
Processo
Fatturazione
Italia e Estero
ProcessoReclami
Reso per
difetto
Venditore
Italia
Rep
Priorità giornaliere
Piano giornaliero
Verifica per Consegna
Kanban
MP
Data di
Consegna
Pianificazione
produzione
Accodamento
e attese
Manutenzione
Verifica
andamento
Attese PF
Regole per
priorità
Rispetto
frequenza
Frammentazione
acquisti
Controllo per
versamenti
Qualità
Piano
spedizioniInterfacce di
comunicazione
Richieste
spot
Ruoli e
Responsabilità
Gestione
scorte
Regole
marcatura
Emergenze
Banco
Clienti
Monitoraggio
backlog
Ordine e
Pulizia
Versamenti
e prelievi
Metriche
Carichi e
tempi cicli
VSM Current State | Gestione ordini Punte Foratrici
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 42
KANBAN
Fasi di lavorazione
Lead time
Ritardo
On time
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 43
PIANO DI MIGLIORAMENTO
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 44
RISULTATI
CriticitàProduzione 2016 vs. 2015
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 45
RISULTATI
Criticità
49
100
7377
7069
6059
6767
62
73
5958
69
75
69
55
79
70
93
7478
70
80
71
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
MED
IA2015
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
TARGETLUGLIO
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
TARGETDICEM
BRE
MED
IA2016
CSL%CSL settimanale 2016 vs. 2015
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 46
RISULTATI
Fatturato 2016 vs. 2015
M=285K€M=221K€
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 47
PROSSIMI PASSI
• Continueremo nell’implementazione delle azioni previste nel
piano.
• Mantenendo un costante monitoraggio.
• Focalizzandoci sull’efficienza produttiva.
• Cercheremo di comprendere meglio il mercato dal punto di vista
commerciale.
• Infine, agiremo sul Margine Operativo.
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 48
ESPERIENZA
• L’importanza del lavoro in Team a partire da noi, dal vertice
aziendale per scendere poi a livello di Fabbrica.
• Non ci può essere miglioramento senza monitoraggio costante.
• Serve inizialmente avere un supporto per l’applicazione dei
metodi di Lean Manufacturing.
• Il Lean Manufacturing agisce non solo su aspetti tecnici ma
anche sulla motivazione dell’intera organizzazione.
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 49
Grazie.
Giuseppe Spina
Service Manager Lean
Assolombarda Servizi
3342908338
History
51Company Profile 2015
Agrati history’s birth year with a 20 people local reality
producing little screw and bolts
Agrati family acquired factories in Italy (Urama, Fivit)
Agrati Fastening System Group arises plus CVB’s
acquisition
Creation of YAF in China
Acquisition of Bencini and its development into Agrati
FSP
Construction of new Logistics Hub in Trezzo
Acquisition of four plants in France from Acument and the
establishment of Agrati France
New Logistic Center in La Bridoire
Creation of Agrati Corp. in USA
Agrati Group Profile – Sales Data
* ForecastAPPLICATION FIELDS
153,5174,6
205 197
147
296
336 325 336367
410
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Sales Data
Global Visibility
53
- 54 -
Processo GESTIONE ORDINE
ST
BonRull
Bon Rull
TS
PatchSel
Conf
Cliente
Lead Times di Produzione:
ST + Bon + Rull + Conf LT = 13 gg
ST + Rull + Bon + TS + Sel + Conf LT = 23 gg
ST + Rull + Bon + TS + Sel + Patch + Conf LT = 38 gg
•Elevata incidenza dei tempi di set-up•Elevata incidenza dei Lead Time fornitori•Logiche di lancio PUSH
•Coperture non collegate alla variabilità dei consumi
•Punti di programmazione frammentati
•Presenza di magazzini interoperazionali•Lead Time non standardizzati•Alta incidenza dei basso rotanti•Livello di servizio difficilmente migliorabile
DOMANDA:172.500.000 PZ/ANNO
8.424.471 KG ANNO
763.274 PZ/GG.
37.276 KG/GG.
1.590 1 TAKT TIME (PZ / MIN)
78 1 TAKT TIME (KG / MIN)
Processo GESTIONE ORDINE
ST
BonRull
Bon RullTS
PatchSel
Conf
Cliente
Lead Times di Produzione:
ST + Bon + Rull + Conf LT = 10 gg
ST + Rull + Bon + TS + Sel + Conf LT = 14 gg
ST + Rull + Bon + TS + Sel + Patch + Conf LT = 22 gg
3gg
2gg
Produzione tirata dai consumi gestita con cartellini KANBANSet up + 30%Regole fornitoriRiduzione WIP + stock 55%Riduzione LT 38%
2gg
Tempo di risposta al cliente 2 giorni (per codici a KANBAN)
Misura PRODUTTIVITA FLUSSO = volume
versato su ore presenza di tutto l’organico
dimensionato nella VSM.
Working Capital / Sales (%)
- 57 -
32,6%
29,2%
17,3%
28,8%
24,4%
17,7%17,2%
9,0%
12,0%
15,0%
18,0%
21,0%
24,0%
27,0%
30,0%
33,0%
36,0%
30.00040.00050.00060.00070.00080.00090.000
100.000110.000120.000130.000140.000150.000160.000170.000180.000190.000200.000210.000220.000230.000
eu
ro /
10
00
Sales - Stock / Sales (%)
FATTURATO ROLLING 12 MESI (sx) STOCK / SALES (%) (dx)
Elementi chiave…The Agrati way…
•Commitment forte
•Gestione progetto “dal basso”;
•Consulenza “pragmatica ed operativa”;
•Formazione e comunicazione per tutta la durata del progetto;
•Formazione in campo => es. SYNCRO GAME;
•Coinvolgere e formare i fornitori;
•Programmazione verticale e non per reparti => RESPONSABILI DI FLUSSO
•Rendere coerenti con il progetto indicatori, obiettivi ed eventuali MBO, PdR (contratto
secondo livello);
•Rendere organici al progetto strumenti della Lean (es. 5S, TPM, Problem solving,
TAKT…) in una logica complessiva;
•Spingere sulla mentalità di cercare l’ottimizzazione di tutti gli aspetti del processo
(produttività del flusso, lead time, costi, qualità…) => IL MODELLO SPINGE A FARLO.
Elementi chiave…The Agrati way…
SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 61
Grazie.
Giuseppe Spina
Service Manager Lean
Assolombarda Servizi
3342908338
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