Préparé par Aon Hewitt
© Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
25 avril 2012
Présenté à Cirano
Leadership et mobilisation : Retour vers le futur
2Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Au programme
Une recette bien connueLe fossé entre l’idéal et la réalité – données Employeurs de Choix2012Comment soutenir nos gestionnaires – données Organisations de choix pour les leaders 2011Les leaders de l’avenir
3Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Une recette bien connue
4Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Nos constats se fondent sur une vaste base de données
618 073807 6321 062 7841 763 274502 1512 265 4254 753 914Nombre de répondants
6342 1172 1641346097435 658Nombre d'organisations
Amérique latineEuropeAsieÉtats-UnisCanada
Amériquedu NordMonde
* Source : Base de données « Employeurs de choix » 2011 d’Aon Hewitt portant sur la recherche menée auprès de 5 700 organisations (2007-2011)
Depuis 17 ans, Aon Hewitt mesure la mobilisation – selon la perception des employés – à l’aide d’une méthode rigoureuse et cohérente, mise à jour
pour tenir compte de l’évolution du talents et des organisations
5Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Une recette bien connue
Il existe un lien étroit entre les résultats de l'entreprise et l'efficacitémanagériale...
Source : Base de données sondages Aon Hewitt
39 % de l'écart dans les résultats d'affaires est lié à la mobilisation
des employés T = 0,63
69 % de l'écart dans le niveau de mobilisation
est lié à l'efficacitémanagériale T = 0,83*
Efficacitémanagériale
Mobilisation des employés
Meilleurs résultats d'affaires
« L'employés ne quitte pas son employeur…
il quitte plutôt un mauvais patron! »
* * 0,82 pour le Canada en 20110,82 pour le Canada en 2011
6Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Une recette à 2 sauces…
Haute direction
Gestionnaire
Leadership de l’unité
Reconnaissance
Opportunités
Salaire
Tâches reliées aux travail
Mobilisation
1. Une vision inspirante
2. Les bons gestes au quotidien
7Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
…Et qui donne de bonnes recettes!
RTA moyen sur 5 ans : 20 %
RTA moyen sur 5 ans : 5,6 %
RTA moyen sur 5 ans : -9,6 %
8Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Le fossé entre l’idéalet la réalité
9Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Comment on a mesuré le fossé
Selon les résultats de l’étude 2012 des Employeurs de choix àlaquelle ont participé 267 organisations rassemblant des données de 118 000 employés et 2 500 dirigeants
Alignement3
Objectifs visés par l’étude
Soutien au gestionnaire
1
2
Efficacitémanagériale
Alignement entre la perception des employés, des gestionnaires et des dirigeants à l'égard de l'efficacitémanagériale et du soutien au gestionnaire
Comprendre les liens entre l’efficacité du gestionnaire, la mobilisation et les autres facteurs liés àl’environnement de travail
Évaluer le niveau perçu du soutien que reçoivent les gestionnaires en vue de les aider à être aussi efficaces que possible
10Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
L'efficacité managériale et le soutien au gestionnaireMesure du soutien au gestionnaire
– Les organisations sont classées selon le niveau de soutien au gestionnaire (élevé, modéré, faible) selon la perception qu’ont les gestionnaires par rapport aux 6 énoncés suivants :
prend des mesures en vue de soutenir ma santé et mon bien-être lorsque cela est approprié.
fait preuve d’intégrité et d’éthique en tout temps.
m’inspire à faire de mon mieux au travail tous les jours.
prend le temps de me dire que mes efforts sont appréciés.
comprend assez bien ce que je fais pour être en mesure d’évaluer mon rendement.
effectue un excellent travail quand vient le temps de traiter les questions et les préoccupations des employés.
veille à ce que nous prenions le temps de souligner nos réussites.
règle de façon efficace les problèmes de rendement dans notre équipe.
travaille de concert avec moi pour trouver des moyens afin que je me développe et m’épanouisse dans mon travail.
me fournit régulièrement une rétroaction (feedback), qui m’aide àaméliorer mon rendement.
établit clairement les buts à atteindre et les attentes à mon égard.
me fournit le soutien dont j’ai besoin pour réussir.
Mon gestionnaire (la personne de qui je relève) :
Mesure de l’efficacitémanagériale
– Les organisations sont classées selon le niveau d’efficacité managériale (élevé, modéré ou faible) selon la perception qu’ont les employés par rapport aux 12 énoncés suivants :
Employés avec responsabilités de gestion de personnel :
J’obtiens le soutien dont j’ai besoin pour aider les membres de mon équipe à améliorer leur rendement (p. ex., formation, développement, coaching, outils, ressources).
J’obtiens une rétroaction efficace de mon gestionnaire sur la manière dont mon style de gestion influence mon équipe.
J’ai la formation / le développement / le coaching nécessaire pour offrir des conseils de carrière utiles aux membres de mon équipe.
J’ai les outils et les ressources dont j’ai besoin pour offrir des conseils de carrière utiles aux membres de mon équipe.
Chaque jour, j’ai suffisamment de temps pour former et développer mon équipe.
J’obtiens le soutien dont j’ai besoin pour gérer efficacement les autres (p. ex. formation, développement, coaching, outils, temps, ressources).
11Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Mobilisation élevée(65 % et plus)*
Mobilisation modérée(de 45 % à 64 %)*
Mobilisation faible(inférieure à 45 %)*
Niveau d’efficacité élevé = en moyenne, % répondant « D’accord » et « Fortement d’accord »
Niveau d’efficacité modéré = en moyenne, % répondant « Un peu d’accord » et « Un peu en désaccord »
Niveau d’efficacité faible = en moyenne, % répondant « En désaccord » et « Fortement en désaccord »
4 %
23 %
73 %
8 %
61 %
31 %
13 %
42 %
45 %
1er constat : Gestionnaire efficace = Mobilisation élevée
* Source : Base de données « Employeurs de choix » 2012 d’Aon Hewitt
12Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
2e constat : Rétroaction régulière et cohérente = Gestionnaire efficace
Les employés désirent recevoir, de façon régulière, une rétroaction cohérente et des conseils de la part de leurs gestionnaires sur les 4 points suivants :
1. Répondent-ils aux attentes2. Pourquoi leur contribution est appréciée3. Que peuvent-ils faire pour développer leurs compétences4. Comment peuvent-ils faire progresser leur carrière
13Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Mobilisation élevée(65 % et plus)*
Mobilisation modérée(de 45 % à 64 %)*
Mobilisation faible(moins de 45 %)*
Niveau de soutien élevé = en moyenne, % répondant « D’accord » et « Fortement d’accord »
Niveau de soutien modéré = en moyenne, % répondant « Un peu d’accord » et « Un peu en désaccord »
Niveau de soutien faible = en moyenne, % répondant « En désaccord » et « Fortement en désaccord »
12 %
36 %
52 %
6 %
44 %49 %
3 %
68 %
29 %
3e constat : Soutien au gestionnaire = Mobilisation élevée
* Source : Base de données « Employeurs de choix » 2012 d’Aon Hewitt
Les gestionnaires se sentent mobilisés s'ils se sentent soutenus (corrélation de 0,74)
14Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Efficacité des leaders au Canada : Niveau de soutien – 2 faibles liens
•Source: Base de donnée d'Aon Hewitt sur les Employeurs de choix (2012)
% Strongly Agree / Agree
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %% Fortement d'accord / D'accord
J’obtiens le soutien dont j’ai besoin pour aider les
membres de mon équipe àaméliorer leur rendement
(p. ex., formation, perfectionnement,
encadrement, outils, ressources)
J’obtiens une rétroaction efficace de mon gestionnaire sur la manière dont mon
style de gestion influence mon équipe
J’ai la formation / le perfectionnement / le coaching nécessaire
pour offrir des conseilsde carrière utiles aux
membres de mon équipe
J’ai les outils et les ressources dont j’ai
besoin pour offrir des conseils de carrière utiles aux membres
de mon équipe
Chaque jour, j’ai suffisamment de
temps pour encadrer et perfectionner mon
équipe
J'obtiens le soutien dont j'ai besoin pour gérer les
autres efficacement (p. ex., formation, perfectionnement,
coaching, outils, temps, ressources)
Mobilisation élevée (65 % et plus)* Mobilisation modérée (de 45 % à 64 %)* Mobilisation faible (Inférieure à 45 %)*
15Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Dirigeants
Certains dirigeants ont-ils un « angle mort ? »
Niveau d’efficacité élevé = en moyenne, % répondant « D’accord » et « Fortement d’accord »
Niveau d’efficacité modéré = en moyenne, % répondant « Un peu d’accord » et « Un peu en désaccord »
Niveau d’efficacité faible = en moyenne, % répondant « En désaccord » et « Fortement en désaccord »
70 %
55 %
45 %
30 %
36 %
42 %
9 %
13 %
73 %
67 %
61 %
26 %
27 %
31 % 8 %
6 %
1 %87 %
78 %
73 %
13 %
19 %
23 %
3 %
4 %
Mobilisation élevée(65 % et plus)*
Mobilisation modérée(de 45 % à 64 %)*
Mobilisation faible(moins de 45 %)*
Employés
GestionnairesGestionnaires
4e constat : Écart de perception élevé = Mobilisation faible
* Source : Base de données « Employeurs de choix » 2012 d’Aon Hewitt
Efficacité Managériale
16Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Dirigeants
Gestionnaires
Mobilisation élevée(65 % et plus)*
Mobilisation modérée(de 45 % à 64 %)*
Mobilisation faible(moins de 45 %)*
76 %
68 %
23 %
29 % 3 %
1 % 57 %
49 %
39 %
44 % 6 %
4 % 52 %
36 %
46 %
52 %
2 %
12 %
Niveau de soutien élevé = en moyenne, % répondant « D’accord » et « Fortement d’accord »
Niveau de soutien modéré = en moyenne, % répondant « Un peu d’accord » et « Un peu en désaccord »
Niveau de soutien faible = en moyenne, % répondant « En désaccord » et « Fortement en désaccord »
* Source : Base de données « Employeurs de choix » 2012 d’Aon Hewitt
4e constat : Écart de perception élevé (employés –gestionnaires – dirigeants) = Mobilisation faible
Soutien au Gestionnaire
17Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Les employés ont l’occasion d’évaluer leur gestionnaire (évaluation de bas en haut)
50 %
53 %
73 %
Les employés ont l’occasion d’évaluer leurs pairs
33 %
67 %
59 %
Mobilisation élevée (65 % et plus)* Mobilisation faible (inférieure à 45 %)*Mobilisation modérée (de 45 % à 65 %)*
* Source : Base de données « Employeurs de choix » 2012 d’Aon Hewitt
5e constat : Feed-back sur le gestionnaire = Mobilisation élevée
18Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Comment soutenirnos gestionnaires
19Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Comment s'y prennent les organisations de choix pour soutenir leurs gestionnaires?
L’étude sur les Organisations de choix pour les leaders (OCPL) est l’étude longitudinale la plus exhaustive qui soit sur la gestion du talent et les pratiques de leadership au monde
Il s'agit de la 6e édition de l'étude OCPL menée par Aon Hewitt, en partenariat avec le magazine Fortune et The RBL Group
Participation à l'étude de 2011 : 478 organisations de 25 pays ont répondu aux 88 questions du sondage
182 organisations participantes ont été choisies comme finalistes
– Entrevues en profondeur et structurées des gestionnaires principaux et des dirigeants principaux des RH des organisations finalistes
Finalistes évaluées par un panel de juges fort apprécié, formé d'auteurs, d'académiciens et de journalistes…qui ont pris en considération le sondage et les données d'entrevue, la réputation de l’entreprise, la culture et les valeurs de leadership ainsi que les résultats d'affaires des cinq dernières années
20Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Lauréats 2011
TELUS CorporationReconnaissance spéciale (ex aequo)The Boeing Company
14. Intel Corporation15. Capital One Financial Corporation16. Sonoco Products Company17. VF Corporation18. Raytheon Company19. Fluor Corporation20. UnitedHealth Group21. Honeywell International22. AT&T23. Accenture24. American Express25. Kiewit Corporation
1. IBM2. General Mills, Inc.3. The Procter & Gamble Company4. Colgate-Palmolive Company5. McDonald’s Corporation6. Whirlpool Corporation7. PepsiCo, Inc.8. General Electric Company9. Deere & Company10.Target Corporation11.3M Company12.Eli Lilly and Company13.McKinsey & Company
Amérique du nord
21Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Éléments distinctifs des OCPL : Quatre disciplines en cause
Les leadersmontrent la voie à suivre
Accent continu sur les talents
Pratiques concrètes et alignées
Quand le leadership devient un mode de vie
− Ils donnent l’exemple − La stratégie de leadership fait partie intégrante de la stratégie organisationnelle
− Leurs priorités sont omniprésentes à tous les niveaux
− Culture, prise de décision et stratégie officielles, axées sur la croissance
22Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Les leaders montrent la voie à suivre – Engagement
L'engagement commence au niveau de la haute direction…C'est une mentalité et non un programmeLes gestionnaires ont des comportements qui reflètent les valeursIl ont une image de marque robuste en matière de leadershipIls inspirent confiance aux employés et aux clientsIls gèrent activement le « système de leadership »
1
23Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Les C.A. et les cadres supérieurs des OCPL prennent activement part aux pratiques de leadership
Évaluation des talents et planification de la relève
Programmes de l'organisationGestion / Participation Coaching / Mentorat
OCPL Autres organisations
Les gestionnaires sont mobilisés et leur motivation repose sur des valeurs. Ils démontrent de bons comportements, de bonnes compétences, de la bonne façon
100 %100 %
68 %
100 %100 %
52 %
100 %100 %100 %
88 %
75 %
24 %
80 %
68 %
14 %
83 %81 %
90 %
0%
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
C.A. PDG Hautedirection
C.A. PDG C.A. PDGHautedirection
Hautedirection
Source : Étude d'Aon Hewitt de 2011 sur les Organisations de choix pour les leaders, données de l'Amérique du Nord
24Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Accent continu sur les talents
2Ils prêchent par l’exemple… adorent leurs rôles… et s'empressent à faire participer les autresIls ont un but bien précisLe leadership est un avantage compétitifLe talent est un actif organisationnelIls focalisent sur les talents critiques tout au long de la carrière
25Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Le recrutement des leaders
48 %28 %Compétiteurs
Références personnelles 68 % 69 %
Équipe interne de recrutement de cadres 56 % 31 %
Firmes externes de recrutement 52 % 65 %
Universités 44 % 21 %
Autres organisations (excluant les compétiteurs) 36 % 46 %
Réseaux sociaux (ex, LinkedIn) 4 % 13 %
Le recrutement des futurs leaders Les lauréats Les autres
Proportion d’organisations qui réussissent à recruter les leaders dont ils ont besoin pour leur croissance 100 % 66 %
3 meilleures sources de talent à haut potentiel et de talents-clés
26Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Les OCPL encadrent soigneusement les leaders nouvellement embauchés et ceux qui ont été promus récemment
Coaching/Mentorat
Plan de transition (ex., rencontres pour discuter de la charge de travail et de la culture de l’équipe)
Attentes claires (comportements, politiques et procédures, résultats attendus)
65 %96 %Nouvelles recrues
Promus récemment 96 % 83 %
Nouvelles recrues 100 % 80 %
Promus récemment 92 % 64 %
Nouvelles recrues 84 % 53 %
Promus récemment 92 % 64 %
85 %100 %Nouvelles embauches
Processus formel d’intégration Les lauréats Les autres
Leaders promus récemment 100 % 60 %
Composantes des processus :
27Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
3Les programmes de leadership sont expressément liés à la stratégie organisationnelleLes pratiques sont liées entre elles, s'appuient les unes sur les autres et visent à atteindre les objectifs organisationnellesLes employés à haut potentiel sont identifiés à partir de données objectives et subjectivesPersonnalisation des plans de perfectionnement Regard constamment tourné vers l'avenir pour déterminer les besoinsResponsabilisation des employés de façon cohérenteLes OCPL mesurent les forces et la diversité de leurs bassin de talentsPerfectionnement accéléré offert aux employés à l’aide de processus cohérents, expérientiels, relationnels et traditionnels
Pratiques concrètes et alignées
28Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Évaluations robustes des talents, incluant discussions franches sur la gestion des talents, animées et mesurées de façon uniforme
Recours à des mesures pour évaluer leurs capacités de créer une main-d'œuvre durable, axée sur l'avenir
Pratiques des OCPLProcessus d'évaluation robuste des talents, favorisant la responsabilisation de l'employé et du gestionnairePlanification de la relève visant des postes et des bassins de talents précisÉvaluation rigoureuse des talents (évaluation 360o et évaluations des pairs)
Planification de la relève :Organisations de choix pour les leaders
Source : Étude d'Aon Hewitt de 2011 sur les Organisations de choix pour les leaders, données de l'Amérique du Nord
Capacité de réserver du personnel auxinitiatives de croissance
Fidélisation des employés à haut potentiel
Taux de placement des divers candidatsFidélisation des gestionnaires
Effectif de réserveDiversité reflétée dans le bassin
Bassin de relève avec candidats variésSolidité du bassin de talents
Pratiques des OCPL
29Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Les responsabilités du gestionnaire
Mobilisation faible (moins de 45 %)*
Mobilisation modérée (de 45 % à 64 %)*
Mobilisation élevée (65 % et plus)*
Mobilisation faible (moins de 45 %)*
Mobilisation modérée (de 45 % à 64 %)*
Mobilisation élevée (65 % et plus)*
Pas du tout Dans une très faible mesure
Dans une faible mesure
Dans une large mesure
Dans une trèslarge mesure
10 %
17 %
19 %
20 %
33 %
43 %
50 %
50 %
25 %
20 %
5 %9 %
8 %
17 %
15 %
20 %
33 %
49 %
48 %
50 %
25 %
25 %
4 %8 %
Les gestionnaires sont tenus responsables de leur efficacité en tant que gestionnaire(p. ex., par le biais de la rémunération / bonification)
Les gestionnaires sont reconnus pour leur efficacité en tant que gestionnaires(p. ex., par le biais de la rémunération / bonification
* Source : Base de données « Employeurs de choix » 2012 d’Aon Hewitt
30Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Quand le leadership devient un mode de vie
Les OCPL sont guidées par des cultures distinctives Elles favorisent la formation des leaders sur les nouvelles réalités, fondées sur la conscience de soiL'aspect personnel du leadership est essentiel pour donner le ton à la culture organisationnelle interneL'une des principales forces du leadership est de pouvoir orienter toute l'organisation dans une même direction en ayant des attentes claires de ce qui est acceptable et souhaitéLes OCPL déploient des efforts intentionnels pour créer leur image de marque en matière de leadership
4
31Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Les leaders de l’avenir
32Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Principaux thèmes dévoilés en 2011
Le coté émotif du leadership est puissantIl n'y a pas de solution unique pour tous : il faut adapter le perfectionnement offert aux divers groupes et prévoir un investissement différentiel à cet effetLa diversité est essentielle : la composition de l'équipe de cadres supérieurs et le bassin de talents doivent refléter cette diversitéL'agilité culturelle est primordiale pour assurer la réussite dans les marchés émergeants : les gestionnaires doivent réfléchir en ayant un point de vue mondial, mais agir au niveau local
33Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Les lauréats Les autres
Les OCPL exigent de bonnes compétences relationnelles
100% 100% 100% 100% 100% 100%
88% 89%
74% 73% 71% 69%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gérer le changement Responsabiliser Créer un environnementpositif
Aider ses employés à sedévelopper
Trouver et développer lafutur génération de
talents-clés
Favoriser le réseautageet le relationnel
Source: Étude 2011 Aon Hewitt Les organisations de choix pour les leaders
34Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Offrir un perfectionnement accéléré à l’aide de processus cohérents, expérientiels, relationnels et traditionnels
Source : Étude d'Aon Hewitt de 2011 sur les Organisations de choix pour les leaders, données de l'Amérique du Nord
Première occasion d'occuper un poste clé
Formation offertes par d'autres leaders
Formation personnalisée sur le leadership
Projets spéciaux directement associés à la stratégie de responsabilisation sociale de l'entreprise
Exercices de mécénat d'entreprise
Siéger aux conseils d'organismes à but non lucratif
Accès aux réunions des membres de la haute direction
Formation par observation des cadres supérieurs
Mentorat – fournisseur externe
Possibilités structurées de se constituer un réseau de pairs
Plus grande exposition et visibilité auprès du PDG/de la haute direction
Plus grande exposition et visibilité auprès du conseil d'administration
Formation – fournisseur interne
Formation – fournisseur externe
Projets spéciaux/équipes de formation pratique
Affectations globales
Affectations rotatives
Affectations de perfectionnement
Employés àhaut potentiel
Gestionnaires de première ligne
Cadres intermédiaires
Haute directionPratique
35Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Les OCPL favorisent proactivement la diversité et l’agilitéculturelle
76%84%
92%
80%
100%
52%59%
66%
42%
65%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
La stratégie dedéveloppement du
leadership privilégiel'accroissement de la
diversité
Leaders venant de pays àl'extérieur du siège social
Femmes Leaders ayant uneexpérience ou uneperspective non-
traditionnelle
Jeunes
Organisations qui accroissent activement la représentation de groupes-cibles
Source: Étude 2011 Aon Hewitt Les organisations de choix pour les leadersLes lauréats Les autres
36Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Niveaux actuels de mobilisation par région
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Global AsiePacifique
Europe Amériquelatine
Amérique dunord
Canada
Écart Norme
37Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Pourquoi ces différences?
Certaines régions ont un historique de pratiques « évoluées »
Réticence à donner son opinion – surtout par un sondage
Le rôle que joue le travail
Attentes des employés concernant la relation avec l’employeur
Facteurs économiques
Marché du travail
38Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Les leaders de l’avenir – les 2 sauces ‘revisitées’
Une vision inspirante véhiculée par des leaders faisant preuve de:Intelligence émotionnelleVisibilitéAgilité culturelleEngagement
Les bons gestes au quotidien: Rétroaction régulière et conseils utilesRépondent-ils aux attentesPourquoi leur contribution est appréciéeQue peuvent-ils faire pour développer leurs compétencesComment peuvent-ils faire progresser leur carrière
39Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Efficacité managériale et soutien au gestionnaire
Comparaison de votre organisation par rapport àd'autres entreprises ayant le même niveau de mobilisation que vousComprend également l'analyse des résultats de votre organisation sur l’efficacité managériale et le soutien au gestionnaire par un conseiller d'Aon Hewitt. Peut comprendre ce qui suit : − Analyse des aspects de l’efficacité
managériale qui favorisent la mobilisation des employés
− Comment les résultats et analyses peuvent aider votre organisation à devenir un employeur de choix
− Analyse qualitative des commentaires textuels des employés qui appuient les résultats ci-dessus
Comment vous comparez-vous par rapport aux autres?Analyses comparatives des Organisations de choix pour
les leaders 2011Comparaison par rapport aux organisations de choix mondiales et régionales, par secteur, ou selon toute autre combinaisonRapport couvrant plus de 57 000 points de données tirés du sondage, comparant votre organisation à un groupe d'entreprises choisies et à l'ensemble des organisations participantes; incluant les écarts types, les opportunités et les observations générales sur les pratiques de leadership des organisations de choixObservations approfondies sur les éléments suivants (numéro de l'item dans le sondage) :
– Stratégie de leadership (160)– Gestion de la relève (93)– Perfectionnement des leaders (212)– Employés à haut potentiel/talents essentiels
(207)
Organisations de Choixpour les Leaders
40Aon Hewitt | © Aon Conseil inc./Hewitt Associates Corp. (Aon Hewitt), 2012. Tous droits réservés.
Pour en savoir plus
Andrée MercierTél. : 514 [email protected]
Marie PinsonneaultTél. : 514 [email protected]
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