Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 1 af 33
LEAN-KULTUR
Lean by talking
Vejleder: Peter Rod
Opgaven må offentliggøres. Antal tegn med mellemrum: 58.586
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 2 af 33
Lean by talking
Indholdsfortegnelse
FORORD _________________________________________________________________________________3
INDLEDNING _____________________________________________________________________________3
DET GÆLDER OM AT GØRE DE RIGTIGE TING ____________________________________________5
LEAN 2004 ______________________________________________________________________________6
PROBLEMFORMULERING ________________________________________________________________7
DEN ATOMARE MODEL SOM ANALYSEVÆRKTØJ _________________________________________8
DIALOG _________________________________________________________________________________8 LEDELSE ________________________________________________________________________________8 AGENT _________________________________________________________________________________9 LEAN __________________________________________________________________________________10 KULTUR _______________________________________________________________________________10 LEAN 2005 _____________________________________________________________________________11
FORANDRINGER SPØRGER IKKE OM LOV, DE KOMMER BARE ____________________________14
LEAN ER MIDLET TIL AT NÅ MÅLET _____________________________________________________14
DIALOG ER DEN GYMNASTIK, DER STRÆKKER TANKERNE_______________________________17
DIALOGENS MODSÆTNING ER DISKUSSIONEN ___________________________________________________18 MØDET I DIALOGEN _______________________________________________________________________18 SAMTALE FREMMER FORSTÅELSEN ___________________________________________________________18 DIALOGISKE KVALITETER __________________________________________________________________19 DIALOGEN SKABER DET POSITIVE ____________________________________________________________20
DEN ATOMARE MODEL SOM DIALOGVÆRTØJ ___________________________________________20
LEAN 2006 _____________________________________________________________________________21
KONKLUSION ___________________________________________________________________________25
PERSPEKTIVERING _____________________________________________________________________29
KRITISK VURDERING ___________________________________________________________________30
LITTERATURLISTE ______________________________________________________________________31
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 3 af 33
Forord
”Der blæser en social storm, en politisk tyfon og en forretningsmæssig orkan derude”
(Ridderstråle, 2004, s. 286).
Verden af i dag har stor fokus på det individuelle, mennesket er i centrum som afgørende
medskaber af sin egen virkelighed. Det enkelte menneske, agenten, i en organisation er en
vigtig del af kulturen og er i stand til at påvirke, have indflydelse på markante holdninger og
værdier i en organisation. Når forandringer skal indføres med positive resultater og bedre
arbejdsmiljø, kræves en leder der kan se organisationen som en mangfoldighed af synsvinkler,
som det gælder om at udforske, og komme i dialog med. En stor udfordring i ledelse bliver at
formidle, koordinere og forhandle agenternes virkelighedsbilleder, således at de er i stand til at
følge et defineret mål, en fælles vision.
Sidste gang vi i studiegruppen Nordals var fordybet i en opgave, var billedet af ”Sort sol” en
del af vores konklusion på ”den lærende organisation”.
Vi befinder os i det sidste modul ”afgangsprojektet” indenfor samme paradigme, og vil i
følgende projekt beskrive, hvorledes vi har valgt at bygge bro mellem den socialkonstruktive
tænkning, Peter Senge`s systemtænkning, positions- og erkendelsesteorien i vores egen
ledelsesverden.
Vi har valgt at tage udgangspunkt i Linak A/S, som er i gang med én stor forandringsrejse, der
har deltagelse af hele organisationen. Det er en revolution, hvor alle agenter er ved at lære,
hvilken kurs, vi fremover skal følge. Nøgleordet er: Lean, der er et koncept, bestående af
forskellige værktøjer, som bruges til eliminering af spild, hvor kunden sætter takten, idet der
hele tiden vurderes, hvad der er værdiskabende for kunden, - men der er meget mere i det.
Projektets team har valgt at gennemføre afgangsprojektet med inspiration i Peter Rods
artikelkladde: Praksisorienteret projektarbejde.(Rod, 2006)
Det er blevet vores arbejdsmodel, som vi også fremover vil gør flittig brug af, da vi mere og
mere kommer til at forske i egen praksis, idet vi til stadighed skal lære at lære, så vi er i stand
til at fortsætte med den evige forandringsrejse, som vi i vores egen praksis deltager i.
Indledning
Som forfatterne af ”Systemisk Ledelse” (Hornstrup, 2005) udtrykker, er vi, som alle andre i
vores foranderlige og komplekse samfund, med på en bølgerejse i det systemiske multivers. I
en socialkonstruktionistisk verden, hvor begreber som positionsforhandling, anerkendelse,
relationer og udvikling er i spil med hinanden i en cirkulær forståelse.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 4 af 33
Et paradigme, hvor vi føler også den lærende organisation, Lean-kultur, teams- og
netværksteori og coaching hører hjemme.
En implementering af Lean på Linak A/S kræver en kulturændring og vi vil i det følgende
belyse, hvilke faktorer der gør sig gældende for at opnå gode resultater i en forandringsproces
via dialog.
Samspil med omverdenen og etablering af teams er en ressourcemæssig styrke, som er
velbeskrevet i vore tidligere opgaver og trods dette moduls eksamensform også viser sig at
skifte kurs og højne vægten på den individuelle præstation, vil vi fastholde teamets merværdi i
arbejdsprocessen og i studiet ved at samskrive dette afgangsprojekt.
Projektets opbygning og ”fælles krop” er dermed skabt af teamets forskelligartede diskussioner
og refleksioner, og anvendeligt som grundstof for slutteligt at udfolde os i en individuel
diskussion om konklusion, perspektivering og refleksion; - i hver vores hverdagskontekst, men
med øje for en spændende triangulering af emnet.
Linaks øverste ledelse erkendte allerede i starten det 21. århundrede, at det globale marked var
ved at ændre sig drastisk. Kunderne forventede hele tiden at få nyudviklede produkter af høj
kvalitet og til en lavere pris, samtidig med at materialepriserne konstant var stigende.
Konkurrencen var og er til stadighed benhård og skrækscenariet, om at flytte arbejdspladser til
østen, hærger stadigvæk i hele den vestlige verden.
For at forebygge en organisations død foreslår Adizes (1982, s. 162), at den fornyer sig via
decentralisering mens den stadig er i fuld vigør, i stedet for at vente til den bliver et
bureaukrati.
I januar 2003 blev et meget anerkendt dansk konsulentfirma engageret, for at indføre Lean-
konceptet i alle produktionsafdelingerne. Konsulenterne havde de fornyende kvalifikationer
med, som blev skyllet ud over alle afdelingerne og i et hæsblæsende tempo ændrede de, i løbet
af et år, afdelingernes måde at planlægge, producere og agere på.
I praksis oplevedes det ved, at konsulentfirmaet, sammen med en nyudnævnt Lean-master,
skulle implementere Lean-konceptet i alle produktionsområderne i løbet af et år, hvor målet var
en produktionsforbedring på 30 %.
Det blev gennemført efter en nøje fastsat plan, som oplevedes således:
Information til alle om start af Lean-revolutionen på hele Linak
Current state, dvs. hvor er vi henne nu, blev synliggjort via målinger og observationer
Future state, dvs. hvor skal vi hen, den ideelle Lean-produktion defineres
Valg af indsatsområder med udgangspunkt i current- og future state gabet
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 5 af 33
Opstilling af Lean-tavler, information og vejledning i brug af de nye værktøjer
Ændring af layout, fra arbejdsstation til U-celle produktion
Løbende forbedringer og problemløsninger
Lean-academy oprettes, udbud af grundlæggende kurser i Lean-værktøjer
Daglig opfølgning på nøgletal: Gennemløbstid, kundetilfredshed, planoverholdelse,
lageromsætning mm.
Månedlig mundtlig rapportering til Lean-styregruppen og den øverste ledelse
Hele processen bar præg af, at Lean-konceptet skulle indføres på kort tid, gerne via
operatørinvolvering, men i praksis var det information om indførelse af ændringer, som mere
eller mindre var forudbestemte, - top-down-styring.
I juni 2004 blev en ny afdeling oprettet, Techline, for at samle produktionen af actuatorer til det
globale industrimarked i et nyt forretningssegment. Det skete via en fusion af de
produktområder, der før var dele af to forskellige afdelinger.
Techline har hjemsted i én produktionshal, bestående af 42 operatører, samt 8 funktionærer,
som fordeler sig over 7 produkt-teams. Lean-processen koordineres af funktionær-teamet og i
samarbejde med de enkelte produktionsteams.
Der er først og fremmest fokus på 2 produktområder, som udgør 87 % af omsætningen i
Techline og via daglig dialog med operatørerne, træning, løbende forbedringer og
standardiseringer skabes de forandringer, der skal til for at komme tættere på målet.
Mottoet er: ”Don´t work harder be smarter”
Missionen er: At bevare en konkurrencedygtig produktion på Als gennem levering af
kundetilpassede kvalitets-produkter til den rigtige pris.
Visionen er: At skabe en kultur i virksomheden, der har fokus på værdiskabende arbejde
og flow ved involvering af det hele menneske.
Målet er: Skabe en effektiv produktion der vækker stolthed og begejstrer.
Midlet og metoden er: Linaks – Lean – Koncept.
Den følgende problemstilling vil tydeliggøre, i hvilket paradigme vi befinder os i.
Det gælder om at gøre de rigtige ting
For Techline´s vedkommende har Lean-forandringen fra starten betydet en del nytænkning og
beslutningstagen. Produktionsområderne havde forskellige oplevelser og opfattelser af
indførelsen af Leankonceptet, som varierede fra positiv til udpræget negativ oplevelse deraf.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 6 af 33
Det positive var, at nu skete der noget, som man længe havde ventet på. Nu kom de løbende
forbedringer og tiltag som ville gøre, at produktionsflowet blev mere jævnt.
Det negative var at operatørerne følte, at det de havde gjort før ikke var godt nok. Forklaringen
er, at de gamle relationer er blevet revet over, så nu skulle nye genskabes.
Så indsatsområdet for arbejdslederen var helt klart den, at få stemningen vendt hos dem, som
havde det værst med sig selv, indbyrdes og hvor Lean-processen tilsyneladende var gået i stå.
Dette anskueliggøres i følgende case.
Lean 2004
LA 30 er det største produktteam i Techline. Der produceres actuatorer i en U-celle, hvor der er
4 operatører på daghold og 4 på aftenhold. På grund af stor forskel af variationer, arbejdes der
med 4 forskellige takttider. Der kan endnu ikke produceres med ens takt, da 80 % af
produkterne er specialvarer og kun 20 % standart varer.
Da LA30 teamet i sommeren 2004 blev flyttet til Techline, var situationen den, at de fleste
fastsatte takttider ikke kunne overholdes. Resultatet deraf var, at operatørerne var
desillusionerede, der var en rigtig dårlig stemning, man var ligeglad mht. takttiderne, men
værst af alt var, at operatørerne indbyrdes var uenige, desuden sad de hver for sig i pauserne.
Der blev diskuteret meget internt og med de eksterne funktionsansvarlige, om hvad der var galt
og om de problemer, som hele tiden forstyrrede produktionsflowet. Et stort eksternt problem,
som operatørerne ofte oplevede, var at vedligeholdelsesafdelingen ikke var muligt at få i tale,
når der f.eks. var et maskinstop, som betød, at hele produktionen stod stille.
Der var stor fokus på problemer og der herskede en udpræget tab/vind mentalitet.
Den nye arbejdsleder fik sig en snak med operatørerne og bad dem om at komme med et bud
på, hvilke takttider de mente kunne overholdes. De var ca.10 % lavere meldte de ud.
Arbejdslederen besluttede sig for, at sætte takten ned derefter. Samtidig var der enighed om, at
der blev arbejdet med rollemønstre i U-cellen, som de enkelte operatører var med til at opstille
retningslinjerne for. Efter ganske få dage skete der en markant ændring, de gamle takttider var
blevet opnåelige igen, så stemningen blandt operatørerne var i top. Det viste sig bl.a. ved, at de
nu igen sad sammen i pauserne og havde hyggeligt socialt samvær.
Der blev taget udgangspunkt i det, der var godt i området, samtidig med at problemer blev løst,
når de opstod, men vigtigst af alt var, at samtaleformen nu skulle ændres fra at være præget af
diskussions- til dialogform, - buttom-up-styring. For at få gang i Lean-processen igen, er det
vigtigt, at forbedringerne fremover sker via aktiv inddragelse af operatørerne, så de som
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 7 af 33
agenter er med til at rekonstruere Lean-kulturen. Vi må vi lære at lære, hvordan Lean-kulturen
skaber fremdrift og synlige resultater.
Grundlæggende antagelser om:
(Alrød m.fl., 2004 s. 14)
Problemformulering
Hvis Lean- og forandringsledelse er en social talehandling, så vil agenterne forandre den
organisatoriske struktur.
Agenten er kyndig med en viden om de fleste handlinger han/hun foretager sig, altså en
praktisk bevidsthed (Kaspersen 2001, s. 55). Agenten er konstrueret af den
organisatoriske struktur han eller hun kommer fra
Social talehandling skal forstås som et ”flow” af begivenheder, der gennemstrømmer
tilværelsen kontinuerligt. En struktuationsproces uden start og slutpunkt (Kaspersen
2001, s. 57).
Forandre skal forstås som en rekonstruktion af strukturen gennem agenternes
handlinger i praksis (Kaspersen 2001, s. 54)
Ledelse skal defineres som en anerkendende adfærd i agenternes strukturationsproces.
Diskussion
Overbevisning - det handler om at
vinde
Jeg behøver ikke at blive klogere
Jeg har det rigtige svar
Jeg viser, hvorfor du tager fejl
Jeg lytter for at finde fejl
Mine holdninger er sandhed
Jeg forsvarer mine synspunkter
Jeg holder kortene ind til kroppen
Jeg tager ikke hensyn til, hvordan
du har det
Dialog
Fælles undersøgelse - det handler om at
undersøge
Vi kan alle sammen lære af hinanden
Tilsammen kan vi finde en god løsning
– vi deler kompetencer og erfaring
Vi vover at gå efter en ny, fælles
løsning
Jeg lytter for at forstå
Vore holdninger skal undersøges
Vi kan forbedre hinandens tænkning
Jeg fremlægger min tvivl på dine og
mine synspunkter
Vi skaber et trygt undersøgelsesrum,
hvor det er OK at ”dumme” sig
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 8 af 33
Den Atomare model som analyseværktøj
I vores søgning efter et egnet analyseværktøj, som vi kunne bruge i vores projektopgave, så vi i
første omgang på Leavitt’s udmærkede organisationsmodel (Ry Nielsen & Ry 2002, s. 6), der
består af 4 variabler: opgaver, struktur, aktører og teknologi. Vi fravalgte den dog, da vi mente,
at den ikke lagde sig op til vores problemfelt. Men ved læsning i Gitte Haslebos bog:
Relationer i organisationer, stødte vi på Pearce’s atomar-model (Haslebo 2004, s. 229), som vi
mente var den helt rigtige model, der skulle ligge til grund for vores analyse. Pearce siger, at
enhver talehandling finder sted for fire grundtyper af kontekster: episode, relationer, selvet og
kulturen. Han siger også, at der ikke findes noget universalt mønster for, hvordan hierarkiet af
kontekster fungerer (Haslebo 2004, s. 228). Da projektgruppen er af den opfattelse, at vi selv
konstruerer vores egen virkelighed, så har vi valgt at dialog er talehandling og vores egne 4
grundtyper af kontekster er: ledelse, agent, Lean og kultur.
Så med udgangspunkt i vores problemformulering har vi valgt at opbygge vores egen
analysemodel, med inspiration i Pearce’s atomar-model, som kontekst for teorianvendelse i de
enkelte delelementer.
Undervejs vil vi inddrage egen empiri og processer fra vores arbejdsliv som ledere.
Arbejdsmodellen er bygget op, så de enkelte blade og selve kernen i høj grad er systemiske.
Dialog
Dialog er i centrum, det er i talehandlingen, som er omdrejningspunktet i konteksten.
Vi har valgt at indholdet for dialog skal være:
1. Lytte
2. Tale
3. Respektere
4. Suspendere
Ledelse
Dialog
Ledelse
Dialog
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 9 af 33
Ledelse i dialogen består af:
vælge, designe og sætte ”scenen” ud fra et fagligt overblik
vælge opgaver med passende grad af åbenhed så agenterne kan benytte forskellige
indgangsvinkler
stille nye spørgsmål
forhandle mulige måder at løse opgaverne på
præsentere resultater på selvstændig måde
forklare, støtte, vejlede, hjælpe, udfordre, skubbe
spørge til hvordan agenterne tænker, udfordre til andre måder at betragte et
problem på, formulere nye problemstillinger
stille åbne spørgsmål, give tid og rum til agenternes arbejde med egne tanker og
ideer
læring gennem dialog
Agent
Agentens fokus i dialogen vil være:
Oplevelse af overensstemmelse mellem egne og arbejdspladsens udviklingsbehov
Oplevelse af mening med kompetenceudviklingen
Lyst til at dele erfaring og refleksion med arbejdspladsen
Lyst og evne til at formidle uddannelsen til arbejdspladsen
Mod til at stille spørgsmålstegn ved praksis og handle på nye måder
Agent
Dialog
Ledelse
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 10 af 33
Lean
Lean-konceptet består af 5 grundlæggende principper:
1. at specificere, hvad der giver værdi set fra kundens synspunkt.
2. at identificere værdistrømme.
3. at få flow i værdien.
4. at skabe et Pull-system (træk-system).
5. at nå frem til perfektion.
Her henvises til vedlagte bilag: Linak Lean Produktion.
Kultur
Kultur er et resultat af Lean-forandringerne, som er den nye Leanak-kultur
Den vil være kendetegnet ved:
Dialog
Agent
Lean Ledelse
Kultur
Agent
Dialog
Ledelse
Lean
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 11 af 33
Plads til refleksion og analyse i det daglige arbejde
Alle oplever den enkeltes kompetenceudviklingsforløb som en del af
arbejdspladsens
Arbejdspladsen involveres aktivt i den enkeltes uddannelsesforløb, herunder
aktivt støtter og interesserer sig for den enkeltes uddannelse
Arbejdspladsen er parat til at diskutere praksis og udvikle ny praksis
Lean 2005
Linaks direktør Bent Jensen meldte allerede i efteråret 2004 ud, at medarbejderne er Linaks
vigtigste konkurrenceparameter. Han sagde: ”Hvis vi alle bruger vores hjerner og der udvikles
selvstyrende teams, så kan vi også klare udfordringen fra Kina. I Kina er det kun ledelsen der
tænker og som fortæller medarbejderne hvad de skal gøre. De udnytter kun 10 % af den
samlede hjernekapacitet. Vi skal udnytte alle vores hjerner 100 %, for så vil vi stå stærkere,
idet vi hurtigere vil kunne udvikle nye og billigere produkter end vore stærkeste konkurrenter.
Så vil vi fortsat være de førende på vort salgsmarked.”
Linaks øverste ledelse besluttede derfor, at alle produktionsafdelingerne skulle på et kursus i
teambuilding, hver afdeling for sig, idet man mente, at en forudsætning for at Lean-
forandringerne vil fungere var, at alle medarbejdere, dvs. funktionærer og operatører, skulle
være klædt på til samarbejde i teams, via medarbejder indflydelse i arbejdssituationerne.
En god idealistisk beslutning, som afspejler sig i vores atomarmodel. Et teambuilding hvor
agenterne sammen i den sociale praksis kan indgå i samspil med ledelsen,- som er det styrende
organ - og igennem dialogen kan finde frem til den bedste måde at finde en samarbejdsmetode,
der gør at Lean kan blive en fast bestanddel af kulturen.
Herom handler næste case:
I foråret 2005 var Techline på kursus i teambuilding ad 2 omgange, idet vi, på grund af det
store antal medarbejdere, ikke kunne være af sted på én gang. Vedligeholdelsesafdelingen, som
er en servicefunktion for alle produktionsområderne, valgte også at komme af sted, men de
fordelte sig ud over forskellige andre afdelingers kurser.
Ledelsen havde gjort meget ud af at forklare de nye muligheder der lå i, at være bedre til at
samarbejde i stedet for at modarbejde, og det var samtidig en oplagt mulighed for at de
forskellige skift, kunne lære hinanden bedre at kende. Teambuildingen forløb i to døgn med
stor succes. Medarbejderne var motiverede, de fik prøvet grænser af, ved opgaveløsning bl.a. i
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 12 af 33
et natligt orienteringsløb, og fået en forsmag på, hvad samarbejde handlede om, ved i
fællesskab at anrette en tre retters menu som afslutningsopgave.
Nu skulle alt det lærte bare bruges i praksis. Forventningerne var derfor store, både fra ledelsen
og medarbejdernes side mht. at bruge lærdommen i den daglige arbejdssituation.
Der gik en uge, en måned, ja flere måneder og der skete næsten ingenting. Medarbejderne blev
frustrerede, de havde forventet en handlingsplan og et udspil fra ledelsen om, hvordan vi nu
skulle arbejde i teams. Ledelsen kunne ikke forstå, hvorfor medarbejderne ikke bare begyndte
at anvende det de havde lært.
Ud fra vores analysemodel, fortolker vi kurset i teambuilding således:
Talen var god, under hele forløbet herskede en god stemning og alle var enige om, at de fik
noget med hjem, som skulle udfoldes i det daglige samarbejde. Agenterne og lederne havde
med stor succes lært hinanden at kende, med hver deres forskelligheder, igennem den sociale
dialog. Samarbejdet mellem aktørerne og ledelsen med de opgaver på kurset forløb meget
tilfredsstillende.
Afdelingens ledelse og funktionærerne deltog på lige fod som de øvrige deltagere, de var også
enig i, at nu skulle vi kunne arbejde i teams på kryds og tværs.
Lean var med på sidelinjen, idet de forandringer, som Linak står overfor, ligger til grund for, at
kurset i teambuilding blev gennemført. Udover dette var der ikke meget ”Lean” i
kursusforløbet.
Kulturen er alle enige om, er god på Linak. Linak-ånden er et kendt begreb, den er kendetegnet
ved en uformel omgangstone, der er altid fart over feltet og vi har altid mange bolde i luften på
én gang. I forhold til vores atomarmodel var der måske en lille detalje man ikke havde tænkt
på, idet teambuildingskurset ikke blev afholdt i vores kulturdomæne, men et eksternt sted i helt
andre omgivelser. Stedet var hyggeligt og i fine omgivelser, men det skulle have været i vore
vante omgivelser, med de teams, som de havde en relation til i den daglige kontekst.
Projektteamet antager, at en anden faktor til, at kurset ikke kunne omsættes i dagligdagen var,
at der var for travlt til, at samle det lærte op fra kurset i den daglige kontekst. Hver agent der
havde været med på kurset, sagde tak for god mad og logi, og så kastede man sig over de
opgaver der havde ligget og ventet.
Det var et ”besøg i Legoland”, som ingen relation havde til virkeligheden.
Hvad kan vi lære af det?
Ledelsen har jo besluttet, at Lean-konceptet skal danne grundlag for vores produktion og det
betyder, at der vil ske løbende forandringer, som vil berøre os alle sammen. Desuden skal vi
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 13 af 33
arbejde i teams, så vi løfter i flok. Lean-konceptet lægger op til, at de ”rigtige” ændringer
opnås via inddragelse af operatørerne via teambuilding.
Derfor mener vi, at læring bør foregå i det rum, hvor det har relation til virkeligheden.
Projektgruppen vurderer, at der har manglet en strategi for, hvordan ledelsens opfordring til
forandring, i form af teambuilding, skulle være gennemført. Den grundlæggende tanke med, at
vi skal udnytte vore individuelle ressourcer i et fælles hele, er meget tiltalende. Men det er ikke
nok, kun at få afdelingerne af sted på et eksternt kursus og så forvente, at det bare kører derud
af. Nej, det kan vi gøre bedre, der skulle de ansvarlige have fulgt en klassisk forandringsplan,
som J.P. Kotter (1997, s. 43) foreslår i form af en 8 punkts proces, med kritisk vurdering:
Etablering af en oplevelse af nødvendighed af forandringen, Bent Jensens tale til
folket er hørt af alle, argumentationen med, at vi skal udnytte alles ressourcer er meget
indlysende, det virker meget anerkendende på medarbejderne rundt omkring.
Oprettelse af en styrende koalition, her går det første gang galt, for det blev overladt
til de enkelte afdelinger at finde ud af, hvordan kurset afholdes. Her burde der være
nedsat en gruppe, bestående af afdelingslederne, som skulle have styret processen.
Udvikling af en vision og en strategi, visionen var klaret af Bent Jensen, men
strategien manglede. Det ville være en opgave for den styrende gruppe, som kan tage
Kotters plan dertil.
Formidling af forandringsvisionen, visionen var kendt af alle, alle var enige om, at
vores individuelle hjernekapacitet skal udnyttes i et stort fællesskab.
Skabe et grundlag for handling på bred basis, hver afdeling gjorde, hvad de selv
mente der var budskabet. Havde man lyttet bedre til visionen, så kunne der via den
styrende gruppe være blevet etableret et bredere grundlag for teambuilding.
Generering af kortsigtede gevinster, i forbindelse med kurset burde der være opstillet
”milestones” for succeskriterier, så når nogen afdeling havde opnået dem, så skulle de
kommunikeres ud til hele organisationen.
Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring, når nogen har haft
succes med teambuilding, så skal målene for de næste ”milestones” fastsættes.
Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen, succeskriterier og nye samarbejdsmåder
udvikler sig i flere afdelinger, så den nye praksis løbende indpodes i den gamle kultur,
som dermed forandrer sig til en ny.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 14 af 33
Forandringer spørger ikke om lov, de kommer bare
Vi lever i en tid, hvor vi oplever flere forandringer end nogensinde før. Hvordan reagerer vi
mennesker individuelt og kollektivt på forandringer og hvorfor? På hvilke måder er det mon
muligt at navigere igennem forandringerne, så vi både udvikler os som mennesker hver især og
sammen er forandringsparate, forstår at bruge forandringerne som springbrædder, døråbnere og
til at skabe livskvalitet, trivsel samt ressourceudvikling, bæredygtig udvikling i det hele taget?
Måske når vi også lige at komme omkring, hvordan det mon er med forandringer og levende
systemer i fremtiden – hvordan kunne det tænkes at se ud, hvad venter der os mon, hvilke
måder at organisere sig på virker og er bæredygtige, kan bære sig selv oppe og give, samtidig
med at de selv vokser?
Projektteamet antager, at den største udfordring i en forandringsproces er, at få alle til at forstå
nødvendigheden deraf og gå efter de fælles mål. Missionen og visionen, dvs. rammerne er
fastlagt, de er logiske og dem kan der ikke ændres ved, - de bør give genklang i hele
organisationen.
Vi er enige i, som Ridderstråle skriver i bogen Funky business, at:
”den eneste måde, man kan sikre forandringer på, er ved at øve sig.”
(Ridderstråle, 2004, s. 288)
Lean er midlet til at nå målet
”The Machine that changed the World” er den originale amerikanske titel på en skelsættende
bog, som er oversat til dansk: Princippet der ændrede verden. Den blev senere fulgt op med
adskillige fornyende bøger. Her blev en ny filosofi, Lean-konceptet introduceret og som titlen
antyder, så har det sin oprindelse fra industrien, nærmere betegnet bilindustrien.
Lean er en udvidelse af ”The Toyota Production System” (TPS), er siden hen blevet til et
system, som er en sammensmeltning af den traditionelle Lean teori, flaskehalsteorien, Six
Sigma samt en gruppe relativt nye koncepter til måling, analyse og forandring, hvor kunden har
første prioritet.
Lean-konceptet består af 5 grundlæggende principper (Bicheno, 2004, s. 14 ff.) i kursiv er der
nævnt enkle resultater af refleksion, som er kommet frem ved, at vi har øvet os:
1. at specificere, hvad der giver værdi set fra kundens synspunkt, spørg hinanden til
det, beslut i fællesskab ud fra forskellig datafangst, check om det lever op til Lean-
kriterierne og handl derefter.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 15 af 33
2. at identificere værdistrømme, involver alle i det, finde spild og eliminer det, bliv
enige om værdistrømmene.
3. at få flow i værdien, find sammen ud af, hvad der er årsag til dårlig flow, eliminer fejl
grundlæggende, find ud af hvordan flowet burde være og skab det.
4. at skabe et Pull-system (træk-system), gå i dialog med intern-/ekstern leverandør,
prioriter sammen ud fra hvad der er bedst for kunden..
5. at nå frem til perfektion, find altid de optimale løsninger sammen, glæd jer over
succeserne, men prøv alligevel at se, om det kan gøres bedre næste gang.
Begrebet Lean er, hvad vi vælger at kalde, en amerikanisering af de metoder, som er udviklet
og afprøvet i japanske virksomheder, først og fremmest hos Toyota. Vores projektteam har ofte
observeret, at medarbejdere havde svært ved at forstå budskaberne, når Lean-konsulenterne
ivrigt fortalte om Lean-konceptets muligheder. Det var et fremmed sprog de talte, det viste sig
særligt i starten, hvor fortællingerne ikke indeholdt metaforer, som vi ellers er vant til at høre.
Så vi er nødt til at skabe og udvikle et fælles sprog, vi skal vide hvad vi snakker om, så vi kan
skabe en fælles forståelsesramme.
Vi har undladt, at remse flere Lean-fordele op her, det ville være ren ”leksikon”.
Der henvises i øvrigt til vedlagte bilag: Linak Lean Produktion.
Vi vælger den systemiske tilgang, for at forklare Lean som en filosofi, et system, men ikke kun
en samling principper og udvalgte værktøjer. Systemer er konstant i samspil med deres
omgivelser, de tilpasser og udvikler sig, samtidig med at de udvikler nye og bedre systemer.
Toyotas 14 Lean-ledelsesprincipper er (Liker, 2004, s. 7):
1. Baser dine ledelsesbeslutninger på en langsigtet filosofi også selvom det er på
bekostning af kortsigtede finansielle mål. I Techline er normtiderne ikke opdaterede,
det betyder f.eks. at Lean kræver et midlertidigt stop, så vi i fællesskab kan fastsætte
acceptable og opnåelige takttider. Stoppet betyder, at der ikke produceres og
leveringsoverholdelsen kan derfor ikke opfyldes. Men når takttiderne er rettet, så er der
skabt grundlag for at forsætte med Lean.
2. Skab kontinuert proces flow for at bringe problemer frem til overfladen. Det er
vigtigt at ordremængden bliver udjævnet i forhold til ressourcer og kapacitet. Det sker,
at Techline bliver overbooket, så reageres der i forhold dertil, enten skal der skaffes
mere kapacitet eller ordrerne skal flyttes ud.
3. Brug ”træk-systemet” for at undgå overproduktion. Før blev der brugt et
tryksystem, hvor der blev leveret flere varer end nødvendigt, på den måde ”sikrede”
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 16 af 33
man sig, at der ved evt. brok var nok til stede. Træk-systemet betyder, at varer leveres
præcis med rette antal, kvalitet og til tiden.
4. Udjævn arbejdsbelastningen. En U-celle består af flere arbejdsstationer, som hver
består af flere forskellige processer. Hvis en af pladserne tager længere tid end de
andre, så ændres det i fællesskab. Lean kræver, at tiderne ved de enkelte pladser så vidt
muligt er ens.
5. Opbyg en kultur, hvor der stoppes op og problemer ordnes, så der laves den rette
kvalitet første gang. Når flowet er ustabilt, stoppes der op og der holdes et
”stammemøde”, der reflekteres og i dialog skabes et grundlag for nyorientering.
Når der er røde tal på produktionstavlen, så er det et tegn på, at der er problemer.
Det er blevet en naturlig ting i Techline, at der stoppes op, så vi kan finde ud af hvad
der er galt, evt. få hjælp dertil, rette fejlen
6. Standardiserede opgaver er fundamentet for kontinuerte forbedringer og
medarbejdernes indflydelse og engagement. Når vi producerer, så sker det ensartet,
så ved alle, hvordan produktet skal være, det betyder, at ingen er i tvivl derom. Så taler
alle medarbejderne det samme sprog og de er motiverede til at komme med forslag om
evt. forbedringer.
7. Brug visuel styring så problemerne kommer frem i lyset. Lean-tavler styrer
produktionen, idet produktionsplanen for dagen er planlagt synligt og når
medarbejderne skriver det opnåede antal pr. time på tavlen, så skrives det med grønt,
når planen blev overholdt og med rødt hvis planen ikke blev det. Grønne tal betyder, at
det går godt, røde tal siger, at der er problemer i området, de er synlige og det er et råb
om hjælp.
8. Anvend kun pålidelig, gennemtestet teknologi, som hjælper medarbejdere og
processer. Før Lean blev indført var der muligt for hver afdeling at bestille
produktionsudstyr og dele hertil hvor de hver i sær havde tillid til. Nu kræver Lean pga.
produktionsflow og korte leveringstider, at vedligehold har dele liggende som standard
varer, og udstyret bliver kun købt hos godkendte leverandører.
9. Udvikl ledere, der virkelig forstår arbejdet, lever filosofien og lærer den videre til
andre. Afdelingsledelsen udfordrer deres arbejdsledere i det daglige via sparring og en
coachende adfærd. Arbejdslederne har også en daglig sparringspartner i afdelingens
Leanmaster. Desuden hersker der en uformel omgangstone blandt medarbejderne i
Techline, at de tør sige deres mening til deres arbejdsleder.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 17 af 33
10. Udvikl enestående medarbejdere og teams som følger virksomhedens filosofi.
Lean-konceptet er blevet omdrejningspunktet for skabelsen af teams. For at alle kan
være forberedte på kommende begivenheder, bliver der jævnligt afholdt Lean
dialogmøder om ordre- og produktionssituationen, således at man kan nå at tage evt.
forholdsregler.
11. Respekter virksomhedens netværk af partnere og leverandører ved at udfordre
dem og hjælpe dem med at forbedre sig. Techline oplever jævnligt, at
bearbejdningsafdelingen, som leverer komponenter til produktionen, leverer dem med
kvalitetsfejl. Der bliver jævnligt afholdt møder, så vi sammen med afdelingen finder ud
af, hvordan der rettes op derpå. Vi kommer med løsningsforslag, dem bliver der snakket
om og det ender med en løsning, som afdelingen forsøger at få gennemført.
12. Gå selv ud og se, for virkelig at forstå situationen. I sær for vedligehold har dette en
stor betydning, for at de ved selvsyn kan opleve hvor små detaljer kan føre til spild. At
være i dialog med operatøren giver den fornødne tillid og forståelse til hinanden. Både
lederne og operatøren har gavn af at lederen er i bevægelse i ”felten”. Så dialogen og
refleksionen foregår hvor produktionen er, og ikke i et andet neutralt rum.
13. Træf beslutninger langsomt ved konsensus og overvejelse af alle muligheder.
Implementer derefter med højt tempo. Hvis Lean kræver, at der f.eks. skal laves en
layout- ændring i området, fordi flowet er uhensigtsmæssigt, så bliver alle, der er berørt
deraf, kontaktet, alle muligheder fundet og vejet og i fællesskab besluttes, hvordan det
nye layout skal se ud. Derefter gennemføres ændringerne asap i praksis.
14. Bliv en lærende organisation gennem vedholdende refleksion og løbende
forbedringer. I den sociale talehandling, lean i dialogen, bliver strukturen
rekonstrueret.
Dialog er den gymnastik, der strækker tankerne
Ifølge politikkens store fremmedordbog er dialog beskrevet som samtale mellem to eller flere
personer, en uveksling af synspunkter.
Dialog er en åben kommunikationsform, der er orienteret mod gensidig forståelse. Dialog er at
fortælle om egne meninger og lytte til andres meninger og søge at finde en forbindelse over de
vande som kan skille os ad.
Dialog, er den samtale, som finder sted, fordi vi ønsker at møde hinanden og gerne vil lære af
hinanden. Vi vil gerne blive klogere på os selv, den anden og livet. Dialogerne kan gøre os
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 18 af 33
klogere, fordi den fører til nye indsigter og forståelser. Forskelligheder mellem mennesker
betragtes snarere som interessante end fremmede, snarere som ressourcer end som hindringer.
Hensigten med dialogen er at undersøge, forstå og opdage, snarere end at overtale og få ret.
Det vi undersøger igennem dialogen er:
Hvad giver mening for os selv?
Hvad giver mening for andre?
Hvad giver os en fælles mening?
(Haslebo 2004, s. 45)
Dialogens modsætning er diskussionen
Diskussionen tager sit udgangspunkt i etablerede positioner og fastlåste synsvinkler, sådan
forstår vi Helle Alrøds tekst om diskussion (Alrød 2004, s. 15 ff.).
Formålet med diskussionen er at bevare sine positioner. Udsagn og beskrivelser af
virkeligheden er ikke til debat. De opfattes som "sandheder". Forskellene kan lægge grunden til
blandt andet skænderi, konkurrence og dominans, som i sidste ende bruges til at skabe had,
intriger og krig. I diskussionen sker der ofte det, at vi ikke mødes, men i stedet trækker os
tilbage i egne skyttegrave.
Mødet i dialogen
Vil vi møde et andet menneske i dialogen må vi tilsidesætte vore meninger, forestillinger og
ønsker om hvordan den anden skal være. Vi må møde den anden i nuet som han er og ikke som
vi tror han er.
Dialogen er et rum, hvor identitet og selvværd skabes og forandres, fordi vi netop der arbejder
med ting der optager os og er vedrørende (Alrød 2004, s. 169 ff.).
I en sådan proces er vi sårbare, fordi vi spejler os i den andens reaktioner. Blot en lille kropslig
eller sproglig afvisning kan føre til, at vi føler os udleveret og såret. Åbenheden kan vendes til
lukkethed. Føler vi os udleveret, såret eller ligefrem krænket går vi i forsvar, og dialogen kan
ændres til en uforsonlig diskussion, hvor vi graver grøfter i stedet for at bygge broer.
Derfor er det vigtigt, at der skabes et fysisk og psykisk rum, hvor vi føler os forstået i stedet for
at føle os bedømt og vurderet. Et rum hvor vi bliver bekræftet, fordi vi ser og hører hinanden
som de personer, vi er. Det handler om at skabe en ramme hvor sårbarhed og usikkerhed er
accepteret og bliver en del af grundlaget for egne og fælles erkendelser.
Samtale fremmer forståelsen
Case: Linaks vedligehold består af medarbejdere med høj specialviden, som før indførelsen af
Lean-konceptet har følt et distanceret forhold til deres kunder.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 19 af 33
Kunderne oplevede vedligehold som en afdeling, der i alle former var gået i stå og hvor
serviceniveauet ikke svarede til forventningerne.
Medarbejderne havde naturligvis en anden opfattelse, de følte det som provokationer og kritik
af deres arbejdsindsats. Operatørerne i produktionen havde jo ikke noget alternativ - mente de.
Arbejdslederen indkaldte medarbejderne til et møde og foreslog, at alle gennemførte en SWOT
analyse om deres arbejde og vedligeholdelsen som helhed, for derigennem at give dem en
helhedsforståelse for afdelingens eksistensberettigelse.
Medarbejderne reflekterede sammen over analysens resultat og der udviklede sig en positiv
dialog, hvor de ved selvsyn så, hvilke fordele, ulemper, muligheder og forhindringer de havde
med at gøre. De måtte omstille sig i forhold til deres omgivelser, lære at samarbejde på en
hensigtsmæssig måde, være kundeorienteret og skabe resultater.
De gennemgik en social læringsproces, hvor de kunne se nødvendigheden af en rekonstruktion
af deres sociale praksis. Efterfølgende satte vedligehold sig sammen i en gruppe og
reflekterede over hvilke tiltag der måtte gøres, for at imødekomme produktionens ønsker.
De indgik i dialog med hinanden, hvor hver i sær kom med input til ændringerne. Eftersom det
største problem nok var, at operatørerne tit gik forgæves til en vedligeholder, som ikke var
ajour med det produktionsområde eller den produktionsmaskine, blev dette til fokusproblemet.
Vedligehold blev enige om, at dele produktion imellem sig således, at der nu altid var en
ansvarshavende der var ajour med evt. ændringer. Dette blev starten på et tættere samarbejde
med operatørerne, så vedligehold indgår i team med operatørerne i produktionen.
I dag er den ansvarshavende altid med til produktionsmøderne, og bliver betragtet som et
gyldigt teammedlem.
Dialogiske kvaliteter
Respekt, nærvær, empati og nysgerrighed er en forudsætning for den gode dialog.
(Undervisningsmateriale 2006)
1. Respekt er at anerkende den anden som den person, han nu engang er og have tillid til, at
han løser sin del af opgaven efter bedste evne. Respekt er at respektere den andens
personlige grænser.
2. Nærvær er at være til stede, at lytte aktivt og have kontakt med fortælleren. Mister man
som lytter nærværet er det vigtigt, at man er ærlig og fortæller, at man har mistet
opmærksomheden.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 20 af 33
3. Empati betyder at man drager omsorg og har indfølingsevne for fortællerens virkelighed.
Det vil sige, at have evnen til at se situationen fra fortællerens synsvinkel, uden at lade
ens egne følelser rive med, så man mister sit eget ståsted.
4. Nysgerrighed er at vise åbenhed for fortællerens historie, virkelighedsopfattelse og syn
på livet. Når en af parterne mestrer disse kvaliteter smitter det af på den anden part og der
foreligger en mulighed for dialog.
Dialogen skaber det positive
I en vurdering af casen: Samtale fremmer forståelsen, er det som om, at dialogen går i det
positives tjeneste. Ud af en proces, som var respekt- og omsorgsfuld over for deltagerne,
opstod der løsninger, der tog sit udgangspunkt i den fælles kontekst. I dialogen var der skabt et
frirum, hvor alle kunne udtrykke, hvilke bekymringer og ønsker de havde for det, der var
fælles. Dermed blev dialogen et middel til at skabe positiv synergieffekt.
Den Atomare model som dialogværtøj
Projektteamet har valgt, at vores analysemodel forandres og bliver rekonstrueret til en
handlingsmodel, en dialogmodel i social praksis. Modellen skal danne grundlag for, hvordan
”stammemøder” bliver afholdt i vores daglige kontekst, med inspiration fra Peter Rod, som
siger:
”Gennem sproget formidler vi vores erfaringslæring til os selv og andre”.
Alrø & Kristiansen siger ifølge Peter Rod (Rod 2003, s. 53), at det i en vis forstand kan siges at
være et sammenfald mellem begreberne ”learning by doing” og ”learning by talking”. De
opfatter ”talking” som en bestemt form for ”doing”, hvor handlingen består af social
kommunikation i stedet for eksperimenter og andre fysiske handlinger.
Med inspiration fra situationsbestemt ledelse, vil dialogmødet praktiseres på forskellige måder,
alt efter i hvilken af de 4 positioner vi står i:
1. Instruktion
2. Rådgivning
3. Vejledning
4. Delegering
Dialogmodellen består af 4 forskellige ”atomarblomster”, som ligger ovenpå hinanden, der
hver især tager udgangspunkt i en af de ovennævnte positioner.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 21 af 33
Resultatet vil være et udfoldelsesværktøj med 64 forskellige indgangsvikler til et møde i
dialogens forskellige rum.
Det er lederens fornemste opgav, at sikre den fælles refleksion i dialogmødet og tilstræbe at
agenterne i talehandlingen søger hen imod den undrende og spørgende i refleksionen.
Lean 2006
Dialogmodellen blev udviklet i løbet af efteråret 2005, idet Techline og vedligehold var i gang
med en del teammøder, for at relancere teambuilding i afdelingerne. Det var en logisk
konsekvens af den relancering af Lean-konceptet, som også hele Linaks organisation var i gang
med. Alle var klar over, at Lean kun kan udvikle sig, hvis medarbejderne bliver involveret deri.
Vores projektteam valgte at arbejde med teams i arbejdssituationen og dertil hører, at der
afholdes møder med operatørerne, hvor bl.a. rammer og roller fastlægges. Med inspiration
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 22 af 33
derfra valgte vi at afholde en møderække med et team efter projektets dialogmodel. Det vil vi
her fortælle om i caseform:
I Techline er der 5 Waterspidere, det er operatører, som ikke arbejder med produktfremstilling
direkte, men de har opgaver offline, indirekte, som at sørge for, at en U-celle kan arbejde i et
optimalt flow.
Deres hovedopgaver er:
Planlægge ordreflow
Sørge for leveringsoverholdelse
Sørge for vareflow
Reagere og agere på afvigelser
Servicere U-cellen
Da der i Techline er 7 produktområder, så er det vigtigt, at der også arbejdes på tværs, især for
at sikre, at kapacitet og ressourcer er fordelt optimalt.
I starten, ved oprettelsen af Techline, var det ofte sådan, at den enkelte Waterspider først og
fremmest handlede ud fra, hvad der var bedst for eget område; det er der ikke så meget at sige
til. Det viste sig, når et given område manglede kapacitet f.eks. ved en sygemelding, så havde
arbejdslederen opgaven med at finde en erstatning fra de øvrige områder. Når der blev spurgt i
andre områder hos Waterspiderne, så måtte der forhandles, før det var muligt at finde ud af
noget. Indstillingen var den, at man helst ville holde på det man havde og i øvrigt var ansvaret
ikke deres, når der var problemer hos andre.
For at koordinere de daglige opgaver og udvikle samarbejdet på tværs i områderne, så valgte
arbejdslederen i starten af 2006, at afholde daglige møder med alle Waterspidere. Det blev
kaldt et dagligt planlægningsmøde. Det var de alle indforstået med og ved det første møde
fortalte arbejdslederen hvorfor og hvordan det bør foregå jvf. ovenstående dialogmodel.
Så nu gik vi i træningsfasen og der blev lagt op til, at alle har lov, ret og pligt til at sige deres
mening ved møderne.
Vi aftalte, at mødet max. bør vare en halv time og første prioritet var leveringsoverholdelse og
kapacitets-/ressourcefordeling.
I starten var oplevelsen den, at alle først og fremmest talte om eget arbejdsområde, men med
tiden gav det den effekt, at de enkelte Waterspidere fik øjnene op for de andres hverdag. Det
viste sig bl.a. ved, at der ved problemstillinger, som andre havde kendskab til, så kom man med
løsningsforslag. Med tiden blev alle i gruppen bedre til at stille kapacitet til rådighed i andre
områder, selv om det kunne gå ud over eget område.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 23 af 33
En nøgleoplevelse skete ca. 3 måneder efter opstarten af planlægningsmøderækken:
Fra morgenstunden var der forskellige problemstillinger i områderne, som gjorde, at nogle
Waterspidere tidligt kunne forudse, at deres områder ikke kunne levere dagens produktion efter
planen. Da arbejdslederen spurgte til det ved planlægningsmødet samme dag, så viste det sig,
at Waterspiderne allerede inden mødet havde planlagt og koordineret hvordan det skulle løses.
Man havde fordelt ressourcerne sådan, at alle områderne kunne levere til tiden.
Nu var vi kommet ud af træningsfasen og mødeeffektiviteten var også forbedret, idet møderne
max. tog 10 minutter at afholde. Nu er det planen, at den mødekultur, som er startet med de
løbende planlægningsmøder, skal overføres til de andre produktionsteams, så kan og vil
dialogmodellen udvikle sig til noget meget større end det er indtil nu.
I denne fase satte projektteamet sig sammen, for at vurdere og reflektere over, hvordan forløbet
af planlægningsmøderne var foregået, ud fra egne observationer og de løbende
tilbagemeldinger undervejs fra mødedeltagerne.
Det blev hurtigt klart at planlægningsmøderne, afholdt i henhold til handlingsmodellen, har den
uheldige side, at der let kan opstå en diskussion frem for en dialog, så det let blev til meget
lange møder før der er opnået konsensus. Desuden observerede vi, at alle deltagere ikke blev
hørt, idet kommunikationen bar præg af, at de medarbejdere, som var bedst til at hævde sig
med deres egen kontekst, dominerede en del af planlægningsmøderne. Dette følte alle var
uhensigtsmæssigt, så der måtte ske justeringer, så det ikke opstår igen.
Vi konkluderer herfra, at grunden til dette skyldes at der ikke er struktur omkring
mødeafholdelsen. For at undgå den form for ustruktureret dialog, har vi udviklet den
nedenstående model, som fortæller noget om antal kommunikationsveje i forhold til antal
deltagere.
Retningslinjerne til denne er, at alle skal høres, man ikke må stille sig kritisk overfor andres
meninger, men kan spørge ind til hvorfor meningerne er sådan. På den måde kan man hele
tiden bygge synspunkterne oven på hinanden således, at der til sidst er opnået konsensus. Hver
deltager har et antal minutters taletid, hvor øvrigheden bruger deres tavshed til lytte og
reflektere i.
Nedenstående refleksions-model viser dialog mellem 2 deltagere hvor der er 2
kommunikationsveje. I eksemplet er der tildelt 1 time, hvor hver deltager får 30 min taletid og
30 min. refleksionstid.
En gruppe med 4 deltagere har, som det er vist,12 kommunikationsveje med 15 min taletid og
en refleksionstid på 45 min til hver deltager.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 24 af 33
6 deltagere vil have 30 kommunikationsveje og 10 min taletid, samt en samlet refleksionstid på
50 min. Muligheden består også at nedbryde de 6 deltagere i 2 grupper af 3 deltagere, evt. med
skiftende deltagere, og stadig få tilstrækkelig kommunikationsveje. En gruppe med 4 deltagere
er ikke så interessant, da denne kun kan deles i 2 deltagere i hver, som ikke ville give den store
performance.
For at kunne opnå et højere læringsniveau, en omlæring, kræves der efter vores mening mere
end 2 deltagere, da 2 ikke kan få input nok i et netværk til metarefleksion.
Interessant er den gruppe med 6 deltagere. Den har i forhold til en gruppe med 2 deltagere 15
gange så store chancer for at få nye indspark til at være innovative på kun 1 time.
Hver dobbeltpil svarer til 2 kommunikationsveje.
Deltagerantal Kommunikationsveje Taletid
pr. deltager Refleksionstid
pr. team
2 2 30 30
3 6 20 40
4 12 15 45
5 20 12 48
6 30 10 50
7 42 6 54
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 25 af 33
For at nå dybden af enigheden, ved brug af
ovenstående refleksionsmodel, så afsluttes seancen
med, at alle tager en kort runde i dialogen med
Edward de Bono’s seks tænke hatte (Peter Rod,
undervisningsmateriale 2006). På den måde prøver
alle deltagere samme hat på skift, indtil alle hattene
har været i spil, og ud for hver har alle haft mulighed
for at kunne give udtryk for sin meninger, og dermed
er det bekræftet at, alle har samme holdning til det
besluttede.
Hvis vi nu fortsætter med at reflektere over, hvordan
vi nu breder dialogmodellen ud til andre teams i
Techline og bygger refleksionsmodellen ovenpå, så når vi dertil, at vi gennem en øvelse vil
forsøge at indføre dialogmodellen i et netværk af teams. Øvelsen kunne se sådan ud:
I de afdelinger, hvor der er muligt at dele op i flere grupper af 6 deltagere, kan der af holdes
gruppemøder efter en café-gæste-model:
Der arbejdes med samme spørgsmål i alle teams. På et tidspunkt skifter alle, undtagen én
(referenten), omkring teamet til et andet team. Referenten orienterer om, hvad der er talt om i
det første team. Gæsterne må stille opklarende spørgsmål, men dialogen fortsætter ikke. Efter
10 - 15 minutter går gæsterne tilbage til deres oprindelige gruppe og fortæller de andre hvad de
har erfaret på deres besøg. På denne måde er der her virkelig grobund for, at der kan sættes ting
i spil som vil fremme innovationen.
Det giver deltagerne evner til erfaringer med og indstilling til:
· Refleksion
· Erfaringsudveksling
· Vidensdeling
· Dialog
Konklusion
Hvis Lean- og forandringsledelse er en social talehandling, så vil agenterne forandre den
organisatoriske struktur.
Resultaterne af vores diskussioner i afgangsprojektet, som vi selv har været meget
opmærksomme på at føre i dialogform, giver os belæg for følgende konklusion:
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 26 af 33
Ja, vi mener at vores hypotese er sand, idet dialogen i teamet skaber forandringen og vi
vil arbejde hen imod, at LEAN bliver social talehandling!
For os er nøgleord i Leanak-kulturen:
Mennesket i centrum
- Derfor mener vi, at læring bør foregå i det rum, hvor det har relation til virkeligheden.
- Involver alle i det, finde spild og eliminer det, bliv enige om værdistrømmene.
- Vi er nødt til at skabe og udvikle et fælles sprog, vi skal vide hvad vi snakker om, så
vi kan skabe en fælles forståelsesramme.
- Alle medarbejderne taler det samme sprog og de er motiverede til at komme med
forslag om evt. forbedringer.
- Desuden hersker der en uformel omgangstone blandt medarbejderne i Techline, at de
tør sige deres mening til deres arbejdsleder.
- Både lederne og operatøren har gavn af at lederen er i bevægelse i ”felten”
- I fællesskab besluttes, hvordan det nye layout skal se ud.
- Alle var klar over, at Lean kun kan udvikle sig, hvis medarbejderne bliver involveret
deri.
Coaching
- Projektteamet antager, at den største udfordring i en forandringsproces er, at få alle til
at forstå nødvendigheden deraf og gå efter de fælles mål.
- Spørg hinanden til det, beslut i fællesskab
- Find altid de optimale løsninger sammen
Teambuilding
- Lean-konceptet lægger op til, at de ”rigtige” ændringer opnås via inddragelse af
operatørerne via teambuilding.
- Lean-konceptet er blevet omdrejningspunktet for skabelsen af teams.
Dialog
- Gå i dialog med intern-/ekstern leverandør, prioriter sammen ud fra hvad der er bedst
for kunden.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 27 af 33
- Når flowet er ustabilt, stoppes der op og der holdes et ”stammemøde”, der reflekteres
og i dialog skabes et grundlag for nyorientering
- Vi kommer med løsningsforslag, dem bliver der snakket om og det ender med en
løsning, som afdelingen forsøger at få gennemført.
- Dialogen og refleksionen foregår hvor produktionen er, og ikke i et andet neutralt
rum.
- Medarbejderne reflekterede sammen over analysens resultat og der udviklede sig en
positiv dialog.
- De indgik i dialog med hinanden, hvor hver i sær kom med input til ændringerne.
- I dialogen kan vi finde frem til den bedste måde at finde en samarbejdsmetode, der
gør at Lean kan blive en fast bestanddel af kulturen.
Refleksion
- Når flowet er ustabilt, stoppes der op og der holdes et ”stammemøde”, der reflekteres
og i dialog skabes et grundlag for nyorientering
- Dialogen og refleksionen foregår hvor produktionen er, og ikke i et andet neutralt
rum.
- Medarbejderne reflekterede sammen over analysens resultat og der udviklede sig en
positiv dialog.
Kompetenceudfoldelse
- Beslut i fællesskab ud fra forskellig datafangst, check om det lever op til Lean-
kriterierne og handl derefter.
- Find sammen ud af, hvad der er årsag til dårlig flow, eliminer fejl grundlæggende,
find ud af hvordan flowet burde være og skab det.
- Find altid de optimale løsninger sammen, glæd jer over succeserne, men prøv
alligevel at se, om det kan gøres bedre næste gang.
Meta-læring
- De gennemgik en social læringsproces, hvor de kunne se nødvendigheden af en
rekonstruktion af deres sociale praksis.
- Derfor mener vi, at læring bør foregå i det rum, hvor det har relation til virkeligheden.
- Gennem sproget formidler vi vores erfaringslæring til os selv og andre
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 28 af 33
Supernetværk
- Visionen var kendt af alle, alle var enige om, at vores individuelle hjernekapacitet skal
udnyttes i et stort fællesskab.
- Respekter virksomhedens netværk af partnere og leverandører ved at udfordre dem og
hjælp dem med at forbedre sig.
- Vi vil gennem en øvelse forsøge at indføre dialogmodellen i et netværk af teams.
Og ud fra det vil vi handle!
Vores resume, som skal bekræfte hypotesen i problemformuleringen, på baggrund af de
diskussioner vi har haft undervejs i opgaven, består af:
Konstruktion, agent opbygger selv sine videns- og forståelsesmønstre ud fra egne
erfaringer, idet viden er et produkt af fortolkningsmæssige processer.
Social proces, læring er en social proces, der foregår i et samspil med andre gennem
kommunikation - ”Samtale som støttende stillads”.
Viljehandling, læring præges af den personlige indstilling til de impulser udefra, der
sætter læringen i gang, idet agenten skal have reel mulighed for at gøre organisationens
erklærede mål til sine egne.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 29 af 33
Perspektivering
Når vi nu er kommet frem til, at vi i talehandlingen skaber forandringen i organisationen, så er
det ikke så meget behov for kursus vi skal have, så er det at vi som ledere skal være en slags
coach for vore medarbejdere. Det vil betyde, at vi nu selv skal skabe den oplæring der skal
finde sted, for at vi når læring II. Det er det vi vil arbejde med i fremtiden.
Hvis vi nu var så kloge, som dengang vi startede på vores afgangsprojekt, som vi mener vi er
nu, så vil denne problemstilling være interessant for os at starte med. Hvis vi skulle i gang med
et nyt projekt, så ville det handle om: Hvordan får vi agenterne til at forandre læring i deres
egen praksis, igennem talehandlinger, således at det foregår i læring II, så det er derude
forandringerne sker.
Alle medarbejderne vil være interesseret i, at skabe en oplæring igennem en dialog.
Det vil være ren andragogik.
Co-op education On-the-job
Trainee Simulation
Action Research Scenarier
Kvalitetscirkler
LearningWeb
Niveau 0-I
Niveau IIa
Jishu-Kanris ¤
Benchmarking ¤
¤ Vignetter
Oplæring ¤
Open Space ¤
¤ Fremtidsværksteder
¤ Scenario planlægning
Etisk regnskab ¤
Medicinsk TeknologiVurdering ¤
¤ Det Udviklende Arbejde
¤ Mesterlære
¤ Kollegial supervision
¤ Caseopgaven
Niveau IIb
¤ Emnestudier
¤ Problemorienteret
projektarbejde
Projektarbejde
Niveau III
¤ Open Learning Centre
¤ Instrumentel simulation
¤ Eksperimentel simulation
¤ AMU kurser
Praktik ¤
¤ Erfaringsbaseret
projektarbejde
BSC ¤
¤ BPR
¤ AI
¤ Åbent Værksted
I Peter Rods kategorisering, af læring i arbejdslivet, i learning web, som vi vil kalde
læringsvævet, har vi valgt at lægge vores konklusion af afgangsprojektet ved udkanten af
læring 0I, i rubrikken on-the-job læring, vist med den røde pil. Målet for det nye projekt vil så
være i læring II, vist med den grønne pil, så det illustrerer det gab, det vil gælde at minimere.
Dette er det vi lige nu kan forestille os, når vi ser dybt ind i krystalkuglen.
(Rod 2003, s. 58)
Dialog-lærings
gabet
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 30 af 33
Kritisk vurdering
Projektteamet vil i dette afsluttende afsnit kritisk vurdere pålideligheden af vores projekt. Der
vil således blive sat et foreløbigt punktum i forhold til, om metoder, teorivalg, validitet og
reliabilitet lever op til, at andre skal kunne bedømme grundlaget for konklusionen og de
anvendte metoders egnethed til belysning af den valgte problemstilling og hypotese.
Det skal ikke forveksles med, at vores afgangsprojekt er udtryk for en endegyldig sandhed.
Metoder - Vi har valgt praksisorienteret projektarbejde, fordi vi med vores
problemstilling skulle forske i vores egen praksis. Fordelen har været, at vi med
observationer i egen praksis har været en del deraf. Ulempen er nok den, at vi er lidt
forudindtaget, fordi vi netop er en deltager i projektet.
Teorivalg – Der har været en udvælgelse af teorier, idet vi har prøvet at orientere os,
hvad der fandtes af relevante muligheder, vi har spurgt andre til råds, men i sidste ende
var det vores fælles beslutning, hvilke teorier vi anvendte. Fordelen er, at vi har været
vidt omkring i bøgerne. Ulempen er, at vi evt. valgte ud fra hvad der passede bedst til
vores projekt.
Validitet – Det er første gang projektteamet har gennemført et praksisorienteret
projektarbejde. Det betyder først og fremmest, at vi ikke kan undgå at have lavet fejl i
opgaven. Trods det mener vi, at resultaterne er generaliserbare, for det var et af vore
mål med opgaven. Vi vil mene, at konklusionen kan generaliseres til en generel teori.
Reliabilitet – Da det er første gang, vi har lavet denne form for opgave, så har vi valgt
en arbejdsmodel, som har guidet os igennem det praksisorienteret projektarbejde. Vi
har gjort os umage, fordi vi ofte har været i områder, som vi aldrig før har prøvet.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 31 af 33
Lean by talking
Litteraturliste
Adizes, Ichak 1998: Lederens faldgruber. Børsens Forlag
Alrø, Helle, Kristiansen, M. 2004: Dialog og magt i organisationer. Aalborg
Universitetsforlag
Belbin, R. Meredith 2002: Ledelsesgrupper. Potential Aps.
Bicheno, John 2004: Den nye Lean værktøjskasse. Lean Team Danmark
Bion, Wilfred R. 2002: Erfaringer i grupper. Hans Reitzels Forlag
Bodanis, David, 2001: E=mc2, Haase
Brandi, Søren & Hildebrandt, Steen, 2003: Mangfoldighedsledelse. Børsens Forlag
Bruner, Jerome, 1999: Mening i handling. Klim
Christensen, Allan (red.) 1997: Den lærende organisations begreber og praksis.
Aalborg universitetsforlag
Frankl, Viktor E., 2002: Psykologi og eksistens. Gyldendal
Gardner, Howard 2005: Changing minds. Børsens Forlag
Goleman, Daniel, 2003: Destruktive følelser, en dialog med Dalai Lama. Borgen
Goleman, Daniel, 2002: Følelsesmæssig intelligens i lederskab. Børsens Forlag
Haslebo, Gitte 2004: Relationer i organisationer. Dansk Psykologisk Forlag
Hateley, BJ Gallegher & Schmidt, Warren H., 2003: En påfugl i Pingvinland. Børsen
Hauge, Hans 2004: Kronik: Fra Kant til Fogh. Jyllands Posten
Heltbech, Henning 1998: Ledelse og samarbejde. Gyldendal
Hermansen, Mads 1999: Læringens Horisont. Klim
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 32 af 33
Hildebrandt, Steen 1995: Artikel: Mennesket i centrum.
Om den livsudfoldende organisation. Sociale Penge, nr. 3
Hornstrup, C 2005: Systemisk Ledelse. Den reflekterende praktiker.
Dansk Psykologisk Forlag
Illeris, Knud 2001: Læring. Roskilde Universitets Forlag
Jørgensen, J., Windfeld, S. 2003: Kommunikationspolitikker. Samfundslitteratur
Karlöf, Bengt 1997: Strategi i praksis. Industriens Forlag
Kirkeby, Ole F. 2006: Begivenhedsledelse og handlekraft. Børsens Forlag
Kotter, J.P. 1999: I spidsen for forandringer. Peter Asschenfeldts nye Forlag
Lakoff, George, M. Johnson 2002: Hverdagens metaforer. Hans Reitzels Forlag
Larsen, Bøje, 2002: Mening i galskaben. Jurist- og Økonomforbundets Forlag
Lennéer-Axelson, B. og Thylefors I. 2003: Arbejdsgruppens psykologi.
Hans Reitzels Forlag.
Liker, Jeffrey 2004: The Toyota Way. Simon & Schuster
Luhmann, Niklas 1999: Tillid. Hans Reitzels Forlag.
Manning, Sofia 2004: Coaching. Aschenhoug
Mikkelsen, Gunni F. H. 2000: Styring af Teambuilding. Børsens Forlag
Mikkelsen, H. og J. O. Riis 1996: Grundbog i projektledelse. Forlaget Prodevo
Monberg, Tina, 2002: To vindere-mediation som positiv konfliktløsning.
Børsens Forlag
Morgan, G. 1996: Organisasjonsbilder. Universitetsforlaget
NKR, 2002: Nøglekompetencer. Undervisningsministeriet.
Nørretranders, Tor, 2002: Det generøse menneske. People’s Press
Nørretranders, Tor, 2003: At tro på at tro. Anis
Oestrich, I. H., Johansen, Frank 2005: Kognitiv coaching.. Dansk Psykologisk Forlag
Popper, Karl, 2001: Det åbne samfund og dets fjender. Bind 1 + 2, Spektrum
Ridderstråle, J., Nordström, K.A, 2000: Funky business. Børsens Forlag
Ridderstråle, J., Nordström, K.A.2004: Karaoke kapitalisme. Børsens Forlag
Rod, Peter 2003: Kompetenceudvikling – Læreprocesser i arbejdslivet. Peter Rod
Rod, Peter 2006: Praksisorienteret projektarbejde. Artikelkladde, Peter Rod
Rother, Mike, J. Shook 2003: Lær at se. Dansk Industri Forlag
Ry Nielsen, J.C. og M. Ry. 2002: Anderledes tanker om Leavitt..
Nyt fra Samfundsvidenskaberne.
Diplomuddannelse i Ledelse Eksamensopgave UC-Syd
Modul 6: Afgangsprojekt 15. maj 2006 Modulnr.: EV06-5626
____________________________________________________________________________
Rudi Abrahamsen 10154
Robert Herbers 10164 Side 33 af 33
Schein, Edgar H. 1994: Organisationskultur og ledelse. Forlaget Valmuen
Schultz, Karen 2000: Eksistens i arbejdslivet. Hans Reitzels Forlag
Schultz, Majken 2004: Kultur i organisationer. Handelshøjskolens Forlag
Senge, P. 2003: Den femte disciplin. Klim.
Stelter, Reinhard 2003: Coaching, læring og udvikling. Dansk Psykologisk Forlag
Striim, Ole 2003: Kreativ teknik. 13 metoder, Børsens Forlag
Strøm, B., Harboe, E. Q. 2006: Fornemmelse for forandring. Børsens Forlag
Toft, Birgit S. & Hildebrandt, Steen, 2002: Mentor en hjertesag. Børsens Forlag
Wahlgren, B. mfl. 2002:Refleksion og læring. Samfundslitteratur
West, Michael A. 2004: Teamwork. Dansk psykologisk Forlag
Womack, P., D. T. Jones 1996: Lean Thinking. Simon & Schuster
Womack, P., D. T. Jones & D. Ross 1991: Princippet, der ændrede verden.
Forlaget Centrum
Østergaard, Per, 2003: Personlig udvikling. Børsens Forlag
Bilag: Velkommen til Linak
Linak Lean Produktion
Linaks Værdihåndbog
Ledelsesstil, Ledernes Hovedorganisation Maj 2004
Top Related