MIT FÜHRUNG ZUR SPITZENLEISTUNGEin Whitepaper der Staufen AG
LEANLEADERSHIP
2 WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP
3 Einleitung
4 Lean Transformation: Prozess- und Führungsexzellenz
6 Lean Leadership als Erfolgsformel
Die emotionale Grundlage: Werte, Einstellung und Verhalten
Das Bindeglied: Rollen der Führungskraft
Die rationale Umsetzung: Aufgaben, Methoden und Fähigkeiten
9 DieErgänzungenzuShopfloorManagement…
Zieledefinierenundvereinbaren–HoshinKanri
Strukturenschaffen–derHancho
VerbesserungalsFührungsroutine–Kata
14 Befähigung zum Lean Leader
"CertifiedLeanLeader"Ausbildung
16 Fazit
16 Weiterführende Links
17 Autor 17 Firmenprofil
17 Kontakt
Inhalt
WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP 3
SeitdenerstenProjektenzurEinführungvonShopfloorManagementsindbereitseinige
Jahrevergangen– Jahre, indenenwirmitunserenKundenundBestPracticePartnern
zahlreiche erfolgreiche Umsetzungsprojekte durchgeführt haben. Durch die Einführung
von ShopfloorManagementhaben sich viele Führungskräfte enormweiterentwickelt.
MittlerweilewirddastäglicheShopfloorManagementvondiesenFührungskräftenak-
tivdazugenutzt,umimSinnederdefiniertenInstrumentezuführen:OffeneFragenzu
stellen,dieMitarbeiterzubefähigenundihnenUnterstützunganzubieten.Dadurchwird
FührungvorOrtimtäglichenHandelnerlebbarundkommtdirektbeidenMitarbeitern
an. Mehr noch: Durch die Ausübung der Mentoren-Rolle multipliziert die Führungskraft
dieseArbeitsweiseauchaufihreMitarbeiter.SoentstehtimLaufederZeiteinespürbar
veränderteKultur–nichtnureinzelneProtagonisten,sondern immermehrPersonen
bewegensichindiegleicheRichtung.
AlsCoaches,BegleiterundBeobachterdiesesVeränderungsprozesseskönnenwirver-
schiedene Dinge deutlich erkennen. ‚Go & See‘, der Umgang mit Eskalationen oder die
regelmäßige Bestätigung von Standards sind sichtbare Indikatoren für Veränderung.
AndereDingekönnenwirdagegenhäufignurvermuten.DieinnereEinstellungvonFüh-
rungskräftenundMitarbeiternzumShopfloorManagementschimmertallenfallsdann
durch,wenndasgezeigteVerhaltennichtdemIdealentspricht.
Nunwäreesnaivzuglauben,dassinderPraxisjedeFührungskraftbegeistertins‚Boot
der Veränderung‘ steigt. Vorbehalte und gelegentlicheWiderstände sind völlig nor-
mal.DieNotwendigkeitzuverstehen,warumesWiderständegibtundwiemitdiesen
professionellumgegangenwerdenkann,wareinwesentlicherAntrieb,unsmitLean
Leadership zu befassen. Der oft gehörte Appell „Sie brauchen eine Lean Kultur...!“
greift an dieser Stelle zu kurz. Vielmehr geht es um das grundsätzliche Verständnis,
wiekonsistente,durchgängigeWerteundEinstellungen,eingelebtesVerhaltenentste-
henkann.DieseKonsistenzistvorallemdeshalbwichtig,weilnichtsschädlicheristals
nichtauthentischeFührungskräfte,diesichverstellenmüssenundihrenMitarbeitern
den‚LeanLeader‘nurvorspielen.
EinzweiterAntreiberfürunserLeanLeadershipAnsatzwardieFragederVollständig-
keit.IsteineFührungskraft,dieShopfloorManagementbetreibt,automatischeinLean
Leader?Lapidargesagt:MorgensShopfloorManagementundGo&See,nachmittags...?
FürunsisteinLeanLeadereinePerson,dieerfolgreichundnachhaltigeineLeanTrans-
formationgestaltetundeinTeamodergareinganzesUnternehmenzurExzellenzführt.
AlsozurSpitzenleistung.VondaherwerdenSieunssicherlichzustimmen,dassShopfloor
Management hier eine gute Basis bildet, das Puzzle damit aber noch nicht komplett ist.
ErstdurchLeanLeadership vervollständigt sichdasBild –allerdings steigenauchdie
Anforderungen an die Führungskräfte.
Einleitung
4 WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP
NochimmerwirdLeanvielfachmitdenbekanntenMethodenzurProzessoptimierung
gleichgesetzt. Dies ist aus unserer Sicht zu eindimensional gedacht. Wichtig sind zum ei-
nenwenigerdieMethodenalsvielmehrdiedahinterstehendenPrinzipien.Zumanderen
gehtesumdiegrundlegendenDenk-undHandlungsweisenunddarum,wieFührung
funktioniert.MitanderenWorten:DieLeanTransformationkannnurgelingen,wenndie
PrinzipienderProzessexzellenzunddieFührungsexzellenzdurchLeanLeadershipzu-
sammenwirken.AllerdingsgibtesauchHindernisse,dieeinernachhaltigenLeanTrans-
formation im Wege stehen:
6 Hindernisse bei einer Lean Transformation
1. Abhängigkeit von einzelnen Akteuren
ManziehtnichtgemeinsamaneinemStrang,sonderndieVeränderungwirdnurvon
einzelnenPersonenvorangetrieben.SobaldsiedenVerantwortungsbereich,dasWerk
odergardasUnternehmenverlassen,fälltdasKartenhauszusammen.
2. Die Stabstelle ist für Lean Programme verantwortlich
MitarbeitersindderAnsicht,dassnichtjedereinzelne,sonderndieKollegeninder
StabstelleLeanvoranbringensollen.FreinachdemMotto„Diewerdendasschon
machen.“
3. Lean wird nur als ein Projekt betrachtet
ProjektehabeneinenAnfangundeinEnde.IndiesemSinneistLeankein„Projekt“,
sonderneinimmerwährender,nichtendenderProzessderpermanentenOptimierung.
Insofernirrenallediejenigen,diedenken,„dasgehtauchwiedervorbei.“
4. Ausschließliche Konzentration auf einen Bottom-up-Ansatz
DasManagementvertrittdieAnsicht,dassLeannur„fürdieMitarbeiterdaunten“gilt–
undintegriertkeinenTop-down-Ansatz.
5. Lean ist nur etwas für die Produktion
LeanisteinganzheitlicherAnsatz,derzwarinderProduktionbeginnenmag,aberletzt-
endlichdieganzeWertschöpfungskettevonEntwicklungbisVertrieberfassenmuss.
6.DieVeränderungistnuroberflächlich
BeimerstenBlickentstehtderEindruck,dassimUnternehmeneineneueLeanKultur
gelebtwird.EinBlickhinterdieFassadenbelehrtdenBetrachterdannallerdingsschnell
einesBesseren,weildasFührungsverhaltendochnachaltenMusternerfolgt.
Lean Transformation:Prozess- und Führungsexzellenz
WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP 5
Prinzipien der Prozessexzellenz
AuchaufdieGefahrderWiederholunghin:Verschwendungsarme,hochproduktiveund
möglichststörungsfreieProzesseberuhenaufvierPrinzipien.Störungsfreiheit: Alle Ab-
läufesindstörungsfrei.TritteinFehlerauf,werdensofortdieUrsachengesuchtundLö-
sungenzurkünftigenVermeidungentwickelt.Fluss: Das schlanke Unternehmen strebt
die ununterbrochene Wertschöpfungskette an, um Fluss zu ermöglichen. Rhythmus:
Alle Arbeitsinhalte sind bezüglich ihrer Dauer aufeinander abgestimmt und erlauben
eine rhythmische Zusammenarbeit. Sog:Eswirdnurproduziert,waswirklichgebraucht
wird,undnurdannwannmanesbraucht.NebendiesensichtbarenPrinzipienfürdie
ProzessgestaltunggibtesnocheineReihevonPrinzipienfürdieGestaltungderFührung.
Führungsexzellenz durch Lean Leadership
Zielistes,dieMitarbeiterzumselbständigenLernenzubefähigenunddamiteinenKon-
tinuierlichenVerbesserungsprozess(KVP)inGangzusetzen.DeshalbsolltendieMana-
germehrZeitdaraufverwenden,ihreBeschäftigtenvorOrtzuunterstützen,stattvom
Schreibtischauszulenken.InunsererStudie„25JahreLeanManagement“bringtProf.
Daniel T. JonesesaufdenPunkt: „Siemüssen ihreMitarbeiterbefähigen, ihreArbeit
undProzessepermanentselbstzuverbessern.DasändertdieArbeitsweisedesManage-
mentsmindestensebensostarkwiediederMitarbeiter.VieledeutscheManagerfühlen
sichaberimmernochwohlerimBürobeiderDatenauswertungalsvorOrtimWerk.“
6 WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP
EinLeanLeaderzeichnetsichdurcheineReihevonFaktorenaus,diedazubeitragen,den
WandelzumschlankenUnternehmenzubegleitenundzugestalten.EsistdieKonsistenz
zwischenWerten,EinstellungenundVerhalten,sowiedieUmsetzungvonRollen,Aufga-
ben,MethodenundFähigkeiten–bildlichausgedrückt–dieKlaviatur,aufderFührung
gespieltwird.DiesiebenEinflussfaktorenlassensichplakativinFormeinermathema-
tischen Funktion darstellen:
LeanLeadershipLeanTransformationaufdem
Weg zur Spitzenleistung
Werte
Wertsystem als Identitätundzur Orientierung
Beobachtbares Führungs- verhalten
Verhalten
Wertende Reaktion auf Veränderung
Einstellung
SituativesFühren: Wahl der richtigen
Rolle zur richtigen Zeit
Rollen
Prozess- und Personenorientierte
Fähigkeiten
Fähigkeiten
LeanMethoden undInstrumente
Methoden
Management- und Führungsaufgaben imLeanKontext
Aufgaben
= f (Werte, Einstellung, Verhalten, Rollen, Aufgaben,
Methoden,Fähigkeiten)
Lean Leadership als Erfolgsformel
WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP 7
Die emotionale Grundlage: Werte, Einstellung und Verhalten
Werte wie beispielsweise Verbindlichkeit, Transparenz, Ehrlichkeit und konsequentes
Handelnbeschreibendie IdentitätunddasSelbstbildeinesUnternehmens.Siegeben
OrientierungundmoralischenHaltbeider‚LeanReise‘einesBetriebs.Wiesteheichals
FührungskraftundMitarbeiterzueinemWertwiebeispielsweiseTransparenz?Wie ist
meineEinstellung zur TransparenzamShopfloordurch täglicheSoll-IstAbgleichean-
hand von Kennzahlen?Diese Einstellungwird nur dann positiv und offen sein,wenn
mitdieserTransparenzsachlichumgegangenwirdundSchuldzuweisungenausbleiben.
HateineSpitzenkraftnichtdierichtigeEinstellungzuLeanunddessenWerten,wirdihr
Führungsverhalten inkonsistentundverliertanGlaubwürdigkeit.Dochwas ist zu tun,
wennzuBeginneinerLeanTransformationnochkeineErfahrungenvorliegen?Undeine
Einstellung basiert nun mal auf gemachte Erfahrungen. Die Führung muss dieses Vaku-
umfüllen,zumBeispieldurchBestPractice-Besuche,praxisorientierteSimulationenund
Leuchtturm-Projekte.SokannimLaufederZeitdierichtige,offeneEinstellungwachsen,
auch bei kritischen Personen.
DasgelebteundbeobachtbareFührungsverhaltenisteindirekterIndikatorfürdenVer-
änderungsprozess.DurchInterventionenwieregelmäßigesCoachingundFeedbackkann
diebishergelebtePraxisundalteMusterimFührungsverhaltendurchbrochenwerden.
Ein Vergleich von Lean Leadership mit der gelebten Praxis
LeanLeadership
TäglicheKennzahlen
RealitätamShopfloor
IdeenundLösungenwerdenerfragt
Fehler…wiekannderProzess
verbessertwerden?
GelebtePraxis
MonatlichesBerichtswesen
Powerpoint-Präsentation
Lösungenwerdenvorgegeben
Fehler…werwares?
Transparenz
Go & See
Schuldzuweisungen
Mitarbeiterentwicklung
8 WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP
Das Bindeglied: Rollen der Führungskraft
InvielenFällenwirdderLeanLeaderaufdieRolleeinesMentorsreduziert.Dasgreift
jedochzukurz,dennermusseineVielzahlvonRollenübernehmen–derjeweiligenSitu-
ation im Unternehmen entsprechend. Stehen Veränderungen an, formuliert er als Chan-
ge-AgentzunächsteinZielbildundbringtdasUnternehmendurcheinenStrategiewech-
selinkürzesterZeitaufdenrichtigenKurs.DabeimusserkonkreteAnweisungennach
Art eines traditionellen Vorgesetzten aussprechen. Anschließend geht das Unternehmen
in die Phase der kontinuierlichen Verbesserung über. Nun agiert die Führungskraft als
Mentor seiner Mitarbeiter und fokussiert auf Weiterentwicklung und Befähigung. Je
nachdemwie tiefgreifenddieWeichenstellungen inderChange-Phase sind, kannder
SpagatzwischenderRollealsChange-AgentundMentorenormsein.InsolchenFällen,
mussdiePersonalbesetzungunddieRollenzuweisungwohlüberlegtsein.
LosgelöstvonderjeweiligenUnternehmenssituationgiltes,indeneinzelnenFührungs-
situationenmitMitarbeiternsituativzuführen,heißt:FührendurchFragenoderdoch
Führendurch‚Ansagen‘.WasistinderSituationmitdemjeweiligenMitarbeiterzielfüh-
rend?SituativesFührenisteinfachergesagtalsgetan.NachunsererErfahrungbenötigen
FührungskräftenebenvielZeitzurReflexionauchCoaching,umdieRollenvielfaltrichtig
und authentisch nutzen zu können.
Die rationale Umsetzung: Aufgaben, Methoden und Fähigkeiten
DieAufforderung„Jetztverhaltedicheinfachmalanders...“funktioniertnicht.Füreine
VerhaltensänderungeinesLeanLeadersbrauchtesregelmäßigeManagement-undFüh-
rungsaufgaben,die logischmiteinanderverknüpftsindundzurRoutinegebrachtwer-
den.Durch täglicheAufgabenwieShopfloorManagemententstehenFührungssituati-
onen, in der die Führungskraft ihre Wirkung erzeugen kann. Dabei hängen die Aufgaben
einerFührungskraftvonihrerhierarchischenEbeneab–sohatzumBeispieleinTeam-
leiter eine andere Agenda als ein Werkleiter.
UmdieErfüllungvonAufgabenerfolgreichzugestalten,rundenpersönlicheFähigkeiten
dasProfileinesLeanLeadersab.Fragenstellen,aktivzuhören,priorisieren,delegieren,
reflektierenundFeedbackgeben…SolchepersonenorientiertenFähigkeitensindfürdie
vielenFührungskräftemiteinemtechnischenIngenieur-HintergrundinderRegelschwie-
riger zu meistern. Denn jetzt stehen nicht Prozesse und technische Vorgänge im Vorder-
grund, sondernvielmehrMenschenunddieOrganisationdererZusammenarbeit. Ein
LeanLeaderistinderLage,diebeidenWeltenderProzessexzellenzmitderFührungs-
exzellenz zu vereinen. LernenundWeiterentwicklungfinden insbesondere außerhalb
derKomfortzonestatt.EinLeanLeaderbietetseinemTeamsolcheLernsituationen,um
esanschließenddurchregelmäßigesFeedbackzubegleiten.Darüberhinausentwickelt
einLeanLeaderselbstdieFähigkeitzurReflexion,alsodieFähigkeit,dieWirkungseiner
eigenenPersonzuanalysierenundgezieltHandlungsbedarfeabzuleiten.
WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP 9
IndiesemAbschnittgehenwiraufausgewählteManagement-undFührungsaufgaben
ein,dieeinLeanLeaderüberdasShopfloorManagementunddiestrukturierteProblem-
lösunghinausinZusammenhangbringt:HoshinKanri,HanchoundKata.
Die Ergänzung zu Shopfloor Management …
1
2
Hoshin Kanri Zieledefinierenund vereinbaren
ShopfloorManagement TäglicheFührungsroutine
Problemlösung Zur Wiederherstellung des aktuellen Standards
Hancho Strukturenschaffenmit kleinen Führungsspannen
Kata Zur Verbesserung des aktuellen Standards
Voraussetzungenschaffen
KompetenzenentwickelnundZieleerreichen
10 WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP
Ziele definieren und vereinbaren – Hoshin Kanri
FüreineerfolgreicheundnachhaltigeLeanTransformationgilteseineVerknüpfungzwi-
schendenTop-downundBottom-up-Ansatzzu"organisieren".DerLösungsansatzheißt
Hoshin Kanri oder auf Deutsch Zielentfaltungsprozess. Gemeint ist die konsequente
KaskadierungvonZielen,dieausderUnternehmensvisionabgeleitetsind.HoshinKanri
lässtsichalseineArtNavigationssystemoderKompassfürdieUnternehmensentwick-
lungbeschreiben. ImKerngehtesumeinebewerteteEntfaltungderStrategie,wobei
‚bewertet‘heißt,dassdiewesentlichenTreiberderEntwicklung–undderenWirkung–
systematischanalysiertwerden.
Die Dimension der Bewertung beginnt mit dem Aufbau einer unternehmensweiten
VisionundgehtüberdieEntwicklungvonDurchbruchs-und Jahreszielen,dieAnalyse
derTreiber,diePlanungundDurchführungvonAktionenbiszurAuswertunginregel-
mäßigenReviews.
Bevor die Ziele vertikal in der Organisation entfaltet werden, findet die horizontale
Ausrichtung im Top-Management statt. Die funktionsübergreifende Sicht steigert das
Verständnis aller Funktionen für die Verbesserung des Wertstromes.
Damit unterscheidet sich Hoshin Kanri deutlich von den (General-) Management-
Philosophiender letzten Jahre,diewenigerWert auf Fachinhalteund sozialeBelange
legtenals vielmehraufdasVorgebenundErreichenvonZielengemäß „Management
byObjectives“(MbO).
Diese Unterscheidungmarkiert gleichzeitig eine Art Paradigmenwechsel:Wurde Füh-
rung–auchimLeanUmfeld–indenvergangenenJahrenhauptsächlichalsEinsatzgebiet
unterschiedlicherMethodeninterpretiert,sogehtesbeiLeanLeadershipauchundvor
allemumFührungs-undVerhaltensexzellenz.
WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP 11
Strukturen schaffen – der Hancho
Mit Blick auf die Führungsleistung in einem Unternehmen könnte man folgende Faust-
formel aufmachen: je kleiner die Führungsspanne im Betrieb, desto besser die Füh-
rungsleistung.TatsächlichistmanindenvergangenenJahrenoftdenumgekehrtenWeg
gegangen und hat dieHierarchien vermeintlich ‚verschlankt‘, indem Führungsebenen
eliminiertwurden.Dashat invielenFällendazugeführt,dassMeisterfür40Mitarbei-
terundmehrzuständigsind.SolcheStrukturenmögenvermeintlich ‚schlank‘sein, im
SinnevonLeanLeadership sindsiedennochkontraproduktiv,weil siediekontinuier-
licheVerbesserungblockieren.KleineFührungsspannendurchdieoperativeEbeneder
Teamleiter,japanisch:‚Hancho‘,stellensicher,dassstrukturierteProblemlösungenund
kontinuierlicheVerbesserungtatsächlichzueinertäglichenRoutinewerdenkann.
DerHanchoisteinefachlicheFührungskraftundbetreuteinenAbschnittderProzess-
kette,dertypischerweiseausfünfbissiebenMitarbeiternbesteht.Mankönntesagen,
dassderHancho‚amSystem‘arbeitet,beiUnterstützungsbedarfaberdirekt‚insSystem‘
wechselt.SeinAufgabenspektrumlässtsichinStichwortensobeschreiben:
die Produktionsfähigkeit sicherstellen
standardisierte Arbeit fördern
kontinuierlicheProzessverbesserungunterstützen
aufAbweichungenreagieren
Die Produktionsfähigkeit stellt der Hancho über kurzzyklische Auswertungen und
Visualisierungen sicher. Die Erfassung der Ausbringungsmenge und der Abgleich
mit dem Produktionsplan macht Abweichungen direkt sichtbar. Gegenmaßnah-
menwerdenergriffen,bevordieAbweichung zueinemProblemwird.Wirdein Stan-
dard nicht eingehalten, schult der Hancho den entsprechendenMitarbeiter und for-
dert die Einhaltung des Standards ein. Kann der Standard nicht eingehaltenwerden,
startet der Hancho einen strukturierten Problemlösungsprozess, um die Ursache
zu identifizieren. Man könnte den Hancho als einen „Hüter des Standards“ bezeich-
nen, womit er automatisch die Voraussetzungen für kontinuierliche Verbesserungen
schafft. In der Tat ist der Hancho ständig dabei, Verbesserungspotenziale zu er-
kennen und die Verbesserungen umzusetzen. Dies alles sind Arbeiten ‚am System‘.
Die Aufgaben, die ‚im System‘ anfallen, dienen dazu, bei erkannten Abweichungen
den Soll-Zustand wiederherzustellen. Beispielsweise unterstützt er die Mitarbeiter
bei der Einhaltung des Taktes, beseitigt Kleinststörungen oder leistet Ersatz bei
ungeplanterAbwesenheit.
DerHanchoarbeitetalsonur inAusnahmesituationenwertschöpfendundkönnteals
‚Verschwendung‘bezeichnetwerden–wasebenzumTrugschlussderausgedünntenHi-
erarchieundgroßenFührungsspannengeführthat.DiePraxisetablierterHancho-Syste-
mezeigtjedoch,dassdienegativenEffektedurchdieflächendeckendenVerbesserungen
beiweitemüberkompensiertwerden.MannimmtwenigVerschwendunginderHierar-
chie in Kauf, um viel Verschwendung in denProzessennachhaltig zu beseitigen.Das
schönedabei:diePraxiszeigt,dasskaumeinUnternehmenRessourcenaufbauenmuss,
umdieseoperativeHierarchieebene einzuführen.DiesePersonen sindoft bereits im
Arbeitssystemvorhanden,daesnichtimmöglichenAnpassungsgradarbeitet.
12 WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP
Verbesserung als Führungsroutine – Kata
Hoshin Kanri, Shopfloor Management, Hancho-Strukturen, ... Ist das Puzzle damit
komplett?Leidernein,nochimmerfehlteinewesentlicheFührungsaufgabe.Sohaben
wir inden letzten JahrenvielfachdieFührungsroutineKataetabliert.Damitwerden
Fehlerbeseitigung und strukturierte Problemlösung um einen kurzzyklischen, konti-
nuierlichenVerbesserungsprozess(KVP)ergänzt.
Die Geschichte stockender oder gar gescheiterter Lean Transformationen ist lang.
UnterdenzahlreichenUrsachen,diedafürbenanntsind,stichteinDefizitheraus:Lean
istwederdenFührungskräftennochdenMitarbeiterninFleischundBlutübergegangen.
Man bleibt auf Distanz. Das Streben nach Perfektion und kontinuierlicher Verbesserung
wurdenichtzurselbstverständlichenRoutine.
DieseBeobachtunggreiftMikeRotheraufundentwickeltdarausseineHypotheseeiner
Verbesserungs-Kata(Rother2013).DabeihandeltessichumeineDenkweise,diedazu
beiträgt, dass Zielverfolgung und kontinuierliche Verbesserung von Führungskräften
undMitarbeiternwirklichverinnerlichtwerden.Dassdiesfunktionierenkann,weißman
ausdemSport,wosichbestimmtekomplexeMusterdurchmannigfacheÜbungmoto-
rischundmentalverfestigenlassen.
NachdiesemGrundprinzipfunktioniertauchdieVerbesserungs-Kata,diedaraufbaut,
wiederholteExperimentemitdemPDCA-Zyklusdurchzuführen,umimmerneue,verbes-
serteZielzuständezuerreichen.SoentstehtdurchregelmäßigeÜbungeinekontinuier-
licheEntwicklunginRichtungderdefiniertenHerausforderungundangestrebtenVision.
Ist-Zustand Ziel-Zustand VisionundHerausforderung
PDCA-Experimente
Hindernisse
WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP 13
In der Sport-Analogie könnte man von einer gezielten Leistungssteigerung durch
tägliche Übung sprechen, die zum Fernziel eines Olympiasieges führt. Tatsächlich
dürfteeskeinenOlympiasiegergeben,fürden(mehrfaches)täglichesTrainingnicht
zurselbstverständlichenRoutinegewordenist.DerUnterschiedzumIndustriebetrieb
liegtdarin,dassderAthletvorrangigdieGrenzeseinerkörperlichenLeistungsfähigkeit
verschiebt,FührungskräfteundMitarbeiterdagegendieGrenzenihresWissensund
ihrerFähigkeiten.Dasgehtnichtvonselbst,sondernmusszyklischvondenFührungs-
kräftenbegleitetundvondenMitarbeiterngeübtwerden.DasZusammenspieloder
Muster dieser bilateralen Übungen heißt laut Rother ‚Kata‘. Ob es nun Kata heißt
odernicht:SolcheRoutinennehmenauchEinflussaufdiementaleEinstellung–bei
Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen.
14 WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP
Befähigung zum Lean Leader
I. KERNMODULE II. WAHLMODULE III. PRÜFUNG & ERFAHRUNGSBERICHT
„Certified Lean Leader” Ausbildung
Kompetenzaufbau im
Laufe der Ausbildung
Lean Leadership Grundlagen
2×2Tage,4CreditPoints
Bedarfsorientiertvertiefen:wirhaben
diverseFührungs-undLeanTrainings
imProgramm.AlternativhabenSie
dieMöglichkeit2Tageindividuelles
Coaching zur Absicherung der Wirk-
samkeit zu ergänzen.
Gegen Ende der Ausbildung ist eine
Prüfungzuabsolvieren.Zudemmuss
jederTeilnehmerimLaufederAus-
bildung einen Erfahrungsbericht aus
seinemeigenenberuflichenUmfeld
erstellen und einreichen.
Lean Leadership Vertiefung
2×2Tage,4CreditPoints
ShopfloorManagement
1-2Tage,1-2CreditPoints
WiekannmannunmitderWeiterentwicklungderFührungsexzellenzstarten?Führungs-
kräfte müssen bereit sein, zu lernen und an sich zu arbeiten. Dies geschieht erfahrungs-
gemäßameffektivsten,wennsieübereinendefiniertenZeitrauminihremBetriebvon
einemexternenCoachbegleitetwerden.ErstdurchdieKombinationvonTraining,Um-
setzung und Coaching können andauernde Verhaltensänderungen auf allen Führungse-
benenerreichtwerden.
UmwirksamundvorallempraxisorientiertzuqualifizierenbietetdieStaufen-Akademie
dasmodulareAusbildungsprogrammzum„CertifiedLeanLeader“an.Zielsetzungder
AusbildungistdieFührungsleistungzusteigernunddieentsprechendeLeanKompetenz
zuentwickeln,dienotwendigist,umdieLeanTransformationzumErfolgzuführen.
WAHLMODUL
WAHLMODUL
SHOPFLOOR MANAGEMENT
LEAN LEADERSHIP VERTIEFUNG
LEAN LEADERSHIP GRUNDLAGEN
II. Wahlmodule
I. Kernmodule
Führungskompetenz
Lean
Kom
pete
nz
FürdenerfolgreichenAbschlussbenötigtwerden13CreditPoints(entspricht13Aus-
bildungstagen),dieinnerhalbvon24Monatenüber3verpflichtendeKernmoduleund
freizusammenstellbareWahlmodulezuerwerbensind.DesWeiterenistgegenAusbil-
dungsende ein schriftlicher Erfahrungsbericht einzureichen und eine Prüfung erfolg-
reichzuabsolvieren.
WHITEPAPER: LEAN LEADERSHIP 15
Fazit
Links
Der Lean Leader bewirkt auf der Basis von exzellenter Führung die nachhaltigeUm-
setzungderLeanTransformationundistsoWegbereiterfürSpitzenleistunginseinem
Verantwortungsbereich.WiderständeundHindernisseindiesemVeränderungsprozess
werdenerkannt,angesprochenundgemeinsammitdenMitarbeiternbewältigt.
DerLeanLeaderwirktdurch…
…dieVermittlungunddasVorlebenvonWerten
…eineoffeneundpositiveEinstellungzumVeränderungsprozess
…seinFührungsverhalteninderInteraktionmitMitarbeitern
… den Einsatz der richtigen Rolle zur richtigen Zeit
…dieUmsetzungvonManagement-undFührungsaufgabenimLeanKontext
… den gezielten Einsatz der richtigen Führungsinstrumente und -Methoden
…diebedarfsorientierteWeiterentwicklungseinerFähigkeitenunddieder
Mitarbeiter
In den Beratungsprojekten der Staufen AGwerden aufgrund von detaillierten Analy-
sen individuelle Coaching-Modulemit den Führungskräften vereinbart, um sie in der
Praxis begleiten und gezielt weiterentwickeln zu können. Die Ausbildung zum „Cer-
tified Lean Leader“ ermöglicht darüber hinaus praxisorientierte Qualifizierung zur
Erhöhung von Führungs- und Lean-Kompetenz. Denn erst wenn ein Unternehmen
die Lean Prinzipien nicht nur in seinen Prozessen abbildet, sondern über Lean Lea-
dershipauch inderFührung lebt, istdieNachhaltigkeitderTransformationgesichert.
AkademieProgramm2017„CertifiedLeanLeader“
http://www.staufen.ag/akademie
Studie„25JahreLeanManagement“
www.staufen.ag/studien
IHR PARTNERAUF DEM WEG ZUR SPITZENLEISTUNG
DieStaufenAGgehörtzudenführendenLeanManagementBeratungsunternehmenin
Deutschland. Als "Partner auf dem Weg zur Spitzenleistung" unterstützt das international
operierende Beratungsunternehmen dabei, ihre Wertschöpfungs- und Managementpro-
zesse zuoptimieren sowie Innovations- undProduktentstehungsprozesse effizient zu
machen.DarüberhinausentwickelndieBerateralsTurnaround-oderInterim-Manager
KonzeptezurBewältigungvonKrisensituationen.MitderStaufen-Akademiebietetdas
Beratungs-Unternehmenzudemzertifizierte,praxisorientierteSchulungenan.Mehrals
260MitarbeiterbetreuendieKundenandenStandortenDeutschland,Schweiz,Italien,
Polen, TschechischeRepublik, Slowakei,Ungarn,ChinaundBrasilien. 2016wurdedie
StaufenAG gleichmit zwei renommiertenPreisen ausgezeichnet. So konnte sich das
Consulting-Unternehmen bei denWettbewerben „Beste Berater“ (Brand einsWissen)
und„BestofConsulting“(Wirtschaftswoche)indieSiegerlisteneintragen.
Autor
Firmenprofil
Remco [email protected]
HERAUSGEBER
STAUFEN.AGBeratung.Akademie.Beteiligung
Blumenstraße5D-73257Köngen [email protected]
RemcoPetersstudierteBetriebswirtschaftslehreanderUniversitätGroningen(Nieder-
lande).Seit18JahrenisteralsTrainer,BeraterundCoachinnamhafteninternationalen
Industrieunternehmentätig.SchwerpunkteseinerTätigkeitliegendarin,Unternehmen
undFührungskräfte imVeränderungsprozesseinerLeanTransformationzubegleiten.
Seit2013 istRemcoPeters fürdieStaufenAGalsPartner tätigundverantwortetdas
ThemenfeldLeanLeadershipundShopfloorManagement.
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